Compliance im Rahmen von M&A-Transaktionen. Anwendung der MAR und des BaFin-Emittentenleitfaden


Bachelorarbeit, 2017

53 Seiten, Note: 2,3


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

A. Einleitung

B. Grundlagen Unternehmensakquisition
I. Begriff Merger & Acquisition
II. Arten der Unternehmensakquisition
1. Asset Deal
2. Share Deal
3. Haftungsrisiko
III. Der M&A-Prozess
IV. Due Diligence
1. Begriff Due Diligence
2. Grund der Due Diligence
3. Die Arten der Due Diligence
4. Die Compliance Due Diligence
5. Vendor Due Diligence

C. Grundlagen Compliance
I. Begriff Compliance
II. Compliance-Management-System
III. Funktion
IV. Rechtspflicht und Rechtsgrundlage zur Compliance

D. Compliance im Rahmen von M&A-Transaktionen
I. Compliance Anforderung am Erwerber
1. Vorvertragliche Phase
a) Culpa in contrahendo
b) Geheimhaltungsklausel
c) Letter of Intent
d) Memorandum of Understanding
e) Aktienkäufe im Vorfeld der Transaktion
2. Vorbereitungen im Vorfeld der Due Diligence Prüfung
a) Informationsgewinnung
b) Checklisten
c) Dataroom
3. Die Due Diligence Prüfung
a) Ablauf der Prüfung
b) Wer ist und darf Empfänger dieser Information sein
c) Umgang mit Informationen aus der Prüfung
c) Beurteilung der Due Diligence
4. Insiderhandel
5. Ad-hoc-Publizitätspflicht
6. Beteiligungsmeldung
7. Directors’ Dealings
8. Kartellrechtsverstöße
9. Korruptionsverstöße
II. Compliance Anforderungen am Zielunternehmen
1. Untersuchung des Compliance-Management-Systems
2. Untersuchung von früheren Compliance Verstößen
3. Untersuchung des Kundenkreises und der Zielnationen

F. Fazit

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Der M&A-Prozess

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

A. Einleitung

Die Anzahl und das Volumen der weltweiten Merger & Acquisition Deals sind nach der Finanzkrise im Jahr 2008 bis zum Jahr 2016 um ca. 28% gestiegen und verzeichneten 2015 einen Rekordwert von ca. 6,01 Milliarden US-Dollar bei ca. 107.000 Transaktionen.[1] [2] Die niedrigen Zinsen am Markt sorgen dafür, dass Hedgefonds, Private Equity Investoren und Aktionäre für Unternehmenstransaktionen begeistert werden. Unternehmen werden für das Lagern von hohen Geldbeständen öffentlich kritisiert.[3] Denn mit den steigenden Erwartungen des Kapitalmarktes, der globalen Weltwirtschaft, den dynamischen Märkten, verkürzten Produktlebenszyklen sowie dem nachhaltigen Wirtschaften wirken Ziele und Kräfte auf das Unternehmen ein, die mittels interner Entwicklung kaum bis nicht mehr zu erreichen sind. Daher ist eine strategische Option zur Erreichung dieser Ziele externes Unternehmenswachstum, welches man mittels Mergers & Acquisitions (im folgendem M&A) generieren kann.[4] M&A birgt neben den Chancen, wie das bilden von Synergien, Gewinn von Know-how und Erlangung von Marktmacht aber ein gewisses Risiko und wird im Rahmen der aktuellen Compliance Diskussion außer Acht gelassen. Dabei sollte im gesamten Transaktionsprozess und sogar nach Abschluss gewährleistet werden, dass nicht gegen geltendes Recht verstoßen wurde. Deshalb gilt es, für die bei einer Transaktion beteiligten Unternehmen, mithilfe einer Compliance-Abteilung und den entsprechenden Due Diligence Prüfungen, einen Mechanismus zu konstituieren um Verstöße zu verhindern.[5]

In dieser Arbeit werden die verschiedenen Phasen, Vorgaben und Präventionsmöglichkeiten des erwerbenden- und die Risikopotenziale des Zielunternehmens untersucht, dabei anhand des geltenden Rechts, Vorgaben und Richtlinien, als auch der Literatur geprüft, wie diese umzusetzen sind und sich auf die M&A-Transaktionen auswirken.

B. Grundlagen Unternehmensakquisition

I. Begriff Merger & Acquisition

Für das aus dem 19.Jahrhundert stammende angloamerikanische Begriffspaar, Mergers und Acquisitions hat sich noch keine allgemeingültige Definition durchgesetzt. In der Praxis und Wissenschaft werden Synonyme wie Fusion, Unternehmensakquisition, Unternehmenszusammenschlüsse, Unternehmensübernahme und strategische Allianz genutzt.[6] Wesentliche Bedeutung bei der Definition hat das Charakteristikum des Transaktionsprozesses, welcher von verschieden Autoren wie Müller-Stewens (2010), Jansen (2008) und Behrens/Merkel (1990) verwendet wird.[7] Um den Begriff M&A besser zu verstehen, kann man die Termini „Merger“ und „Acquisition“ trennen und ihnen unterschiedliche Inhalte zuschreiben. Merger wird als Fusion verstanden; eine Verschmelzung von zwei zuvor rechtlich selbstständigen Unternehmen zu einer rechtlichen Einheit während Acquisition als eine Eingliederung in das Unternehmen ohne rechtliche Verschmelzung angesehen wird.[8]

II. Arten der Unternehmensakquisition

Ein Unternehmenskauf lässt sich in der Struktur zwischen einem Asset Deal und Share Deal differenzieren. Diese Gestaltungsmöglichkeiten unterscheiden sich in haftungsrechtlicher, finanzierungstechnischer, steuerlicher und zivilrechtlicher Hinsicht. Bei der Unternehmensakquisition werden die Verfügungs- und Verpflichtungsgeschäfte über den Kauf gem. §§ 433 ff. BGB geregelt, da es kein Unternehmensakquisitionsrecht in Deutschland gibt.[9]

1. Asset Deal

Im Zuge eines Asset Deals werden die einzelnen Vermögensgegenstände des Zielunternehmens erworben und auf den Käufer übertragen.[10] Der rechtliche Unternehmensträger verbleibt dabei jedoch beim Verkäufer, lediglich der Inhalt, also die erworbenen immateriellen Vermögensgegenstände, Verbindlichkeiten und Wirtschaftsgüter, die einzelnen Assets, werden übertragen.[11]

