Leseprobe
Inhaltsverzeichnis
1. Einleitung
2. Innovation
2.1. Definition von Innovation
2.2. Der Innovationszwang
2.3. Der Innovationsprozess
2.4. Die Innovationsfähigkeit
2.4.1. Kreativität
2.4.2. Unternehmenskultur
3. Einschätzung der Innovationsfähigkeit japanischer Unternehmen
3.1. Schwächen im Innovationssystem
4. Innovation und Gesellschaft.
4.1. Individualismus, Kollektivismus und Innovation
4.2. Gruppenkollektivismus in Japan
4.2.1. Sozialisation
4.2.2. Kollektivismus in der japanischen Unternehmenskultur
5. Einfluss des Kollektivismus auf die Innovationsfähigkeit
5.1. Innovationsförderliche Aspekte des Gruppenkollektivismus
5.2. Innovationshemmende Aspekte des Gruppenkollektivismus
5.3. Lösungsansätze und Handlungsvorschläge
6. Fazit
Literaturverzeichnis
1. Einleitung
Die Gestaltung von Unternehmensstrukturen und nicht zuletzt auch Innovationsprozessen fußt auf kulturell und gesellschaftlich verankerten Denkweisen, die dem Individuum ein Verständnis für richtige und falsche Entscheidungen geben. Die geläufige Unterscheidung zwischen individualistischen und kollektivistischen Denk- und Verhaltensweisen wirken sich demnach nicht nur auf den sozialen- und gesellschaftlichen, sondern auch auf den wirtschaftlichen Bereich aus. Diesbezüglich ist eine beachtliche Anzahl an wissenschaftlichen Diskursen vorhanden, welche sich der Analyse des japanischen Innovationsmanagements widmen. Dabei werden japanischen Unternehmen insbesondere die Fokussierung auf Effizienz und eine geringe Gewichtung der Schaffung von Innovationen vorgeworfen. Viele Erklärungsmodelle beschreiben lediglich vorhandene innovationshemmende Elemente, fragen aber nicht nach deren Ursprung. Im Rahmen dieser Bachelorarbeit soll Japan, wo der Kollektivismus sowohl das gesellschaftliche als auch das wirtschaftliche Geschehen stark beeinflusst, als Beispiel dienen, um aufzuzeigen, inwiefern kollektivistische Denkweisen sich auf den Innovationsprozess auswirken können. Es ist anzumerken, dass die Arbeit versucht, auf den in der Forschungsliteratur sehr inflationär gebrauchten Begriff der Kultur möglichst zu verzichten und stattdessen mit dem soziologischen Ansatz des methodologischen Kollektivismus argumentiert. In der Einführung wird zunächst geklärt, was unter Innovation verstanden wird, warum diese zum Erhalt der Wettbewerbsfähigkeit wichtig ist und welche Voraussetzungen gegeben sein müssen, um Innovationen zu schaffen Zudem wird der Innovationsprozess zum besseren Verständnis der Gesamtthematik in knapper Form skizziert.- ich würde skizziert schreiben Der daran anknüpfende Hauptteil beschäftigt sich mit der Klärung folgender Fragen.
1. Inwiefern ist Japan als kollektivistisches Land zu betrachten?
2. Wie ist der Innovationsprozess von kollektivistischen Elementen in innovationsförderlicher und innovationshemmender Art und Weise betroffen?
3. Welche Lösungsansätze gibt es für vorhandene Schwächen?
Die Beantwortung und Reflexion der Forschungsfragen wird daraufhin im Fazit erfolgen und der Forschungsgegenstand nochmals eruiert.
2. Innovation
Um mit dem zentralen Begriff dieser Arbeit, der Innovationsfähigkeit, arbeiten zu können ist es zunächst notwendig, etwaige Verständnisfragen zu klären und relevante Begriffe zu erläutern, die im Zusammenhang mit den Forschungsfragen stehen. In diesem Kapitel geht es zunächst um die Begriffe Innovation, den Innovationszwang und den Innovationsprozess, ehe genauer auf die Innovationsfähigkeit und deren Voraussetzungen eingegangen wird.
