Anforderungen an internationale Unternehmensnetzwerke. Die "Star Alliance"


Hausarbeit, 2017
18 Seiten, Note: 1,3

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung
2 Begriffliche Grundlagen
2.1 Internationale Unternehmensnetzwerke
2.2 Internationale strategische Allianz

3 Anforderungen an internationale Unternehmensnetzwerke
3.1 Strategische Anforderungen
3.1.1 Partnerwahl
3.1.2 Stimmigkeit der Ziele und Strategie
3.2 Kulturelle Anforderungen
3.2.1 Landeskultur und Unternehmenskultur
3.2.2 Integration der Netzwerkkultur
3.3 Management internationaler Unternehmensnetzwerke
3.3.1 Kommunikation
3.3.2 Vertrauen
3.3.3 Controlling
3.3.4 Personal

4 Fallbeispiel die internationale strategische Allianz „Star Alliance“
4.1 Gründung und Ziele
4.2 Anforderung an das Management
4.2.1 Vernetzung durch Einführung von „Starnet“
4.2.2 Beschaffung
4.2.3 Personalmanagement

5 Schlussbetrachtung

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Anforderungen an internationale Unternehmensnetzwerke

Abbildung 2: kulturelle Anforderungen

1 Einleitung

Angesicht der Globalisierung der Märkte, sowie der wachsenden Dynamik und Komplexität, stehen Unternehmen vor einer großen Herausforderung.

Nicht nur Waren, auch Dienstleistungen, Informationen und Know-how werden weltweit getauscht und mobilisiert. Durch internationale Unternehmensnetzwerke entstehen neue Möglichkeiten den Gewinn des Unternehmens zu steigern.[1]

Der Fokus dieser Seminararbeit liegt auf den speziellen Anforderungen an internationale Unternehmensnetzwerke.

Die Erfolgsfaktorenforschung zeigt, dass weniger als 50 Prozent aller Kooperationen als zufriedenstellend gelten und langfristige Kooperationen scheitern.[2] Daher erscheint es wichtig der Frage nachzugehen, welche besonderen Ansprüche an das Management gestellt werden und welche strategischen und kulturellen Unterschiede bestehen.

Zur Beantwortung dieser Kernfragen wird zunächst der Begriff des internationalen Unternehmensnetzwerkes erläutert. Anschließend erfolgt eine Definition einer internationale Kooperationsform, die strategische Allianz, um in Kapitel drei auf die Forderungen an das Netzwerk näher einzugehen. Im vierten Kapitel wird am Beispiel der strategischen Allianz „Star Alliance“ ein internationales Unternehmensnetzwerk der Luftfahrt vorgestellt und es werden die besonderen Anforderungen an dessen Management herausgearbeitet.

Die Bezeichnung „internationale Kooperation“ soll nach eigener Auffassung als Oberbegriff von internationalen Unternehmensnetzwerken dienen. Internationale Unternehmensnetzwerke werden hierbei als eine spezielle Erscheinungsform internationaler Kooperationen bewertet. Befasst man sich mit der Fachliteratur findet man jedoch unterschiedliche Auffassungen hinsichtlich der Ausprägung und Form der einzelnen Zusammenarbeit. Hierauf wird in dieser Seminararbeit nicht näher eingegangen.

Ziel dieser Arbeit ist es, die unterschiedlichen Ansprüche herauszuarbeiten und Lösungsansätze aufzuzeigen. Die vorgestellten Anforderungen sind nur ein Ausschnitt von vielen und auf den Umfang der Seminararbeit begrenzt worden. Aus Sicht des Verfassers wurden hier die bedeutendsten Einflussfaktoren betrachtet.

2 Begriffliche Grundlagen

2.1 Internationale Unternehmensnetzwerke

Der Begriff eines Netzwerkes beschreibt die Selbstorganisation zwischen eigenständigen Akteuren, die ein gemeinsames Ziel verfolgen. Diese können langfristig angelegt sein, um komplexe Problemlagen zu bewältigen. Netzwerke funktionieren nach einer eignen Handlungslogik, die nicht unbedingt zwischen Markt und Hierarchie zu unterscheiden ist, sondern beide kombiniert.[3]