2. Share Deal

Beim Share Deal wird das Unternehmen als Ganzes oder die entsprechenden Unternehmensanteile der Gesellschaft erworben.[12] Demnach sind, anders als beim Asset-Deal nicht die einzelnen Assets, sondern die Gesellschaftsanteile des Zielunternehmens Transaktionsgegenstand, denn mit den Gesellschaftsanteilen werden auch sämtliche Rechte und Pflichten übertragen. Hierzu zählen neben den Aktiva und Passiva auch alle einhergehenden Risiken des Zielunternehmens.[13]

3. Haftungsrisiko

Die M&A Transaktion stellt ein hohes Gefahrenpotenzial für den Erwerber dar, da dieser im Rahmen der Transaktion für vorangegangene Vergehen des Zielunternehmens haften kann. Dies kann zu Reputationsschäden, Bußgeld- und Strafzahlungen oder anderen schädlichen Folgen führen.[14] Daher ist es von hoher Wichtigkeit im Zuge der Transaktion die richtige Transaktionsart auszuwählen. Share-Deal und Asset-Deal weisen punktuell unterschiedliche Haftungsrisiken und Gefahren von Compliance-Verstößen auf. Der Asset-Deal ist insofern von Vorteil, da dieser grundsätzlich von der Haftung nach dem OWiG ausscheidet, jedoch bleiben Verstöße gegen internationale Korruptionsgesetze und das europäische Kartellrecht bestehen. Beim Share-Deal kann man sich mittels Freistellungsansprüchen und Garantie bei überschaubaren Compliance-Verstößen schützen. Der Asset-Deal ist dem Share-Deal in haftungsrechtlichen Fragen vorzuziehen, jedoch würde man den Share-Deal steuerrechtlich aufgrund seiner Vorteilhaftigkeit, Privilegierung bei Veräußerungsgewinnen von Kapitalgesellschaften gem. § 8b Abs.2 KStG, Stichwort Buchwertansatz, der hier nicht von Bedeutung ist, vorziehen.[15] [16] Im Laufe der Arbeit wird nochmal aufgezeigt, wo der Asset-Deal und Share-Deal Relevanz haben.

III. Der M&A-Prozess

Um nachher zu verstehen welche Phase des Prozesses analysiert bzw. betrachtet wird, gilt es diesen vorab zu determinieren und zu unterteilen. Es gibt drei Phasen im Transaktionsprozess:

1. Die Planungsphase mit Research im Vorfeld und Marktanalyse.
2. Die Durchführungsphase mit Vollziehung der Unternehmensbewertung, der Due Diligence und Verhandlungen des Vertrags aufgrund der erlangten Informationen.
3. Die Abschluss- und Implementierungsphase.[17]

Die Thesis behandelt hauptsächlich die ersten beiden Phasen. Die Transaktion kann aus Sicht des Käufers (Buy Side) und aus der Sicht des Verkäufers (Sell Side) betrachtet werden. Dabei lässt sich erkennen, dass sich der Ablauf nicht mit den oben beschriebenen Phasen deckt. Der Grund hierfür ist der unterschiedliche Zugang zu unternehmensinternen Informationen. Zentrale Punkte sind dabei die ersten zwei Phasen der Sell Side und die ersten vier Phasen der Buy Side. (Siehe Abbildung 1)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Der M&A-Prozess.[18]

IV. Due Diligence

Erfahrungswerte zeigen, dass ein großes Misserfolgsrisiko in Akquisitionen steckt. Für das hohe Risiko ist vor allem die mangelhafte Kenntnis des Transaktionsobjekts verantwortlich, daher ist es notwendig durch die Due Diligence Prüfungen das Risiko zu minimieren.[19]

1. Begriff Due Diligence

Da die Geschäftsleitung die Verantwortung über einen Kauf gem. § 93 Abs.1 AktG trägt, sollte, um eine persönliche Haftung auszuschließen, die gesetzliche Vorgabe der unternehmerischen Sorgfaltspflicht eingehalten werden.[20] Im Umfeld von Mergers & Acquisitions ist unter dem Begriff Due Diligence die Sorgfaltsprüfung zu verstehen und beschreibt die systematische Analyse des Zielunternehmens auf mögliche Risiken durch den Käufer vor der Akquise bzw. vor der Kaufvertragsverhandlung.[21]

2. Grund der Due Diligence

In der Phase der Due Diligence erhält der Käufer interne und sensible Informationen, um das Zielunternehmen besser bewerten zu können.

Als wesentliche Motive für die Durchführung einer Due Diligence sehen Dreher/Ernst die Feststellung der Durchführbarkeit und Wirtschaftlichkeit der Transaktion, die Bestimmung der Risiken und Schwächen des Zielunternehmens und die Erlangung von Prognosen der relevanten Unternehmensdaten und Finanzkennziffern.[22] Auch die Durchführung einer Due Diligence durch das Zielunternehmen, einer sogenannten „Vendor Due Diligence“, ist eine Möglichkeit und dient dazu vorab Risiken zu beseitigen oder zu lokalisieren, den Kaufpreis zu erhöhen und für interessierten Käuferunternehmen auf Basis dessen ein Fact Book zu erstellen. Dieses Fact Book enthält aber keiner rechtlichen Schlussfolgerungen und ist nur von deskriptiver Natur.[23]

3. Die Arten der Due Diligence

Das Unternehmen wird zweckmäßig im Rahmen einer Due Diligence, zweckmäßig, sowohl aus der rechtlichen als auch der wirtschaftlichen Seite einhergehend analysiert. Dabei können die Einzelbereiche in Legal, Tax, Financial, Marketing, Human Resources, Cultural, Strategic, Commercial und Cultural sowie Compliance Due Diligence gegliedert werden.[24] Dabei gilt zu beachten, dass es keine absolut gültige Aufteilung gibt. Die Unterteilung spiegelt sich meistens im Aufbau der Unternehmensorganisation wider.[25]

4. Die Compliance Due Diligence

Wie schützt man sich vor Risiken, die sich auf Grund von Rechtsverstößen oder auch korruptem Verhalten, die sich bereits im Zielunternehmen vor einer Transaktion materialisiert haben? Indem man eine Compliance Due Diligence durchführt, die aufgrund der umfassenden internationalen Anti-Korruptionsgesetze (US FCPA oder UK Bribery Act), des Datenschutz-, Umweltschutz und Kartellrechts sowie irreparabler Imageschäden unabdinglich geworden ist.[26] Das Käuferunternehmen muss im Vorfeld einer Akquisition, nach Unterzeichnung einer Geheimhaltungsklausel, das Zielunternehmen im Rahmen der Due Diligence Prüfung auf Compliance Strukturen untersuchen und feststellen, inwiefern diese dem eigenen Unternehmen anzupassen sind. Besteht keine Compliance Organisation muss der Aufwand eine aufzubauen und einzurichten kalkuliert werden. Auch mit etwaigen Risiken, die dadurch entstanden sind, ist zu rechnen.[27]

