Versicherungen und der digitale Kunde. Chancen und Risiken für InsurTechs


Masterarbeit, 2017
149 Seiten, Note: 1,3

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problem- und Fragestellung
1.2 Vorgehensweise

2 Theoretische Grundlagen
2.1 Begriffsdefinitionen & Abgrenzungen (FinTech vs InsurTech)
2.2 Versicherungsmarkt Deutschland
2.3 Der Fluch des Versicherungsimages
2.4 Veränderungsaversion und Investitionsträgheit der Versicherungen
2.5 Kundenbedürfnisse 2.0 – Der Wandel zum digitalen Kunden
2.6 Status quo: Deutsche InsurTech-Landschaft
2.7 Selektion der Fokus-Geschäftsmodelle
2.8 Werkzeuge der Geschäftsmodellanalyse
2.9 Customer Intimacy als entscheidender Wettbewerbsfaktor

3 Empirischer Teil - Business Model Analysis
3.1 Geschäftsmodellbeschreibung der Cluster
3.2 Konzept und Methodik
3.3 Ergebnisse der Experteninterviews nach Cluster
3.4 Zusammenfassung und Interpretation der Ergebnisse

4 Fazit

Literaturverzeichnis

Anhang

Anhang 1: Experteninterview 1

Anhang 2: Experteninterview 2

Anhang 3: Experteninterview 3

Anhang 4: Experteninterview 4

Anhang 5: Experteninterview 5

Anhang 6: Experteninterview 6

Anhang 7: Experteninterview 7

Anhang 8: Experteninterview 8

Anhang 9: Experteninterview 9

Anhang 10: Experteninterview 10

Anhang 11: Experteninterview 11

Anhang 12: Auswertung Vergleichsportale (Kategoriesystem Teil1/2)

Anhang 12: Auswertung Vergleichsportale (Kategoriesystem Teil 2/2)

Anhang 13: Auswertung Digitale Vertragsmanager (Kategoriesystem Teil 1/2)

Anhang 13: Auswertung Digitale Vertragsmanager (Kategoriesystem Teil 2/2)

Anhang 14: Auswertung Digitale Versicherer (Kategoriesystem Teil 1/2)

Anhang 14: Auswertung Digitale Versicherer (Kategoriesystem Teil 2/2)

Anhang: InsurTech Übersicht DACH (Oktober) 139

Anhang: InsurTech Übersicht DACH (Juli) 139

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1 - Google Trend-Analyse der Begriffe 'InsurTech' und 'FinTech'

Abbildung 2 - Entwicklung Beitragseinnahmen deutscher Versicherungen (2010-16)

Abbildung 3 - Umsatzentwicklung deutscher Versicherungen (2017-2021)

Abbildung 4 - Innovationsintensität nach Branchen im Jahr 2015

Abbildung 5 - Entwicklung der Innovationsausgaben in Mrd. Euro

Abbildung 6 - Weltweite Investment-Aktivitäten im InsurTech-Bereich

Abbildung 7 - InsurTech-Deals im Ländervergleich

Abbildung 8 - Anzahl der InsurTech-Gründungen (DACH-Region, 2010-2017)

Abbildung 9 - Entwicklung der InsurTechs (10/2016-07/2017)

Abbildung 10 - Typische Darstellung eines Business Model Canvas

Abbildung 11 - Generisches Geschäftsmodell der Vergleichsportale

Abbildung 12 - Generisches Geschäftsmodell der Digitalen Vertragsmanager

Abbildung 13 - Generisches Geschäftsmodell der Digitalen Versicherer

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1 - Definitionen FinTech vs. InsurTech

Tabelle 2 - Übersicht der Interviewpartner

Tabelle 3 - Hypothesenbasierte Operationalisierung der Fragestellungen

Tabelle 4 - Kategoriensystem zur qualitativen Inhaltsanalyse (Schema)

1 Einleitung

1.1 Problem- und Fragestellung

Die Digitalisierung ist ein Prozess, der heute allgegenwärtig ist und vor keiner Branche Halt macht. Kunden sind derzeit digitaler unterwegs als eh und je, weshalb Unternehmen im Rahmen digitaler Transformationen in allen Bereichen die Ausrichtung ihrer Geschäftsmodelle überarbeiten. Dem „Global Digital Insurance Benchmarking Report 2015“ der Unternehmensberatung Bain & Company1 nach, weist besonders die Versicherungsindustrie bislang einen deutlichen Rückstand hinsichtlich der Umsetzung von Digitalisierungsinitiativen auf. Den Ergebnissen der Studie zufolge, hatte über die Hälfte der Unternehmen keine fundierte Digitalisierungsstrategie, dabei soll nach Hochrechnungen der Anteil digitaler Kunden bis 2020 bei weltweit 79 Prozent liegen. Hieraus ergibt sich für Versicherungen ein dringender Handlungsbedarf. Digitalisierung wird in diesem Zusammenhang oftmals als nötiges Muss angesehen. Durch den technischen Fortschritt, der mit der Digitalisierung einher geht (oder anders herum), wurden in den letzten Jahren weltweit inflationär eine Vielzahl an Jungunternehmen (Startups) gegründet. Diese sehen vor allem im digitalen Wandel der Versicherungswirtschaft eine Chance und stellen die Kunden in den Mittelpunkt ihrer Geschäftsmodelle. Diese sogenannten ‚InsurTechs‘ nutzen state-of-the-art-Technologien, um die nun digitalen Kundenbedürfnisse schon heute optimal bedienen zu können. Die Startups zielen dabei durch disruptive Geschäftsmodelle offensiv auf Marktanteile traditioneller Versicherer ab, teils positionieren sie sich aber auch kooperativ.

