Mitarbeitermotivation durch dialogische Führung am Fallbeispiel dm-Drogerie Markt

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung

2. Mitarbeitermotivation: Motivieren statt Manipulieren
2.1 Mitarbeitermotivation nach Reinhard K. Sprenger

3. Dialogische Führung
3.1. Herausforderung Individualität
3.2. Konzept und Ziele einer dialogischen Führung
3.3. Elemente der dialogischen Führung
3.3.1. Beratung
3.3.2. Vereinbarung
3.3.3. Empfehlung

4. Dialogische Führung am Fallbeispiel dm-drogerie Markt
4.1. Entwicklung einer dialogischen Kultur
4.1.2. Die allmähliche Auflösung des Gleicheitsanspruchs
4.3. dialogische Führung in der Praxis
4.4. Mitarbeiterzufriedenheit bei dm

5. Fazit

Literaturverzeichnis

„Wenn Mitarbeiter führen’ bedeutet, die Leistung anderer zu ermöglichen, dann zielt das immer auf unternehmerisches, selbstverantwortliches Handeln

Reinhard K. Sprenger

1. Einleitung

Viele Unternehmen und Organisationen machen immer mehr die Erfahrung, dass die gewohnten Führungsformen in der heutigen Zeit kaum noch greifen beziehungsweise nicht mehr dazu geeignet sind Mitarbeiter zu motivieren. Es geht dabei nicht um verein­zelte Korrekturen des Führungsstils und des Unternehmens, sondern um eine grundle­gende Änderung der traditionellen Führungsdenkweisen sowie des Menschenbilds, wel­ches die meisten Unternehmen von Mitarbeitern haben (vgl. Friedrich von Hardenberg Institut 2017). Die individuellen Ansprüche von Arbeitnehmern haben sich in den letz­ten Jahren durch die Individualisierung grundlegend geändert. Mitarbeiter suchen nach einer Arbeit, die sie erfüllt und ihnen Sinn stiftet. Neue Forschungen und Studien bele­gen, dass Mitarbeiter viel effektiver und motivierter arbeiten, wenn sie für ihre Arbeit intrinsisch motiviert sind. Das heißt, wenn ihre Bedürfnisse nach Autonomie, sozialer Eingebundenheit sowie Nutzung und Weiterentwicklung der eigenen Kompetenzen im Unternehmen, befriedigt werden. In vielen Unternehmen werden diese Erkenntnisse jedoch immer noch ignoriert und es herrschen starre hierarchische Strukturen in denen Mitarbeiter durch äußere Anreize wie beispielsweise Boni etc. motiviert werden. Für den bekannten Unternehmensberater Reinhard K. Sprenger, der mehrere bekannte Wer­ke zum Thema Mitarbeitermotivation geschrieben hat, ist dies nichts anderes als eine Form von Manipulation, die einen gegenteiligen Effekt hat (vgl. Sprenger 2014: 16f). „Dialogische Führung" stützt sich auf die neuesten Forschungen und auch auf die An­sätze von Sprenger zum Thema Motivation von Mitarbeitern. Es ist ein Führungsansatz, der sich den Herausforderungen neuer Entwicklungen stellt. Er wird seit Mitte der 1990er Jahre am Hardenberg Institut entwickelt und wird bereits in einigen Wirtschafts­unternehmen und Kultur-Organisationen praktiziert (vgl. Friedrich von Hardenberg Institut 2017) In der folgenden Arbeit möchte ich die wichtigsten Grundlagen, Hinter­gründe und Elemente dieses Führungsansatzes näher erläutern und in Zusammenhang setzen mit heutigen Erkenntnissen der Motivationsforschung. Der erste Teil beschäftigt sich daher mit Ergebnissen neuer Studien zur Motivation von Mitarbeitern und fasst zudem kurz die Thesen von Reinhard K. Sprenger zu diesem Thema zusammen. Danach wird näher auf das Konzept der dialogischen Führung eingegangen. Am Schluss werde ich am Fallbeispiel dm Drogerie-Markt darauf eingehen, wie sich eine solche dialogi­sche Führung in einem Unternehmen entwickelt hat sowie in Kurzform darstellen, wie sie in der Praxis aussehen kann. Schließlich wird herausgearbeitet, ob dieser Führungs­ansatz geeignet ist um Mitarbeitermotivation- und zufriedenheit zu erzielen. Die Haus­arbeit endet mit einem Fazit und einer persönlichen Einschätzung.