5. Vendor Due Diligence

Die Vendor Due Diligence, auch bekannt als Sellside Due Diligence oder auch Vendorside DD beschreibt die Möglichkeit des Zielunternehmens selbst eine DD über das eigene Unternehmen durchführen zu lassen. Hier wird vom Zielunternehmen eine externe Gesellschaft beauftragt einen Bericht zu erstellen, der zur Unterstützung der Investitionsentscheidung dient und dem Käufer vorab Informationen übermittelt.[28]

C. Grundlagen Compliance

I. Begriff Compliance

„Compliance“ ist ein aus dem angloamerikanischem stammender Begriff, welcher in etwa mit Handeln in Übereinstimmung mit dem geltenden Recht oder Befolgung, Einhaltung, Übereinstimmung bestimmter Gebote übersetzt wird.[29]

Eine Zuordnung in ein Fachgebiet ist mit Komplexität verbunden, denn Compliance trägt Elemente von Legal, Wirtschaftsethik, Prüfungs-, Kontroll- und Freigabemechanismen.[30]

II. Compliance-Management-System

Compliance wird als ein Organisationsmodell mit Abläufen und Systemen angesehen, die zur Haftungsvermeidung und Sicherstellung interner Standards führen soll, aber auch, um im Unternehmen die notwendige Sorgfalt walten zu lassen.[31] Dieses Organisationsmodell ist auch als Compliance-Management-System (CMS) bekannt. Ein standardisiert aufgebautes CMS gibt es nicht, denn jedes Unternehmen ist individuell, daher ist es für das erwerbende Unternehmen schwierig das Zielunternehmen zu analysieren. Als potenzielles Hilfsmittel gilt daher der Prüfungsstandard des Instituts für Wirtschaftsprüfer zur ordnungsgemäßen Prüfung von CMS (IDW PS 980).[32]

III. Funktion

Hauschka unterteilt die Funktion bzw. den Aufgabenbereich der Compliance-Organisation in sieben Punkte,

1. Das Erstellen und Etablieren von Verhaltensstandards und Richtlinien.
2. Beauftragung der Führung und Aufsicht, dass Standards und Richtlinien aus Punkt 1 von den Mitarbeitern eingehalten werden.
3. Führungskräfte zum Handeln mit angemessener Sorgfalt bewegen, ihnen Verantwortung übertragen, sodass diese sich an die Anforderungen halten und Verstöße im Voraus erkennen. (should have known better)
4. Wirksames vermitteln der Verhaltensweisen und Standards durch Kommunikation und Verpflichtung aller Mitarbeiter zur Teilnahme an Trainingsprogrammen.
5. Implementierung eines Überwachungs- und Revisionssystems zur Aufdeckung von Straftaten und Erreichung des Compliance-Standards und die Bildung einer Anlaufstelle für Whistleblowing.
6. Einrichtung von disziplinarische Maßnahmen zur nachhaltigen Durchsetzung von Compliance-Standards und der Sanktionierung aufgrund unterlassener Verhinderung von Verstößen.
7. Die Verfolgung, Aufklärung von Verstößen und deren Emittenten sowie die Verbesserung des Compliance-Programms welches diesen Verstoß hätte verhindern können.[33]

IV. Rechtspflicht und Rechtsgrundlage zur Compliance

Gesetznormen, die der Geschäftsleitung einer GmbH oder AG explizit zur Einrichtung einer allgemeinen Compliance-Organisation sowie die Vornahme von allgemeinen Compliance-Maßnahmen vorschreibt, gibt es im deutschen Recht nicht.[34] Dennoch gibt es im Rahmen der Compliance rechtsverbindliche Organisationsvorschriften, die man kategorisieren kann, in strafrechtliche Organisationspflichten, spezialgesetzlichen Compliance-Vorschriften und gesellschaftsrechtliche Geschäftsleiterverantwortung.[35] Die gesellschaftsrechtlichen Geschäftsleiterverantwortungen sind in § 76 Abs.1 AktG i.V.m. § 93 Abs.1 AktG geregelt.[36] Die Gesellschaft ist unter eigener Verantwortung des Vorstands, mit der Sorgfalt eines ordentlichen und gewissenhaften Geschäftsleiters, zu leiten. Außerdem lässt sich eine Pflicht zur Ergreifung organisatorischer Maßnahmen seitens des Vorstands ableiten. Analog für den GmbH Geschäftsführer gem. 43 Abs.1 GmbHG.[37] [38] Die strafrechtlichen Organisationspflichten sind in §§ 9, 30 und 130 OWiG geregelt. Denn ordnungswidrig handelt, wer vorsätzlich oder fahrlässig seine Aufsichtsmaßnahmen als Inhaber verletzt, welche unerlässlich wären, um Pflichtverstöße im Unternehmen zu verhindern gem. § 130 OWiG. Zu den Aufsichtsmaßnahmen gehört die sorgfältige Auswahl, Überwachung und Bestellung von Aufsichtspersonen. Gemäß § 30 OWiG können hier auch Bußgelder gegen die juristische Person verhängt werden.[39] Es existieren nebst den allgemeinen Grundlagen einer Compliance-Organisation auch spezielle sektorspezifische Anforderungen und Vorschriften. Wertpapierdienstleistungsunternehmen, Versicherungsunternehmen und Kreditinstitute sind gem. § 33 WpHG[40], § 64a VAG und § 25a KWG zur Einhaltung gesetzlicher Bestimmung und Einrichtung einer ordnungsgemäßen Organisation verpflichtet. Dabei sind konkrete Compliance-Maßnahme aus den genannten Vorschriften und dem Deutschen Corporate Governance Kodex nicht zu entnehmen.[41]

D. Compliance im Rahmen von M&A-Transaktionen

I. Compliance Anforderung am Erwerber

Nachdem in den vorangegangenen Kapiteln Begriffsbestimmungen, Funktionsbeschreibungen und rechtliche Rahmenbedingungen sowie Transaktionsgrundsätze geklärt wurden, geht es in diesem Kapitel um die konkrete Anwendung von Compliance vor und während der Transaktion. Dabei wird das erwerbende und das Zielunternehmen getrennt betrachtet. Von zentraler Bedeutung sind dabei die kapitalmarktrechtlichen Vorschriften mit den dazugehörigen Verhaltenspflichten aus dem Emittenten-Leitfaden der BaFin. Diese beziehen sich insbesondere auf Fragen der Ad-hoc-Pflicht und des Insiderrechts und führen oft zu Auslegungsschwierigkeiten in der Praxis und dürfen daher nicht außen vor gelassen werden.[42] Der Transfer und die Änderungen der Vorschriften aus dem WpHG in die MAR werden aufgezeigt. Des Weiteren werden die Vorgaben und Regelungen hinsichtlich Directors’ Dealings, Beteiligungsmeldungen, Kartellrechtsvorschriften und Korruptionsvorschriften kurz analysiert und aufgearbeitet. Der Schwerpunkt dieses Kapitels wird auf die Ad-hoc-Pflicht und das Insiderrecht gelegt.

