Basisstrategien im Kundenbeziehungsmanagement für Aktien durch die Analyse von Privatanlegern und Aktienberatern


Masterarbeit, 2016

139 Seiten, Note: 1,8


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung und -abgrenzung
1.2 Zielsetzung der Arbeit
1.3 Gang der Untersuchung

2 Grundlagen zur Anlageklasse Aktien
2.1 Die verschiedenen Anlageklassen
2.2 Derzeitige Marktbetrachtung der Anlageklassen
2.3 Internationale Unterschiede zu Marktanteilen der Anlageklasse Aktien
2.4 Die Anlageklasse Aktie in Deutschland
2.4.1 Historie zur Anlageklasse Aktie in Deutschland
2.4.2 Potenzial der Anlageklasse Aktie in Deutschland

3 Theoretischer Ansatz zu vertriebsstrategischen Entscheidungsfeldern
3.1 Grundlagen einer Vertriebsstrategieentwicklung
3.1.1 Aufbau einer Vertriebsstrategieentwicklung
3.1.2 Basisstrategie Kundensegmentierung
3.2 Kundenbeziehungsmanagement
3.2.1 Grundlagen zum Kundenbeziehungsmanagement
3.2.2 Basisstrategie Selling
3.2.3 Basisstrategie Relationship
3.2.4 Basisstrategie Sales Channel

4 Aktion pro Aktie - Eine Fallstudie von fünf Direktbanken
4.1 Hintergründe zur Fallstudie(n)
4.2 Ergebnisse der Fallstudie(n)
4.3 Nutzung der Fallstudien zum eigenen Forschungszweck

5 Konzeption und Ergebnisse des Fragebogens und der Experteninterviews
5.1 Vorstellung des Fragebogendesigns
5.1.1 Erstellung des Fragebogens
5.1.2 Auswahl der Befragten
5.2 Vorstellung der Experteninterviews
5.2.1 Erstellung des Experteninterviews
5.2.2 Auswahl der Befragten
5.3 Ergebnisse der Befragung
5.3.1 Auswertung des Fragebogens
5.3.1.1 Soziodemografische Ergebnisse
5.3.1.2 Ergebnisse zur Anlageklasse Aktien
5.3.1.3 Ergebnisse zu den Basisstrategien
5.3.2 Auswertung der Experteninterviews

6 Optimierungsansätze der vertriebsstrategischen Entscheidungsfelder
6.1 Optimierungsansätze zur Basisstrategie Kundensegmentierung
6.1.1 Anwendung der Ergebnisse aus der Befragung zur Basisstrategie
6.1.2 Vor- und Nachteile des Optimierungsansatzes
6.2 Optimierungsansätze für die Basisstrategie Selling
6.2.1 Anwendung der Ergebnisse aus der Befragung zur Basisstrategie
6.2.2 Vor- und Nachteile des Optimierungsansatzes
6.3 Optimierungsansätze für die Basisstrategie Relationship
6.3.1 Anwendung der Ergebnisse aus der Befragung zur Basisstrategie
6.3.2 Vor- und Nachteile des Optimierungsansatzes
6.4 Optimierungsansätze für die Basisstrategie Sales Channel
6.4.1 Anwendung der Ergebnisse aus der Befragung zur Basisstrategie
6.4.2 Vor- und Nachteile des Optimierungsansatzes

7 Fazit
7.1 Zusammenfassung
7.2 Kritische Beurteilung
7.3 Ausblick

Literaturverzeichnis

Anhang

Ehrenwörtliche Erklärung

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Zahl der Aktienbesitzer in Deutschland

Abbildung 2: Typische Sales-Ex-Profile

Abbildung 3: Beispielhafte Darstellung einer Vertriebsstrategieentwicklung

Abbildung 4: Das DISG-Modell

Abbildung 5: Typischer Verlauf einer Geschäftsbeziehung

Abbildung 6: Multikanal aus Kunden- und Bankensicht

Abbildung 7: Ideale Anlageprodukte aus Anlegersicht

Abbildung 8: Renditeschätzung aus Anlegersicht

Abbildung 9: Anlegerschätzung des Heimataktienindex

Abbildung 10: Dividende, was ist denn das?

Abbildung 11: Aufstellung der Top-5 Aktien im Depot

Abbildung 12: Mögliche Anlage in die Anlageklasse Aktien

Abbildung 13: Wie wollen Sie am liebsten beraten werden?

Abbildung 14: Vertrauen Aktienberater bei Aktienerwerb

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Ansätze zur Segmentierung von Kunden

Tabelle 2: Kanalstufen im direkten bzw. indirekten Vertrieb

Tabelle 3: Ergebnisse der teilnehmenden Altersgruppen

Tabelle 4: Nettoeinkommensverhältnisse

1 Einleitung

1.1 Problemstellung und -abgrenzung

Die vorliegende Arbeit behandelt die Entwicklung von Basisstrategien im Kundenbe- ziehungsmanagement für die Anlageklasse Aktien. Dabei werden Privatanleger als auch Aktienberater durch verschiedene Methoden befragt und die Ergebnisse ana- lysiert. Dies geschieht vor dem Hintergrund, dass die Anlageklasse Aktien in Deutschland nicht sehr populär ist, nur knapp 14 % der Deutschen1 besitzen ein Ak- tieninvestment. In realen Zahlen bedeutet dies, dass ca. neun2 von über 80 Millionen Menschen in Deutschland für ihr Depot eine Aktienanlage wählen. In Zeiten einer nie da gewesenen Niedrigzinsphase mit einem europäischen Leitzins von 0,00 % seit dem 16.03.20163, sollten Anleger aber in die Anlageklasse Aktien investieren, um die Chance auf eine positive Rendite, unabhängig ob für das bisherige Vermögen oder eine mögliche Altersvorsorge, zu wahren. Die Problemstellung dieser Mas- terthesis ist es zu erfahren, warum Privatanleger die Anlageklasse Aktien meiden.

1.2 Zielsetzung der Arbeit

Im Rahmen dieser Arbeit soll analysiert werden, welche Maßnahmen Privatanlegern helfen würden, in die Anlageform Aktien zu investieren. Dafür werden zum einen Experteninterviews mit Aktienberatern und zum anderen eine Umfrage bei Privatan- legern durchgeführt. Die Fragen des Interviews bzw. der Umfrage beziehen sich auf die vier Basisstrategien Kundensegmentierung, Selling, Relationship und Sales Channel, die im weiteren Verlauf dieser Arbeit durch die Ergebnisse der Auswertun- gen der empirischen Untersuchung entwickelt werden. Die so elaborierten Basisstra- tegien sollen Lösungsvorschläge aufzeigen, damit Privatanleger die Anlageklasse Aktien für ihr Vermögen oder ihre Altersvorsorge in Betracht ziehen und Aktienbera- ter dahingehend sensibilisieren, darauf zu achten, was Privatanleger wirklich wollen und von ihrem Berater hinsichtlich der vier Basisstrategien erwarten. Bestenfalls wird eine Ideallösung gefunden, damit deutsche Privatanleger in die Anlageklasse Aktien investieren, die historisch gesehen die beste Anlageklasse weltweit ist.4

1.3 Gang der Untersuchung

Zuerst werden Grundlagen zum Thema Aktien erläutert. Welche Anlageklassen gibt es neben der Aktie bzw. wie steht es um die derzeitige Marktsituation. Wie sieht die Anlageklasse Aktien im internationalen Vergleich zu Deutschland aus und wie ist die Historie bzw. das Potenzial in Deutschland zu beurteilen?

Im weiteren Verlauf werden dann die Basisstrategien vorgestellt. Neben einem Ein- blick in den ‘Sales-Excellence-Ansatz‘ und den damit verbundenen Themenfeldern Vertriebsstrategie als auch dem Kundenbeziehungsmanagement, werden im Detail die Basisstrategien Kundensegmentierung, Selling, Relationship und Sales Channel ausführlich beschrieben.

Danach werden die beiden Studien der ‘Aktion pro Aktie‘ von fünf Direktbanken für die Kalenderjahre 2014/2015 und 2016 vorgestellt. Es werden einzelne Teilergebnisse der Studien präsentiert und diese im Zusammenhang für die empirische Untersuchung kategorisiert.

Im Anschluss daran erfolgt die empirische Untersuchung bei Privatanlegern sowie bei den Aktienberatern. Für Privatanleger wurde eine Umfrage erstellt, bei den Akti- enberatern wurde ein Experteninterview geführt. Zunächst wird jedoch das For- schungsdesign vorgestellt und danach erfolgt die Betrachtung der einzelnen Ergeb- nisse.

Diese Forschungsergebnisse werden auf die theoretischen Basisstrategien ange- wandt, um Lösungsvorschläge zu kreieren für die einzelnen Basisstrategien, damit Privatanleger aufgrund der derzeitigen Niedrigzinspolitik vermehrt in Aktien anlegen, um die Chance zu haben, eine angemessene Rendite über Kurssteigerungen bzw. Dividenden zu erzielen.