2. Mitarbeitermotivation: Motivieren statt Manipulieren

Immer noch glauben viele Unternehmen und Manager Mitarbeiter könnten extrinsisch durch beispielsweise Leistungsprämien, Stock Options, betriebliche Altersvorsorge etc. motiviert werden. Jedoch beweisen zahlreiche Studien und Forschungen, dass der wich­tigste Antrieb in den Menschen selbst liegt. Es ist nicht radikal falsch zu behaupten, dass äußere Anreize Menschen motivieren können, jedoch gibt es weitere und geeigne­tere Quellen um Mitarbeiter zu motivieren (vgl. Wirtschafts Woche 2012). Eine reprä­sentative Studie der Beratungsgesellschaft Hay Group ergab, dass Gehalt sich erst auf dem dritten Platz der Motivatoren befinde. Dazu wurden 18.000 deutsche Arbeitnehmer befragt. Ein „kollegiales Umfeld” sowie ein „erfüllender Job” seien wichtiger als das Gehalt (vgl. Hay Group 2012: 1).

In seinem Buch „Drive - was Sie wirklich motiviert” begründet Daniel H. Pink seine These, dass intrinsisch motivierte Menschen erfolgreicher sind als extrinsisch motivier­te, unter anderem mit dem Beispiel Wikepedia. Der Erfolg des Projekts Wikepedia zeigt, dass intrinsisch motivierte Hobby Autoren erfolgreicher waren, als hochbezahlte Auto­ren und Experten, die von Microsoft engagiert wurden, um eine internationale Online Enzyklopädie auf die Beine zu stellen. Die Microsoft Enzyklopädie wurde nach kurzer Zeit von Wikepedia verdrängt und Wikepedia ist heutzutage das größte und bekannteste Online Lexikon der Welt (vgl. Pink, D.H. 2009: 25ff). Dies untermauert also die These, dass Menschen effektiver arbeiten, wenn die grundsätzliche Leidenschaft und Leis­tungsbereitschaft aus ihnen selbst kommt. Nach Ansicht von Psychologen ist die Ar­beitsbereitschaft auch umso höher, je mehr die persönlichen Stärken und Vorlieben mit den beruflichen Aufgaben übereinstimmen. Vorgesetzte sollten also immer dafür sor­gen, dass Bedingungen geschaffen werden, in denen sich die intrinsische Motivation des Mitarbeiters entfalten kann. Das bedeutet, dass eine vertrauensvolle und den Mitarbeiter herausfordernde Führung gefragt ist. Es müssen vor allem passende Aufgaben und Frei­räume vorhanden sein (vgl. Wirtschafts Woche 2012). Die Global Workforce Studie der Beratungsgesellschaft Towers Watson von 2012 hat ergeben, dass 3 Elemente wesentlich für die Mitarbeitermotivation sind: Erstens sind Mitarbeiter motiviert, wenn sie die strategischen Ziele und Werte ihres Unternehmens verstehen und sich mit dem Unternehmen emotional verbunden fühlen. Zudem ist es wichtig, dass ein Arbeitsumfeld geschaffen wird, in dem wichtige Werkzeuge und Res­sourcen zur Verfügung stehen, welche die Produktivität und Leistung der Mitarbeiter fördern. Das dritte wesentliche Element, ist ein Arbeitsumfeld, das zum individuellen physischen, interpersonellen und emotionalen Wohlbefinden des Mitarbeiters beiträgt (vgl. Towers Watson 2012). Im Weiteren werde ich auf die Erkenntnisse zum Thema Mitarbeitermotivation des berühmten Unternehmensberaters Reinhard K. Sprenger ge­nauer eingehen.