1. Vorvertragliche Phase

In der vorvertraglichen Verhandlungsphase werden Interessendivergenzen zwischen Verkäufer und Käufer beseitigt und geklärt, da diese der Klärung und Vorbereitung der Gewährleistungsansprüche und Kaufpreisermittlung dient.[43] Dabei gilt es unter Berücksichtigung der Business Judgement Rule, den Konflikt zwischen gebotener Informationsoffenlegung und Verschwiegenheitspflicht des Vorstands der Zielgesellschaft einzugehen.[44] Dafür werden im Folgenden die wichtigsten Pflichten und Phasen der vorvertraglichen Verhandlungsphase dargestellt.

a) Culpa in contrahendo

Culpa in contrahendo (lat.: Verschulden bei Vertragsschluss), gilt bereits für die Verpflichtungen von Transaktionspartnern bei Eintritt in die Vor-/Vertragsverhandlungen. Rechtsfolgen aus vorsätzlich oder fahrlässiger Verletzung dieser Verpflichtungen können zu Schadenersatzansprüchen führen. Zwei Pflichten sind hier hervorzuheben:

- zum einen die vorvertragliche Sorgfaltspflicht, welches das falsche wecken von Vertrauen auf Vertragsabschluss untersagt
- zum anderen die Offenbarungspflicht, die nach dem BGH dann verletzt ist, wenn, aufgrund des Verschweigens der Tatsache gegen Treu und Glauben, verstoßen wird.

Darüber hinaus sieht der BGH auch eine Offenlegungspflicht, wenn dem Verkäufer Informationen bekannt sind, auf die der Käufer besonders großen Wert legt.[45]

b) Geheimhaltungsklausel

Die Geheimhaltungsklausel (non-disclosure Agreement) oder Vertraulichkeitsvereinbarungen (confidential disclosure agreement), ist eine vertragliche Vereinbarung in welcher geregelt wird, unter welchen Umständen, wer, wann und welche Informationen weitergeben werden dürfen. Hiermit wird sichergestellt, dass das Interesse des Käufers nur einem bestimmten Kreis an Personen bekannt wird, um wirtschaftliche Risiken zu minimieren.[46]

c) Letter of Intent

Der Letter of Intent (Absichtserklärung) dient in der vorvertraglichen Phase dazu, um Zwischenergebnisse schriftlich festzuhalten und die daraus entstandenen Verhandlungsergebnisse zu fixieren. Diese sind aber nach §154 Abs.1 Satz 2 BGB nicht zwingend bindend. Im LOI wird das weitere Vorgehen sowie die einschlägigen Einzelheiten der Transaktion in schriftlicher Form niedergelegt. Dabei wird im allgemeinem schon eine grundsätzliche Einigung der Verhandlungsparteien vorausgesetzt gem. §§133, 157 BGB. Der LOI beinhaltet zudem weitere Vertraulichkeits- und Geheimhaltungsregelungen, Exklusivitätsvereinbarung, die den Verkäufer dazu verpflichtet, keine Verhandlungen mit Drittunternehmen zu führen sowie die Verpflichtung dem Käufer eine Due Diligence Prüfung auf Basis dessen zu ermöglichen.[47]

d) Memorandum of Understanding

Zusätzlich zum LOI dient das Memorandum of Understanding als vorvertragsähnliches, detaillierteres Instrument, welches alle steuerlichen, rechtlichen, konzeptionellen und finanzielle Aspekte sowie alle wesentlichen Aspekte der Ablauffestlegung, insbesondere der Aufspaltung der im LOI gefassten Punkte, die eine Analyse in der Due Diligence Prüfung benötigen.[48]

e) Aktienkäufe im Vorfeld der Transaktion

Hier kann man unter Vorerwerbe und Warehousing unterscheiden. Handelt es sich um ein börsennotiertes Unternehmen, muss bei der Informationsweitergabe im Vorfeld der Transaktion auf die Gefahr von Insiderhandel (Kap.D.I.4.) und den entsprechenden Beteiligungsmeldungen (Kap.D.I.6) geachtet werden.

Dennoch stellt der reine Vorgang von Vorerwerben grundsätzlich keine verbotene Verwendung von Insiderinformation dar, sondern lediglich der Erwerber verwirklicht eine unternehmerische Entscheidung. Diese Art von Vorerwerben werden im Anwendungsbereich des WpÜG anerkannt, aber immer mit dem Zusatz, dass die Vorerwerbe nicht auf Insiderinformationen basieren. Unter Warehousing kann man das informieren von nahe stehenden Personen und Gesellschaften über das zukünftige Übernahmevorhaben verstehen. In diesem Fall unterliegen sie dem Insiderhandelsverbot. Ausgenommen wäre, wenn Sie die Voraussetzungen einer gemeinsam handelnden Person gem. § 2 Abs.5 S.1 WpÜG erfüllen und in der Angebotsunterlage gelistet werden würden. Hier gilt es in Kap.D.I.4 den Zeitpunkt und die Art der Information abzugrenzen.[49] Kommt es zu einem Aktienerwerb im Zeitraum einer Due Diligence Prüfung, muss dieser genauestens dokumentiert werden, um den Verdacht, die Entscheidung des Aktienerwerbs stehe im Zusammenhang mit der Informationsgewinnung im Rahmen der Transaktion, abzuweisen.[50]

