Der Outsourcing-Prozess unter Berücksichtigung von Chancen und Risiken anhand des Beispiels der Mustermann AG


Diplomarbeit, 2017

50 Seiten, Note: 2,0


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1 Einleitung

2 Outsourcing im Allgemeinen
2.1 Dimensionen des Outsourcings
2.1.1 Internes und externes Outsourcing
2.1.2 Nearshoring und Offshoring
2.1.3 Partielles, Totales und Business Process Outsourcing
2.1.4 Multi-Sourcing und Single-Sourcing
2.1.5 Insourcing und Backsourcing
2.2 Ziele des Outsourcings

3 Outsourcing-Chancen und Outsourcing-Risiken
3.1 Chancen des Outsourcings
3.1.1 Kostenreduktion
3.1.2 Konzentration auf das Kerngeschäft
3.1.3 Leistungsoptimierung
3.2 Risiken des Outsourcings
3.2.1 Abhängigkeitseffekte
3.2.2 Leistungs- und Qualitätsdefizite
3.2.3 Kostensteigerungen
3.2.4 Weiche Faktoren

4 Der Outsourcing-Prozess
4.1 Phasen des Outsourcing-Projekts
4.2 Empfehlungen für einen erfolgreichen Outsourcing-Prozess

5 Erfolgsfaktoren von Outsourcing

6 Outsourcing bei der Mustermann AG
6.1 Ausgangslage der Mustermann AG
6.2 Outsourcing-Chancen und -Risiken bei der Mustermann AG
6.3 Outsourcing-Prozess bei der Mustermann AG

7 Fazit und Ausblick

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Die Dimensionen des Outsourcings

Abbildung 2: Mögliche Leistungsziele von Outsourcing

Abbildung 3: Phasen des Outsourcing-Projekts

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Gesamtkostenaufstellung Mustermann AG

Tabelle 2: Gesamtkostenaufstellung Dienstleister

1 Einleitung

Seit einigen Jahren ist Outsourcing ein selbstverständliches Element der ManagementStrategie vieler Unternehmen geworden. Besonders in Europa nimmt die Zahl der Outsourcing-Projekte deutlich zu.1 Die Berühmtheit des Outsourcings ist sowohl in den multinationalen wie auch in mittelständischen Unternehmen ungebrochen.2

Der Begriff Outsourcing ist in den 1990ern ein beliebtes Schlagwort geworden. Outsour- cing bedeutet so viel wie Auslagerung und bezeichnet die Abgabe von Unternehmens- strukturen und -aufgaben an Dritte. Es ist ein künstliches Wort aus den englischen Be- standsteilen outside, resource und using. Bei Übersetzung der einzelnen Begriffsbestand- teile wird das Bestreben erkennbar, verstärkt Zukauf zu betreiben und weniger selbst zu machen.3

Entsprechend ist Outsourcing also grundsätzlich eine make-or-buy-Entscheidung zwischen Eigenfertigung und Fremdbezug. Vor allem Arbeitsprozesse, welche am Unternehmensstandort ineffizient ausführbar oder auch zu teuer sind, können von spezialisierten Drittunternehmen übernommen werden. Mit diesen Maßnahmen können sich Unternehmen flexibler und wirtschaftlicher aufstellen, aber nicht nur finanzielle Aspekte spielen dabei eine Rolle, auch aus Gründen der Sicherheit oder wegen mangelndem Know-how werden Aufgaben an kompetente Dritte übergeben.4

Die Frage, ob Outsourcing eine sinnvolle Alternative ist, kann je nach Art und Größe des auslagernden Unternehmens unterschiedlich ausfallen und ist auch davon abhängig, welche Bereiche outgesourct werden sollen.5 Den vielseitigen und bedeutenden Chancen stehen angesichts des strategischen Charakters von Auslagerungs-Prozessen aber auch ernstzunehmende Risiken gegenüber.6

Die vorliegende Abschlussarbeit beschäftigt sich mit dem Outsourcing-Prozess unter Be- rücksichtigung von Chancen und Risiken und ist in einen theoretischen und einen prakti- schen Teil unterteilt. In dem theoretischen Teil wird zuerst auf Outsourcing im Allgemei- nen eingegangen, also auf die verschiedenen Dimensionen und die Ziele des Outsour- cings.