2.1 Mitarbeitermotivation nach Reinhard K. Sprenger

Laut Sprenger ist der, von heute noch in vielen Unternehmen praktizierte Ansatz der „Mitarbeiter-Motivierung” ein Holzweg, der nicht mehr funktioniert. Er ist von vielen kontraproduktiven Nebenwirkungen begleitet, welche den eigentlich gewollten leis­tungssteigernden Effekt aufheben. Er zeigt in seinem Buch „Mythos Motivation” auf, dass die Motivierung durch äußere Anreize, wie beispielsweise Leistungsprämien, ver­haltensökologische Zusammenhänge ignoriert und somit die innere Motivation des Ein­zelnen nachhaltig behindert (vgl. Sprenger 2014: 16f). Seine Hauptthese ist dabei „Alles Motivieren ist Demotivieren” (Sprenger, R. K. 2014: 16). Er unterscheidet bei seinen Ausführungen zwei Begrifflichkeiten und zwar die der „Motivierung” und die der „Mo­tivation“. „Motivation” ist selbstgesteuert und ein Zustand aktivierter Verhaltensbereit­schaft des Mitarbeiters. „Motivierung” ist fremdgesteuert und das Erzeugen, Erhalten und Steigern der Verhaltensbereitschaft durch den Vorgesetzten, beziehungsweise durch Anreize. Bei der Motivierung wird von einer Lücke zwischen der tatsächlichen und der möglichen Arbeitsleistung des Mitarbeiters ausgegangen und es wird sich die Frage gestellt, wie der Mitarbeiter zu einer bestmöglichen Arbeitsleistung gebracht werden kann. Die Lösung von vielen Unternehmen sind oft äußere Anreizsysteme, um das er­wünschte Handeln des Mitarbeiters herbeizuführen. „Motivation” bedeutet, dass der Mitarbeiter eine hohe Leistung erbringt, weil er sich selbst (intrinsisch) für die Arbeit interessiert und weiß, warum er eine bestimmte Arbeit leistet. Die meisten Manager fragen aber nicht nach dem „Warum” sondern nach dem „Wie”. Dies ist nach Sprenger ein völlig falscher Ansatz. Verhalten wird durch „Motivierung” beeinflusst und somit ist es für ihn nichts anderes als Manipulation und ein Zeichen von Misstrauen. Man bringt einen anderen durch äußere Anreize dazu, dass er will was man selbst will (vgl. Sprenger 2014: 26ff.). Viel effektiver ist das Vertrauen in die Eigenverantwortung und Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter. Er schlussfolgert, dass bei der „Motivierung“ von einem misstrauischen Menschenbild ausgegangen wird (Sprenger 2014: 7). Menschen werden dabei als tendenzielle „Leistungsverweigerer, hierarchisch gestaffelte Bedürf­nisbündel und Reiz-Reaktions-Maschinen“ (Sprenger 2014: 58) angesehen. Laut Spren­ger ist jegliche Art der Motivierung gekennzeichnet durch die Unabschließbarkeit des Sisyphos-Dilemmas. Das heißt, dass viele Manager der Auffassung sind man könne motivierte Erfolgssucher noch ein bisschen erfolgreicher machen indem sie belohnt werden. Sprenger ist jedoch davon überzeugt, dass Belohnung nicht immer motiviert. Durch ständige Belohnung, fordern die Mitarbeiter immer mehr. Daraus schließt er: „Die Motivierung zerstört die Motivation!“ (Sprenger 2014: 13). Loben bedeutet nicht immer Anerkennung, die von Herzen kommt, sondern ist oft ein Bedürfnis Macht über Menschen ausüben zu wollen. Lob wird in den Unternehmen sehr oft manipulativ ge- handhabt. Dies bedeutet nicht, dass eine Führungskraft Lob grundsätzlich vermeiden soll. Sie sollte es aber als Anerkennung und Ernstnehmen zeigen. Hierzu muss der Mit­arbeiter Reaktion spüren und Feedback erhalten. Anerkennung und positive Zuwendung äußern sich zudem durch Freundlichkeit und Aufmerksamkeit (vgl. Sprenger, 2014: 72ff). Aufgabe der Führungskräfte ist demnach ihr grundlegendes Menschenbild zu ändern und zu erkennen, dass Menschen über ein hohes Aktionspotenzial, also die Fä­higkeit und die grundsätzliche Bereitschaft zu arbeiten verfügen. Führungskräfte sollen diese Bereitschaft der Mitarbeiter entwickeln und entsprechende Rahmenbedingungen schaffen (vgl. Sprenger 2014: 180ff). Es sollte also heißen „Fordern statt verführen“ (Sprenger 2014: 179). Die wahre Funktion von Führungskräften ist demnach „weniger das Unterrichten, viel mehr das Aufrichten. Hellhörig für Berufungen zu werden. An­dere ermutigen, ihr Potenzial zu verwirklichen. Ihnen zurufen: ,Geh deinen Weg!’” (Sprenger 2012: 277). Im nächsten Teil werden das Konzept der dialogischen Führung sowie Hintergründe und wichtige Elemente dieses Führungsansatzes skizziert.