Die zentrale Forschungsfrage der vorliegenden Arbeit stellt sich auf dieser Grundlage wie folgt:

Wie wettbewerbsfähig sind deutsche InsurTechs gegenüber traditionellen Versicherern im Kontext der Customer Intimacy?

1.2 Vorgehensweise

Zur Beantwortung der Forschungsfrage wird zunächst die verfügbare Literatur zum Thema Versicherungen sowie dem Status quo der deutschen InsurTech-Landschaft aufgearbeitet. Somit wird zunächst das erforderliche Grundverständnis geschaffen. Anschließend wird Literatur herangezogen, welche sich mit den Werkzeugen der Geschäftsmodellanalyse sowie diversen Wettbewerbsstrategien auseinandersetzt.

Um zu erheben, wie die hieraus abgeleiteten theoretischen Erkenntnisse in der Praxis angewandt werden, wurden 11 Experten aus unterschiedlichen Unternehmen zu ausgewählten InsurTech-Geschäftsmodellen interviewt. Die Interviewpartner lassen sich auf Grund ihrer beruflichen sowie fachlichen Qualifikation als Experten im InsurTech-Umfeld bezeichnen.

Ziel der Experteninterviews ist die Erhebung der derzeitigen Umsetzung von Maßnahmen im Kontext der Customer Intimacy als Wettbewerbsstrategie. Customer Intimacy wird oft als ‚Kundennähe‘ ins Deutsche übersetzt und beschäftigt sich damit, durch besonders umfassende Kundenkenntnisse sowie -beziehungen einen strategischen Wettbewerbsvorteil zu erlangen2. Um diesbezüglich Erkenntnisse aus unterschiedlichen Blickwinkeln zu gewinnen, wurden Experten der folgenden Stakeholder-Gruppen befragt:

- Versicherungen
- InsurTechs
- unabhängige Experten (z.B. Unternehmensberater, sonstige Versicherungs- oder Digitalisierungsexperten)

Zur qualitativen Inhaltsanalyse werden vorab Hypothesen aufgestellt und mit den Ergebnissen der Experteninterviews abgeglichen. Abschließend werden die Erkenntnisse aus der empirischen Forschung zur Beantwortung der Forschungsfrage zusammengefasst und bewertet.

In diesem ersten Kapitel wird zum Thema hingeführt und die Forschungsfrage, Vorgehensweise sowie der inhaltliche Aufbau dieser Arbeit beschrieben.

In Kapitel 2 „Theoretische Grundlagen“ wird ein grundlegendes Verständnis der Versicherungsbranche, Markttrends und Kunden erarbeitet. Zudem wird ein Überblick über die derzeitige InsurTech-Landschaft und etablierte Geschäftsmodelle verschafft. Diese werden nachgelagert auf drei ausgewählte Modelle reduziert, um den für diese Forschungsarbeit begrenzten Umfang nicht zu überschreiten.

Kapitel 3 („Empirischer Teil“) beschäftigt sich dann im Hauptteil mit der eigentlichen Geschäftsmodellanalyse mittels Experteninterviews. Hierzu wird die konkrete Vorgehensweise bei den Interviews beschrieben und die Ergebnisse zusammengefasst sowie interpretiert.

Im letzten Kapitel 4 „Fazit“ erfolgen rückblickend eine Zusammenfassung des Gesamt-Forschungsergebnisses und ein Ausblick auf künftige Entwicklungs- und Forschungspotenziale.

2 Theoretische Grundlagen

Im Folgenden werden zunächst die theoretischen, sachinhaltlichen als auch konzeptionellen Grundlagen zum Verständnis der Thematik und kontextuellen Eingliederung geschaffen. Dazu ist es zunächst notwendig, die Historie des deutschen Versicherungsmarktes zu verstehen, die aktuellen Themen und Trends zu erläutern, sowie die Branche der Finanz- und Versicherungsdienstleistungen voneinander abzugrenzen.

Auf Basis des Status quo der InsurTech-Landschaft sollen die InsurTechs voneinander abgegrenzt und eine Eingrenzung der relevanten InsurTech-Geschäftsmodelle erfolgen. Die eingegrenzten Fokus-Modelle dienen anschließend als Input für die Geschäftsmodell-Analyse im Kernteil der Arbeit.

2.1 Begriffsdefinitionen & Abgrenzungen (FinTech vs InsurTech)

Der Markt für Finanzdienstleistungen in Deutschland ist vielfältig und breit aufgestellt. Er lässt sich in wesentliche Akteure wie

- Banken
- Versicherungen
- Börsen
- (Investment-)Fonds
- Unternehmensgründer / Startups
- und sonstige Finanzdienstleister

unterteilen. Der gesamte Markt unterliegt in Deutschland strengen Auflagen der Bundesanstalt für Finanzdienstleistungsaufsicht (BaFin).