2. Vorbereitungen im Vorfeld der Due Diligence Prüfung

Die Vorbereitungsphase beginnt mit der Eingrenzung der zu analysierenden Kernfelder. Dabei werden Art und Umfang der relevanten Unternehmensbereiche konkretisiert. Das ist dahingehend wichtig, um in der folgenden Due Diligence Prüfung effizient und systematisch vorzugehen und dadurch den M&A Prozess gewinnbringender bzw. kostengünstiger zu gestalten. Mit der Eingrenzung ist nicht das Auslassen anderer Felder, sondern das Setzen von einen oder mehreren Schwerpunkten im Rahmen der Due Diligence Prüfung zu verstehen.[51]

a) Informationsgewinnung

Unvollkommene Informationen prägen die vorvertragliche Verhandlungsphase, die aus der Informationsasymmetrie der Vertragsparteien rührt.[52] Daher werden dem Erwerber nach §§ 242, 264 ff. HGB und § 15 WpHG die allgemeinen Informationsquellen bzw. andere externe und öffentliche zugängliche Informationen kaum reichen. Gemäß § 131 AktG könnte der Erwerber, wenn er bereits im Vorfeld Aktien gekauft hätte und Aktionär wäre, Informationsrechte erheben, jedoch bietet ihm dieses Recht, aufgrund des Hauptversammlungsbezugs, kein Fundament um eine Due Diligence zu begründen. Es besteht neben dem Interesse des Käufers eventuell ein objektives Interesse der Zielgesellschaft zum Unternehmensverkauf, dann würde eine Informationspflicht aus dem Innenverhältnis des Zielunternehmens bestehen. Hat das Zielunternehmen keine positive Fortführungsprognose, so trifft den Vorstand eine Mitwirkungspflicht. Diese Pflicht steht der Verschwiegenheitspflichten des Vorstandes aus §§ 93, 404 AktG gegenüber und ist daher problematisch. Denn es gibt seitens des Vorstands Ermessensgrenzen der Informationsbefugnis bzw. Zulassung einer Due Diligence Prüfung, aufgrund von Datenschutz-, Kapitalmarkt-, Gesellschafts- und kartellrechtlichen Normen. Nach §§ 93 Abs.1 S. 2 und 404 AktG ergeben sich explizite gesellschaftsrechtliche Grenzen. Handelt es sich bei den Informationen um Insiderinformationen so ist, gem. Art. 14 MAR die Weitergabe untersagt.[53] Im Abschnitt D.I.4. wird näher darauf eingegangen.

b) Checklisten

Im Vorfeld einer Due Diligence Prüfung, dienen Checklisten als zentrales Hilfsmittel um strukturiert Informationen zu erlangen. In den Checklisten sind die auszuführenden Prüfungshandlungen und die Prüfungsobjekte niedergeschrieben. Die Hauptvorteile von Checklisten liegen in der Zeitersparnis und in der Sicherheit, dass wesentliche Aspekte nicht übersehen werden. Weiter Vorteile sind die eingangs erwähnten übersichtlicheren Darstellungsmöglichkeiten sowie den Beschränkungen von Problembereichen und die Identifikation von Mängeln. Bei den Checklisten ist besonders auf die Ausgestaltung der Fragen zu achten, da jedes Zielunternehmen eine andere Risikostruktur aufweist. Daher sind Anpassungen der Standardlisten an den aktuellen Status des Zielunternehmens vorzunehmen, denn standardisierte Fragen können, aufgrund der zu allgemeinen Umfassung der Risikobeurteilung, Compliance-Risiken verhüllen. Dabei sind den Prüfern Freiheiten gegeben, um situationsbedingt Änderungen an den Checklisten vorzunehmen, da diese lediglich eine Empfehlung darstellen.[54]

c) Dataroom

Ein Dataroom ist ein elektronischen Datenraum zur Bereitstellung von internen digitalisierten Informationen. Diese Form wird als Marktstandard angesehen und bietet sich aufgrund der zeitlichen Vorgaben an. Dabei muss beachtet werden, dass den Veräußerer wesentliche Sicherheitslücken über das Internet, für den Veräußerer in Bezug auf die Geheimhaltung des Prozesses und auf die Vertraulichkeit, bedrohen. Denn Dokumente, die einer besonderen Geheimhaltung unterliegen können mit technischen Know-how heruntergeladen, kopiert und in ein neues Dokument eingefügt werden. Somit geht ein wesentliches Sicherheitselement der früher verwendeten physischen Datenräume verloren. Dennoch bietet sich der Dataroom an, um das Verhalten von Interessenten zu analysieren, um Statistiken über die Zugriffe und Downloads von bestimmten Personen zu erstellen und um Informationsquellen über offengelegte Tatsachen bei Rechtsstreitigkeiten zu liefern. Dabei ist es zunächst nicht unüblich in der ersten Due Diligence Phase (First Wave Due Diligence), die Verträge dahingehend zu schwärzen, dass die Einkaufspreise, Laufzeit, Vertragsparteien sowie vereinbarte Service Level und andere zugehörige Informationen geheim bleiben, um Integrität und datenschutzrechtliche Erfordernisse zu wahren.[55]

3. Die Due Diligence Prüfung

Ein Bereich, dem im Rahmen von Compliance bei M&A-Transaktionen besonderes Augenmerk zu schenken ist, ist die Due Diligence. Von enormer Bedeutung hierbei ist die Sorgfaltspflicht des Käufers und die Pflicht des Verkäufers sensible Informationen zu filtern und offenzulegen, die nicht gegen geltendes Recht und gegen Verträge mit Drittunternehmen verstoßen.[56]

a) Ablauf der Prüfung

Nachdem für die Beteiligten die Rahmenbedingungen für den Informationsaustausch und die Problematik der entgegengesetzten Interessen detailliert geklärt wurden (LOI, non-disclosure-Agreement, Vertrauenspflichten), übermittelt der Käufer dem Verkäufer eine Liste bzw. Zusammenstellung sämtlicher Informationen (Due Diligence Request List), welche benötigt wird.[57]

