Zur Bedeutung von Budgetary Slacks im Planungsprozess


Bachelorarbeit, 2017

34 Seiten, Note: 1,7


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis I

1 Einleitung und Motivation

2 Der Planungsprozess im Unternehmen
2.1 Grundlagen
2.2 Budgetierung im Kontext des Planungsprozesses
2.2.1 Funktionen von Budgets
2.2.2 Budgetierungsmethoden

3 Zum Budgetary Slack-Effekt
3.1 Definition
3.2 Gründe für die Entstehung
3.3 Psychologische Perspektive

4 Budgetary Slacks im Planungsprozess
4.1 Der Einfluss von Partizipation
4.1.1 Operative Ebene
4.1.2 Strategische Ebene
4.2 Diskussion
4.2.1 Kritik am Budgetierungsprozess
4.2.2 Vorschläge zum Umgang mit Budgetary Slacks

5 Zusammenfassung und Ausblick

Anhang

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Planungsebenen und Zeithorizonte in der Übersicht II

Abbildung 2: Gegenstromverfahren im Budgetierungsprozess II

Abbildung 3: "Three-Way Interaction Graphs" III

Abbildung 4: Zusammenhang zwischen Slack und Innovation III

1 Einleitung und Motivation

Der Anfang eines jeden Projektes ist stets geprägt durch einen überaus zentralen Aspekt, der wohl in allen Bereichen des Lebens von großer Bedeutung ist: die Planung. Sie legt, je nach Qualität und Umfang, den Grundstein für den Erfolg beziehungsweise Misserfolg des Projektes und bildet somit das, mehr oder minder, tragfähige Fundament für die weiteren Schritte bis hin zum gesetzten Ziel.

Diese Arbeit soll sich ebendiesem Prozess der Planung im Unternehmenskontext widmen und dabei einen besonderen Teilaspekt näher beleuchten, der gerade in den letzten Jahren immer wieder Gegenstand von Kontroversen gewesen ist: die Budgetierung. Kritiker stellen immer wieder deren Nutzen in Frage und behaupten, dass sie längst nicht mehr zeitgemäß sei. Dabei stützen sie sich nicht selten auf das Argument der immensen Kosten, die dieser aufwändige und zumeist zeitintensive Prozess für ein Unternehmen mit sich bringt (Paul 2014). Trotz Äußerungen harter Kritik ist der Budgetierungsprozess in den meisten Unternehmen jedoch bisweilen als fester Bestandteil nur schwer wegzudenken (Merchant 1981; Davila und Wouters 2005; Jensen 2003). Nicht zu unterschätzen ist natürlich auch die Menge an Arbeitsplätzen, die am Budgetierungsprozess hängt, zumal es in einem jeden Unternehmen Mitarbeiter gibt, deren tägliche Arbeit darin besteht, Budgets zu verhandeln, Budgetbesprechungen zu terminieren und die damit verbundenen Prozesse im Unternehmen zu koordinieren.

Jensen (2002)1 widmet sich in einem Beitrag auf kritische Art und Weise dem traditionellen Budgetierungsprozess und dessen Nachteilen. Anhand des Beispiels eines großen Getränkeherstellers wird das für diese Arbeit zentrale Phänomen beschrieben: Der Verkaufsleiter einer der für das Unternehmen bedeutendsten Regionen unterschätzte die Nachfrage für den kommenden Feiertag drastisch. Seine Intention dahinter war, das Umsatzziel so niedrig zu setzen, dass er es ohne große Probleme übertreffen würde. Diese Handlung hatte allerdings dramatische Folgen: Das Unternehmen plante seine Produktion auf Basis der Prognose des Verkaufsleiters. In der Konsequenz gingen dem Unternehmen auf dem Höhepunkt der Feriensaison die Kernprodukte aus und es konnte folglich die große Nachfrage nicht mehr bedienen.