Das dritte Kapitel der Abschlussarbeit benennt und beschreibt die verschiedenen Chancen und Risiken des Outsourcings, bevor im vierten Kapitel der Outsourcing-Prozess, samt einzelnen Phasen innerhalb des Prozesses und Empfehlungen für einen erfolgreichen Out- sourcing-Prozess, dargestellt wird. Im fünften Kapitel werden Erfolgsfaktoren von Out- sourcing dargelegt.

Aufbauend auf diesen Darstellungen folgt im sechsten Kapitel, dem praktischen Teil der Arbeit, die Beschreibung des Outsourcings bei der Mustermann AG.7 Hierfür wird zunächst ein Überblick über die Mustermann AG, also die Ausgangslage dargestellt, bevor auf die Chancen und Risiken eingegangen wird. Den Abschluss dieses Kapitels bildet die Beschreibung des Outsourcing-Prozesses bei der Mustermann AG.

Das abschließende Fazit soll als Zusammenfassung der wichtigsten Erkenntnisse sowie für einen Ausblick dienen.

2 Outsourcing im Allgemeinen

Outsourcing, oder auch Auslagerung genannt, beschreibt eine Verkürzung der Wert- schöpfungskette im eigenen Unternehmen durch den Einkauf der Leistungen von Dritten. Auch die Auslagerung der Leistungserstellung in ein eigenes Tochterunternehmen, Co- Sourcing genannt, ist möglich. Ziel der Auslagerung ist es, die Leistung kostengünstiger und/oder qualitativ besser zu erbringen. Beim Outsourcing im klassischen Sinne werden demnach externe Ressourcen entgeltlich in Anspruch genommen, wobei die Zielsetzung darin besteht, den Unternehmenserfolg nachhaltig zu verbessern. Bei der Outsourcing- Entscheidung müssen neben den hier im Vordergrund stehenden betriebswirtschaftlichen Gesichtspunkten auch bankenaufsichtsrechtliche, strategische, steuerliche, arbeitsrechtli- che und gegebenenfalls sonstige Überlegungen berücksichtigt werden.8

Im ersten Abschnitt dieses Kapitels werden die Dimensionen des Outsourcings beschrieben um einen ersten Einblick in das Thema Outsourcing zu bekommen. Anschließend werden die Ziele des Outsourcings näher erläutert.

2.1 Dimensionen des Outsourcings

Fast genauso groß wie das Interesse an dem Thema Outsourcing ist die Vielfalt an Defi- nitionen und verwandten Konzepten. Die unterschiedlichen Begriffe ergeben sich aus den Entscheidungen, welche im Zusammenhang mit dem Outsourcing getroffen werden müs- sen.9 In der Abbildung 1 sind die wichtigsten Einflussfaktoren dargestellt, wobei zu be- achten ist, dass alle dargestellten Einflussfaktoren wechselseitige Abhängigkeiten auf- weisen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Die Dimensionen des Outsourcings10

2.1.1 Internes und externes Outsourcing

In einer umfassenden Herangehensweise können unter dem Begriff Outsourcing die Varianten Ausgliederung (internes Outsourcing) und Auslagerung (externes Outsourcing) unterschieden werden. Vertreter einer konventionellen Sichtweise sehen Outsourcing ausschließlich als eine Auslagerung. Ein weiter gefasstes Verständnis schließt darüber hinaus auch die Möglichkeit der Ausgliederung in den Begriff des Outsourcings ein.11 Unter internem Outsourcing wird die Übertragung von Funktionen und Vermögen auf eine oder mehrere Gesellschaften verstanden. Wird die Funktion, jedoch kein Vermögen übertragen, so handelt es sich um externes Outsourcing.12

Im Zuge des internen Outsourcings werden die Leistungen durch eine kapitalmäßig ver- bundene Unternehmung erbracht. Internes Outsourcing zielt vornehmlich darauf, durch ein dezentrales Management die Flexibilität des Unternehmens zu erhöhen und eine effi- ziente Leistungserstellung mit einer hohen Kosten- und Leistungstransparenz zu realisie- ren, allerdings ohne auf die Möglichkeit einer unmittelbaren Einflussnahme auf die Funk- tionswahrnehmung zu verzichten. Beim internen Outsourcing von Funktionen verselbst- ständigt sich eine organisatorische Einheit und bietet ihre Leistungen eigenständig am Markt an.13 Für die Verselbstständigung wird meistens eine neue Firma gegründet, bei welcher der Outsourcing-Geber in der Regel mehr als 50% der Anteile besitzt. Eine Aus- gliederung hat zum Ziel unternehmerisches beziehungsweise kostenbewusstes Denken und Handeln zu fördern. Im Verlauf der Jahre, sobald sich die Prozesse eingespielt haben, führt eine Ausgliederung oft zu einer Auslagerung z. B. mittels Verkauf oder Manage- ment-Buyout.14