Analog zu den Checklisten ist die Due Diligence Request Liste auch individuell auf die Bedürfnisse des Käufers und die Situation des Zielunternehmens zuzuschneiden. Zumeist spiegeln sich die Akquisitionsziele des Käufers, besondere Gegebenheiten sowie die potentiellen Risiken der Zielgesellschaft in den vertieften Überprüfungen bestimmter Felder wider.[58] Die auf der Liste notierten Informationen werden dem Käufer in physischen Räumen oder angesichts der Globalisierung und internationalem Handel im Dataroom bereitgestellt.[59] Grundbestandteil der Informationen in einem Dataroom sind die Lieferanten-, Kunden- und Kreditverträge, Steuererklärungen, Gehalts- und Lohninformationen, Mitarbeiterstrukturen, Aktionärs- bzw. Eigentümerstruktur sowie Gesellschafterverträge und Jahresabschlüsse. Nun kann eine vertiefte Prüfung, der im Vorfeld identifizierten Risikobereiche und Risikosituationen bestimmter Unternehmensbereiche, mittels interner Informationen nachgeprüft werden.[60] Besonders im Hinblick auf die compliancebezogenen Prüffelder sollten Gespräche mit Führungspositionen, aber auch mit den Compliance-Verantwortlichen Mitarbeitern unterer Ebenen, die für Compliance verantwortlich sind, geführt werden, um eine Erkenntnis darüber zu erlangen, wie die Compliance-Kommunikation bei der Mehrheit der Mitarbeiter in der Führungsetage wahrgenommen wird. Die Question&Answer-Sessions (Q&A-Sessions) sollte ein intensiveren Blick auf die Einstellung der Mitarbeiter hinsichtlich des Verkaufs und der gelebten Compliance-Kultur verschaffen und dabei die gesammelten Informationen erweitern und bestätigen.[61] Um das Unternehmensbild abzurunden, wird empfohlen, parallel zu den Gesprächen, eine Besichtigung der Arbeitsabläufe sowie der Ausstattung und Beschaffenheit des Unternehmens durchzuführen.[62] In diesem Fall ist dies von großer Bedeutung, denn der Prüfungsumfang und die Prüfungsmethode unterscheidet sich oftmals maßgeblich von der klassischen Dataroom Prüfung. Erstens lässt sich nicht alles in schriftlicher Form, was ein effizientes und effektives Compliance Management System wirklich ausmacht und zweitens, finden in den wenigsten Fällen schriftliche Unrechtsvereinbarungen ihren Weg in den Dataroom.[63]

b) Wer ist und darf Empfänger dieser Information sein

Diese Frage lässt sich mittels Vertraulichkeitsvereinbarung („Confidential Disclosure Agreement“) beantworten. Diese werden mit der Maßgabe abgeschlossen, den Informationskreis im Rahmen von Transaktionen, auf den Vertragspartner, dessen Berater und Mitarbeiter zu beschränken. Das Problem welches sich hierbei ergibt, ist, dass es den globalen Unternehmen mit ihrer Konzernstruktur nicht gerecht wird. Ist bei einer Tochtergesellschaft (Related Company) eine Transaktion geplant, so ist davon auszugehen, dass auch die Muttergesellschaft im Rahmen von Vertragsverhandlungen und sonstigen Prüfungen beteiligt ist. Daher gilt es darauf zu achten, dass alle bzw. die daran beteiligten Unternehmen eines Konzernverbunds, sowie deren externen Berater, wie Banken und Rechtsanwälte (Representatives), Zugang zu den Informationen erhalten.[64] Bei börsennotierten Unternehmen kann in Bezug auf Insider-Informationen die Vertraulichkeit angeordnet werden (siehe Kapitel Insiderhandel).[65] Grundsätzlich sind die Empfänger dieser Informationen die Auftraggeber und deren Expertenteams. Wie der Kreis eingegrenzt werden sollte, wurde beschrieben, dennoch liegt das Augenmerk darauf, dem Auftraggeber die Ergebnisse der Prüfung übersichtlich und zusammengefasst mit den wesentlichen Schlussfolgerungen darzustellen.[66]

c) Umgang mit Informationen aus der Prüfung

Am Ende der Prüfung steht ein Due Diligence Bericht, in dem die Prüfungsergebnisse übersichtlich und ausführlich dargestellt werden. Auch hier gibt es keine Vorschriften, wie ein DD Bericht optimal gestaltet werden sollte. Die Auftraggeber, Geschäftsführer und Vorstand, lesen meistens nur die Executive Summary (Zusammenfassung für Entscheidungsträger), dabei werden die DD Berichte nur als Referenz herangezogen. Der DD Bericht darf daher keine Nacherzählung der Unterlagen im Dataroom sein, sondern muss viel mehr problembezogene Darstellung der Eindrücke und Fakten der Bewertung, Analyse und Prüfung sein. Auf Basis dieser Informationen werden vor Ablauf der Verjährungsfrist Gewährleistungsansprüche geltend gemacht. Die Due Diligence findet über die Klauseln Ihren Weg in den Kaufvertrag. Für besondere Verbindlichkeiten und Umstände die sich aus der Prüfung ergeben haben, werden spezifische Zusicherungen formuliert, aber immer unter Bezugnahme auf die in der Due Diligence Prüfung zur Verfügung gestellten Unterlagen. Häufig werden auch Specific Disclosures vereinbart, die besondere Fakten und Verhältnisse von Gesellschaftern zur Gesellschaft offenlegen, um weitere Strukturen aufzudecken und diese ebenfalls in Klauseln zu begrenzen.[67]

Auch hier sind die rechtlichen Fragen des Insiderhandels und der Ad-hoc-Publizität zu beachten (siehe Kapitel Insiderhandel & Ad-hoc-Publizität).

c) Beurteilung der Due Diligence

Mit der Due Diligence hat man ein Instrumentarium zur Verfügung gestellt bekommen, um Risiken im Unternehmen zu ermitteln und deren Ergebnisse in die Kaufentscheidung, Vertragsgestaltung und Kaufpreisermittlung einzubeziehen. Aber auch die DD weist Schwachstellen auf, da zum einen hilfreiche Interviews mit Mitarbeitern, aufgrund von Klauseln und Verträgen, nicht möglich sind und zum anderen enormer Zeitdruck auf den Analysten herrscht. Wichtig bei der DD ist, nicht nur den Compliance Bereich zu beachten sondern entscheidend ist das Zusammenspiel der einzelnen DD Felder, da das Gesamtbild des Zielunternehmens für die kritische Risikoanalyse unerlässlich ist.[68] "Letztlich ist eine DD zweifelslos geeignet, die Risiken von möglichen Compliance-Verstößen zu minimieren. Dennoch kann sie auch bei einer sehr detaillierten Analyse den Erwerber nicht vollumfänglich schützen und bildet somit nur eine weitere Möglichkeit zur Reduzierung der Risiken aus möglicherweise begangenen Gesetzesverstößen des Zielunternehmens.“[69] Auf Basis der Aussage von Tobias Frank werden weitere Risikofelder und deren Maßnahmen und Möglichkeiten zur Reduzierung der Risiken angeführt und beurteilt.