An diesem Fall wird ein Verhaltensmuster veranschaulicht, das einem in der Literatur im Kontext der Unternehmensplanung und Budgetierung häufig begegnet der Budgetary Slack -Effekt. Die vorliegende Arbeit soll den Effekt im Zusammenhang mit dem Planungsprozess im Unternehmen umfassend analysieren. Zur Beurteilung der Auswirkungen desselben soll die Betrachtung unterschiedlicher Blickwinkel beitragen. Schließlich werden neben diversen Kritikpunkten auch verschiedene Lösungsansätze zum Umgang mit und der Steuerung von Budgetary Slacks dargelegt und diskutiert.

Die Ergebnisse zeigen, dass sich die Beurteilung der Bedeutung von Budgetary Slacks im Planungsprozess schwierig gestaltet und keine Verallgemeinerung zulässt. Grund hierfür ist zum einen, dass der Effekt aus unterschiedlichen Perspektiven betrachtet werden muss, zum anderen aber auch, dass für jede dieser Perspektiven andere Einflussfaktoren von Bedeutung sind. Allerdings ist es möglich, einige Handlungsempfehlungen für den Umgang mit Budgetary Slacks abzuleiten, die im Planungsprozess berücksichtigt werden können.

2 Der Planungsprozess im Unternehmen

Der Planungsprozess im Unternehmen ist gekennzeichnet durch eine Vielzahl von Elementen und kann von Unternehmen zu Unternehmen durchaus stark variieren. Um den Prozess an sich und das Zusammenspiel seiner Komponenten zu verstehen, werden zunächst die Grundlagen aus einem traditionellen Verständnis heraus erläutert.

2.1 Grundlagen

Unter Planung versteht man im Allgemeinen eitung, der die Aufgabe hat, festzulegen, wie die Zielerreichung in den kommenden Perioden re (Schröder 1996, S. 107). Dazu ist es stets notwendig, den aktuellen Standpunkt und das verfolgte Ziel zu vergleichen, um entsprechende Methoden zur Zielerreichung zu entwickeln. Die Planung sollte immer eine Abfolge von Schritten sein und ist durch vier entscheidende Merkmale charakterisiert: Sie dient als Hilfsmittel zur Zielerreichung und ist gleichzeitig stets zukunftsorientiert. Zudem unterliegt die Planung einem systematischen Ansatz, was eine festgelegte Struktur zur Folge hat. Der Planungsprozess benötigt zusätzlich immer entsprechende Informationen, die sowohl allgemeiner als auch spezifischer Natur sind (Wild 1978). Gleichsam ist die Planung aber auch in gewisser Weise dazu bestimmt, Anreizsysteme auszuarbeiten, wodurch eine effizientere Zielerreichung gewährleistet werden soll (Paul 2014).

Des Weiteren kann zwischen dem Design des Planungssystems, der sogenannten Metaplanung, und der eigentlichen Planung selbst, welche als operationale Planung definiert ist, unterschieden werden. Letztere lässt sich weiter untergliedern in einen funktionalen Teil, der auf die Aufgaben im Rahmen der betrieblichen Tätigkeit abstellt, eine institutionelle Ebene, auf der zeitlicher Rahmen und Verantwortlichkeiten festgelegt werden und schließlich eine instrumentale Ebene, die die notwendigen Maßnahmen für die Planung festlegt (Horváth 2012).

Bis dato bleibt festzuhalten, dass die Planung ein gesetztes Ziel verfolgt und ein fortlaufender Prozess ist, der für den Fall des Auftretens unerwünschter oder unerwarteter Ereignisse adjustiert werden muss. Um dieser Ungewissheit, die zu einem gewissen Grad mit jeder Planung einhergeht, entgegenzuwirken und gleichzeitig Abweichungen vom Plan feststellen und analysieren zu können, bedarf es eines weiteren Instrumentes: der Kontrolle. Diesbezüglich gehen die Meinungen in der einschlägigen Literatur auseinander. Küpper et al. (2013) verstehen Planung und Kontrolle als getrennte Elemente, welche dementsprechend getrennten Tätigkeitsbereichen zuzuordnen sind. Horváth (2012) hingegen fasst die Kontrolle und die Planung als eng aneinander gekoppelte Bestandteile auf, die durch die laufende Interaktion und den ständigen Vergleich zwischen Soll- und Istzustand als nahezu untrennbar bezeichnet werden können. Aus diesem Grund ist es erstrebenswert, die Aufgaben der Planung und der Kontrolle möglichst unterschiedlichen Aufgabenträgern zuzuordnen, um dadurch die Unabhängigkeit zwischen Kontrollfunktion und Planung sicherzustellen (Horváth 2012, S. 151).