Das externe Outsourcing setzt, im Gegensatz zu dem internen Outsourcing, einen Leistungsaustausch mit einem Unternehmen außerhalb des Konzerns, also eine Koordination über den Markt hinaus, voraus.15 Kennzeichnend für das externe Outsourcing ist, dass das outsourcende Unternehmen ihre eigene Abteilung, nach Vergabe der Funktionen an den Outsourcing-Partner, zum Teil oder auch komplett auflöst. Wichtig ist, dass nach Auslagerung die Möglichkeit der direkten Einflussnahme nur noch über den Rahmenvertrag beziehungsweise die Leistungsvereinbarungen möglich ist.16

2.1.2 Nearshoring und Offshoring

Für den Standort einer Leistungserbringung gibt es verschiedene Möglichkeiten, welche von der Erbringung im Hause (on site), bis hin zu Offshore reichen. Unter Offshore wird in Europa mehrheitlich Indien und China verstanden. Nearshore wiederum wird aus eu- ropäischer Sicht mit Ländern wie Bulgarien, Polen, Rumänien, etc. in Verbindung ge- bracht.17

Nearshoring beschreibt demnach das Auslagern an Standorte in der Nähe des auslagernden Unternehmens.18 Es sucht die Vorteile des beinahe lokalen Anbieters mit der preislichen Attraktivität des Offshore-Dienstleisters.19

Offshoring wird oft mit Outsourcing in ein Niedriglohnland in Verbindung gebracht.20 Jedoch muss es sich beim Offshoring nicht zwingend um Outsourcing handeln, auch die Etablierung eigener Niederlassungen in Länder mit Niedriglohn wird als Offshoring bezeichnet. Das Auslagern von Leistungen an Unternehmen mit Sitz in Offshore-Regionen wird entsprechend auch als Offshore-Outsourcing bezeichnet.21

2.1.3 Partielles, Totales und Business Process Outsourcing

Partielles oder auch selektives Outsourcing bezieht sich auf den Grad des externen Leis- tungsbezugs und steht im Gegensatz zum totalen Outsourcing. Bei einem Anteil von 20% - 80% Fremdbezug wird vorgeschlagen von partiellem Outsourcing zu sprechen.22 Dementsprechend beabsichtigt partielles Outsourcing einzelne, spezielle Teile eines Bereichs, also keine kompletten Prozesse, auszulagern.23

Beim totalen Outsourcing spricht man von der Ausgliederung von Funktionen beziehungsweise Dienstleistungen. Unternehmen externalisieren bereits seit längerem Funktionen wie z. B. den Sicherheitsdienst, Druckerei und Reinigungsdienste. Verschiedene Faktoren sprechen für eine Auslagerung eben genannter Dienstleistungen. Einerseits lassen sie sich leicht definieren und abgrenzen und sind somit gut messbar. Andererseits sind die Aufgaben im seltensten Fall mit anderen Unternehmensbereichen verknüpft, was das Risiko einer Auslagerung minimiert.24

Selten lassen sich Funktionen so einfach isolieren wie z. B. die oben erwähnte Druckerei. Der Wandel zur Denkweise in Prozessen erschwert zunehmend eine Isolation und Aus- lagerung einzelner Funktionen. Die Informationstechnologie z. B. ist aus den meisten Unternehmensbereichen nicht mehr wegzudenken und wird kaum vollständig aus einem Prozess herausgelöst werden können. Basierend auf dieser Entwicklung ist das Business Process Outsourcing entstanden, bei welchem ganze Prozesse oder Unternehmensberei- che ausgelagert werden. Schlussendlich bezieht das auslagernde Unternehmen das Pro- zessergebnis, die Art und Weise wie die einzelnen Aktivitäten koordiniert und erstellt werden, ist Angelegenheit des Outsourcing-Anbieters.25 Ein wichtiger Punkt beim Busi- ness Process Outsourcing ist, dass nicht nur die Aufgaben, sondern auch die Kontrolle dieser ausgelagert wird.26