Abschließend wird das Fazit zu dieser Masterthesis gezogen, in dem eine kritische Beurteilung und ein Ausblick für die Zukunft erfolgt.

2 Grundlagen zur Anlageklasse Aktien

2.1 Die verschiedenen Anlageklassen

Es gibt fünf verschiedene Anlageklassen in die Anleger i. d. R. ihr Vermögen inves- tieren können, um ihr Depot zu diversifizieren. Dazu gehören neben der Liquidität, auch Renten (Anleihen, verzinsliche Wertpapiere), Aktien sowie Immobilien und Rohstoffe.5 Weitere Geldanlagen wie Briefmarken, Oldtimer etc. werden in dieser Masterthesis als Anlageklasse keine Anwendung finden. Der Nobelpreisträger Harry M. Markowitz kam im Rahmen seiner Portfoliotheorie zu der Erkenntnis, dass es kaum eine Rolle spielt, welche Papiere ein Anleger hält, sondern das es bedeutsa- mer ist, sein Vermögen entsprechend auf die verschiedenen Anlageklassen zu ver- teilen.6

Im Folgenden werden nun die fünf Anlageklassen kurz skizziert. Für den weiteren Verlauf dieser Arbeit ist insbesondere die Anlageklasse Aktien relevant, so dass ein Einblick geschaffen wird, welche Varianten zu dieser Anlageklasse gehören.

Zur Anlageklasse Liquidität zählen kurzfristige Geldanlagen wie Tages- und Termin- gelder oder bspw. Geldmarktpapiere.7 In der Anlageklasse Renten spricht man von verzinslichen Wertpapieren aller Art, die einen mittel- bis langfristigen Anlagehorizont aufweisen. Hier gibt ein Emittent, also der Herausgeber, eine Anleihe, die ähnlich gleichzusetzen ist mit einem Kredit, an verschiedene Anleger heraus. Diese erhalten für die Anleihe Zinsen und bekommen nach einer vereinbarten Zeit ihr Geld zurück- gezahlt.8 Außerdem gibt es auch Sachwerte, die als Anlageklasse ein Vermögen diversifizieren können. Hier sind zum einen Immobilien zu nennen, die entweder di- rekt erworben werden können oder das Depot über einen offenen Immobilienfonds streut. Diese Fonds besitzen üblicherweise mehrere Immobilien in ihrem Portfolio, so dass eine Anlage in Immobilien auch ohne Direkterwerb möglich ist. Zum anderen gibt es die Möglichkeit in Rohstoffe bzw. Edelmetalle wie bspw. Gold oder Öl zu investieren. Auch hier gibt es die Möglichkeit eines direkten Kaufs oder eines indi- rekten Erwerbs in Form einer Fondslösung oder eines Zertifikates (Inhaberschuld- verschreibungen), um das Vermögen des Anlegers zu streuen und ggfs. an Wert- steigerungen zu partizipieren.9 Als letzte relevante Anlageklasse verbleiben die Ak- tien. Grundsätzlich verbriefen Aktien ein Anteilsrecht an einem Unternehmen. Dem- nach ist die Aktie ein Teilhaberpapier an einer Unternehmung.10 Eine Investition in die Anlageklasse Aktien muss aber nicht zwingend über den Kauf einer Einzelaktie erfolgen, sondern ist ebenfalls per Fondslösung oder Zertifikat möglich.11 Auch eine Anlage über Optionsscheine oder Option und Futures ist möglich, in dem auf fallende oder steigende Kurse gesetzt wird.12

Im weiteren Verlauf dieser Masterthesis rückt die Aktie als Begriff vermehrt in den Vordergrund ohne im Detail weiter auf sie einzugehen.

2.2 Derzeitige Marktbetrachtung der Anlageklassen

Eingeschränkt durch die derzeitige Niedrigzinsphase mit einem europäischen Leitzins von 0,00 % ist es derzeit kaum noch möglich positive Renditen im Zinsbereich für den kurzfristigen (Anlageklasse Liquidität, z.B. Tagesgeld) bzw. im mittel- bis langfristigen Bereich (Anlageklasse Renten, z.B. Anleihen) zu erzielen. Dies bedingt, dass Banken, selbst Sparkassen, einen evtl. Strafzins für gespartes Vermögen nicht mehr voll und ganz ausschließen können.13 Deshalb werden Alternativen für die Geldanlagen in Sachwerten gesucht. Dazu gehören wie erwähnt Immobilien, Rohstoffe und Aktien. Insbesondere in schwierigen Zeiten ist die Streuung der Vermögenswerte bei der Geldanlage unabdingbar.14

Die Anlageklasse offene Immobilienfonds prognostiziert langfristig nicht mehr als 2 % p.a. Rendite, da zu viele Anleger aus den nicht rentablen verzinslichen Anlagen in Immobilienfonds umgeschichtet haben. Die in den Fonds gehaltene Liquidität er- bringt derzeit keine Rendite mehr und der Immobilienmarkt ist aufgrund niedriger Zinsen überkauft.15 Bei der Anlage in Rohstoffe sind unterschiedliche Tendenzen zu erkennen. So schätzt die Deka (Wertpapierbank der Sparkassen), das Gold gegen- über dem heutigen Stand bis zum Jahr 2017 an Wert verlieren wird, hingegen Öl im Preis steigt, unabhängig von der Öl-Sorte.16 Die Aktienmärkte wurden und werden weiterhin positiv bewertet. Dies liegt zum einen an der Möglichkeit an Kursgewinnen zu partizipieren17, zum anderen daran, dass z.B. die Unternehmen aus dem Deut- schen Aktien Index (DAX) Rekorddividenden für das Jahr 2016 (Dividendenrendite ca. 2,7 %) ausschütten. Der Anleger profitiert somit von den Unternehmensgewinnen über die auszuschüttende Dividende.18 Die Dividende selbst wird schon als der neue Zins gefeiert und vermarktet, da es derzeit die einzige Möglichkeit ist, niedrige Zinsen zu umgehen.19 Auch ausländische ertragsstarke Aktien bieten eine Dividendenren- dite von bis zu 8 %.20

2.3 Internationale Unterschiede zu Marktanteilen der Anlageklasse Aktien

In Deutschland investieren knapp 14 % der Bundesbürger in die Anlageklasse Ak- tien.21 Dieser Wert ist zuletzt gestiegen, dennoch gelten die Deutschen generell als ‘Aktienmuffel‘. Im Vergleich mit anderen Ländern ist dieser Anteil sehr gering. In den USA investiert jeder zweite Staatsbürger in Aktien.22 Dies liegt zum einen daran, dass US-Amerikaner häufig eine größere Identifikation mit einheimischen Unterneh- men verbindet, so dass sie Aktien kaufen, deren Produkte sie im Haushalt nutzen.23 Zum anderen daran, dass die staatliche Rente nicht ausreicht und mit Betriebsrenten sowie aktienlastigen Pensionsfonds die Altersvorsorge aufgebessert werden muss. Hingegen in Großbritannien legen ca. 23 % ihr Vermögen in Aktien oder Aktienfonds an und somit ca. 10 % mehr als in Deutschland.24 In Japan investieren ca. 27,7 % aller Einwohner in die Anlageklasse Aktien, in der Schweiz 19,4 %. Die Schweden sind mit 14,9 % ähnlich in Aktien positioniert wie die deutschen Anleger. In Frank- reich ist die Anlegerzahl mit 9,4 % kleiner als in Deutschland.25 Diese Werte zeigen, dass in Deutschland noch Potenzial für die Anlageklasse Aktien vorhanden ist.

2.4 Die Anlageklasse Aktie in Deutschland

2.4.1 Historie zur Anlageklasse Aktie in Deutschland

Die Zahl der Aktienbesitzer ist im Jahr 2015 in Deutschland wieder leicht gestiegen. Es investierten 560.000 Personen mehr in die Anlageklasse Aktien.26 Die Zahlen der Höchststände aus den Jahren 2000 bis 2007 sind jedoch noch weit entfernt wie die folgende Abbildung (Abb.) aufzeigt.

Quelle: Vgl. o.V., Deutsches Aktieninstitut (2016b). Abbildung 1: Zahl der Aktienbesitzer in Deutschland

In der Abb. 1 werden als Aktienbesitzer definiert, die entweder über Aktien direkt oder über einen Aktienfonds in diese Anlageform investiert sind. In den Jahren 2000 bis 2007 hatten jeweils mehr als 10 Mio. Menschen in Aktien investiert. Das Jahr 2001 zeichnet sich dabei mit einem Spitzenwert von 12,85 Mio. Anlegern aus.27 Beim Wachstum der Aktionärszahlen sind aber folgende Werte zu beachten: Die Anzahl der Anleger in Westdeutschland veränderte sich seit 2011 gegenüber den Werten von 2015 mit 14,4 % nicht. Allerdings sind die Zahlen in Ostdeutschland von 8,6 % auf 12,6 % gestiegen. Zudem ist Anzahl der Aktionäre in der Altersgruppe 60+ um 12,9 % von 2,82 Mio. auf 3,2 Mio. Aktienanleger angewachsen. Den zweitgrößten prozentualen Sprung gibt es in der Altersklasse 14 bis 39 Jahren mit 10 %. Allerdings sind dies nur 170.000 der 560.000 Neuanleger. In den Altersklassen 40 bis 49 und 50 bis 59 Jahren hat sich die Gesamtzahl nur um 30.000 Anleger vergrößert.28 Im Kontext dieser Masterthesis bedeutet dies, dass Aktien wieder attraktiver werden, aber das Niveau der Jahrtausendwende noch nicht erreicht wurde.