In der Literatur der Wirtschaftswissenschaften findet man verschiedene Definitionen zu Unternehmensnetzwerken, die unterschiedliche Formen und Ausprägungen beschreiben. Eine im deutschsprachigen Raum allgemein anerkannte Definition von Unternehmensnetzwerken stellte Sydow auf. „Ein Unternehmensnetzwerk stellt eine auf Realisierung von Wettbewerbsvorteilen zielende Organisationsform ökonomischer Aktivitäten dar, die sich durch komplex-reziproke, eher kooperative denn kompetitive und relativ stabile Beziehungen zwischen rechtlichen selbständigen, wirtschaftlich jedoch zumeist abhängigen Unternehmungen auszeichnet.“[4]

Diese Definition von Sydow soll in der vorliegenden Seminararbeit internationale Netzwerke betrachten, wonach Unternehmen aus verschieden Regionen der Welt zusammen kooperieren. Hierbei könnte jeder Partner des Netzwerkes rechtlich selbständig existieren und verfügt über alle unternehmerischen Kernfunktionen.

Ziel eines Netzwerkes ist es, eine höhere unternehmerische Leistung hervorzubringen und somit Wettbewerbsvorteile zu erzielen.[5] Die wirtschaftliche Abhängigkeit hängt hierbei maßgeblich von der konkreten Ausgestaltung der Kooperation ab. Durch eine gegenseitige Ziel-Mittel-Beziehung können die einzelnen Partner im Vergleich zu einer alleinigen Aufgabenerfüllung ihre Wirtschaftlichkeit steigern.[6]

Neue Absatzmärkte können erschlossen, die eigenen gesichert oder erweitert werden. Internationale Netzwerke verbessern den Zugang zu relevanten Marktinformationen.

Das vorhandene Know-how der Partner ermöglicht einen schnelleren Zugang zu neuen Technologien und wird durch Lerneffekte zwischen den Akteuren übertragen.

Durch neue Ressourcen, hinsichtlich materieller,- personeller,- finanzieller und technischer Art, können die eigenen Schwächen besser kompensiert werden und das Unternehmen stärken. Gegenüber Kunden, Lieferanten und Wettbewerbern kann durch etablierte Kooperationspartner eine höhere Reputation erzielt werden.

Eine internationale Kooperation birgt gewisse Risiken und damit verbundenen Kosten, die in diesem Fall gemeinsam durch die Kooperationspartner getragen werden können.[7]

2.2 Internationale strategische Allianz

Die internationale strategische Allianz wird in der Literatur oftmals als synonym von strategischen Allianzen betrachtet. Eine einheitliche Definition ist auch hier nicht zu finden.

In einer Studie von Hammes werden strategische Allianzen in der Regel eingesetzt, um länderübergreifende Synergieeffekte zu erzielen.[8]

Strategische Allianzen grenzen sich von anderen internationalen Kooperationen durch ihren strategischen und langfristigen Charakter ab. Ziele sind auch hier, die eigenen Schwächen durch starke Kooperationspartner zu kompensieren, Wettbewerbsvorteile zu erlangen und eine bestimmte und gemeinsame Marktposition zu erreichen.[9] Eine wechselseitige Kapitalbeteiligung ist nicht erforderlich.[10]

3 Anforderungen an internationale Unternehmensnetzwerke

Eine zentrale Aufgabe der Unternehmen ist es, die Erfolgswahrscheinlichkeit der Zusammenarbeit positiv zu beeinflussen. Im besonderen Maße unterliegen internationale Kooperationen bestimmten Anforderungen, wie das Aufeinandertreffen verschiedener Persönlichkeiten und Kulturen. Kooperationsziele müssen klar definiert sein und eine gemeinsame Strategie entwickelt werden. Koordinationsprobleme in Bezug auf das Management der einzelnen Partner müssen vermieden werden. Oftmals bestehen Unterschiede in der Einstellung und Sorgfalt der Partner. Sie sollten über eine uneingeschränkt transparente Kontrollmöglichkeit verfügen und ein opportunistisches Verhalten aller Akteure vermeiden. Berücksichtigt man diese Anforderungen nicht, können diese zu einem Scheitern der Kooperation führen.[11]

Um ein Scheitern in der Zusammenarbeit zu verhindern, können verschiedene Einflussfaktoren der Erfolgsforschung herangezogen werden. Diese verdeutlichen gleichzeitig die besonderen Anforderungen an internationale Unternehmensnetzwerke. Abbildung 1 zeigt verschieden Anforderungen, von denen eine Auswahl in der Arbeit weiterführend betrachtet werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Anforderungen an internationale Unternehmensnetzwerke[12]