Die Teilmenge der Startups lässt sich analog zu Banken und Versicherungen übergreifend in „FinTechs“ und „InsurTechs“ gliedern. Bis dato hat sich für keine der beiden Tech-Startup-Formen eine einheitliche Legaldefinition durchsetzen können. Ein Definitionsansatz der BaFin fasst die Schlagworte „‘Financial Services‘ und ‚Technology‘“ zum Kofferwort „FinTech“ zusammen3. Parallel definiert der Kölner Inkubator ‚Startplatz‘ InsurTech analog als Portemanteau der Begriffe „Insurance“ und „Technology“4. Nachfolgend werden einige Definitionsversuche für beide Startup-Formen gegenübergestellt:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1 - Definitionen FinTech vs. InsurTech

Die Definitionsansätze verschiedener Experten sind sich grundsätzlich sehr ähnlich. Hinsichtlich der Markteingrenzung lassen sich FinTechs dem Bereich Banken & Finanzdienstleistungen im engeren Sinne zuordnen, während InsurTechs dem Versicherungsmarkt nahestehen. Beim Betrachten der aktuellen InsurTech-Landschaft in Kapitel 2.6.2 zeigt sich jedoch, dass vereinzelt auch beide Märkte/Branchen von den Tech-Startups verknüpft und bedient werden.

In der Literatur lässt sich oftmals der technologische Aspekt als eine gemeinsame Schnittmenge in den Definitionsversuchen wiederfinden. Ein wesentliches Merkmal von Fin- und InsurTechs ist das Nutzen neuer Technologien (emerging technologies), die dazu dienen, bestehende Produktlösungen an den Märkten weiterzuentwickeln bzw. neu zu erfinden. Dabei müssen die Technologien nicht zwingend neuartiger Natur sein, auch kann sich lediglich der Zugang bestehender Technologie verbessert haben.

Das dritte wesentliche Definitionsmerkmal ist der Kundennutzen, den die neuen Geschäftsmodelle mit effizienteren, transparenteren und einfacheren Produkten maximieren wollen.

Wie sich herausstellt, sind die Definitionen zu FinTech und InsurTech sehr ähnlich, jedoch liegen die Zeitpunkte der ersten Nennung der Begriffe deutlich auseinander. Die erste Nutzung des „FinTech“-Begriffs auf der Kurznachrichten-Plattform Twitter lässt sich auf den 11. Januar 2007 bestimmen11. Einer Studie der US-basierten Investment Banking Firma ‚Financial Technology Partners‘ zufolge, ist der Begriff InsurTech hingegen erstmalig im Juli 2015 genutzt worden12.

Die Genauigkeit beider Angaben lässt sich mit einer weltweiten und deutschlandweiten Google Trend-Analyse der beiden Begriffe abgleichen. Das Ergebnis der Analyse (Abbildung 1) zeigt, dass der FinTech-Trend weltweit deutlich früher zu verzeichnen war. Die Übernahme des Trends in Deutschland steht dagegen zeitlich verzögert dar.

Nachrichtenmeldungen mit Verweis auf das Stichwort InsurTech lassen sich in Bezug auf Deutschland erst ab der zweiten Jahreshälfte in 2015 finden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1 - Google Trend-Analyse der Begriffe 'InsurTech' und 'FinTech'13

Besonders auffällig ist, dass InsurTech als Trend in Deutschland viel stärker mit der globalen Trendkurve korreliert, in 2016 diese sogar überschreitet. Für den FinTech-Bereich ist festzustellen, dass der Trend sich in Deutschland deutlich unterproportional zum weltweiten Trend entwickelt hat.

2.2 Versicherungsmarkt Deutschland

2.2.1 Fakten & Kennzahlen

Der deutsche Versicherungsmarkt ist geprägt von einer Vielzahl an Unternehmen mit unterschiedlichsten Größen und Formen. Eine Studie des Gesamtverbands der Deutschen Versicherungswirtschaft e.V. (GDV)14 zeigt, dass der deutsche Versicherungsmarkt mit einem Anteil von 4,7 Prozent am weltweiten Beitragsaufkommen auf Platz sechs der größten Versicherungsmärkte weltweit liegt. Der Studie nach bedienen bis Ende 2016 insgesamt 364 Versicherungen 90 Prozent den deutschen Markt ab.

Gemäß der Klassifikation der Wirtschaftszweige durch das statistische Bundesamt (Stand 2008) lässt sich die deutsche Versicherungsbranche bzw. deren Versicherungsprodukte heute in Lebensversicherungen und Nichtlebensversicherungen unterteilen15. Lebensversicherungen zeichnen sich dadurch aus, dass (finanzielle) Risiken des Versicherten durch entsprechende Verträge für Lebens-, Invaliditäts- oder Unfallversicherungen vom Versicherer getragen werden. Die erste Unterklasse der Nichtlebensversicherungen sind Krankenversicherungen. Wirtschaftliche Risiken, welche durch Krankheiten entstehen, werden zunächst vom Versicherten getragen, jedoch über zugeschnittene Versicherungsprodukte vom Versicherer in Form eines Vertrages übernommen.

Die umfangreichste Unterklasse der Nichtlebensversicherungen sind die sogenannten Schaden- und Unfallversicherungen. Unabhängig von der Schadenshöhe lässt sich für diese Klasse sagen, dass die Verweildauer des Risikoeintrittes hier kürzer ist.