2.4.2 Potenzial der Anlageklasse Aktie in Deutschland

Das Potenzial der Anlageklasse Aktien ist immens. Im Jahr 2015 lagen in Deutsch- land 17 % der 11,1 Billionen Euro aus der Eurozone in täglich verfügbaren Einla- gen.29 Davon sollen etwa drei Viertel des Geldvermögens auf Sparbüchern, Tages- geldern oder Girokonten liegen, schätzt die Investmentbank Goldman Sachs auf- grund einer Studie.30 Der Anteil der Aktien am Gesamtvermögen beträgt derzeit ca. 7 %. Dabei hat die Aktie seit 1991 eine jährliche Rendite von etwa 8 % erzielt und ist damit die erfolgreichste Anlageklasse.31 Dies bedeutet, dass sich Aktien langfristig trotz Krisenzeiten an den Börsen positiv geschlagen haben.32 Denn die Renditever- luste aus Börsenkrisen können mittelfristig kompensiert werden. Der schwarze Mon- tag von 1987 wurde in 3,7 Jahren egalisiert, die Dotcom-Blase 2000 in 7,3 Jahren und die Finanzkrise 2008, u. a. mit dem Konkurs der Investmentbank Lehmann Brothers, in 5,8 Jahren.33 Am Dienstag, den 17.05.2016, stand der DAX zwischen- zeitlich bei 9.860 Punkten. Die Analysten von 13 Bankhäusern (u. a. Barclays, Com- merzbank, JP Morgan, Sociéte General und Uni Credit) erwarten den deutschen Leitindex am Jahresende bei durchschnittlich 10.569 Punkten, dies entspricht einer Kursbewegung von etwa plus 7,2 %, so dass der Ausblick der Aktien positiv bleibt.34 Am Freitag, den 29.07.2016 beendete der DAX den Monat Juli mit einem Schluss- kurs von 10.337,5 Punkten, so dass im Juli sich ein Plus von 6,2 % für den DAX auf Monatssicht ergab.35 Zwischen dem 17.05.2016 und dem 29.07.2016 haben sich die Aktienmärkte nicht nur positiv entwickelt. Insbesondere am ‘Schwarzen Freitag‘, dem

24.06.2016 wurden Aktienanleger auf eine harte Probe gestellt. Der Aktienmarkt sank zwischenzeitlich um mehr als 1.000 Punkte im DAX, dies entsprach ca. 10 %. Das Tagestief lag bei 9.226 Punkten, der Schlusskurs wurde bei 9.557 Punkten fi- xiert. Als Hintergrund für diesen historisch negativen Aktientag diente die Brexit-Ab- stimmung in Großbritannien, bei welcher die Bürger des Vereinten Königsreiches wählen konnten, ob das Land aus der Europäischen Union (EU) austreten oder in dieser verbleiben sollte. Die Aktienmärkte hatten mit einem Verbleib gerechnet, dass Ergebnis der Brexit-Abstimmung fiel aber positiv aus, so dass die globalen Aktien- märkte, insbesondere die europäischen, in Panik verfielen und einen Aktiensturz her- beiführten, den es so seit der erwähnten Finanzkrise von 2008 nicht mehr gegeben hatte.36 Trotz dieses Ereignis haben sich die Aktienmärkte, wie z.B. der DAX wieder erholt und diesen Krisentag mit Stand 29.07.2016 vergessen lassen.

Die DAX-Prognosen im Zusammenhang mit der derzeitigen Niedrigzinsphase und dem bekannten Geldvermögen der Deutschen auf Spareinlagen postulieren somit das erhebliche Potenziale für die Anlageklasse Aktien auch weiterhin vorliegen.

3 Theoretischer Ansatz zu vertriebsstrategischen Entscheidungsfeldern

3.1 Grundlagen einer Vertriebsstrategieentwicklung

3.1.1 Aufbau einer Vertriebsstrategieentwicklung

Beim Aufbau der Vertriebsstrategieentwicklung wird in dieser Masterthesis dem Ansatz von Prof. Dr. Dr. h.c. mult. Christian Homburg37 gefolgt, der die Vertriebsstrategieentwicklung als Baustein des von ihm mitentwickelten ‘Sales-Excellence-Ansatz‘ betrachtet. Der ‘Sales-Excellence-Ansatz‘ umfasst die vier inhaltlichen Themenfelder Vertriebsstrategie, Vertriebsmanagement sowie das Informationsmanagement und das Kundenbeziehungsmanagement.38

Als Schwerpunkt dieser Masterthesis wird im weiteren Verlauf das Kundenbezie- hungsmanagement einen erheblichen Anteil einnehmen. Des Weiteren wird die an- gesprochene Vertriebsstrategieentwicklung komprimiert skizziert. Zu diesem The- menfeld gehört die Kundensegmentierung, die ebenfalls einen relevanten Anteil an dieser Masterthesis einnehmen und im nächsten Gliederungspunkt detaillierter be- schrieben wird. Bevor das Kundenbeziehungsmanagement als Themenfeld ange- gangen werden kann, ist es deshalb von Bedeutung, über welche Kunden gespro- chen wird, die dem Themenfeld Vertriebsstrategie zugeordnet sind. Die beiden an- deren Themenfelder Vertriebsmanagement und Informationsmanagement sind ebenfalls relevante Bestandteile des ‘Sales-Excellence-Ansatzes‘, werden jedoch in dieser Masterthesis nicht weiter verfolgt, da dies den Umfang der Masterthesis über- schreiten würde.

Der ‘Sales-Excellence-Ansatz‘ ist im Kern ein Ansatz, mit dem die Vertriebstätigkeit von Unternehmen optimiert werden soll. Dieser Ansatz basiert auf Erfahrungen und Kenntnissen aus unterschiedlichen Unternehmen, Branchen und Ländern, um Grundsätze und Methoden für ein professionelles Vertriebsmanagement ableiten zu können.39 Daraus lassen sich fünf Prinzipien operationalisieren: Integrativität, wis- senschaftliche Fundierung, Aktualität, Praxisorientierung und branchenübergrei- fende Orientierung.40

Der Nutzen, der aus der Anwendung dieses Ansatzes entsteht, basiert auf den drei Komponenten Instrumente, Konzepte und Checklisten. Das Nutzungsmerkmal In- strumente beinhaltet z.B. das Kundenportfolio, zu den Konzepten gehört unter an- derem die Entwicklung eines Beschwerdemanagements und Checklisten werden zur Bewertung oder bspw. dem Benchmarking (kontinuierlicher Vergleich) eingesetzt. Daraus lassen sich dann die vier angesprochenen inhaltlichen Bereiche Vertriebs- strategie, Vertriebsmanagement, Informationsmanagement und Kundenbeziehungs- management ableiten, die den ‘Sales-Excellence-Ansatz‘ umfassen.

Quelle: Vgl. Homburg, C., Schäfer, H., Schneider, J. (2012a), S. 14. Abbildung 2: Typische Sales-Ex-Profile Die Abb. 2 zeigt die vier inhaltlichen Bereiche und generiert daraus in einem weiteren Schritt vier Sales-Excellence-Profile41, die in zahlreichen Unternehmen vorgefunden wurden. Relevant für diese Masterthesis sind die Bereiche Vertriebsstrategie und das Kundenbeziehungsmanagement.

Der Bereich Vertriebsstrategie umfasst die grundlegende Weichenstellung der Marktbearbeitung. Zudem sind vier Anforderungen von Bedeutung: Eine Vertriebs- strategie muss es geben. In vielen Unternehmen existiert bislang aber nur eine Mar- keting- oder Produktstrategie, eine explizite Vertriebsstrategie ist nicht vorzufinden.42 Des Weiteren muss sie sich an die Marktgegebenheiten anpassen, waren es früher die Produkte, so sind es heute die Kunden, die im Mittelpunkt stehen. Sie darf und muss dynamisch sein, um agieren, statt nur reagieren zu können. Die Vertriebsstra- tegie muss die grundsätzliche Ausrichtung aller Instrumente festlegen, die einen Be- zug zum Vertrieb haben sowie, und das ist das Entscheidende, sie muss gelebt und kommuniziert werden, um die Akzeptanz zu fördern, sollte sie daher die Handschrift des Vertriebes tragen.43

Kunden Wettbewerb

Vertriebswege Preispolitik

Ziele & Ressourcen

Quelle: Eigene Darstellung, in Anlehnung an Homburg, C., Schäfer, H., Schneider, J. (2012a), S. 27ff. Abbildung 3: Beispielhafte Darstellung einer Vertriebsstrategieentwicklung

Um eine Vertriebsstrategie zu entwickeln bzw. generell zu implementieren, ist es relevant Schlüsselfragen für die Entwicklung in den Themenfeldern Kunden, Wettbewerb, Vertriebswege, der Preispolitik und hinsichtlich der Ziele und Ressourcen zu beantworten.44 In dieser Masterthesis bzw. im nächsten Schritt wird sich aber nur dem Themenfeld Kunden und deren Segmentierung gewidmet, um im späteren Verlauf die ‘richtigen‘ Kunden für das richtige Angebot zu segmentieren.