3.1 Strategische Anforderungen

Der Erfolg auf der Strategie-Ebene dient vorrangig dazu, die Effektivität des Netzwerkes zu erhöhen.[13] Der Erfolg in dieser Ebene hängt stark von den geeigneten Partnern ab. Sind diese gefunden, ist es im nächsten Schritt wichtig, gemeinsame Ziele zu vereinbaren und klar zu definieren. Außerdem wird eine gemeinsame Strategie abgestimmt. Verfolgt man gemeinsame Absichten, kann unterstellt werden, dass dies von Vorteil ist.[14]

3.1.1 Partnerwahl

Der richtige Partner kann nach Bronder in einer Selektionsphase gefunden werden. Die Erstellung eines idealen Partnerprofils, die entsprechende Mindestanforderungen hinsichtlich der strategischen und kulturellen Aspekte beinhaltet, kann hier zielführend sein. Eine Zusammenarbeit kann eingegangen werden, wenn sich diese Anforderungen decken. Diese Stimmigkeit bezeichnet man auch als „Fit“. Decken sich die strategischen Absichten und Kompetenzen ergänzen sich, wird ein „strategischer Fit“ erreicht. Ein weiterer Einflussfaktor ist der „kultureller Fit“. Aufgrund dessen sollte das Partnerprofil auch die Unternehmenskultur miteinbeziehen. Die unterschiedlichen Kulturen der Länder können einen Einfluss haben und Konflikte hervorrufen.[15]

Weitere einzubeziehende Faktoren sind die Größe, Anzahl und Ressourcen der Partner. Ist das Partnerunternehmen größer, ist zu vermuten, dass es über mehr Erfahrungen und Ressourcen verfügt. Es besteht jedoch die Gefahr, dass das Netzwerk dann als Randgeschäft angesehen wird und die Ernsthaftigkeit fehlt. Wird ein großer Nutzen durch die internationale Partnerschaft erreicht, kann sich dies motivierend auswirken. Bei Unternehmen die sehr klein sind, stellt sich die Frage, ob die Netzwerkinteressen neben dem eigentlichen Geschäft umfassend erfüllt werden können. Ist die Größe der Netzwerkpartner annähernd vergleichbar, erscheint dieses zweckmäßiger. Koordinations- und Abstimmungsprobleme können vor allem dann auftreten, wenn sich zu viele in einer Kooperation zusammenfügen. Jedoch bestimmt die Anzahl auch den Umfang der Ressourcen. Ist die Anforderung sehr hoch, wächst auch der Anspruch an die Ressourcenausstattung der Partner.[16]

3.1.2 Stimmigkeit der Ziele und Strategie

In der Fachliteratur herrscht Einigkeit darüber, dass Kooperationen erfolgreich sind, wenn diese gemeinsame Interessen verfolgen. In diesem Fall können Ressourcen effizient ausgenutzt werden. Durch eine Definition von Zielen werden Rahmenbedingungen geschaffen und die Anforderungen an das Netzwerk festgelegt. Auf weitere Ausführungen hierzu soll in dieser Arbeit verzichtet werden. Diese können mit nationalen Unternehmensnetzwerken gleichgesetzt werden.[17]

3.2 Kulturelle Anforderungen

Stüdlein betrachtet die Faktoren Landes- und Unternehmenskultur als sehr bedeutend, da diese einen wesentlichen Einfluss auf die Ziele und Interessen der internationalen Partner haben.[18]

Die verschiedenen kulturellen Hintergründe, Sprachunterschiede, sowie unterschiedliche Führungsstile können Missverständnisse hervorrufen. Die Fähigkeit mit anderen Ländern und Kulturen zu interagieren wird als interkulturelle Kompetenz bezeichnet.[19]

3.2.1 Landeskultur und Unternehmenskultur

Nach Stüdlein ist der erste Schritt ein Grundverständnis für die fremde Kultur zu bekommen. Weiterhin sollen eventuelle Subkulturen nicht vernachlässigt werden, sofern diese einen Einfluss auf das Partnerunternehmen haben.[20]

Die Unternehmenskultur beschreibt Werte und Normen innerhalb eines Unternehmens, welche von den Mitarbeitern nach Möglichkeit eine Akzeptanz erfahren. Das Denken und Verhalten innerhalb der Struktur wird derart beeinflusst, dass diese danach handeln und die Werte nach Außen wiederspiegeln.[21]

Der Umgang mit Kunden oder die Bedeutung des Umweltschutzes sind nur zwei Beispiele, die sich zwischen den Kulturen unterscheiden können.