Der Planungsprozess in Unternehmen kann traditionell in drei verschiedene Ebenen untergliedert werden, die allesamt unterschiedliche Aufgabengebiete abdecken (Paul 2014). Zu Anfang sei hier auf die strategische Planung zu verweisen, welche die Planung und Entwicklung der Strategie eines Unternehmens über einen längeren Zeitraum, zumeist fünf bis zehn Jahre, umfasst. Die Mittelfristplanung, in der Planungsliteratur mitunter auch als taktische Planung bezeichnet (Wild 1978), meint eine meist quantitativ ausgerichtete Planung über einen Zeitraum von etwa drei bis fünf Jahren. Sie leitet sich im Optimalfall aus der strategischen Planung ab und ist in der Praxis des Öfteren in rollierender - also in regelmäßigen Zeitabständen laufend aktualisierter - Form vorzufinden. Inhaltlich geht es vor allem darum, Ressourcen und allgemeine Maßnahmen zu planen, die der Erreichung des Ziels im Unternehmen dienen (Horváth 2012, S. 163). Schließlich umfasst die operative Planung einen Horizont von bis zu einem Jahr und bezieht sich auf konkrete Planungsobjekte, zu denen beispielsweise Produktionsmengen, Personal- und auch Ressourceneinsatz zählen. Zudem stellen Produktionsabläufe ebenfalls ein wichtiges Element dieser Planungsebene dar. Als häufig verwendete Zielgrößen dieses Bereiches sind Periodengewinn und Deckungsbeitrag sowie Einhaltung der Liquidität zu nennen (Küpper et al. 2013). Begriffsmäßig kann die operative Planung mit der Budgetplanung oder auch Budgetierung gleichgesetzt werden (Paul 2014, S. 8). Abbildung 1 gibt eine Übersicht über die Planungsebenen und deren Zeithorizonte.

2.2 Budgetierung im Kontext des Planungsprozesses

Die Tatsache, dass die Budgetierung in der Unternehmensplanung auf der operativen Ebene zu verorten ist, führt dazu, dass sie im Vergleich zu Strategie- und Mittelfristplanung eine wesentlich höhere Granularität aufweist (Paul 2014).

Um das Konzept der Budgetierung besser verstehen zu können, ist zunächst einmal eine . Der Literatur ist an dieser Stelle keine eindeutige Definition zu entnehmen, jedoch wird das Budget von den meisten Autoren als eine Wertgröße beschrieben, die einen Plan in quantitativer Weise widerspiegeln soll (Küpper et al. 2013; Horváth 2012). Das Budget verfolgt demnach den Zweck eines Plans, der in monetären Werten ausgedrückt wird, jedoch zwei signifikante Unterschiede zum allgemeinen Begriff des Plans aufweist (Rieg 2015). Zum einen sind für das Budget immer eine beziehungsweise mehrere Personen explizit verantwortlich und zum anderen legt es zwar eine finanzielle Wertgröße fest, entbehrt jedoch einer Aussage hinsichtlich der Methoden oder Lösungsansätze zur Erreichung eines Ziels (Rieg 2015).

Im Rahmen der Budgetierung werden also im Allgemeinen verbindliche Vorgaben für die Verantwortlichen festgelegt. Diese Vorgaben werden in quantitativen Wertgrößen festgehalten und stehen im Einklang mit der ganzheitlichen Unternehmensplanung.