Entlang dieser Einordnung lässt sich die Entwicklung der Beitragseinnahmen innerhalb Deutschlands in den Jahren 2010-2015 skizzieren (Abbildung 2). Bei einem jährlichen Wachstum von durchschnittlich 1,4 Prozent ist das Beitragsvolumen um insgesamt 15 Mrd. Euro gestiegen. Den größten Anteil der Prämienzahlungen machen die Lebensversicherungen aus, hingegen konnten die Versicherer im Bereich Schaden- und Unfallversicherungen einen Zuwachs von 20 Prozentpunkten verzeichnen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2 - Entwicklung Beitragseinnahmen deutscher Versicherungen (2010-16)16

Das Statistik-Portal Statista liefert im aktuellen Branchen-Report für Versicherungen17 eine ähnlich positive Prognose für die Entwicklung des Branchenumsatzes für die kommenden Jahre bis einschließlich 2021. Demnach wird sich der Gesamtumsatz bei einem durchschnittlichen jährlichen Wachstum von 1,68 Mrd. Euro kumulativ auf etwa 203 Mrd. Euro steigen (vgl. Abbildung 3).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3 - Umsatzentwicklung deutscher Versicherungen (2017-2021)18

2.2.2 Markttrends und -entwicklungen

Neben der allgemeinen Entwicklung des Marktes werden nachfolgend drei wesentliche externe Einflussfaktoren erläutert, welche das Marktbild besonders prägen und großen Einfluss auf alle Marktteilnehmer ((Rück-)Versicherungen, Makler, InsurTechs etc.) haben.

Das aktuell vorherrschende Niedrigzinsumfeld erschwert es für Versicherungen zunehmend, garantierte Renditen (z.B. im Bereich Lebensversicherungen) zu erwirtschaften. Versicherungen stehen heute vor der signifikanten Herausforderung, das Kapital der Versicherungsnehmer gewinnbringend anzulegen.19 Neben Rückstellungen wird das Kapital nicht selten breiter diversifiziert angelegt, um die Wettbewerbsfähigkeit im sich wandelnden Markt gewährleisten zu können.20

Als Spätfolge der weltweiten Finanzkrise ist für Versicherungen zum 01. Januar 2016 die Solvency II -Richtlinie (Richtlinie 2009/138/EG) in Kraft getreten, welche im Kern zur Absicherung der Unternehmen vor Insolvenz dient. Neben der Herausforderung, genügend Risikokapital vorzuhalten, müssen die Versicherungsgeber den Anforderungen eines ausreichenden Risikomanagementsystems sowie eines umfassenden Berichtsystems gerecht werden.21 Bedingt durch die Unternehmensgrößen und starren Strukturen der traditionellen Versicherer kann sich dies als Nachteil gegenüber InsurTech-Startups erweisen.

Konsolidierung vs. zunehmende Anbietervielfalt: Eine Strukturanalyse des deutschen Versicherungsmarktes hat ergeben, dass sich die Anzahl der Unternehmen innerhalb der letzten zehn bis elf Jahre um 12,5% auf 336 reduziert hat (ohne Pensions- und Sterbekassen)22. Oftmals entsteht demnach der Eindruck, dass ein Großteil der Marktanbieter verschwindet. Der GDV-Analyse nach lässt sich die Ursache jedoch auf Konsolidierungsprozesse innerhalb einzelner Versicherungsgruppen zurückschließen. Zukünftig wird jedoch viel mehr mit einem zunehmenden Wettbewerb durch neue/neuartige Geschäftsmodelle gerechnet.

2.3 Der Fluch des Versicherungsimages

Das Image der Versicherungsbranche ist sehr stark geprägt durch Klischees und Widersprüche. Bereits im März 1986 thematisierte Arno Surminski auf der Mitgliederversammlung des Deutschen Vereins für Versicherungswirtschaft in seiner Rede das unzureichende Erscheinungsbild der Assekuranz in Deutschland. Ein wesentlicher Kernpunkt seiner Ausführungen ist die Gegenüberstellung von Nah- und Fernbild. Das Nahbild der Versicherungskunden zeichnet sich durch die Zufriedenheit mit den Leistungen des eigenen Versicherers aus. Das Fernbild hingegen blickt kritisch auf die Leistung der gesamten Branche. Im Nahbild sahen sich Versicherer ebenfalls als leistungsstark an, mit überwiegend positivem Feedback seitens der Kunden. Das Fernbild bewertet die Branche hingegen als „mangelhaft“23.

Als prägnantes Vorurteil, welches auch heute als allgemeingültig angesehen werden kann, charakterisiert Surminski das Profitstreben der Versicherer. Zu hohe Prämien und geringe Versicherungsleistungen fallen zu Lasten der Kunden an. Um das Geschäft weiter florieren zu lassen, wurden Vermittlern Provisionen als Verkaufsmotivator zugesagt. Die Abschlussprovisionen förderten das reine Profitdenken, verminderten die Sicht auf die individuellen Kundenbedürfnisse und führten dazu, dass sich das Image des Vermittlers bzw. der Versicherer weiterhin verschlechterte. Trotz intensiver Bemühungen von Versicherern und regulatorischen Maßnahmen von Behörden war eine wesentliche Verbesserung des Versicherungsimages laut Surminski bis 1986 nicht erkennbar24.