Die Unternehmenskultur gibt Auskunft inwieweit die Kulturen der Partner innerhalb des Netzwerkes kompatibel sind.[22] Stimmen die Unternehmenskulturen überein, prägen diese maßgeblich den Erfolg der definierten Strategie.[23] Die Landes- und Unternehmenskultur beeinflussen sich gegenseitig und stehen in einer engen Beziehung zueinander. Die Mitglieder der Unternehmen werden durch die Landeskultur geprägt.[24]

3.2.2 Integration der Netzwerkkultur

Bei der Integration der einzelnen Kulturen innerhalb des Netzwerkes können vier Reaktionen unterscheiden werden. Bei der Ersten handelt es sich um einen Kulturpluralismus, bei der die bisherigen Unternehmenskulturen beibehalten werden. Die zweite Reaktion ist die Kulturassimiltation. Hier verschmelzen die ursprünglichen Kulturen zu einer gemeinsamen Kultur. Bei der Kulturübernahme wird die Partnerkultur übernommen und bei der Vierten spricht die Literatur von einem Kulturwiderstand, wo sich einzelne Partner gegen die Kulturen wehren. Welche dieser Formen für das Unternehmensnetzwerk genommen wird, hängt individuell von der Dauer der Integration und der Intensität der Zielerreichung ab. Wird angestrebt, Vorgaben sehr schnell umzusetzen und sind diese dazu zeitlich befristet, ist eine Verschmelzung einzelner Kulturen oder eine Übernahme nicht von Vorteil. Diese wäre zu zeitaufwändig und würde zusätzliche Kosten verursachen.[25]

In Abbildung 2 stellt Knop fest, dass gerade bei Klein- und Mittelständischen Unternehmen eine erfolgreiche Kooperation zwischen Kulturassimilation und Kulturpluralismus (Schnittmenge) besteht. So können die einzelnen Kulturen größtenteils unabhängig voneinander fortbestehen und sich eine Netzwerkkultur bilden, die an Gemeinsamkeiten ansetzt.[26]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: kulturelle Anforderungen[27]

3.3 Management internationaler Unternehmensnetzwerke

3.3.1 Kommunikation

Das Management steht vor großen Herausforderungen hinsichtlich der Interaktion mit den internationalen Partnern. Es muss mit Menschen aus fremden Kulturen kommuniziert und verhandelt werden. Missverständnisse auf Grund der Sprache können ein Scheitern weiterer Beziehungen hervorrufen. Wichtig ist daher, dass die Partner sich auf eine gemeinsame Verhandlungssprache festlegen und diese von den Mitgliedern entsprechend beherrscht wird. Häufig wird hier Englisch als einheitliche Geschäftssprache verwendet.[28] Besonders in der Anfangsphase ist es wichtig Vertrauen aufzubauen, was eine erhöhte Kommunikationsbereitschaft bedarf. Kulturelle Aspekte können hierbei einen Einfluss haben, da fremde Kulturen unter Umständen unterschiedliche Ansichten in der Verhandlung haben.

Ein wichtiges Feld ist die nonverbale Kommunikation. Dabei treten ebenfalls Missverständnisse auf. Körperdistanz, Blickkontakt und Körpersprache können in den Partnerländern ganz unterschiedlich verstanden werden.[29]

Die interkulturelle Kompetenz ist ein wichtiger Faktor für eine gute Zusammenarbeit. Defizite können unter anderem durch interkulturelle Trainings abgebaut werden.[30]

3.3.2 Vertrauen

„Vertrauen ist eine freiwillige, zukunftsorientierte und mit Risiko sowie empfindlicher Verlustgefahr verbundene Einstellung in interpersonellen Beziehungen, auf unmittelbare Belohnung einer Vorleistung zu Gunsten späterer, günstiger Ergebnisse zu verzichten.“[31]

Ein Unternehmensnetzwerk besteht unter anderem aus Konkurrenten. Daher muss Vertrauen aufgebaut und zugelassen werden. Dies kann durch eine ehrliche und längerfristige Beziehung wachsen.[32]

Mangelt es an Vertrauen, belastet dies die Informationsweitergabe und -verarbeitung. Dies ist in einem Unternehmensnetzwerk so wesentlich und wird oftmals als Schlüssel für einen Kooperationserfolg angesehen.[33]

3.3.3 Controlling

Das Controlling hat die Aufgabe die Erfolgsfaktoren langfristig zu steuern, Abweichungen durch überwachen zu erkennen, auszuwerten und anzupassen.[34] Die Komplexität erhöht sich enorm, da diese Funktionen länderübergreifend auf alle Partner zu koordinieren ist.