2.1. Definition von Innovation
Was ist Innovation?
Die Schwierigkeit Innovation zu definieren liegt an der Vielschichtigkeit und der Mehrdimensionalität des Begriffs.1 An dieser Stelle folgen einige ausgewählte Definitionsversuche von Fachautoren. Nach SCHUMPETER gibt es fünf Varianten des Innovationsbegriffs: Ein neues Produktangebot, die Einführung einer neuen Produktmethode, neuer Absatzmärkte, neuer Bezugsquellen oder die Neuorganisation des Unternehmens.2 Präziser definiert AMABILE Innovation als das Hervorbringen neuer und nützlicher Problemlösungen.3
Im Konsens der Autoren gilt Innovation als die treibende Kraft eines Wirtschaftssystems4 und Grundvoraussetzung für Wirtschaftswachstum, da sie die Qualität von Unternehmen und damit deren Fortbestand sichert.5 Qualität definiert sich dabei über die Schaffung und erfolgreiche Einführung neuer Produkte am Markt oder die (Weiter-) Entwicklung eines neuen Innovationsprozesses und damit der Effizienzsteigerung eines Unternehmens.6 WENTZ geht sogar so weit zu sagen, dass die Schaffung von Innovation für jedes Unternehmen überlebenswichtig ist, da diese essentiell für den Aufbau einer Vormachtstellung auf dem Markt ist und Chancen für die Schaffung eigener, neuer Märkte bietet.7 Dabei hebt er ausdrücklich hervor, dass Innovation nicht gleichzusetzen ist mit der bloßen Erfindung neuer Produkte. Innovation ist vielmehr eine Kombination von Erfindung und deren kommerziellen Umsetzung auf dem Markt. Ein Unternehmen, welches viele Patente anmeldet, ist damit nicht unbedingt auch automatisch innovativ.8 Wie innovativ ein Unternehmen ist, lässt sich nur bedingt ermitteln, da noch keine Studie vorhanden ist, welche empirisch und anhand von objektiven Kriterien die Innovationsstärke eines Unternehmens ermittelt. Was man weiß ist, dass erfolgreiche Innovatoren meist in der Öffentlichkeit stehen und den Markt beherrschen. Dadurch lässt sich zwar erkennen, dass einem Unternehmen eine gewisse Innovität zugrunde liegt, ungeklärt bleibt jedoch Frage der dazu beitragenden Faktoren.9
Fortführend lässt sich der Termini Innovation als solche weiter differenzieren. An dieser Stelle wird aufgrund des formell begrenzten Rahmens nur in knapper Form auf die verschiedenen Arten von Innovation eingegangen. Sogenannte Produkt innovationen beschreiben die Erstellung neuer Produkte oder Services10 für bereits bestehende oder neue Kundengruppen und Märkte.11 Sie orientieren sich damit also vor allem an Effektivitätssteigerung und neuartigen Problemlösungen.12 Diese Produkte werden häufig als radikale Innovationen bezeichnet.13 Diesen liegt nach SCHREINER eine extrem hohe Markt- und Technologieunsicherheit zugrunde,14 was die Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit beträchtlich erschwert.15 Bei erfolgreicher Überwindung der Unsicherheit winkt dem Unternehmen in der Regel einen entscheidenden Wettbewerbsvorteil und im Falle der Erschließung eines neuen Martes eine Vormachtstellung. Radikale Innovationen gelten damit als besonders erstrebenswert. Bei Prozess innovationen stehen das Unternehmen selbst und dessen Effizienzsteigerung im Mittelpunkt.16 Da das Ziel von Prozessinnovationen die Verbesserung der Produktivität ist, werden effiziente Prozessinnovationen als Voraussetzung für erfolgreiche Produktinnovationen betrachtet.17 Die stetige Verbesserung bzw. Weiterentwicklung vorhandener Produktinnovationen wird dabei als inkrementelle Innovation bezeichnet.