2.1.4 Multi-Sourcing und Single-Sourcing

Multi-Sourcing folgt dem Grundsatz der Spezialisierung, indem verschiedene Leistungen an den jeweils besten Outsourcing-Anbieter ausgelagert werden. Hier spricht man auch vom Best-of-Breed-Ansatz. Durch die Vergabe an den jeweiligen Spezialisten soll das optimale Ergebnis erzielt werden. Dieses setzt jedoch ein gutes Schnittstellenmanagement voraus, welches eine zentrale Rolle beim Multi-Sourcing spielt.27

Single-Sourcing bezeichnet das Auslagern an einen einzigen Anbieter. Hierbei kann es sich hinsichtlich des Leistungsumfangs um partielles, totales oder gar Business Process Outsourcing handeln.28

2.1.5 Insourcing und Backsourcing

Insourcing wird als Gegenstück zum Outsourcing verstanden. Hier werden alle Leistungen im eigenen Unternehmen (inhouse) erbracht. Oft wird der Begriff Insourcing im Zusammenhang mit Konzern- oder Holdinggesellschaften verwendet. Die Idee dahinter ist, dass z. B. dezentrale Organisationseinheiten beziehungsweise Tochterunternehmen mit eigener IT, ihre IT-Leistungen zentral beim Mutterhaus beziehen.29

Im Gegensatz zum Insourcing handelt es sich beim Backsourcing um die Wiederauf- nahme einer Leistung. Wird eine Leistung backgesourct, so spricht man von einer Leis- tung, welche schon einmal ausgelagert und bisher außerhalb des Unternehmens von ei- nem Dritten erbracht wurde, nun aber wieder in das Unternehmen integriert wird.30

2.2 Ziele des Outsourcings

Outsourcing kann aus verschiedenen Blickwinkeln betrachtet werden. Oft werden Out- sourcing-Vorhaben kurzfristig initialisiert, wobei Kostendruck die dominante Rolle spielt. Nahezu jedes Mittel ist recht, um die Kosten rasch, umfassend und langfristig zu senken. Strategische Entscheidungen benötigen hingegen mehr Zeit. Sie verfolgen andere Schwerpunkte und Zielsetzungen und benötigen eine längere Vorbereitungsphase.31 Die wesentlichen Gründe für Outsourcing von Geschäftsprozessen sind grundsätzlich an die zu erwartenden Leistungsverbesserungen geknüpft. Aus heutiger Unternehmensperspek- tive sind dies insbesondere Faktoren, wie Konzentration auf Kernkompetenzen, Service- oder Qualitätsverbesserungen sowie Kostenreduktion. Künftig könnten sich die Leis- tungsziele von den derzeitigen deutlich unterscheiden. Beispielsweise die Entwicklung von neuen Produkten und Dienstleistungen und die Anwendung von innovativen Tech- nologien könnten eine wesentliche Rolle bei der Auslagerung von Prozessen oder Akti- vitäten spielen.32

Zu begründen sind diese Ziele mit der immer größer werdenden Bedeutung von Differenzierungsmöglichkeiten in Bezug auf Konkurrenzunternehmen sowie der wachsenden Kapitalmarktorientierung.33

Unternehmen verfolgen also mit Outsourcing unterschiedliche Zielsetzungen. In Abbildung 2 sind verschiedenartige Gründe und Leistungsziele dargestellt, nachstehend werden die Wichtigsten benannt und kurz erläutert.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Mögliche Leistungsziele von Outsourcing34

- Konzentration auf Kerngeschäfte: In der Literatur wird Outsourcing unter strate- gischen Gesichtspunkten eng mit dem Konzept der Kernkompetenzen in Zusam- menhang gebracht.35 Der empirischen Meinungsforschung zufolge räumen Unter- nehmen der Zielsetzung, Konzentration auf das Kerngeschäft, eine Vorrangstel- lung bei Überlegungen zum Outsourcing ein. Dabei geht es nach der Idee eines potentialorientierten Managements jedoch um zwei ganz unterschiedliche Ge- sichtspunkte: Entlastung und strategische Wettbewerbsposition mit Externen auf- zubauen.36