3.1.2 Basisstrategie Kundensegmentierung

Im Folgenden werden verschiedene Kundensegmentierungsansätze dargestellt. Diese müssen jedoch von Marktsegmentierungsansätzen unterschieden werden, da diese wie folgt definiert werden: ÄUnter Marktsegmentierung wird die Aufteilung eines Gesamtmarktes in bezüglich ihrer Marktreaktion intern homogene und untereinander heterogene Untergruppen (Marktsegmente) sowie die Bearbeitung eines oder meh- rerer dieser Marktsegmente verstanden“.45 Das bedeutet, dass Marktsegmentie- rungsansätze insbesondere in Massenmärkten eingesetzt und diese nach Verbrau- cher- oder Verhaltensmerkmalen gebildet werden. In Teilen können einige Kriterien aus diesen Bereichen auch für die Kundensegmentierung eine Verwendung finden, jedoch muss bei der Kundensegmentierung differenziert werden, ob ausschließlich ökonomische oder auch nicht ökonomische Kennzahlen als Kriterium dienen.46

Die Kundensegmentierung hat daher die Zielsetzung, wichtige von unwichtigen Kunden zu unterscheiden und die vorhandenen Vertriebsressourcen so sinnvoll wie möglich einzusetzen. Dies hat zur Folge, dass ein Unternehmen Kunden verschiedene Prioritäten zuweist, um durch Effizienzsteigerungen ein besseres Ergebnis im Verkauf zu erzielen. Aufgrund dessen ist es für jedes Unternehmen von Bedeutung eine effektive Zielgruppenbildung zu ermitteln.47

Kundensegmentierungsmodelle können in zwei Bereiche unterteilt werden. Zum einen in die Allokationskriterien (Bewertungen), ob ein- oder mehrdimensional, oder zum anderen in der Zuordnung, ob individuell oder kumuliert segmentiert wird wie die folgende Tabelle aufzeigt.48

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Eindimensional Customer Lifetime Value ABC-Analyse

(CLV)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: In Anlehnung an Krafft, M., Albers, S. (1999), S. 3. Tabelle 1: Ansätze zur Segmentierung von Kunden Die ABC-Analyse (eindimensional, kumuliert) ist dabei das am häufigsten einge- setzte Kundensegmentierungsmodell. Der Einsatzgrad nach Umsatz ausgerichtet liegt bei 98 %, nach Kundendeckungsbeiträgen bei 65 %.49 Insbesondere bei Banken und Versicherungen wird nach Einkommen und/oder Vermögensverhältnissen seg- mentiert. Dabei kommt bei der ABC-Analyse das Pareto-Prinzip zum Tragen, dass 20 % aller Kunden (A-Kunden) 80 % des Umsatzes erbringen. Die restlichen Kunden können bspw. auf 30 % B-Kunden und 50 % C-Kunden aufgeteilt werden, die dann die restlichen 20 % des Umsatzes erwirtschaften. Die Vorteile liegen darin begrün- det, dass die Zahlen direkt aus dem Rechnungswesen geliefert werden und schnell sowie einfach angewandt werden können.50 Als Nachteil ist anzumerken, dass die Daten vergangenheitsbezogen, statisch und keinen Einblick auf den Gewinn des Un- ternehmens geben, da Umsatz nicht gleichbedeutend mit Gewinn ist.51

Die Anwendung eines Customer Lifetime Value (eindimensional, individuell), eines Kundenlebenszyklusmodells, findet in der Praxis (5 %) kaum Verwendung.52 Er behandelt die Gesamtdeckungsbeiträge, die der Kunde im Laufe seines Lebens dem Anbieter erbringen könnte, dabei ist es elementar zu beachten, dass der berechnete Lebenszyklus genauen Schätzungen unterliegt und dieser durchaus abweichen kann von der potenziellen Geschäftsbeziehung.53

Sowohl der Scoring-Ansatz (individuell) als auch das Kundenportfolio (kumuliert) werden den mehrdimensionalen Bewertungen zugeordnet. Beim Scoring-Ansatz (Praxiseinsatz 14 %54 ) wird ein Kriterienkatalog erstellt zur Differenzierung von Kun- dengruppen. Dies hat den Vorteil, dass quantitative und auch qualitative Kriterien eingesetzt werden können, um eine bessere Vergleichbarkeit und eine höhere Aus- sagekraft tätigen zu können. Die Nachteile sind, dass es subjektive Ergebnisse ge- ben kann und die Kriterien sich teils überschneiden könnten. Hingegen das Kunden- portfolio (Praxiseinsatz 23 %55 ) betrachtet z.B. die Kundenattraktivität, die Wettbe- werbsposition und die Ableitung von Normstrategien. Dies hat den Vorteil, dass es eine schnelle, einfache und übersichtliche Darstellung gibt und Kunden vergleichend bewertet werden können.56 Als Nachteil ist zu nennen, dass gute und schlechte Bewertungen sich überschneiden könnten.57 Die Angaben zum Praxiseinsatz sind kumuliert über 100 %, weil Unternehmen teils mehrere Verfahren einsetzen.58

Darüber hinaus gibt es weitere Segmentierungsmöglichkeiten, auf diese wird hier aber verzichtet, da nur die gängigsten Verfahren aufgezeigt werden sollen.

3.2 Kundenbeziehungsmanagement

3.2.1 Grundlagen zum Kundenbeziehungsmanagement

ÄDas Kundenbeziehungsmanagement ist wörtlich mit Customer Relationship Management (CRM) zu übersetzen“.59 Doch der Begriff CRM ist in der Praxis eng verbunden mit der IT und deren Anbietern. In diesem Gliederungspunkt wird das Kundenbeziehungsmanagement durch den klassischen Vertriebsmitarbeiter gelebt, der sich im stetigen, täglichen Kundenkontakt befindet. Dabei sind Fähigkeiten, Kompetenzen und Persönlichkeitsmerkmale der Vertriebsmitarbeiter die entscheidenden Punkte hinsichtlich der Bedeutung des Kundenbeziehungsmanagements. Hierzu gehören auch klassische Elemente wie das Key Account Management, daher findet der Begriff CRM im Folgenden keine Anwendung.60

Zum Kundenbeziehungsmanagement gehören deshalb die Basisstrategien Selling, also die Verkäuferpersönlichkeit, deren Merkmale und Kompetenzen sowie die Basisstrategien Relationship und Sales Channel. Die Basisstrategie Relationship behandelt die Kundenbindung61, die Basisstrategie Sales Channel den Multikanalvertrieb und somit die koordinierte Steuerung der Vertriebs- und Kommunikationskanäle über die mit dem Kunden kommuniziert wird.62

Diese drei Basisstrategien werden nun im weiteren Verlauf einzeln erläutert.

3.2.2 Basisstrategie Selling

Die Basisstrategie Selling behandelt die Verkäuferpersönlichkeit. In früheren Zeiten konnten sich Produkte durch die Produktqualität voneinander abheben. Heutzutage sind das Qualitäts- und Leistungsniveau aber nahezu identisch, so dass die Men- schen hinter den Produkten den Erfolg eines Produktes bzw. einer Dienstleistung ausmachen.63 Dies betrifft alle Mitarbeiter, die mit Kunden in Kontakt stehen, nicht nur den Endverkäufer. Die Fähigkeiten, Kenntnisse, Erfahrungen und das Verhalten entscheiden über den Vertriebserfolg.64 Dafür gibt es in der Literatur eine Vielzahl von Werken über erfolgreiche Verhandlungstechniken, Gesprächsführungen oder Präsentationstechniken, damit die Verkäufer alle gleich geschult werden. Dass aber das Individuum entscheidet und nicht jede Technik zu jedem Verkäufer passt, wird dabei ignoriert, um Standards einzuhalten. Deshalb hängt der eigentliche Erfolg, der dauerhafte Erfolg im Wesentlichen von drei Komponenten ab:65 zum einen von den Persönlichkeitsmerkmalen, zum anderen von der Sozialkompetenz und nicht zuletzt von der Fachkompetenz eines Vertriebsmitarbeiters.66

Zu den Persönlichkeitsmerkmalen gehören z.B. die zentralen Attribute wie Kontaktfreudigkeit, positiver Optimismus (keine Selbstüberschätzung), ein gutes Selbstwertgefühl oder das Einfühlungsvermögen beim Kunden. Diese Eigenschaften wurden schon häufiger untersucht und es konnte bestätigt werden, dass diese Persönlichkeitsmerkmale einen Einfluss auf den direkten Verkauf haben.67