4. Insiderhandel

Insiderhandelsverbote sind ein zentraler Aspekt der Compliance.[70] Im Folgenden werden die rechtlichen Rahmen und Änderungen des Gesetzgebers analysiert und kommen abschließend zu den Compliance Maßnahmen des Erwerbers. Unter der Überschrift „Insiderüberwachung“ sind die Vorschriften der §§ 12, 13 und 14 WpHG gefasst und geben in Verbindung mit den Bußgeld- und Strafvorschriften (§§ 38, 39 WpHG) den rechtlichen Rahmen für ein Handeln in Insiderpapieren mit Insiderinformationen an.[71]

Seit dem 02.07.2016 gilt für Emittenten von Finanzinstrumenten ein neuer Rechtsstandard. Das Insiderhandelsverbot gem. § 14 WpHG wird fortan im Art. 14 MAR geregelt. Des Weiteren sind die Ad-hoc-Publizitätspflicht, das Führen von Insiderverzeichnissen, Meldungen über Geschäfte von Führungskräften (Directors` Dealings) sowie die im WpHG geregelte Marktmanipulation, im Rahmen der unmittelbar geltenden Verordnung, des ersten Finanzmarktnovellierungsgesetzes vom 30.06.2016, durch das neue Marktmissbrauchsrecht (Market Abuse Regulation) abgelöst worden.[72]

Das WpHG wird vom deutschen Gesetzgeber an die europäischen Vorgaben angepasst, damit das Insiderrecht und die anderen aufgezählten Änderungen nicht überflüssig werden. Die Straf- und Bußgeldvorschriften sollen grundsätzlich beibehalten werden, verweisen jedoch direkt auf die MAR.[73] Grundsätzlich gilt, wer beim Handeln über Insiderinformationen verfügt, darf diese nicht verwenden, dabei spielt es keine Rolle, woher diese Informationen stammen. Des Weiteren sind die Bestimmungen über die Weitergabe von Insiderinformationen auch in den Vorschriften geregelt. Jeder, der mit Insiderinformationen in Kontakt gerät, wird durch das Gesetz verpflichtet, verantwortungsbewusst mit den Informationen umzugehen.[74]

Insiderinformationen sind konkrete Informationen über nicht öffentlich bekannte Umstände, die sich auf das Insiderpapier oder deren Emittenten beziehen und die Macht haben, im Falle ihrer Offenbarung gegenüber dem Markt, den Markt- oder Börsenpreis signifikant zu beeinflussen.[75] Diese Definition von Racky/Fehn-Claus stimmt mit der Definition der BaFin überein. Die BaFin geht noch einen Schritt weiter und definiert die einzelnen Tatbestandsmerkmale. Beispielsweise ist eine Information konkret, wenn diese so genau ist, um als hinreichende Grundlage für eine zukünftige Verlaufsprognose den Markt- oder Börsenpreis eines Insiderpapiers zu dienen. Wie hängt diese Definition der BaFin mit einer M&A-Transaktion zusammen? Eine M&A-Transaktion ist ein mehrstufiger Entscheidungsprozess. Bei mehrstufigen Entscheidungsprozessen ist die Frage nach einer konkreten Information bei jedem Schritt bzw. jeder einzelnen Stufe zu prüfen. Hat das erwerbende Unternehmen schon die feste Absicht das Zielunternehmen zu erwerben, so ist bereits dieser Gedanke oder diese Absicht als konkrete Information einzustufen. Sollte der Gedanke bzw. die Intention letztendlich verworfen werden, so ändert dies nicht die Eigenschaft der konkreten Information. Die Frage, ob der Fortschritt des Prozesses zur erheblichen Preisbeeinflussung führt, ist hiervon zu differenzieren. Diese ist im Rahmen der Eignungsprüfung vom Standpunkt des verständigen Anlegers zu entscheiden. Aber grundsätzlich ist davon auszugehen, dass je weiter fortgeschritten der Übernahmeprozess ist, desto höher ist die Eignung zur Preiserheblichkeit. Auch hier spielt der Ausgang des Prozesses keine Rolle. Sollte nach dem LOI, der Due Diligence Prüfung und sonstigen Punkten doch keine Unterschrift unter die Transaktion gesetzt werden, ändert auch dies nichts am Charakter der konkreten Information.[76]

[...]


[1] Vgl. Statista, Volumen der weltweiten Fusionen und Übernahmen

[2] Vgl. Statista, Anzahl der weltweiten M&A Deals

[3] Vgl. Mayer, in: IWRZ, Compliance im M&A-Transaktionsgeschäft, S. 147.

[4] Vgl. Wirtz, Mergers & Acquisitions Management, S. 3.

[5] Vgl. Mellert, in: Wecker/Ohl, Compliance in der Unternehmerpraxis, S.57 ff.

[6] Vgl. Dreher/Ernst, Mergers & Acquisitions, S. 17 f.

[7] Vgl. Wirtz, Mergers & Acquisitions Management, S. 8 ff.

[8] Vgl. Jansen, Mergers & Acquisitions, S. 92.

[9] Vgl. Berens/Mertes/Strauch, DD bei Unternehmensakquisitionen, S. 23.

[10] Vgl. Prof. Dr. habil. Stephan Schöning, Wirtschaftslexikon Gabler, Asset Deal

[11] Vgl. Berens/Mertes/Strauch, DD bei Unternehmensakquisitionen, S. 24 f.

[12] Vgl. Dr. Ulrike Erdmann, Wirtschaftslexikon Gabler, Share Deal

[13] Vgl. Dreher/Ernst, Mergers&Acquisitions, S. 31.

[14] Vgl. Kunz/Krieger, in KPMG AG, Das wirksame CMS, S. 339.

[15] Vgl. Tobias Frank, Compliance Risiken bei M&A Transaktionen S. 191 f.

[16] Vgl. Wortlaut zu § 8b Abs. 2 KStG

[17] Vgl. Picot, Handbuch Mergers & Acquisitions, S. 21.

[18] Abb. 1, Falk & Co Corporate Finance, Der M&A-Prozess

[19] Vgl. Wirtz, Mergers & Acquisitions Management, S. 198.

[20] Vgl. Mellert, in: Wecker/Ohl, Compliance in der Unternehmerpraxis, S. 58 f.

[21] Vgl. Wirtz, Mergers & Acquisitions Management, S. 198.

[22] Vgl. Dreher/Ernst, Mergers & Acquisitions, S. 121.

[23] Vgl. Frank, Compliance Risiken bei M&A Transaktionen, S. 72 f.