2.2.1 Funktionen von Budgets

Grundsätzlich sind einem Budget drei Funktionen zuzuschreiben. Dazu gehören die Planungsfunktion, die Kontrollfunktion und zuletzt die Motivationsfunktion (Ronen und Livingstone 1975). Im Planungskontext sind Budgets insofern relevant, als dass sie die Pläne des Managements reflektieren, indem sie sowohl die prognostizierten Zahlen als auch Annahmen über unerwartet auftretende Ereignisse mit einbeziehen (Ronen und Livingstone 1975). Zudem sind sie in konkreter und quantitativer Weise ausgedrückt (Argyris 1953). Als Kontrollsystem dient das Budget in der Weise, dass regelmäßig quantifizierte Informationen über Leistungen ausgetauscht werden, auf deren Grundlage weitere Entscheidungen zu treffen sind (Ronen und Livingstone 1975). Budgets sind demnach auch als Instrumente zu verstehen, anhand derer die Bewertung von Leistungen der Mitarbeiter in einer Organisation oder einem Unternehmen vollzogen werden kann (Schiff und Lewin 1970). Dadurch, dass wird, ist dem Budget, neben der Funktion als Bewertungsmedium, auch die Funktion als Druckmittel zugewiesen (Argyris 1953). Demnach kann das Budget, gerade in einem klassischen Produktionsunternehmen, auch zu Motivationszwecken für Mitarbeiter eingesetzt werden, um deren Produktivität und Effizienz zu steigern. Im konkreten Fall bedeutet dies also, dass durch entsprechende Adjustierung des Budgets die Aussicht auf eine größere Belohnung oder eine härtere Strafe, respektive, einen erheblichen Einfluss auf die Motivation der untergeordneten Arbeiter haben kann. Dieses Schema lässt sich aber nicht nur auf den einfachen Arbeiter, sondern auch auf den Vorarbeiter beziehungsweise leitenden Mitarbeiter der Fabrik anwenden: Einhaltung des Budgets ist für diesen das oberste Ziel und gleichbedeutend mit Erfolg, weshalb er alles daran setzen wird, dieses Ziel zu erreichen (Argyris 1953, S. 105).

Zusätzlich kommt dem Budget aber auch noch die Funktion der Ressourcenallokation innerhalb eines Unternehmens zu. Mit der Abgabe von Budgetvorschlägen melden Abteilungsleiter ihren jeweiligen Bedarf an Mitteln, die laut ihrer Planung für die kommende Periode benötigt werden, an ihre Vorgesetzten. Diese wiederum verteilen dann die ihnen zur Verfügung stehenden Ressourcen auf die verschiedenen Bereiche des Unternehmens (Fisher et al. 2002).

2.2.2 Budgetierungsmethoden

Generell ist festzustellen, dass die Budgetierung in verschiedenen Unternehmen unterschiedlich gehandhabt wird. Kriterien für die Wahl der Budgetierungsmethode können neben der Größe der Organisation auch die Komplexität der internen Prozesse und der Grad der Dezentralisierung des Unternehmens sein (Merchant 1981).

Im traditionellen Budgetierungsprozess haben sich im Laufe der Zeit drei Ansätze etabliert. Diese unterscheiden sich in der Reihenfolge, in der die Ebenen der strategischen, mittelfristigen und operativen Planung abgearbeitet werden (Küpper et al. 2013, S. 323). Der Bottom-Up Approach, in der Literatur mitunter auch als progressives Verfahren bezeichnet, beschreibt das Vorgehen $! % heißt der Prozess beginnt bei der operativen Planung, also im detaillierten Bereich, und setzt sich dann über die taktische Planungsebene bis hin zur Planung auf strategischer Ebene fort. Bezogen auf die Budgetierung bedeutet dies, dass angefangen mit den einzelnen (Fach-) Abteilungen, Budgets mit der nächsthöheren Ebene verhandelt und beschlossen werden, um schließlich, auf die Ebene des Top-Managements projiziert, ein Gesamtbudget für den Planungszyklus zu ergeben.

Der Top-Down Approach funktioniert demgegenüber in entgegengesetzter Reihenfolge, also vom Top-Management in die niedrigeren Ebenen und wird zuweilen auch als retrogrades Verfahren bezeichnet.