Als Beispiel für das Einfühlungsvermögen (Empathie) wird bspw. zwischen dem ‘Character Selling‘ und dem ‘Benefit Selling‘ unterschieden. Beim erstgenannten geht es um Leistungsmerkmale (ÄDas Auto hat ABS (Antiblockiersystem) und Sei- tenairbags serienmäßig.“68 ), beim ‘Benefit Selling‘ um die nutzenorientierte Argu- mentationsweise (ÄDas Auto bietet ein hohes Maß an Sicherheit für Sie und Ihre Familie.“69 ). In diesem Beispiel geht es um ein und dasselbe Produkt, aber die Situ- ation wird aus der Perspektive des Kunden betrachtet. Die Argumentation zielt auf den Wunsch des Kunden (Familie/Sicherheit) und seinen Nutzen, nicht auf reine Leistungsmerkmale ab.70

Neben den Persönlichkeitsmerkmalen ist die Sozialkompetenz ebenso elementar. Zu dieser gehören Aspekte wie Freundlichkeit, Flexibilität oder auch die Möglichkeit der Kommunikations- und Wahrnehmungsfähigkeit.71 Die Kunden nehmen die Sozi- alkompetenz des Vertriebsmitarbeiters als Qualität im Verkaufsprozess wahr.72 Die Sozialkompetenz kann zum Beispiel schlechtere Produktqualität egalisieren, so dass der Vertriebserfolg dennoch realisiert werden kann. Außerdem erlangen Vertriebs- mitarbeiter mit einer hohen Ausprägung der Sozialkompetenz mehr Informationen über den Kunden, eine offene Art ist hilfreicher bzw. wird als angenehmer empfun- den als ein verschlossenes Verhalten. Bedingt durch das soziale Verhalten, kann ein Vertriebsmitarbeiter sogar ein gesamtes Team positiv beeinflussen, da sich die Ge- samtleistung durch die soziale Kompetenz steigern lässt.73

Bei der Kommunikations- und Wahrnehmungsfähigkeit wird zwischen der sprachlichen und der nicht-sprachlichen Kommunikation unterschieden. Zur verbalen gehören u. a. Wortwahl und Satzbau oder auch dem Kunden aktiv zuzuhören, zur nonverbalen Kommunikation Kleidung, Körpersprache, Mimik und Gestik.74

Quelle: Vgl. Koffke, S. (2011), S. 20. Abbildung 4: Das DISG-Modell

Entscheidend ist für Vertriebsmitarbeiter vor allem die Flexibilität, sich auf seinen Gegenüber einlassen und einstellen zu können. Grundsätzlich können Kunden durch zwei Dimensionen in verschiedene Persönlichkeitstypen klassifiziert werden. Diese beiden Dimensionen lauten Bestimmtheit und Emotionalität.75 Dadurch lassen sich, wie in Abb. 4 dargestellt, vier Persönlichkeitstypen klassifizieren. Es gibt den domi- nanten Typus76, auch als die ‘Harten‘ bezeichnet, wenig emotional, aber bestim- mend. Dies sind Charaktere, die schnell ihre Entscheidungen treffen und keine Lust auf ‘Smalltalk‘ haben.77 Im Vergleich dazu gibt es Charaktere, die ebenfalls sehr be- stimmend sind, gleichzeitig aber auch hoch emotional. In der Abb. 4 als ‘Initiativ‘ dargestellt, werden diese Personentypen aber auch als die ‘Ausdrucksstarken‘ be- zeichnet. Diese Personen entscheiden z.B. nach der Sympathie des Mitarbeiters o- der nach kreativen Verkaufspräsentationen.78 Des Weiteren gibt es noch die ‘Gewis- senhaften‘79 bzw. auch als die ‘Analytischen‘ bezeichnet, die einen geringen Grad an Emotionen bzw. Bestimmtheit aufweisen und die ‘Konfliktscheuen‘, die einen hohen Emotionsgrad, aber einen geringen Bestimmtheitsgrad inne haben80, diese werden in der Abb. 4 des DISG-Modells als die ‘Stetigen‘ bezeichnet.81 Ein Vertriebsmitarbeiter muss sich daher als ein Manager für die Geschäftsbeziehung verstehen und somit auf alle Kundentypen vorbereitet sein. Zu beachten ist jedoch, dass nicht jeder Kunde einfach mit einem Personentyp gleichzusetzen ist, vielmehr hat ein Kunde eine Ausprägung zu einem dieser klassifizierten Personentypen82, so dass auch Mischungen entstehen können. Das dargestellte DISG-Modell gilt als Grundmuster für die Wahrnehmungsfähigkeit in der Sozialkompetenz.

Neben den Persönlichkeitsmerkmalen und der Sozialkompetenz gehört zur Ba- sisstrategie Selling bzw. der Verkäuferpersönlichkeit die Fachkompetenz. Die Fach- kompetenz ist die Basis eines jeden Vertriebsmitarbeiters, hierzu gehören Selbstor- ganisation, Produktkenntnisse, Kundenkenntnisse, Marktkenntnisse, betriebswirt- schaftliche Kenntnisse sowie verkaufsprozessbezogene Fähigkeiten.83 Im Grunde genommen geht es um die Kenntnisse und Fähigkeiten, die ein Vertriebsmitarbeiter durch Vertriebstrainings oder seine Vertriebserfahrungen erlangt hat und diese beim Kunden effizient einsetzt.84

3.2.3 Basisstrategie Relationship

Die Basisstrategie Relationship umfasst alle Aktivitäten, Ädie das Ziel verfolgen eine Beziehung zu Kunden und Kooperationspartnern sowie unter Mitarbeitern aufzu- bauen, zu halten und zu entwickeln“85. Ins Deutsche übertragen bedeutet der Begriff Relationship Kundenbindungsmanagement. Es geht um die langfristige Bindung ausgewählter Kunden an ein Unternehmen.86 Es existieren fünf verschiedene Arten von Kundenbeziehungen, die in Abhängigkeit vom Gefährdungsgrad bzw. dem Bin- dungsgrad zu differenzieren sind. Zum einen gibt es neue, zum anderen bestehende stabile Kundenbeziehungen. Des Weiteren gibt es gefährdete und nicht offenkundig gefährdete sowie nicht-beziehungsrelevante Kundenbeziehungen.87 Hieraus lassen sich Instrumente für das Kundenbindungsmanagement88 bzw. dem Beziehungsma- nagement ableiten.89 Sinnvolle Instrumente können daher ein Neukundenmanage- ment, ein Stammkundenbindungsmanagement oder ein Beschwerdemanagement sein.90 Des Weiteren können auch Kundenkarten, -coupons, -clubs oder ein Kunden- abwanderungspräventionsmanagement für den Vertrieb von essentieller Bedeutung sein.91

Den Partnerschaftsgrad einer Kundenbeziehung kann die Vertriebsleitung aber fest- legen. Dieser wird wiederum ebenfalls in fünf Stufen unterteilt. Zum einen in die ein- fache (einfacher Verkauf) oder zum anderen in die reaktive (reagierende) Kunden- beziehung. Weiterhin gibt es die verantwortungsbewusste (Betreuung im Vor- und Nachkauf) sowie die proaktive Kundenbeziehung, diese geht über die verantwor- tungsbewusste Kundenbeziehung aufgrund ihrer Intensität hinaus, z.B. durch Mar- keting (Bedürfnis wecken) und ist mit der Beziehungspflege verbunden (vorzufinden im Strukturvertrieb).92 Zuletzt gibt es noch die partnerschaftliche Kundenbeziehung, hier geht es darum dem Kunden Wertsteigerungen bzw. Einsparungen aller Art zu ermöglichen.93 Um eine Relationshipbeziehung (Relationship kann im deutschen Be- ziehung oder Verhältnis bedeuten, um zu verdeutlichen, dass die Beziehung gemeint ist, wird fortfolgend der Begriff Relationshipbeziehung verwendet) mit dem Kunden eingehen zu können, muss sich diese aber zunächst einmal entwickeln. Hier bekom- men Begriffe wie Networking eine Bedeutung, denn es geht darum zuerst Kontakt zu schaffen, diesen zu intensivieren und Wahlbeziehung entstehen zu lassen. Ziel ist es Verbundenheit durch gemeinsame Erlebnisse bzw. Ereignisse zu schaffen, so dass sich eine Sympathiebeziehung zu einer echten Partnerschaft entwickeln kann.94

Eine Geschäftsbeziehung kann auf viele verschiedene Arten entstehen und sich durch verschiedene Optionen weiterentwickeln. Eine Geschäftsbeziehung hat aber ähnlich wie ein Produkt, einen Lebenszyklus wie in der folgenden Abb. 5 darge- stellt.95

Quelle: Vgl. Homburg, C., Schäfer, H., Schneider, J. (2012a), S. 341. Abbildung 5: Typischer Verlauf einer Geschäftsbeziehung

Die Abb. 5 zeigt den Verlauf von der Akquisition zum Ausbau, der Bindung, der Si- cherung und der Wiedergewinnung der Geschäftsbeziehung. Die Kunst eines jeden Vertriebsmitarbeiters ist es, die Phase der Bindung so lang als möglich aufrecht zu erhalten. Dies kann durch angesprochene Gimmicks wie Club- oder Treuekarten ge- schehen oder ein Vertriebsmitarbeiter setzt einen großen Fokus auf die Dienstleis- tung an sich, mit Vor- und Nachbetreuung des jeweiligen Kunden. Relevant für ein Unternehmen ist nur, dass der Kunde profitabel für das Unternehmen ist, den Ser- vice dahinter muss die Vertriebs- bzw. Geschäftsleitung entscheiden, in welcher Form mit dem Kunden die Kundenbindung aufrecht gehalten werden soll, um eine Relationshipbeziehung, die wie erwähnt vermehrt im Strukturvertrieb vorkommt, auf- recht zu erhalten.96 Grundsätzlich bleibt deshalb zu resümieren, dass Relationship als kontinuierlicher Prozess im Kundenkontakt wertgeschätzt wird.