3. Dialogische Führung

Der Führungsansatz der „dialogischen Führung” wurde Mitte der 1990er Jahre von den Gründern und Betreibern des Friedrich von Hardenberg Instituts für Kulturwissenschaf­ten entwickelt (vgl. Dietz 2008: 8). „Dialogische Führung arbeitet an der Frage, wie möglichst viele Mitarbeiter eines Unternehmens oder einer Organisation in eine indivi­duelle unternehmerische Disposition gelangen und wie sie aus einer solchen heraus fruchtbar zusammenarbeiten können.“ (Götz Werner in Dietz, K. 2008: 8) Einer der Entwickler, Karl-Martin Dietz, begründet die Idee zu diesem Führungsansatz mit den sich in den letzten Jahren gewandelten Verhältnissen unserer Zeit (vgl. Dietz 2008: 8). Dialogische Führung soll vermeiden den Menschen zu konditionieren. Es wird jedoch betont, dass es sich bei diesem Konzept weder um Patentrezepte im Sinne herkömmli­cher Management-Konzepte noch um eine einfache Methode handelt, sondern um einen Versuch, in spezifischen Situationen Wege zu finden um eine Unternehmenskultur der gegenseitigen Achtung und des gemeinsamen, wirkungsvollen Handelns zu schaffen (vgl. Friedrich von Hardenberg Institut 2017).

3.1 Herausforderung Individualität

Immer häufiger wollen Menschen auch im Arbeitsleben eigenverantwortlich denken und handeln und als Individuum ernstgenommen werden. Dieser Wandel stellt heutzu­tage für Unternehmen, neben sich ständig wandelnden Systemzwängen durch techni­sche und organisatorische Innovationen sowie der Globalisierung, eine der größten Her­ausforderungen dar. Traditionelle Motivationsvorstellungen gelten nicht mehr und es wird immer mehr auf „intrinsische Motivation” gesetzt. Wenn es jedoch stimmt, dass jeder sich nur selbst motivieren kann, ist der Versuch der manipulativen Instrumentali­sierung der Motivation anderer ein Widerspruch in sich (vgl. Dietz/ Kracht 2016: 16). „Wenn ich jemanden ernstnehme, weil er mir dann nützt - dann habe ich ihn nicht ernst genommen.” (Dietz/ Kracht 2016: 16). Es geht dabei nicht darum das harte Geschäftsle- ben zu beschönigen oder erträglicher zu machen sondern sich dem zu stellen, was einem in dem einzelnen Menschen begegnet. Unternehmen müssen sich also die Frage stellen, wie eine Führung aussehen kann, die wirklich den Mensch als Individuum im Unter­nehmen anerkennt. Auch Menschen, deren Selbstständigkeit noch nicht so stark ausge­prägt ist, dürfen nicht übersehen und müssen beachtet werden. Auch bei diesen ist Ent­wicklungspotential vorhanden, welches gefördert werden sollte. Zudem muss sich die Frage gestellt werden, wie am besten miteinander kommuniziert werden kann, sodass sich jeweils die beste Idee durchsetzen kann. Dies kann damit begründet werden, dass jegliche Entwicklung durch neue Ideen zustande kommt. Diese beiden Fragestellungen stellen den Menschen in den Mittelpunkt, da mit Menschen umgehen heißt, diese als Individuen ernst zunehmen, die ihre Ziele und Entwicklungen selbst gestalten wollen. Dabei ist es wichtig, dass Unternehmensführungen die Fähigkeit entwickeln sich so zu verhalten, dass Mitarbeiter selbstständig Ideen entwickeln und tätig werden können. Das heißt nicht, dass jeder machen kann, was er will, sondern es müssen Rahmenbedin­gungen geschaffen werden, bei denen einzelne Entscheider zusammenarbeiten können um ökonomisch sinnvoll zu handeln. Wichtig ist, dass auch darauf geachtet wird, dass das gemeinsame Ganze nicht aus den Augen verloren wird (vgl. Dietz/ Kracht 2016: 16f). Die Voraussetzung für die Führung ist hier ein Vertrauen in den Menschen im doppelten Sinne: „Ich kann dem einzelnen Menschen nicht wirklich vertrauen, wenn ich ,dem Menschen’ prinzipiell nichts zutraue und umgekehrt.” (Dietz/ Kracht 2016: 16). Dieses Vertrauen beinhaltet auch eigene Macht abzugeben und nicht zu wissen, wie genau sich etwas weiterentwickelt. Letztlich lässt sich sagen, dass das Ernstnehmen der Selbstbestimmung des anderen, sowie das Erwarten-Können des Erfolgs derer Hand­lungen, Voraussetzungen einer modernen Führung sind (vgl. Dietz/ Kracht 2016: 15ff).