Ziel ist es daher, Instrumente bereitzustellen, die alle wichtigen Informationen zusammenfassen und eine Auswertung zulassen. Nur so können die Ressourcen (Know-how) der einzelnen Partner objektiv bewertet und der Nutzen zugeordnet werden.[35]

Durch ein Benchmarking können die Wettbewerber sich vergleichen. So können z.B. Jahresabschlüsse oder monatliche Berichte mit operativen Kennzahlen dargestellt werden. Eine Herausforderung ist es, ein einheitliches System zur Messung der Kennzahlen zu entwickeln. Die Leistungsfähigkeit wird somit beurteilt und verglichen.[36]

3.3.4 Personal

Das Management eines Unternehmensnetzwerkes kann nur effektiv arbeiten, wenn geeignete Mitarbeiter über eine notwendige Fachkompetenz, interkulturelle Kompetenzen und wenn möglich über internationale Erfahrungen verfügen. Sollten sich hierbei Defizite ergeben, können diese mit Hilfe von Qualifizierungsmaßnahmen (Sprachkurse, interkulturelle Trainings, etc.) durch das Management organisiert und somit abgebaut werden.[37]

4 Fallbeispiel die internationale strategische Allianz „Star Alliance“

4.1 Gründung und Ziele

Im Jahr 1997 wurde die Star Alliance gegründet und besteht derzeit aus 28 Fluggesellschaften.[38] Die Star Alliance ist ein internationales Unternehmensnetzwerk mit Verträgen ohne Kapitalbeteiligung, in denen die Partner miteinander kooperieren und gleichzeitig auch Wettbewerber sind. Das gesamte Netzwerk umfasst 404.000 Mitarbeiter und 4.022 Flugzeuge. Täglich werden ca. 21.000 Flüge in 181 Ländern angeboten.[39]

Nach der Gründung des Netzwerkes erfolgte die Prozessoptimierung. In der Potenzialphase, die die Destinationsplanung, Flugbuchung, Verkauf und Reservierung der Tickets umfasste, war ein zentrales Ziel, die Koordination der einzelnen Flugpläne, um die Flugzeiten zu verkürzen. Die Zusammenlegung von Flügen soll eine gesteigerte Auslastung erzeugen und Parallelflüge vermeiden. Bereits im ersten Jahr konnte die Lufthansa ihre Kapazitätsauslastung um 14 Prozent steigern. Durch die Zentralisierung des Ticketverkaufes und der Reservierung konnte die lokale Infrastruktur bestmöglich ausgeschöpft werden. Darüber hinaus erhalten Geschäftskunden einheitliche Rabatte. In der Prozessphase wurden z.B. gemeinsame Check-in Schalter angeboten, oder die Abfertigungsdienstleistungen zusammengelegt. Passagiere die einen Anschlussflug mit Partnern der Star Alliance nehmen, bekommen einen Preisnachlass und müssen keinen weiteren Check-in vornehmen. Die Passagierzahlen erhöhten sich um etwa 10 Prozent.

Durch das internationale Unternehmensnetzwerk werden u.a. Flugbegleiter der Lufthansa durch Mitarbeiter des Abflugs- oder Ankunftsland unterstützt, die über entsprechende Sprach- und Kulturkenntnisse verfügen. Ferner werden die Speisen und Getränke an die Kultur (religiöse Gegebenheiten) angepasst.

Beschwerden und Reklamationen können durch sogenannte „Landlords“ lokal für alle Star Alliance Partner abgewickelt werden.[40]

4.2 Anforderung an das Management

Das Management bestand eingangs lediglich aus acht Arbeitsgruppen, die eine Koordinierung vorgenommen haben. Im Dezember 1998 wurde ein sechsköpfiges Alliance Management Team von den einzelnen Partnern entsandt, die hauptamtlich die Aufgaben wahrnehmen. Zu diesen zählen die Erschaffung einer gemeinsamen IT-Systemarchitektur, Positionierung und Weiterentwicklung der Marke „Star Alliance“, gemeinsame Trainings- und Schulungsmaßnahmen sowie der Aufbau eines gemeinsamen Personalmanagements. Ferner soll eine Ablauforganisation innerhalb des Unternehmensnetzwerkes geschaffen werden.[41]