Eine Studie der weber.advisory und Shikar Group knüpft 27 Jahre später an die Erkenntnisse aus Surminskis Rede an und bestätigt weiterhin die Gültigkeit seiner Forschungsresultate von 1986. Im Kern bewerteten etwa 83% der Befragten das Image der Versicherungsbranche als negativ (befriedigend oder schlechter). In der Kritik stehen insbesondere enorme Investitionen in Werbemaßnahmen als Teil von Imagekampagnen, welche die Reputation von Versicherern nur kurzfristig verbessern können.25

2.4 Veränderungsaversion und Investitionsträgheit der Versicherungen

In der Historie der Versicherungswelt haben sich in den Organisationen sehr komplexe und starre Strukturen entwickelt, welche sich nur schwergängig und langsam einem Wandel unterziehen lassen. Im Kern ist es die Natur der Versicherungsprodukte, die den Menschen in der Regel eine langfristige finanzielle Sicherheit bieten sollen. Um die Produkte haben sich komplizierte und schwerfällige Prozessketten ergeben, welche in traditionsreiche und steile Hierarchien eingebettet sind.26

Anders als beispielsweise Software-Produkte haben Versicherungsprodukte einen deutlich längeren Lebenszyklus. Verträge wie die der Lebensversicherungen sind grundsätzlich auf mehrere Jahrzehnte ausgerichtet. Diese „Legacy“-Produkte erfordern analog den Fortbestand von IT-Landschaften, welche bei den immer kürzeren IT-Produktlebenszyklen veralten.27

Durch die langfristige Denkweise in der Branche haben sich in der Unternehmensführung die Werte „Stabilität, Vorsicht und Beständigkeit“28 durchgesetzt. Diese Werte lassen sich beginnend beim Rekrutierungsprozess größtenteils in der homogenen Masse der Mitarbeiterschaften wiederfinden. Das konservative Denken innerhalb der Branche ist somit typisch und steht grundlegenden Veränderungsprozessen im Weg.

Die Veränderungsaversion der Versicherungen sowie Finanzdienstleistern allgemein spiegelt sich in Abbildung 4 auf Basis des Statista-Branchenreports für 2017 wider. Im direkten Branchenvergleich liegt die übergeordnete Branche der Finanzdienstleistungen in 2015 mit einer Innovationsintensität29 von lediglich 0,7 Prozent deutlich hinter den beiden anführenden Branchen der Fahrzeugbauer oder der Elektroindustrie, welche eine Quote von bis zu 10 Prozent aufweisen können, und unter der durchschnittlichen Quote von 3,4 Prozent.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4 - Innovationsintensität nach Branchen im Jahr 201530

Ein Vergleich der Innovationsausgaben zwischen 2012-2017 (Abbildung 5) deutet jedoch daraufhin, dass die Unternehmen den Bedarf erkennen und interne Maßnahmen umsetzen. Ein sukzessiver Anstieg für den aggregierten Wirtschaftsbereich „Versicherungen/Makler“ ist seit 2015 zu erkennen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5 - Entwicklung der Innovationsausgaben in Mrd. Euro31

2.5 Kundenbedürfnisse 2.0 – Der Wandel zum digitalen Kunden

„Der heutige Versicherungskunde ist anders als seine Vorgänger“32. Zu dieser Erkenntnis ist die Managementberatung Accenture in ihrer Studie „Capturing the insurance customer of tomorrow” auf Grundlage ihres Global Consumer Pulse Research gekommen. Eine der Kernbotschaften der Studie ist, dass nur 29 Prozent der Versicherungskunden tatsächlich zufrieden mit den Dienstleistungen ihrer Versicherer sind. Als Folge dessen wird der Großteil der unzufriedenen Kunden in der Studie als „switching economy“ charakterisiert. Die Switching Economy machen diejenigen Kunden aus, welche auf Grund von mangelndem Service, fehlender Transparenz oder auch unzureichender individueller Betreuung sensibel für Versicherungswechsel sind.

Diese Wechselwilligkeit der Kunden hat auch die Strategieberatung Bain & Company in ihrer Studie „Was Versicherungskunden wirklich wollen“ festgestellt. Bain & Company ermitteln hierzu den Net Promoter (R) Score (NPS) zur Bestimmung der Kundenloyalität. Als Mittel für alle teilnehmenden Versicherungen ermittelte die Beratung einen Wert von minus 8 Prozent, was bedeutet, dass der Anteil der Kritiker deutlich höher liegt33.

Dem Kunden von heute bieten sich Bain & Company zufolge durch die fortschreitende Digitalisierung deutlich mehr Möglichkeiten zum Vergleich von Versicherungsprodukten und zur Kontaktaufnahme mit Versicherungsunternehmen. Dies begünstigt das Wechseln von Versicherungen heute umso mehr.

Die wesentlichen Kundenbedürfnisse, die der Studie zu entnehmen sind, lassen sich wie folgt definieren:

- Individuelle Produkte und Betreuung der Versicherten
- Eine transparente und nachvollziehbare Produkt- und Preispolitik
- Faire Produktberatung (der Kunde bekommt, was er wirklich braucht) und Preisgestaltung (der Kunde zahlt für das, was er wirklich braucht)
- Begeisterung und Empathie im Service

Grundsätzlich seien Versicherer einem angespannten Marktumfeld ausgesetzt, welches stagnierende oder gar sinkende Beitragseinnahmen verzeichnet. Als logische Konsequenz lassen sich durch Effizienzsteigerungsinitiativen zwar die Margen halten, Kunden spüren jedoch die sich dadurch stark verschlechternde Service-Qualität in der Betreuung. Deutsche Versicherer haben bereits erkannt, dass der Dialog mit den Kunden bis dato deutlich zu kurz kommt. Innerhalb der Branche zeichnet sich ein Mangel an Kundenkontakt deutlich ab34, was zur Folge hat, dass den tatsächlichen Kundenbedürfnissen keine Aufmerksamkeit geschenkt wird. Durch das Zeitalter der Digitalisierung bieten sich den Unternehmen durch neuartige Technologien jedoch immer mehr Möglichkeiten, den Kontakt den Anforderungen der digitalen Kunden entsprechend auszubauen35.