[24] Vgl. Picot, Handbuch Mergers & Acquisitions, S. 262 f.

[25] Vgl. Schalast/Raettig, Grundlagen des M&A-Geschäfts, S. 123.

[26] Vgl. Mayer, in: IWRZ, Compliance im M&A-Transaktionsgeschäft, S. 147 f.

[27] Vgl. Mellert, in: Wecker/Ohl, Compliance in der Unternehmerpraxis, S. 62 f.

[28] Vgl. Frank, Compliance Risiken bei M&A Transaktionen, S. 72.

[29] Vgl. Hauschka, Corporate Compliance, S. 3.

[30] Vgl. Poppe, Compliance Aufbau – Management – Risikobereich, S. 1.

[31] Vgl. Poppe, Compliance Aufbau – Management – Risikobereich, S. 1.

[32] Vgl. Welsch, Compliance Due Diligence, S. 28 f.

[33] Vgl. Hauschka, Corporate Compliance, S. 23 f.

[34] Vgl. Vetter, in: Wecker/Ohl, Compliance in der Unternehmerpraxis, S. 5.

[35] Vgl. Poppe, in: Görling/Inderst/Bannenberg, Compliance Aufbau, S. 13.

[36] Vgl. Vetter, in: Wecker/Ohl, Compliance in der Unternehmerpraxis, S. 5.

[37] Vgl. Hefermehl/Spindler, in: MüKo, Aktiengesetz, § 76, Rn. 16., § 93, Rn. 1.

[38] Vgl. Schneider, in: Scholz GmbHG, Kommentar, § 43, Rn. 9.

[39] Vgl. Riedler/Falge, in: Görling/Inderst/Bannenberg, Compliance Aufbau, S. 18 f.

[40] Vgl. Fuchs, in: Fuchs, Wertpapierhandelsgesetz, Kommentar, §33, Rn. 46.

[41] Vgl. Vetter, in: Wecker/Ohl, Compliance in der Unternehmerpraxis, S. 6 f.

[42] Vgl. Weber-Rey, in: Görling/Inderst/Bannenberg, Compliance Aufbau, S. 587.

[43] Vgl. Jansen, Mergers & Acquisitions, S. 269.

[44] Vgl. Weber-Rey, in: Görling/Inderst/Bannenberg, Compliance Aufbau, S. 586 f.

[45] Vgl. Jansen, Mergers & Acquisitions, S. 271 f.

[46] Vgl. Wirtz, Mergers & Acquisitions, S. 196.

[47] Vgl. Jansen, Mergers & Acquisitions, S. 273 f.

[48] Vgl. Jansen, Mergers & Acquisitions, S. 275.

[49] Vgl. Vgl. Karrer, in: Szesny/Kuthe, Kapitalmarkt Compliance, S. 261 f.

[50] Vgl. Leißner/Winter, Unternehmenskauf und Anteilsübertragung, S. 34.

[51] Vgl. Koch, Ganzeinheitliche Analyse und Bewertung von Unternehmen, S. 33 ff.

[52] Vgl. Wirtz, Mergers & Acquisitions, S. 195.

[53] Vgl. Szesny, in: ComplianceBusiness, Das neue Marktmissbrauchsrecht, S. 19.

[54] Vgl. Berens/Brauner/Strauch, DD bei Unternehmensakquisitionen, S. 118 f.

[55] Vgl. Picot, Handbuch Mergers & Acquisitions, S.188.

[56] Vgl. Mellert, in: Wecker/Ohl, Compliance in der Unternehmerpraxis, S. 57 f.

[57] Vgl. Leißner/Winter, Unternehmenskauf und Anteilsübertragung, S. 30.

[58] Vgl. Barrantes, in Theurl, Cooperative Due Diligence, S. 46.

[59] Vgl. Picot, Handbuch Mergers & Acquisitions, S.188.

[60] Vgl. Dreher/Ernst, Mergers&Acquisitions, S. 84 f.

[61] Vgl. Berens/Brauner/Strauch, DD bei Unternehmensakquisitionen, S. 113.

[62] Vgl. Berens/Knauer/Schwering, in: Müller-Stewens, M&A Handbuch, S. 389 f.

[63] Vgl. Mayer, in: IWRZ, Compliance im M&A-Transaktionsgeschäft, S. 148.

[64] Vgl. Bühler/Bindl, in: Picot, Handbuch Mergers & Acquisitions, S. 181.

[65] Vgl. Mellert, in: Wecker/Ohl, Compliance in der Unternehmerpraxis, S. 58.

[66] Vgl. Schalast/Musil, in: Schalast/Raettig, Grundl. des M&A-Geschäftes, S. 138.

[67] Vgl. Schalast/Musil, in: Schalast/Raettig, Grundl. des M&A-Geschäftes, S. 135 ff.

[68] Vgl. Frank, Compliance Risiken bei M&A Transaktionen, S. 107.

[69] Zit. Frank, Compliance Risiken bei M&A Transaktionen, S. 196.

[70] Vgl. Racky/Fehn-Claus, in: Szesny/Kuthe, Kapitalmarkt Compliance, S. 38.

[71] Vgl. BaFin, Emittentenleitfaden der BaFin, S. 30.

[72] Vgl. BaFin, PM, Informationen für Neuemittenten

[73] Vgl. Szesny, in: Compliance Business, Das neue Marktmissbrauchsrecht, S. 19.

[74] Vgl. BaFin, Emittentenleitfaden der BaFin, S. 30.

[75] Vgl. Racky/Fehn-Claus, in: Szesny/Kuthe, Kapitalmarkt Compliance, S. 38.

[76] Vgl. BaFin, Emittentenleitfaden der BaFin, S. 32 f.

Ende der Leseprobe aus 53 Seiten

Details

Titel
Compliance im Rahmen von M&A-Transaktionen. Anwendung der MAR und des BaFin-Emittentenleitfaden
Hochschule
Technische Hochschule Köln, ehem. Fachhochschule Köln
Note
2,3
Autor
Jahr
2017
Seiten
53
Katalognummer
V382476
ISBN (eBook)
9783668580527
ISBN (Buch)
9783668580534
Dateigröße
788 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
M&A, Mergers & Acquisitions, Compliance, Wirtschaftsrecht, BaFin, MAR, Investmentbanking, Finance, Due Diligence
Arbeit zitieren
Can Aydin (Autor), 2017, Compliance im Rahmen von M&A-Transaktionen. Anwendung der MAR und des BaFin-Emittentenleitfaden, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/382476

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