2.2. Der Innovationszwang
Warum m ü ssen Unternehmen innovativ sein?
Warum streben Unternehmen nach Innovationen? Wie bereits im vorangegangenen Kapitel angeschnitten, gelten innovative Unternehmen oft als Marktführer und sichern sich damit einen entscheidenden Wettbewerbsvorteil gegenüber der Konkurrenz. In diesem Kapitel soll intensiver auf die Wichtigkeit von Innovation vor dem Hintergrund der Globalisierung und des ständig wandelnden Marktes eingegangen werden. Im Mittelpunkt steht dabei die Ausgangsfrage, warum innovativen Ideen im Fokus aufstrebender Unternehmen stehen.
In einer Zeit der Globalisierung und der sogenannten Generation Y können es sich Unternehmen kaum mehr leisten, Traditionen aufrecht zu erhalten, wenn diese nicht zum wirtschaftlichen Erfolg beitragen.18 Nichts ist so wichtig, wie die eigene Konkurrenz- und Wettbewerbsfähigkeit.19 Daran angelehnt sprach selbst Bundeskanzlerin Angela Merkel im Jahr 2009 davon, wie wichtig es für Europa wäre, weiterhin innovativ und kreativ zu bleiben, um die Wettbewerbsfähigkeit zu sichern. Die Europäische Union ernannte selbiges Jahr zum „Jahr der Kreativität und Innovation“.20 Die Begriffe Innovation und Wettbewerb sind daher in der einschlägigen Literatur kaum voneinander zu trennen. Die Rede ist von der dringenden Notwendigkeit, der Konkurrenz mithilfe von Innovationen voraus zu sein, sich eine starke Marktstellung zu sichern und im Besten Fall gänzlich neue Märkte zu schaffen. 21 Das Unternehmen selbst sieht sich in einem ständigen Wettbewerb, bei dem die Chance Wohlstand und Reichtum zu erlangen genauso hoch ist, wie die des Scheiterns. Damit unterliegt es dem Zwang, innovativ zu sein.22 Unternehmerisch handeln kann man daher nur solange man innovativer, wagemutiger, verantwortlicher und führungsbewusster handelt, als andere. Es gilt der „ survival of the fittest “ . 23 In diesem Zusammenhang kann nach BRÖCKLING nur das Unternehmen, welches stets innovativ handelt.24
2.3. Der Innovationsprozess
Wie entstehen Innovationen?
Über die klare Strukturierung des Innovationsprozesses gibt es kein einheitliches Patentrezept. Meist besteht ein Prozess aus vier bis sechs Phasen. Am Ende eines erfolgreichen Prozesses steht die radikale oder inkrementelle Innovation. Ob vier, fünf oder sechs Wie viel Phasen dem Innovationsprozess letztendlich seine Struktur und Ordnung geben, liegt in der persönlichen Entscheidung des Innovationsmanagements. Konsens besteht aber in der Auffassung, dass der Grad der Strukturierung einen entscheidenden Wettbewerbsvorteil hinsichtlich des Erreichens der Ziele, der Erhöhung der Erfolgswahrscheinlichkeit sowie der Effizienz der Innovationstätigkeit bringt.25 Zu klären sind anfangs zunächst die Struktur des Prozesses, die Werkzeuge bzw. die Methoden sowie Zielsetzungen.26 Zusätzlich spricht CLEGG von der notwendigen Fähigkeit, nicht nur bei der Ideengenerierung, sondern auch während des gesamten Innovationsprozesses um die Ecken zu denken27 und eine Balance zwischen Kreativität und Disziplin zu schaffen.28 Am Ende einer jeden Phase steht ein Zwischenziel, der sogenannte Meilenstein (oder quality gate), welcher der besseren und übersichtlicheren