Für das Management besteht eine große Herausforderung, die Koordination innerhalb des internationalen Netzwerkes mit den verschiedenen Mitgliedern zu erreichen. Die Beteiligten stehen teilweise außerhalb des Verbundes in einem Wettbewerb, haben unterschiedlichen Kulturen und vertreten zum Teil verschiedene Unternehmensphilosophien. So wollen einige Fluggesellschaften ihre Identität behalten (Uniform der Flugbegleiter, eigenständiges Produktmanagement). Zielführend ist jedoch, dass gemeinsame Abläufe und Standards eingehalten werden. Zwischen der Kooperation und dem Wettbewerb sollte daher ein ausgewogenes Verhältnis bestehen, um die Erfolgschancen zu erhöhen. Daher wurde im November 2001 die Star Alliance Service GmbH gegründet, mit dem Ziel die Abläufe innerhalb der Organisation zu strukturieren. Es wurden Projektgruppen gebildet, die die komplexen Vorgänge von der Buchung bis hin zur Landung koordinieren und die Prozesse optimieren. So befinden sich an diversen Flughäfen unter anderen gemeinsame Lounges und eigene Terminals der Star Alliance Partner.[42]

[...]


[1] Vgl. Knop (2009), S. 18.

[2] Vgl. Sternad/ Höfferer/ Haber (2013), S. 92.

[3] Vgl. Winckler/ Dieterle (2001), S. 294.

[4] Sydow (1992), S. 79.

[5] Vgl. Sydow (1992), S. 79f.

[6] Vgl. Corsten (2001), S. 3.

[7] Vgl. Sternad/ Höfferer/ Haber (2013), S. 85.

[8] Vgl. Hammes (1994), S. 207.

[9] Vgl. Sternad/ Höfferer/ Haber (2013), S. 91.

[10] Vgl. Kailer/ Pernsteiger (2006), S. 27.

[11] Vgl. Sternad/ Höfferer/ Haber (2013), S. 91.

[12] Sternad/ Höfferer/ Haber (2013), S. 93.

[13] Vgl. Knop (2009), S. 81.

[14] Vgl. Sternad/ Höfferer/ Haber (2013), S. 93.

[15] Vgl. Bronder (1993), S. 83 ff.

[16] Vgl. Knop (2009), S. 111 f.

[17] Vgl. Knop (2009), S. 82 ff.

[18] Vgl. Stüdlein (1997), S. 228.

[19] Vgl. Sternad/ Höfferer/ Haber (2013), S. 102 f.

[20] Vgl. Stüdlein (1997), S. 229.

[21] Vgl. Bleicher (1991), S. 791 ff.

[22] Vgl. Krieger (2001), S. 50.

[23] Vgl. Bleicher (1997), S. 247 f.

[24] Vgl. Bea/ Haas (2005), S. 472.

[25] Vgl. Bronder (1993), S. 91; Knop (2009), S. 159 f.

[26] Vgl. Knop (2009), S. 160 f.

[27] Knop (2009), S. 160.

[28] Vgl. Sternad/ Höfferer/ Haber (2013), S. 102 f.

[29] Vgl. Blom (2004), S. 278.

[30] Vgl. Sternad/ Höfferer/ Haber (2013), S. 103.

[31] Knop (2009), S. 162.

[32] Vgl. Lewis (1991), S. 303.

[33] Vgl. Stüdlein (1997), S. 140 f.

[34] Vgl. Zimmermann (2001), S. 22.

[35] Vgl. Knop (2009), S. 107.

[36] Vgl. Knop (2009), S. 131 f.

[37] Vgl. Sternad/ Höfferer/ Haber (2013), S. 101.

[38] Vgl. Star Alliance, o.V. (o.J.).

[39] Vgl. Kutschker/ Schmid (2011), S. 898.

[40] Vgl. Holtbrügge/ Holzmüller/ Wagenheim (2009), S. 20ff.

[41] Vgl. Gardini/ Dahlhoff (2004), S. 176.

[42] Vgl. Himpel/ Lipp (2006), S. 61.

Ende der Leseprobe aus 18 Seiten

Details

Titel
Anforderungen an internationale Unternehmensnetzwerke. Die "Star Alliance"
Hochschule
Technische Akademie Wuppertal e.V.  (Rostock)
Note
1,3
Autor
Jahr
2017
Seiten
18
Katalognummer
V377020
ISBN (eBook)
9783668544611
ISBN (Buch)
9783668544628
Dateigröße
944 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Internationale Unternehmensnetzwerke, Netzwerke, Star Alliance, Unternehmensnetzwerle, Strategische Allianz
Arbeit zitieren
Topf Sven (Autor), 2017, Anforderungen an internationale Unternehmensnetzwerke. Die "Star Alliance", München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/377020

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