Eine Kombination aus beiden Verfahren stellt das Gegenstromverfahren dar, bei dem es von Ebene zu Ebene zu einem Aushandlungsprozess zwischen untergeordneter und übergeordneter Partei kommt (Horváth 2012, S. 170). Abbildung 2 zeigt eine beispielhafte Organisationsstruktur, in der das Gegenstromverfahren angewendet werden kann. Budgetverhandlungen erfolgen hier zwischen einzelnen Produktionsstandorten beziehungsweise Vertriebsregionen und den jeweils übergeordneten, leitenden Ebenen. Gleichsam gibt das Top-Management seinerseits den untergeordneten Abteilungen Ziele vor. Bei der Betrachtung der Hierarchie und der vorher beschriebenen Prozesse zwingt sich einem die logische Konsequenz auf, dass zwischen den Parteien, die über die Budgets verhandeln, Informations- und Interessenskonflikte auftreten können. Der leitende Angestellte eines Produktionsstandortes wird beispielsweise spezifische Informationen über Mitarbeiterleistung, Geschäftsumfeld und Eigenheiten des Produktionsprozesses haben, die ein übergeordneter Manager in der Zentrale nicht hat sogenannte private Informationen (Chow et al. 1988; Waller 1988; Young 1985; Schiff und Lewin 1970). Daraus folgt, dass mit hoher Wahrscheinlichkeit keine Einigkeit über das entsprechende Budget, das dem Produktionsstandort zugeordnet werden soll, herrschen wird (Paul 2014). Die Eigenschaften und die Bedeutung dieser Lücke, die im Budgetierungsprozess entsteht sowie die Verhaltensweisen der beteiligten Mitarbeiter und Manager, die für diese verantwortlich sind, sollen im Folgenden im Mittelpunkt stehen.

3 Zum Budgetary Slack-Effekt

Bisher wurden zunächst die Grundlagen des traditionellen Planungsprozesses im Unternehmen dargelegt. Daran anschließend sind die Budgetierung und der zugrundeliegende Prozess in das Gesamtbild des Planungsprozesses eingeordnet und die Funktionen von Budgets näher beleuchtet worden. Zuletzt wurden die wichtigsten Budgetierungsmethoden erläutert, um nun auf das Kernthema der Arbeit, den Budgetary Slack-Effekt, überzuleiten.

3.1 Definition

Der Budgetary Slack-Effekt war vor allem in der englischsprachigen Literatur seit jeher Gegenstand diverser Forschungsfragen und sozialer Experimente, weshalb sich verschiedene Autoren an einer Definition dieses Begriffes versucht haben. Im Kern meint Budgetary Slack den Sachverhalt, dass Zielvorgaben im Rahmen der Budgetierung durch verantwortliche Mitarbeiter sowohl wissentlich als auch willentlich niedriger angesetzt werden, als es die zur Verfügung stehenden Ressourcen und Kapazitäten zuließen (Cyert und March 1992; Onsi 1973).

3.2 Gründe für die Entstehung

Die Entstehung von Budgetary Slacks kann verschiedene Ursachen haben. Ganz allgemein entstehen sie infolge von Unstimmigkeiten und bewusst verzerrten Darstellungen von Informationen im Rahmen der Ressourcenverteilung in einem Unternehmen. Verantwortliche Manager nutzen dabei ihre Verhandlungsmacht, die unter anderem auf privaten Informationen basieren kann, im Budgetierungsprozess aus, indem sie zukünftige Umsätze unterschätzen oder geplante Kosten überschätzen (Onsi 1973). Eine grundsätzliche Neigung zur Bildung von Slacks aller Art, insbesondere Budgetary Slacks, scheint demnach eine generelle Eigenschaft von Managern zu sein (Merchant 1985).

[...]


1 Beispiel entnommen aus Jensen (2002).

Ende der Leseprobe aus 34 Seiten

Details

Titel
Zur Bedeutung von Budgetary Slacks im Planungsprozess
Hochschule
Johann Wolfgang Goethe-Universität Frankfurt am Main  (Fachbereich Wirtschaftswissenschaften)
Note
1,7
Autor
Jahr
2017
Seiten
34
Katalognummer
V379552
ISBN (eBook)
9783668570610
ISBN (Buch)
9783668570627
Dateigröße
575 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Budgetary Slack, Slack, Unternehmensplanung, Controlling, Planungsprozess, Budgetierung, Participative Budgeting
Arbeit zitieren
Tobias Konle (Autor), 2017, Zur Bedeutung von Budgetary Slacks im Planungsprozess, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/379552

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