Zum einen steht die Zielsetzung im Vordergrund, sich durch Outsourcing von un- tergeordneten Aufgaben, in welchen nicht die zentralen Fähigkeiten vermutet werden, zu entlasten. Diese Auslagerung von peripheren Funktionen ist unter ver- schiedenen Bezeichnungen, wie z. B. Verringerung der Fertigungstiefe, schon län- ger populär. Im Vordergrund steht hierbei immer die Reduzierung von Komple- xität mit dem Ziel, Energien, welche in Randbereichen gebunden sind, freizuset- zen und die Kräfte auf strategische Aktivitätsfelder zu konzentrieren.37

Zum anderen ist ein weiteres strategisches, scheinbar gegenläufiges Ziel in den Outsourcing-Intentionen, Nutzung von externem Know-how und Qualitätssteige- rung. Der entscheidende Unterschied zu dem Entlastungsmotiv ist, dass unter die- sen Aspekten selbst strategisch bedeutende Aufgaben in den Outsourcing-Fokus geraten. Hierbei wird Outsourcing von einigen Unternehmen als Chance erkannt, durch einen Zugriff auf externe Potentiale, über eventuelle Synergien, ein erwei- tertes Leistungsspektrum oder ein schlagkräftigeres Marktauftreten, strategische Wettbewerbsvorteile aufzubauen.38

- Effizienz: Eine der zentralen Zielsetzungen bei Outsourcing stellt die Steigerung der Effizienz dar. Allerdings sind Beweggründe für Outsourcing nur in Ausnah- mefällen ausschließlich finanzieller Natur.39 Strategische und qualitative Aspekte der Auslagerung gewinnen immer mehr an Gewicht.40
- Bewältigung von Innovationssprüngen: Als thematisch verwandt, aber nicht iden- tisch, lassen sich Ziele anführen, welche mit Outsourcing im Rahmen einer grund- legenden Neuausrichtung verfolgt werden. Besonders die Externalisierung wird als Weg zur Bewältigung geplanter Innovationssprünge erachtet, welche mit ei- nem grundlegenden Wandel der Know-how-Anforderungen und tiefgreifenden Restrukturierungen einhergehen.41
- Erhöhung der Plan- und Steuerbarkeit: Als weiterer Beweggrund für die Auslage- rung von Funktionen wird unter dem Stichwort Single-Sourcing eine Vereinfa- chung der Beschaffungsstrukturen angeführt.42 Von der Mehrzahl der Unterneh- mungen wird dies zwar als entscheidendes Plus des Outsourcings im Vergleich zu anderen organisatorischen Externalisierungsvarianten gesehen, jedoch nur in den wenigstens Fällen explizit als ausschlaggebendes Ziel der Auslagerung beschrie- ben.43

Eine nennenswerte Rolle spielt demgegenüber das Motiv, die Plan- und Steuer- barkeit des Unternehmens durch eine Auslagerung zu erhöhen, indem man Risi- ken und Unsicherheiten der Leistungserstellung einem Externen überträgt.44 Mit Outsourcing werden also unplanbare Größen planbar gemacht und Belastungs- schwankungen abgepuffert. Insbesondere bei einem erhöhten Flexibilitätserfor- dernis wird Outsourcing als Maßnahme betrachtet, welche eine hohe quantitative und qualitative Beweglichkeit schafft, ohne jene mit immensen Fixkosten zu er- kaufen.45

- Etablierung eines internen Unternehmertums: Unter Kostengesichtspunkten wer- den von einigen Unternehmen weniger absolute Effekte, welche Outsourcing aus- lösen kann, sondern in erster Linie Bewusstseins- und Kulturveränderungen be- tont. Diese Veränderungen lassen sich unter dem Stichwort Etablierung eines in- ternen Unternehmertums zusammenfassen.46

[...]


1 Vgl. Oecking, C./Westerhoff, T. (2005), S. 35.

2 Vgl. Hermes, H.-J./Schwarz, G. (2005), S. 11.

3 Vgl. Ellrich, M. (2005), o. S.; Anton, A. (2016), o. S.; Fichtel, J. (o. J.), o. S.; Twago (2010), o. S.; Kuhn, M. (2006), S. 29.

4 Vgl. Ellrich, M. (2005), o. S.

5 Vgl. Hermes, H.-J./Schwarz, G. (2005), S. 11.

6 Vgl. Bruch, H. (1998), S. 2.

7 Aus Datenschutzgründen wurde der Name des Unternehmens anonymisiert. Auch die Namen der Mit- arbeiter, mit welchen Interviews geführt wurden, wurden teilweise anonymisiert.