3.2.4 Basisstrategie Sales Channel

Die Basisstrategie Sales Channel kann als Absatzkanalstrategie bezeichnet werden. Dies betrifft die ökonomischen, rechtlichen und kommunikativ-sozialen Beziehungen aller am Verteilungs- bzw. Dienstleistungsprozess beteiligten Personen und Institutionen.97 Beim Vertriebskanalmanagement wird eine Entscheidung in zwei Dimensionen gefällt, zum einen in vertikaler Hinsicht (Vertriebskanalwege), zum anderen in horizontaler Sicht (Kommunikationswege). Dies führt dazu, dass es mehrere Kanalstufen in vertikaler Richtung gibt.98 Dabei wird zwischen dem direkten und indirekten Vertrieb unterschieden wie die folgende Tabelle aufzeigt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: In Anlehnung an Vgl. Winkelmann, P. (2013), S. 384. Tabelle 2: Kanalstufen im direkten bzw. indirekten Vertrieb Der Unterschied zwischen dem direkten und indirekten Vertrieb besteht darin, dass beim direkten Vertrieb ein unmittelbarer Kontakt zwischen Hersteller und Endkunde besteht, während hingegen beim indirekten Absatzweg Einzel- und Großhändler oder Franchisenehmer zwischen Hersteller und Endkonsumenten stehen.99

Relevant für die weitere Masterthesis, auch im Hinblick für die folgende empirische Untersuchung, ist aber der Multikanalvertrieb100 bzw. auch Mehrkanalvertrieb101 ge- nannt. Dieser Vertrieb beinhaltet, dass Kunden z.B. nicht nur persönlich, sondern auch per Email, Telefon und Fax oder über externe Vertriebskanäle wie ein Call- Center angesprochen werden können, um mit dem Kunden einen Vertriebserfolg zu erzielen.102

Quelle: Vgl. Brockhoff, T. (2010), S. 11.

Abbildung 6: Multikanal aus Kunden- und Bankensicht

Abb. 6 expliziert, welche Vertriebskanäle Kunden derzeit bei ihren Banken wählen. Ob über die Filiale und dazugehörige Selbstbedienungsterminals, über das Internet digital oder per Smartphone und zugehörige App-Anwendung mobil, klassisch per Telefon bzw. den mobilen Vertreter, der zum Kunden nach Hause kommt, die Wege und Möglichkeiten des Kunden sind vielfältiger geworden.103 Der Kunde besitzt somit verschiedene Möglichkeiten, den für ihn idealsten Kontaktweg zu wählen und somit bspw. eine Relationshipbeziehung abzurunden.

4 Aktion pro Aktie - Eine Fallstudie von fünf Direktbanken

4.1 Hintergründe zur Fallstudie(n)

Die ‘Aktion pro Aktie‘ wurde von vier in Deutschland tätigen Direktbanken im Jahr 2014 gegründet und im Jahr 2015 erstmals veröffentlicht. Hierzu zählen die Comdi- rect, die Consorsbank, die DAB Bank und die ING-DiBa.104 Ein Jahr später schloss maxblue105, der Online-Broker der Deutsche Bank Privat- und Geschäftskunden Bank AG106, sich der ‘Aktion pro Aktie‘ an. Die Zielsetzung der Aktion ist die Förde- rung von Privatanlegern im Umgang mit Aktien, in dem durch einen vorurteilsfreien und aufgeklärten Umgang mit diesem Thema ein Umdenkprozess bei Privatanlegern initiiert werden soll. Den Direktbanken war es wichtig, nicht nur die Einzelaktie, son- dern auch Aktienfonds sowie Aktien-ETFs (Exchange Traded Funds) zu fördern, da für eine gute Geldanlage ebenso eine gute Aufklärung der Geldanlage notwendig ist.107 Im Zeitraum vom 06. Juni bis zum 13. Juni 2014 wurden deshalb über ein Online-Panel durch die puls Marktforschung GmbH 2.009 Personen108 zu den The- men Einstellung zur Geldanlage, Finanzkenntnisse in Deutschland und Vorurteile gegenüber Aktien befragt.109 Bei einem Online-Panel werden registrierte Personen aus einem festen Teilnehmerkreis von Markt- und Sozialforschungsinstituten online befragt. Diese Personen können anhand von soziodemografischen und weiteren Merkmalen im Vorhinein selektiert werden, um dann den ausgewählten Personen- kreis, zumeist per Email, für eine Online-Befragung zu kontaktieren.110 Bei der Aus- wertung der Kundendepots aller vier Banken wurden nur Privatkunden, die maximal 25 Wertpapieraufträge pro Jahr ausführen, betrachtet unter der Voraussetzung, dass 70 % aller Aufträge mindestens mit dem Thema ‘Aktiengattungen‘ durchgeführt wurden.111 Dies führte dazu, dass 1,6 Mio. Kundendepots im Zeitraum vom 01. Januar 2007 bis zum 30. September 2014 anonym ausgewertet und die Ergebnisse durch die Studienberatung Instigate Consulting verglichen werden.112

Für das Jahr 2016 wurden im Auftrag der nunmehr fünf Direktbanken 3.036 Perso- nen, ebenfalls durch die puls Marktforschung GmbH im Zeitraum vom 15. Januar bis zum 25. Januar 2016 befragt.113 Diese Umfrage dauerte damit drei Tage länger als über das Online-Panel aus dem Jahr 2014 für die veröffentlichte Studie von 2015 und es konnten 1.027 Personen mehr befragt werden. Die drei Themenblöcke aus der Befragung 2016 korrespondieren mit denen der Online-Befragung 2014 ver- gleichbar: die Themen waren wieder die Einstellung zur Geldanlage, die Finanz- kenntnisse und die Markenaffinität.114 Im Unterschied zur Befragung von 2014, in der nur deutsche Personen an der Befragung teilgenommen haben, wurden diesmal ca. 2.000 Deutsche und jeweils ca. 500 Engländer und US-Amerikaner befragt, um im internationalen Vergleich die Unterschiede der jeweiligen Aktienkultur herauszustel- len.115

Dass die Aktienkultur in Deutschland derzeit noch nicht so ausgeprägt ist, kann dar- aus geschlossen werden, dass bislang die tradierten Anlageformen Tagesgelder und Sparbücher weiterhin die meistgenutzten Anlageprodukte sind116, so dass beide Fall- studien aus den Jahren 2015 und 2016, aufgrund ihrer Aktualität repräsentative Er- gebnisse hinsichtlich der Aktienkultur sowie etwaige Vorurteile gegenüber der Aktie aufzeigen können.

In den beiden folgenden Gliederungspunkten werden deshalb zuerst die Ergebnisse der einzelnen Fallstudien aus den Jahren der Veröffentlichungen 2015 und 2016 komprimiert dargestellt, um diese Ergebnisse dann auch für die eigene empirische Untersuchung im späteren Verlauf dieser Arbeit einsetzen zu können.

4.2 Ergebnisse der Fallstudie(n)

Im Folgenden werden die Ergebnisse der Fallstudien betrachtet, dabei erfolgt bereits ein Vergleich für die Jahre 2015 und 2016, um ggfs. eine Veränderung oder Entwicklung innerhalb der beiden Jahre aufzuzeigen.

Generell wollen die Deutschen lieber besser leben als für die Zukunft vorzusorgen. Im Jahr 2015 stimmten 49 %117 dafür, im Jahr 2016 47 %, in Großbritannien sind es 50 %, bei den US-Amerikanern hingegen nur 40 %, zu 56 % wollen US-Amerikaner mehr Vorsorge betreiben nach den Ergebnissen der Studie von 2016 und damit 13 % mehr als in Deutschland. Bei den beiden europäischen Staaten ist es im Durch- schnitt nur jeder vierte von zehn Befragten.118 Dass Geldanlage für viele nur ein not- wendiges Übel ist, beantworten Deutsche für beide Jahre und die britischen Teilneh- mer 2016 zu über 40 % mit ja. Dass die Geldanlage begeistert, finden hingegen nur ca. ein Drittel der befragten Personen.119 Bei den US-Amerikanern sieht es genau umgekehrt aus.120 In Deutschland beschäftigt man sich im Jahre 2015 zudem lieber mit Online-Schnäppchen (34 %) als mit Sparen und Geldanlagen (9 %).121

Quelle: Vgl. o.V., Aktion pro Aktie (2016), S. 7.