Gestaltung dienen soll. Bei Erreichen des Meilensteins wird die vorangegangene Phase reflektiert und neue Entscheidungen, beispielsweise über die Freigabe finanzieller Mittel oder über den weiteren Verlauf des Projekts, getroffen. Durch diese Struktur wird das gesamte Projekt besser strukturier- und vor allem kontrollierbar.29 WENTZ unterscheidet zwischen radikalen Innovationsprojekten, welche ein besonderes Maß an Autonomie und Kreativität abverlangen und inkrementellen Innovationsprojekten, welche sich gut in bereits bestehenden Strukturen und festgelegten Teams entwickeln lassen.30 Dem Innovationsteam schreibt er zudem bestimmte Basis-Eigenschaften zu: Eine möglichst kleine Anzahl an Mitgliedern, eine gemeinsame Verpflichtung bezogen auf die Gesamtmission, eine einheitliche Vorgehensweise und eine das Bewusstsein der geteilten, gemeinsamen Verantwortung über das Projekt.31
An dieser Stelle folgt nun eine knappe Darstellung verschiedener Phasenmodelle, wobei der Fokus auf dem komplexen 6-Phasen-Modell liegt. Das 4-Phasen-und 5-Phasen- Modell soll an dieser Stelle zwar Erwähnung finden, aber nur in knapper Form ausgeführt werden. Anders als beim 5- und 6-Phasen-Modell, steht beim 4-Phasen-Modell nicht die Ideengenerierung an erster Stelle, sondern das Identifizieren eines bestimmten Problems, für welches Lösungen und Antworten gefunden werden soll. Die Phasen 3 und 4 legen nach erfolgreicher Lösungsfindung den Fokus auf deren Umsetzung und den Vertrieb.32 Differenzierter beschrieben sind die einzelnen Phasen beim 5-Phasen-Modell, welches sich in folgende Schritte und Meilensteine gliedert: Ideen-Generierung, Planung und Konzeptentwicklung, Entwicklung, Prototyp-Entwicklung sowie Testphasen und schließlich die Markteinführung.33 Die Erläuterung des 6-Phasen-Modells orientiert sich den Beschreibungen von WENTZ und AHSEN, deren Schaubild eine erste Übersicht liefert (siehe Abb.1). M1, M2, M3 etc. stellen die nummerierten Meilensteine am Ende jeder Phase dar. Zum besseren Verständnis der Grafik ist anzumerken, dass flexible Rückschritte zur letzten Phase möglich sind, sofern es zu unvorhergesehenen Problemen kommt.34
Phase 1: Zu Beginn werden Kundenanforderungen und -wünsche analysiert, um Chancen für neue Technologien und Produkte zu erkennen. In anderen 6-Phasen-Modellen spricht man hier meist auch von der Phase der Ideengenerierung.35
Phase 2: Nach AHSEN soll diese Phase genutzt werden, um das Innovationsfeld weiter einzugrenzen sowie feiner zu differenzieren und Ideen für die Lösung des Problems oder der Kundenanforderungen zu finden.36 WENTZ dagegen stellt den Strategiecheck mit finanzieller, technischer und rechtlicher Umsetzung in den Mittelpunkt.37
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb.1: Phasenmodell des Innovationsprozesses (Ahsen 2010: 42)
Phase 3: Hier setzt bei AHSENS Modell nun die Konzepterstellung ein, bei der die Umsetzbarkeit mithilfe von Markt- und Risikoanalysen überprüft wird. Ein sogenannter „harter Check“ findet bei WENTZ in Phase 3 statt. Dabei wird das komplette Projekt noch einmal hinterfragt. Das Innovationsteam soll hierbei das Management von der Innovation überzeugen.