8 Vgl. Kuhn, M. (2006), S. 29.

9 Vgl. Hermes, H.-J./Schwarz, G. (2005), S. 25.

10 In Anlehnung an Hermes, H.-J./Schwarz, G. (2005), S. 26; von Jouanne-Diedrich, H. (o. J.), o. S.

11 Vgl. Bliesener, M.-M. (1994), S. 279.

12 Vgl. Heinzl, A. (1992), S. 29.

13 Vgl. Bruch, H. (1998), S. 56; Hodel, M./Berger, A./Risi, P. (2006), S. 18.

14 Vgl. Hodel, M./Berger, A./Risi, P. (2006), S. 18f.

15 Vgl. Hermes, H.-J./Schwarz, G. (2005), S. 29; Bruch, H. (1998), S. 55; Hodel, M./Berger, A./Risi, P. (2006), S. 21.

16 Vgl. Bruch, H. (1998), S. 56; Hodel, M./Berger, A./Risi, P. (2006), S. 21.

17 Vgl. Hodel, M./Berger, A./Risi, P. (2006), S. 23.

18 Vgl. Hermes, H.-J./Schwarz, G. (2005), S. 33.

19 Vgl. Hodel, M./Berger, A./Risi, P. (2006), S. 23.

20 Vgl. Hermes, H.-J./Schwarz, G. (2005), S. 33; Hodel, M./Berger, A./Risi, P. (2006), S. 24; Fichtel, J. (o. J.), o. S.

21 Vgl. Hermes, H.-J./Schwarz, G. (2005), S. 33.

22 Vgl. von Jouanne-Diedrich, H. (2004), S. 128.

23 Vgl. Hermes, H.-J./Schwarz, G. (2005), S. 30; Hodel, M./Berger, A./Risi, P. (2006), S. 21; Ellrich, M. (2005), o. S.

24 Vgl. Hermes, H.-J./Schwarz, G. (2005), S. 30.

25 Vgl. ebd., S. 30ff.

26 Vgl. Fichtel, J. (o. J.), o. S.

27 Vgl. Hermes, H.-J./Schwarz, G. (2005), S. 33.

28 Vgl. ebd., S. 32.

29 Vgl. Hodel, M./Berger, A./Risi, P. (2006), S. 21.

30 Vgl. Hermes, H.-J./Schwarz, G. (2005), S. 32.

31 Vgl. Hodel, M./Berger, A./Risi, P. (2006), S. 11.

32 Vgl. Kakabadse, A./Kakabadse, N. (2005), S. 183ff.

33 Vgl. Lautenbach, H. (2008), S. 220.

34 In Anlehnung an Lautenbach, H. (2008), S. 221.

35 Vgl. Prahalad, C. K./Hamel, G. (1991), S. 73; Oecking, C./Westerhoff, T. (2005), S. 37.

36 Vgl. Bruch, H. (1998), S. 39.

37 Vgl. Bruch, H. (1998), S. 39f.

38 Vgl. ebd., S. 40.

39 Vgl. ebd., S. 38.

40 Vgl. Cunningham, P. A./Fröschl, F. (1995), S. 19; Zahn, E./Barth, T./Hertweck, A. (1997), S. 17.

41 Vgl. Bruch, H. (1998), S. 40.

42 Vgl. Heinzl, A. (1992), S. 33; Behme, W. (1993), S. 292; Eversheim, W. (1993), S. 83.

43 Vgl. Bruch, H. (1998), S. 40.

44 Vgl. ebd.

45 Vgl. Köhler-Frost, W. (1993), S. 13.

46 Vgl. Wunderer, R. (1997), S. 235ff.

Ende der Leseprobe aus 50 Seiten

Details

Titel
Der Outsourcing-Prozess unter Berücksichtigung von Chancen und Risiken anhand des Beispiels der Mustermann AG
Hochschule
FOM Hochschule für Oekonomie und Management gemeinnützige GmbH, Hochschulstudienzentrum Hamburg
Note
2,0
Autor
Jahr
2017
Seiten
50
Katalognummer
V369119
ISBN (eBook)
9783668472341
ISBN (Buch)
9783668472358
Dateigröße
560 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
outsourcing-prozess, berücksichtigung, chancen, risiken, beispiels, mustermann
Arbeit zitieren
Carolin Lübcke (Autor), 2017, Der Outsourcing-Prozess unter Berücksichtigung von Chancen und Risiken anhand des Beispiels der Mustermann AG, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/369119

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