3.2 Konzept und Ziele einer dialogischen Führung

„Das griechische Wort ,Logos’, das in dem Wort Dialog enthalten ist, bedeutet gleich­ermaßen ,Wort’ und ,Sinn’. Die Kombination ,Dia Logos’ bedeutet wortwörtlich über­setzt ,durch das Wort’, aber auch ,durch den Sinn’.“ (Werner 2015: 172). Dies bedeutet, dass durch dialogische Führung Menschen nicht nur miteinander kommunizieren, son­dern dabei auch Sinn vermitteln. Wenn eine Führung mit selbstständigen Menschen rechnet, setzt diese sich Ziele, die mit den individuellen Zielen der einzelnen Menschen vereinbar sind und diese fordern. Menschen werden dabei nicht einfach verplant, son­dern als individuelles Gegenüber wahrgenommen und behandelt. Das Gespräch wird so zum Kern der Führung. Ein Dialog ist nichts anderes als eine Kommunikationsform, die Teilnehmern die Moglichkeit bietet Selbstbewusstsein zu entwickeln und entsprechend zu handeln. Die Führung nimmt somit einen dialogischen Charakter ein. Das Ich und Du werden dabei gemeinsam mit einer Sache (Thema bzw. einer Fragestellung etc.) in einen Gesprächsraum geholt und die Sache wird dadurch zum „gemeinsamen Dritten“ der Gesprächspartner (vgl. Dietz/ Kracht 2016: 17ff.). Im Folgenden werden wichtige Ziele der dialogischen Führung in Kurzform dargestellt:

- Der einzelne Mitarbeiter wird als individueller Mensch - und nicht nur in seiner Funktion im Unternehmen - ernstgenommen
- Jeder einzelne Mitarbeiter entwickelt ein eigenständiges Verhältnis zur Realität des Unternehmens sowie zu seinem Arbeitsbereich (vgl. Dietz/ Kracht 2016: 17ff)
- Eine Führungskultur soll entwickelt werden, in der Mitarbeiter aus eigener Ein­sicht und in eigener Verantwortung handeln (vgl. Werner 2015: 172)
- Führung zur Selbstführung

Aus der Vorgesetztenorientierung soll eine auf Eigenständigkeit beruhende Orientierung jedes einzelnen Mitarbeiters werden. Mitarbeiter sollen auf bestimmte Art und Weise handeln, weil sie es selbst als sinnvoll erachten und nicht, weil der Chef es so will. Es müssen also durch die Führung Rahmenbedingungen geschaffen werden, die solch ein eigenständiges Handeln ermöglichen. Es handelt sich um einen Weg von der Fremd- zur Selbstbestimmung. Ziel ist dabei, dass jeder seine Arbeit selbst verantwortet und gestal­tet. Dabei sollen einzelne Handlungen nicht aufgrund eines Druckes „von oben“ erfol­gen, sondern aufgrund eines gemeinsamen Blickes auf die Wirklichkeit.

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