Phase 4: Bei beiden Autoren steht die Entwicklung des Prototyps, also des konkreten Produkts oder eines Produktionsverfahrens in dieser Phase im Vordergrund.38
Phase 5: Der Prototyp wird an den Erfüllungen der Produktspezifikation gemessen und ausführlich getestet. Weiterführend, wird das Produkt wiederholt mit den Wünschen der Kunden abgeglichen, um eine Weiterentwicklung in die richtige Richtung zu garantieren und die Kosteneinschätzungen zu aktualisieren. Schließlich folgt die Serienanfertigung.39
Phase 6: Nach Fertigstellung und stetiger Qualitätssicherung des Produkt oder des Produktionsverfahrens beginnen die Vorbereitungen für die Markteinführung. Hierbei müssen Fragen über geeignete Zulieferer, Lieferanten und Preise geklärt werden. Zum Schluss folgt die letzte Qualitätsanalyse zur Überprüfung der Kundenanforderungen.
Was aber macht ein Unternehmen nun innovationsfähig bzw. was bedeutet Innovationsfähigkeit? Reicht ein gut strukturierter 6-Phasen-Innovationsprozess aus, um problemlos Innovationen zu kreieren und umzusetzen?
2.4. Die Innovationsfähigkeit
Wie wird ein Unternehmen innovativ?
Die wirtschaftliche Bedeutung und Wichtigkeit von Innovationsfähigkeit ist in der Literatur anerkannt. In der politischen Arbeitsforschung werden Kernaufgaben bestimmt, die nicht nur dem Wachstum und der Stärkung von Innovationsfähigkeit von Unternehmen, sondern des gesamten Landes dienen sollen.40 Dabei gibt es jedoch Schwierigkeiten Innovationsfähigkeit allgemein zu identifizieren.41 Definiert wird sie beispielsweise als „das Potential des Innovationssystems bzw. der Unternehmung, das es befähigt, Innovationen durchführen zu können.“ 42 Seit den 70er Jahren wird zur Innovationsfähigkeit von Unternehmen geforscht und gilt als eine der wichtigsten Managementaufgaben.43
Wie dem Zitat entnommen werden kann, stellt Innovationsfähigkeit die Voraussetzung für ein wettbewerbsfähiges (Groß-) Unternehmen und deren Leistungsstärke dar.44 Für den Erfolg eines Unternehmens ist damit nicht die Anzahl und die Art der Innovation an sich, sondern die dauerhafte Etablierung der Innovationsfähigkeit von Bedeutung.45 Folglich ist für ein Unternehmen von essentieller Wichtigkeit zu wissen, wie es innovationsfähig werden kann.46 ZAHN-ELLIOT formuliert die Bedingung für Innovationsfähigkeit dabei folgendermaßen: „Innovationsfähigkeit kann in einer globalisierten Welt nur erhalten bleiben, wenn Strukturen und Organisation von Arbeit, Unternehmen und in der Gesellschaft grundlegend verändert werden.“47 Grundlegende Veränderungen bezüglich innovationsbegünstigenden Strukturen und Arbeitsbedingungen müssen auch nach LUDWIG et al. stattfinden. Besonders hebt er die Notwendigkeit hervor kreativitätsfördernde Maßnahmen zu treffen.48 Kreativität stellt folglich ein Grundbaustein von Innovationsfähigkeit dar.49 Mit dieser sowie der allgemeinen innovationsförderlichen Unternehmenskultur beschäftigen sich das nachfolgende Teilkapitel.
2.4.1. Kreativität
Welche Rolle spielt Kreativit ä t beim Hervorbringen von Innovationen?