Abbildung 7: Ideale Anlageprodukte aus Anlegersicht

Länderübergreifend sind Sparkonten mit mindestens 25 % die ideale Anlageform aus Anlegersicht, 30 % aller befragten US-Amerikaner teilen diese Ansicht. Aktienanlagen aller Art (Einzelaktien, Aktienfonds, Aktien-ETFs, Aktienanleihen) erreichen keine 26 %.122 Die Realität sieht nochmals anders aus. Der Anteil an Aktien am jeweiligen Geldvermögen liegt in Deutschland bei 12 %, in den USA und Großbritannien bei 14 %. Somit kann die allgemeine Annahme, dass Briten und US-Amerikaner aktienaffiner sind, nicht belegt werden.123

Quelle: Vgl. o.V., Aktion pro Aktie (2016), S. 12. Abbildung 8: Renditeschätzung aus Anlegersicht

Die Abb. 8 ‘Renditeschätzung aus Anlegersicht‘ zeigt, dass die Deutschen sich er- heblich bezüglich der erwarteten und der tatsächlichen Rendite einer Anlageform verschätzen. Zwar verringerte sich die Erwartung der Befragten von 2014 zu 2016, doch der Unterschied bei Festgeldern (1,28 %) und Tagesgeldern (0,98 %) ist ekla- tant. In Zeiten eines Niedrigszinsumfeldes müssen Anleger aktiver werden, um ihre Renditevorstellungen realisieren zu können.124 Die erste Fallstudie ist aus 2015, die Befragung zur Fallstudie erfolgte allerdings im Jahr 2014, wie im Gliederungspunkt 3.1 erläutert, so dass die Renditeschätzungen aus dem Jahr 2014 statt 2015 resul- tieren. In Anbetracht der Tatsache, dass der Präsident der Europäischen Zentral- bank (EZB), Mario Draghi, den Leitzins im März 2016 auf 0,00 % gesenkt hat125, dürfte die erwartete Rendite der konservativen Anlagen weiter fallen, so dass die durchschnittliche Renditeschätzung der Anleger sich nicht verbessern wird.

Quelle: Vgl. o.V., Aktion pro Aktie (2016), S. 17.

Abbildung 9: Anlegerschätzung des Heimataktienindex

Es wurde nach der DAX-Entwicklung der Jahre 2009 bis 2014 gefragt. Die Entwick- lung des DAX konnten in der Studie von 2015 nur 10 % richtig einschätzen.126 In der Studie von 2016 wurde nach der Wertentwicklung des jeweiligen Leitindex (Deutsch- land - DAX, USA - Dow Jones, Großbritannien - FTSE 100) im Zeitraum der letzten 5 Jahre seit 2011 gefragt und ca. ein Drittel der befragten Personen aus Deutschland und den USA konnten keine Angabe zu dieser Fragestellung geben, in Großbritan- nien waren es sogar fast 50 % der Befragten. Dabei ist die tatsächliche Wertentwick- lung und somit auch die Rendite wie in der Abb. 9 ‘Anlegerschätzung des Heimatak- tienindex‘127 im Durchschnitt deutlich höher als die habitualisierten und damit favori- sierten Geldanlagen der Befragten im Sparkontenbereich (Festgeld, Tagesgeld, Sparbuch).128

Die geringe Anzahl an Aktionären in Deutschland bzw. weltweit, liegt auch an der Einstellung der Menschen gegenüber der Aktie selbst. Sie wird in Deutschland häufig als Spekulationsobjekt (46,4 %)129 oder als ‘Zockerpapier‘ (24 %)130 negativ konno- tiert. Im internationalen Vergleich fallen die Angaben zum ‘Zockerpapier‘ bei den Bri- ten (7 %) und in den USA (10 %) deutlich geringer aus.131 Diese Angaben werden getroffen, obwohl sieben von zehn Menschen in Deutschland wissen, dass eine Aktie eine Beteiligung an einem Unternehmen darstellt. In Großbritannien (77 %) und den USA (72 %) sind die Werte geringfügig höher.132 Gegenüber der Studie aus dem Jahre 2015 hat sich das Wissen der Deutschen um ca. 6,5 % verbessert.133

Dass ein Anleger nicht nur durch die Wertentwicklung, sondern auch durch einen weiteren Faktor Rendite erzielen kann, ist vielen unbekannt. In der Studie aus 2015 haben dies 30 % mit ja beantwortet, allerdings konnten davon nur knapp ein Drittel der Befragten mit der Angabe der Dividende die korrekte Antwort geben.134 Im inter- nationalen Vergleich der Studie von 2016 konnte dieses Ergebnis, wie in Abb. 10 dargestellt, nicht verbessert werden. Allerdings ist dieser Wissensstand bei Briten und US-Amerikanern nicht ausgeprägter, sondern deutlich schlechter, insbesondere bei der Fragestellung, des tatsächlichen Inhalts des zusätzlichen Bestandteils.135

Quelle: Vgl. o.V., Aktion pro Aktie (2016), S. 16.

Abbildung 10: Dividende, was ist denn das?

In der Studie aus 2016 wird zudem darauf hingewiesen, dass, wenn Anleger eine Marke attraktiv finden, es eine Option ist, in dieses Unternehmen zu investieren. Ins- besondere US-Amerikaner können sich eine Anlage in ein Unternehmen vorstellen, wenn sie der Marke vertrauen, abweichend von dieser These reagieren deutsche Privatanleger, die trotz Markenattraktivität keine Geldanlage in das jeweilige Unter- nehmen tätigen würden.136

Auffallend im internationalen Vergleich ist der Unterschied der Nennung von Unter- nehmen, die sich in den jeweiligen Landesindizes befinden. Unter den Top-5-Marken nennen die Deutschen alle Automobilmarken, die sich im DAX befinden. Auf Platz eins befindet sich Volkswagen mit 40 %, gefolgt von Daimler mit 31 % und BMW mit 26 %. Die weiteren Nennungen konzentrieren sich auf die Deutsche Bank (21 %) und die Deutsche Telekom (20 %). Die befragten US-Amerikaner hingegen fokussierten sich bei der Nennung auf Technologiewerte. Die häufigste Nennung erlangt Apple mit 17 %, danach folgen Microsoft (13 %) und IBM (8 %). Die Unternehmen Wal-Mart (11 %) und Coca Cola (6 %) erhalten weniger Rückmeldungen. In Großbritannien gibt es keine Spezialisierung auf eine bestimmte Branche, die Titulierungen erfolgen branchenübergreifend.137

Interessant in Relation zur vorherigen Fragestellung nach den Unternehmen im je- weiligen Leitindex ist, welche Aktien sich bei den Personen der drei genannten Staatsangehörigkeiten tatsächlich im Depot befinden. Eine Auswertung bei den fünf Direktbanken ergab folgendes Ergebnis, wie die nachstehende Abb. aufzeigt.

Quelle: Vgl. o.V., Aktion pro Aktie (2016), S. 21.

Abbildung 11: Aufstellung der Top-5 Aktien im Depot

Deutlich wird, dass deutsche als auch US-Amerikaner bei der Aktienauswahl patrio- tisch agieren. Die Top-5 Aktien in deutschen Depots sind die Deutsche Telekom, Daimler, Allianz, Deutsche Post und die Volkswagen AG. Bei den US-Amerikanern sind Google, Wal-Mart, Microsoft, Apple und Amazon die Favoriten.

[...]


1 Vgl. o.V., Deutsches Aktieninstitut e.V. (2016a), S. 4.

2 Vgl. ebd., S. 3.

3 Vgl. o.V., Deutsche Bundesbank (2016).

4 Vgl. Seibel, K. (2015).

5 Vgl. Boehringer, S. (2010).

6 Vgl. ebd.

7 Vgl. o.V., maxblue (o.J.).

8 Vgl. Schuster, T., Uskova, M. (2015), S. 4.

9 Vgl. o.V., maxblue (o.J.).

10 Vgl. Schuster, T., Uskova, M. (2015), S. 36.

11 Vgl. o.V., maxblue (o.J.).

12 Vgl. Friebel, M. (2010), S. 65ff.; Uszczaoowski, I. (2012), S. 45ff.

13 Vgl. Littmann, S., Fehr, M. (2016).

14 Vgl. Sommese, A. (2012).

15 Vgl. Hirsch, B. (2016).

16 Vgl. o.V., Deka (2016).

17 Vgl. Papon, K. (2015).

18 Vgl. o.V., Compass (2016b), S. 24ff.; o.V. Boerse.de (2015).

19 Vgl. Mussler, H. (2015).

20 Vgl. Schreiber, M., Watermann, B. (2016).

21 Vgl. o.V., Deutsches Aktieninstitut e.V. (2016a), S. 4.

22 Vgl. o.V., Compass (2016a), S. 20f.

23 Vgl. o.V., Finanzen.NET (2016).

24 Vgl. o.V., Compass (2016a), S. 20f.

25 Vgl. o.V., Investor Verlag (2015).

26 Vgl. Vaupel, M. (2016).

27 Vgl. o.V., Deutsches Aktieninstitut (2016b).

28 Vgl. o.V., Deutsches Aktieninstitut (2016b).

29 Vgl. o.V., Frankfurter Allgemeine Zeitung (2015).

30 Vgl. o.V., Focus (2015).

31 Vgl. ebd.

32 Vgl. o.V., Süddeutsche Zeitung (2016).

33 Vgl. o.V., Deutsches Aktieninstitut (2016b).

34 Vgl. o.V., Handelsblatt (2016b).

35 o.V., Frankfurter Allgemeine Zeitung (2016).