2.6 Status quo: Deutsche InsurTech-Landschaft

Das Umfeld der InsurTechs ist ähnlich wie das der FinTechs hochvolatil, dynamisch und vielfältig. Die folgenden Ausführungen beziehen sich auf den aktuell gegebenen Informationsstand und Marktgegebenheiten. Die Betrachtung der einzelnen Fokusbereiche im InsurTech-Umfeld und der existierenden Geschäftsmodelle wird im Folgenden möglichst generisch gehalten, um die Allgemeingültigkeit der Aussagen sicherzustellen.

2.6.1 Investments Global und Deutschland

Die Venture Capital-Datenbank und Market Intelligence-Plattform CB Insights hat die Investment-Aktivitäten in Bezug auf InsurTech in einem globalen Bericht36 für 2011-2016 zusammengefasst (vgl. Abbildung 6).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6 - Weltweite Investment-Aktivitäten im InsurTech-Bereich

Demnach sind im InsurTech-Umfeld die Investment-Aktivitäten weltweit zwischen 2011 und 2016 um über 518 Prozent auf 173 Deals angestiegen. Das durchschnittliche Investitionsvolumen pro Deal lag bei ca. 9,7 Mio. Euro. Bei einem bleibend steigenden Wachstum der Anzahl der Investments von etwa 44 Prozent ließen sich für 2017 bis zu 249 Deals prognostizieren. Für 2015 lässt sich ein überdurchschnittlich hohes Investitionsvolumen von durchschnittlich 21 Mio. Euro pro Deal feststellen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 7 - InsurTech-Deals im Ländervergleich37

Mit über 59 Prozent des Deal-Aufkommen ist der US-amerikanische Markt bei weitem der aktivste in der InsurTech-Szene. Gemeinsam mit den Märkten Deutschland, dem Vereinigten Königreich (UK) und China waren 2016 bereits 75 Prozent der Aktivitäten im Bereich InsurTech-Finanzierung abgedeckt. Mit 6 Prozent Deal-Anteil bestätigt sich die Relevanz der deutschen InsurTech-Branche an zweiter Stelle (vgl. Abbildung 7).

2.6.2 Startup-Landschaft Deutschland

Im Folgenden werden gemäß dem heutigen Kenntnisstand die unterschiedlichen Cluster im deutschen InsurTech-Umfeld und deren Besonderheiten aufgezeigt. An dieser Stelle sei noch einmal darauf hinzuweisen, dass der Markt noch relativ jung und dynamisch ist. Eine wissenschaftlich belegte Einordnung der unterschiedlichen Startups ist bislang nicht in der Literatur vorzufinden.

Eine oftmals zitierte, regelmäßig überarbeitete InsurTech-Landkarte des New Players Network38 erfasst die bekanntesten InsurTechs nach Typ/Geschäftsmodell. Die Übersicht umfasst derzeit 67 InsurTechs in der DACH-Region (Deutschland-Österreich-Schweiz). Die Zusammenfassung ist die derzeit vollständigste und beinhaltet die folgenden Geschäftsmodelle39:

- Vergleichsportale:

Online-Portale, welche verschiedene Produkte verschiedener Versicherer zusammenfassen und für Kunden transparent und vergleichbar machen. Bekannte Beispiel auf dem deutschen Markt sind die Vergleichsportale Check24 und Verivox die hauptsächlich im Privatkundenbereich (B2C) tätig sind, sowie Finanzchef24 im Geschäftskundenbereich (B2B).

- Digitale Vertragsmanager:

Online-Plattformen zur Ordnung und Verwaltung von Versicherungspolicen.

- Versicherungsprodukte:

Portale zum direkten Online-Abschluss von Versicherungen

- Schaden/Leistungs-Management:

Startups welche die Prozesse im Schadensmanagement digitalisieren, vereinfachen und automatisieren wollen.

- Peer-2-Peer (P2P):

Community-Modelle zur gemeinschaftlichen Absicherung bei Schäden. In der Regel mit Schadensfrei-Bonus bzw. Cashback-Regelung

- Supporter (Beratung/Chatbots/Sonstige):

Startups stellen Versicherern/Maklern oder anderen InsurTechs spezifische Technologien zur Verfügung, agieren vielmehr als IT-Dienstleister. Oftmals sind diese spezialisiert auf einzelne Prozesse in der Wertschöpfungskette.

Abbildung 8 zeigt die Anzahl der Neugründungen im jeweiligen Gründungsjahr im Zeitraum von 2010-2017 auf. Auffällig ist auch hier, dass analog zu den global getätigten Investments mit 21 Neugründungen im Jahr 2015 die Anzahl mehr als doppelt so hoch ist wie der Durchschnitt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 8 - Anzahl der InsurTech-Gründungen (DACH-Region, 2010-2017)40

Die Einteilung der InsurTechs nach Geschäftsmodellen ist in Großteilen deckungsgleich mit derer anderer Anbieter wie Finanzchef24, wenn auch die Bezeichnungen der Modelle vereinzelt unterschiedlich sind. Nachfolgend zeigt Abbildung 9 eine quantitative Gegenüberstellung der InsurTech-Karten des New Players Network aus Oktober 2016 und Juli 2017 (vgl. Anhänge 15/16) und veranschaulicht dadurch den zwischenzeitlichen Zuwachs.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 9 - Entwicklung der InsurTechs (10/2016-07/2017)41

Wie dynamisch und schnell der Markt sich innerhalb kurzer Zeit entwickelt, zeigt sich grundsätzlich in allen Bereichen. Innerhalb von 9 Monaten hat sich die Anzahl der Startups von 44 Stück um 55 Prozent auf 68 Unternehmen erhöht. Es ist ein deutlicher Trend rund um ‚digitale Versicherer‘ zu verzeichnen, diese „befinden sich aktuell in der BaFin-Lizenzierungsphase“42. In der Regel bilden diese Online-Versicherer die Wertschöpfungskette traditioneller Versicherer zum Großteil digital ab.