An dieser Stelle wird erläutert, warum Kreativität bei der Schaffung von Innovation eine so große Bedeutung zugeschrieben wird. VOLLMER betitelt Kreativität als die wichtigste Führungseigenschaft schlechthin.50 Vor allem vor dem Hintergrund von Globalisierung, dem kontemporären Wandel und der Technologisierung sind Unternehmen permanent dem bereits erwähnten Innovationszwang unterlegen.51 Voraussetzung für das Schaffen von Innovationen bedarf es außergewöhnlicher Maßnahmen - folglich, einem hohen Maß an Kreativität.52 Die sehr junge Forschung, die sich mit Kreativität im Arbeitskontext auseinandersetzt, plädiert für eine organisationale Kreativität, welche die sonst vorhandene Spannung zwischen Effizienz und Kreativität auflöst oder zumindest ausbalanciert.53 Darüber hinaus erhöht Kreativität und deren Etablierung in den Organisationsstrukturen die Chancen auf einen Erfolg und garantiert das Bestehen gegenüber der Konkurrenz.54 Kreativität galt in der frühen Forschung der 60er und 80er Jahre zum einen als unerschöpfliche Ressource und zum anderen als eine Kompetenz, die insbesondere das Individuum und weniger die Gruppe aufwies.55 Um diese Kompetenz freizuschalten und für die Schaffung von Innovationen zu nutzen, müssen Individuen angehalten werden, ihre Ideen stetig in Form von kreativen Techniken weiterzuentwickeln und Denkblockaden vorzubeugen.56 ichtigkeit von Kreativität ist also schwerlich zu dementieren, aber was genau ist Kreativität?
[...]
1 Vgl. Mes (2011), S.11
2 Vgl. Schumpeter nach Krause (2013), S.134
3 Vgl. Amabile (1988), S.126
4 Vgl. Wentz (2008), S.29
5 Vgl. Albach (1991), S.4
6 Vgl. Mes (2011), S.14
7 Wentz (2008), S.4 ff.
8 Vgl. Wentz (2008), S.12
9 Vgl. Wentz (2008), S.25
10 Vgl. Schreiner (2006), S.18
11 Vgl. Großklaus (2008), S.96
12 Vgl. Großklaus (2008), S.3
13 Vgl. Schreiner (2006), S.28
14 Vgl. Schreiner (2006), S.24
15 Vgl. Mes (2011), S.13
16 Vgl. Mes (2011), S.14
17 Vgl. Schreiner (2006), S.18
18 Vgl. Parment (2009), S.58
19 Vgl. Parment (2009), S.70
20 Krause (2013), S.59
21 Vgl. Wentz (2008), S.5
22 Vgl. Clegg (1999), S.2
23 Vgl. Bröckling (2012), S.275 ff.
24 Vgl. Bröckling (2012), S.276
25 Vgl. Wentz (2008), S.90
26 Vgl. Herstatt (2006), S.168
27 Vgl. Clegg (1999), S.11
28 Vgl. Wentz (2008, S.90)
29 Vgl. Ahsen (2010), S.40f.
30 Vgl. Wentz (2008), S.195
31 Vgl. Wentz (2008), S.213
32 Vgl. Wentz (2008), S.29
33 Vgl. Herstatt (2006), S.168
34 Vgl. Ahsen (2010), S.42
35 Vgl. Wentz (2008), S.95
36 Vgl. Ahsen (2010), S.42
37 Vgl. Wentz (2008), S.96
38 Vgl. Ahsen (2010), S.42; Wentz (2008), S.96
39 Vgl. Ahsen (2010), S.42; Wentz (2008), S.9
40 Vgl. Ludwig et al. (2007), S.12
41 Vgl. Ludwig et al. (2007), S.22
42 Kühner (1990), S.41
43 Vgl. Kühner (1990), S.47
44 Vgl. Kühner (1990), S.1f.
45 Vgl. ebd., S.48
46 Vgl. Ludwig et al. (2007), S.13f.
47 Zahn-Elliot (2007), S.24
48 Vgl. Ludwig et al. (2007), S.22
49 Vgl. Amabile (1988), S.126
50 Vgl. Vollmer (2013), S.60
51 Vgl. Clegg (1990), S.2
52 Vgl. Kühner (1990), S.3
53 Vgl. Krause (2013), S.60; Wentz (2008), S.21
54 Vgl. Clegg (1990), S.4; Kühner (1990), S.3
55 Vgl. Clegg (1990), S.17; Kühner (1990), S.11
56 Vgl. Kühner (1990), S.13ff.