36 o.V., N-TV (2016).

37 Vgl. Homburg, C., Schäfer, H., Schneider, J. (2012b).

38 Vgl. Homburg, C., Schäfer, H., Schneider, J. (2012a), S. 11.

39 Vgl. ebd., S. 9.

40 Vgl. Winkelmann, P. (2008), S. 190.

41 Vgl. Winkelmann, P. (2008), S. 190.

42 Vgl. Homburg, C., Schäfer, H., Schneider, J. (2012a), S. 27ff.

43 Vgl. ebd.

44 Vgl. ebd.

45 Meffert, H., Burmann, C., Kirchgeorg, M. (2012), S. 174.

46 Vgl. Krafft, M., Albers, S. (1999), S. 2f.

47 Vgl. Winkelmann, P. (2013), S. 337f.

48 Vgl. Krafft, M., Albers, S. (1999), S. 2f.

49 Vgl. Winkelmann, P. (2013), S. 339ff.

50 Vgl. ebd.

51 Vgl. Krafft, M., Albers, S. (1999), S. 5.

52 Vgl. Winkelmann, P. (2013), S. 339ff.

53 Vgl. Krafft, M., Albers, S. (1999), S. 4.

54 Vgl. Winkelmann, P. (2013), S. 339ff.

55 Vgl. ebd.

56 Vgl. Winkelmann, P. (2013), S. 343ff.

57 Vgl. Krafft, M., Albers, S. (1999), S. 6f.

58 Vgl. Winkelmann, P. (2013), S. 339.

59 Homburg, C., Schäfer, H., Schneider, J. (2012a), S. 259.

60 Vgl. Homburg, C., Schäfer, H., Schneider, J. (2012a), S. 259ff.

61 Vgl. ebd.

62 Vgl. Winkelmann, P. (2008), S. 605f.

63 Vgl. Homburg, C., Schäfer, H., Schneider, J. (2012a), S. 261.

64 Vgl. ebd.

65 Vgl. ebd.

66 Vgl. ebd.

67 Vgl. ebd., S. 262.

68 C., Schäfer, H., Schneider, J. (2012), S. 263.

69 Ebd.

70 Vgl. Homburg, C., Schäfer, H., Schneider, J. (2012a), S. 263f.

71 Vgl. ebd., S. 267.

72 Vgl. ebd., S. 266ff.

73 Vgl. ebd.

74 Vgl. ebd., S. 270f.

75 Vgl. Homburg, C., Schäfer, H., Schneider, J. (2012a), S. 270.

76 Vgl. Koffke, S. (2011), S. 20.

77 Vgl. Homburg, C., Schäfer, H., Schneider, J. (2012a), S. 270ff.

78 Vgl. ebd.

79 Vgl. Koffke, S. (2011), S. 20.

80 Vgl. Homburg, C., Schäfer, H., Schneider, J. (2012a), S. 270ff.

81 Vgl. Koffke, S. (2011), S. 20.

82 Vgl. ebd., S. 18ff.

83 Vgl. Homburg, C., Schäfer, H., Schneider, J. (2012a), S. 275.

84 Vgl. ebd., S. 275ff.

85 Winkelmann, P. (2008), S. 168.

86 Vgl. Homburg, C., Schäfer, H., Schneider, J. (2012a), S. 302.

87 Vgl. Winkelmann, P. (2008), S. 170.

88 Vgl. Homburg, C., Schäfer, H., Schneider, J. (2012a), S. 302.

89 Vgl. Winkelmann, P. (2008), S. 170.

90 Vgl. ebd.

91 Vgl. Homburg, C., Schäfer, H., Schneider, J. (2012a), S. 302.

92 Vgl. Winkelmann, P. (2008), S. 170f.

93 Vgl. ebd., S. 171.

94 Vgl. ebd., S. 172.

95 Vgl. Homburg, C., Schäfer, H., Schneider, J. (2012a), S. 341.

96 Vgl. Homburg, C., Schäfer, H., Schneider, J. (2012a), S. 347ff.

97 Vgl. Meffert, H., Burmann, C., Kirchgeorg, M. (2012a), S. 512f.

98 Vgl. Winkelmann, P. (2008), S. 605f.

99 Vgl. Meffert, H., Burmann, C., Kirchgeorg, M. (2012a), S. 522.

100 Vgl. Winkelmann, P. (2008), S. 606f.

101 Vgl. Meffert, H., Burmann, C., Kirchgeorg, M. (2012a), S. 522.

102 Vgl. Winkelmann, P. (2008), S. 606f.

103 Vgl. Brockhoff, T. (2010), S. 11.

104 Vgl. o.V., Aktion pro Aktie (2015), S. 2.

105 Vgl. o.V., Aktion pro Aktie (2016), S. 2.

106 Vgl. o.V., maxblue Impressum (2016).

107 Vgl. o.V., Aktion pro Aktie (2015), S. 2.

108 Vgl. ebd., S. 22.

109 Vgl. ebd., S. 20.

110 Vgl. o.V., ADM Arbeitskreis Deutscher Markt- und Sozialforschungsinstitute e.V. (2016).

111 Vgl. o.V., Aktion pro Aktie (2015), S. 22.

112 Vgl. o.V., DAB Bank (2016).

113 Vgl. o.V., Aktion pro Aktie (2016), S. 24.

114 Vgl. ebd., S. 22.

115 Vgl. ebd., S. 2.

116 Vgl. ebd.

117 Vgl. o.V., Aktion pro Aktie (2015), S. 5.

118 Vgl. o.V., Aktion pro Aktie (2016), S. 5.

119 Vgl. o.V., Aktion pro Aktie (2015), S. 6.

120 Vgl. o.V., Aktion pro Aktie (2016), S. 6.

121 Vgl. o.V., Aktion pro Aktie (2015), S. 6.

122 Vgl. o.V., Aktion pro Aktie (2016), S. 7.

123 Vgl. ebd., S. 8.

124 Vgl. ebd., S. 12.

125 Vgl. o.V., Handelsblatt - Draghi schickt die Märkte auf Achterbahnfahrt (2016).

126 Vgl. o.V., Aktion pro Aktie (2015), S. 11.

127 Vgl. o.V., Aktion pro Aktie (2016), S. 17.

128 Vgl. ebd., S. 12.

129 Vgl. o.V., Aktion pro Aktie (2015), S. 16.

130 Vgl. o.V., Aktion pro Aktie (2016), S. 9.

131 Vgl. o.V., Aktion pro Aktie (2016), S. 9.

132 Vgl. ebd., S. 15.

133 Vgl. o.V., Aktion pro Aktie (2015), S. 16.

134 Vgl. ebd., S. 12.

135 Vgl. o.V., Aktion pro Aktie (2016), S. 16.

136 Vgl. o.V., Aktion pro Aktie (2016), S. 20.

137 Vgl. o.V., Aktion pro Aktie (2016), S. 19.

Ende der Leseprobe aus 139 Seiten

Details

Titel
Basisstrategien im Kundenbeziehungsmanagement für Aktien durch die Analyse von Privatanlegern und Aktienberatern
Hochschule
FOM Hochschule für Oekonomie & Management gemeinnützige GmbH, Köln
Note
1,8
Autor
Jahr
2016
Seiten
139
Katalognummer
V383408
ISBN (eBook)
9783668610781
ISBN (Buch)
9783668610798
Dateigröße
3498 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Aktien, Kundenbeziehungsmanagement, vertriebsstrategische Entscheidungsfelder, Direktbanken, Optimierungsansätze, Aktien Deutschland, Anlageklasse Aktien, Relationship Selling, Sales Channel, Vertriebsstrategieentwicklung
Arbeit zitieren
Kevin Müllerke (Autor), 2016, Basisstrategien im Kundenbeziehungsmanagement für Aktien durch die Analyse von Privatanlegern und Aktienberatern, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/383408

Kommentare

  • Noch keine Kommentare.
Im eBook lesen
Titel: Basisstrategien im Kundenbeziehungsmanagement für Aktien durch die Analyse von Privatanlegern und Aktienberatern



Ihre Arbeit hochladen

Ihre Hausarbeit / Abschlussarbeit:

- Publikation als eBook und Buch
- Hohes Honorar auf die Verkäufe
- Für Sie komplett kostenlos – mit ISBN
- Es dauert nur 5 Minuten
- Jede Arbeit findet Leser

Kostenlos Autor werden