Etwa 30% der neuen Startups fokussieren sich auf die Neugestaltung bestehender Produkte sowie das Füllen von Marktnischen mit neuartigen Leistungen. Beim Vergleich der InsurTech-Landschaften fällt weiterhin auf, dass vermehrt Vergleichsportale im gewerblichen Bereich auf dem Markt erscheinen.

Für einzelne Startups lässt sich feststellen, dass Geschäftsmodell und Leistungsspektrum sich so weit entwickelt haben, sodass Verschiebungen innerhalb der Cluster resultieren. Durch die Einführung einer digitalen Berufsunfähigkeitsversicherung wird dem Unternehmen Getsurance nun nicht mehr eine reine Beratungskompetenz, sondern primär das Anbieten digitaler Versicherungsprodukte zugeschrieben. Im Bereich des Schadensmanagement ist diese Entwicklung ebenfalls zu beobachten. So galten die Leistungen des InsurTechs Unadox zunächst als reine Backend-Lösungen und finden sich nun im Schaden-/Leistungsmanagement wieder.

2.7 Selektion der Fokus-Geschäftsmodelle

Im Kernteil dieser Arbeit sollen ausgewählte Geschäftsmodell-Cluster der InsurTechs einer tiefgründigen Analyse der jeweiligen Stärken und Schwächen sowie damit verbundenen Chancen und Risiken unterzogen werden. Die Auswahl der Cluster soll sich auf drei Modelle beschränken, um einen hohen Detailgrad der Analyse zu gewährleisten. Die Einschränkung wird anhand der folgenden zwei Kriterien umgesetzt:

Total Investments:

Der Studie von Finanzchef24 nach flossen im vergangenen Jahr etwa 82,4 Mio. USD (ca. 69 Mio. EUR) Investitionen an Startups im digitalen Versicherungsmarkt. Der Großteil der Investments war demnach den Unternehmen im Bereich Vergleichsportale‘ zuzuordnen. Des Weiteren lässt sich feststellen, dass Startups im Bereich Versicherungsverwaltung (=Digitale Vertragsmanager) ebenfalls bevorzugt finanziert werden43.

Neuartigkeit des Geschäftsmodells:

In kürzester Zeit erschienen sechs digitale Versicherungsmodelle auf dem InsurTech-Markt. Die digitalen Versicherer befinden sich größtenteils noch in laufenden Lizenz-Verfahren bei der BaFin, teilweise erfolgte bei Lizenzvergabe bereits der Markt-GoLive. Den Digital-Versicherern als Cluster wird in der Branche erstmalig ein innovativer und disruptiver Charakter zugesprochen. Oftmals war dieser anderen InsurTechs nicht zuzuschreiben44. Die digitalen Versicherungen heben sich somit noch einmal deutlich von der breiten Masse der Startups ab und sollen im Kernteil der Arbeit berücksichtigt werden.

Die in Kapitel 3 behandelten Geschäftsmodelle sollen sich im Rahmen dieser Forschungsarbeit somit beschränken auf:

- Vergleichsportale
- Digitaler Vertragsmanager
- Digitale Versicherer

2.8 Werkzeuge der Geschäftsmodellanalyse

Zum Verständnis, der Analyse und Innovation von Geschäftsmodellen, haben sich bislang verschiedene Ansätze und Methoden als gängig erwiesen und in der Praxis Anwendung gefunden. Ein Geschäftsmodell beschreibt im Wesentlichen das Schaffen, Vermitteln und Erfassen von Werten durch eine Organisation45. Eine valide Methode zur Beschreibung von Geschäftsmodellen sollte grundsätzlich folgende Fragestellungen beantworten46:

- Wie: Welche wesentlichen Aktivitäten und Ressourcen werden benötigt, um ein Wertangebot zu erzeugen / liefern zu können.
- Was: Wie definiert sich das Wertangebot bzw. das Produkt oder die Dienstleistung, welche(s) von den Kunden bezogen wird?
- Wer: Welche Kunden existieren und wie werden die Beziehungen zu diesen gepflegt?
- Wieviel: Welche Einnahmen- und Kostenstruktur ergibt sich hieraus, inwiefern wirkt sich diese auf die Profitabilität der Unternehmung aus?

Bei der Recherche nach gängigen Methoden zum Arbeiten mit Geschäftsmodellen lassen sich in der Literatur besonders häufig die folgenden drei Ansätze wiederfinden:

- Lean Startup: Methode zur Geschäftsmodellentwicklung unter Einbezug von Lean Management-Hilfsmitteln. Der Hauptfokus liegt auf einem schlanken Produkt-Lebens-Zyklus47.

- Business Model Canvas (BMC):

Ursprünglich von Osterwalder entwickelte Methode zur umfassenden Visualisierung von Geschäftsmodellen. Der BMC kann zur Entwicklung, Analyse und Innovation von Business Models verwendet werden.

- Lean Canvas: Eine adaptierte und angepasste Form des ursprünglichen Business Model Canvas von Osterwalder. Lean Canvas richtet sich an Entrepreneure und hilft primär beim Beschreiben von (Kunden-) Problemen und wie diese mit Produkten gelöst werden.48.

Ziel der vorliegenden Ausarbeitung ist eine möglichst umfassende Betrachtung und Bewertung der zuvor ausgewählten Geschäftsmodelle. Um diese zu ermöglichen, ist die Business Model Canvas-Methode am geeignetsten. Die Dimensionen werden nachfolgend knapp erläutert49:

- Customer: Führt relevante Kundengruppen/Märkte und deren individuellen Bedürfnisse und Probleme auf. Sind diese verständlich, können die optimalen Kommunikationskanäle und Beziehungen zu ihnen abgeleitet werden (kundenzentrierter Ansatz).

- Value Proposition: Beschreibung von Produkten und/oder Dienstleistungen, welche für die Kunden erbracht werden und dort Wert schöpfen.

- Channels: Beschreibung aller Kanäle zur Kommunikation, Distribution und Verkauf der Produkte. Sie bilden die direkte Schnittstelle zwischen Kunde und Wertangebot.

- Relationship: Analyse der Beziehungen, die zwischen Unternehmen und Kunde gepflegt werden.

- Revenues: Erläuterung der Möglichkeiten, Umsätze bzw. Einkünfte zu generieren. Neben dem Verkauf des Kernproduktes werden hier oft auch Abo-Gebühren, Lizenzen oder mögliche Einnahmequellen über Partner berücksichtigt.

- Resources: Aufführung aller Ressourcen, die dem Business zur Verfügung stehen. Während dies im produzierenden Gewerbe bspw. primär Materialien sind, benötigt die Dienstleistungsbranche vor allem Personalkapazitäten.

- Activities: Beschreibt alle Aktivitäten entlang der Wertschöpfungskette (Produktion, Vertrieb, Kundenservice), die notwendig sind, um ein Wertangebot zu schaffen und an den Kunden zu bringen.

- Partner: Analyse aller Partnerschaften (meist extern), die zum Betreiben des Geschäftsmodells erforderlich sind.

- Costs: Anfallende Kosten zum Betrieb und Aufrechterhaltung des Geschäftsmodells

Aus diesen Dimensionen ergibt sich der allgemein bekannte Business Model Canvas, welcher wie in Abbildung 10 dargestellt wird:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 10 - Typische Darstellung eines Business Model Canvas50

2.9 Customer Intimacy als entscheidender Wettbewerbsfaktor

In ihrem Buch „The Discipline of Market Leaders” beschreiben Michael Treacy und Fred Wiersma 1997 drei wesentliche Disziplinen zur Erreichung einer soliden Wettbewerbsfähigkeit und Marktführerschaft:

- Operational Excellence („Operative Exzellenz“)
- Customer Intimacy („Kundennähe“)
- Product Leadership („Produktführerschaft“)

Treacy & Wiersma gehen dabei davon aus, dass sich Unternehmen hauptsächlich auf eine der Disziplinen fokussieren, während die verbleibenden Disziplinen in hinreichender Qualität ausgeführt werden51. Somit gilt es, die richtige Balance zu finden, um eine optimale Wettbewerbsfähigkeit sicherzustellen.

Hinsichtlich dem Ansatz der Operational Excellence ist eine Vorrangstellung in der Kostenführerschaft (Cost Leadership) anzustreben. In Märkten mit hohem Transaktionsaufkommen ist es sinnvoll, operative Prozesse nach Lean Management-Praktiken (Six Sigma, TQM usw.) zu gestalten, um einen entscheidenden Kostenvorteil zu erzielen52.

Product Leadership-Strategien konzentrieren sich im Wesentlichen auf die Entwicklung von Produkten im Premium-Segment, dabei hat der Innovationsgehalt den Kostenvorteilen gegenüber Vorrang. Die wohl bekanntesten Beispiele für Produktmarken sind Apple oder Porsche.

Das Konzept der Customer Intimacy stellt den Kunden und dessen individuelle Bedürfnisse in den Mittelpunkt des unternehmerischen Handelns. Unternehmen, die diese Disziplin verfolgen, verknüpfen oftmals Produkt und Service und bieten diese gebündelt an. Sowohl in der Produkt(weiter-)entwicklung als auch in Vertrieb und Service-Prozessen werden die Bedürfnisse der Kunden berücksichtigt. Im Gegensatz zur Operational Excellence liegt der Fokus nicht auf Kosten und Wertigkeit der einzelnen Transaktion, sondern vielmehr auf dem Wertgehalt der Kundenbeziehung (Customer Lifetime Value) als Ganzes53. Die zu erreichende Kundennähe basiert im Wesentlichen auf dem Ansatz der Kundenzentriertheit (Customer Centricity). Customer Intimacy wird daher auch als ultimatives Modell der Customer Centricity bezeichnet.54

In den Diskussionen um die Zukunft von InsurTechs im Wettbewerb mit den traditionellen Versicherern, nimmt der Kunde vorrangig eine zentrale Rolle ein. Die Bedürfnisse der Kundengenerationen haben sich vor allem im Zeitalter der Digitalisierung gewandelt. Einer Umfrage der Managementberatung Accenture zufolge, planen 59% der Versicherer ihr Geschäftsmodell verstärkt auf die Kunden auszurichten. Es wird somit nachfolgend angenommen, dass besonders die Umsetzung des Konzepts der Customer Intimacy wettbewerbsentscheidend für deutsche InsurTechs sein wird55.

Wesentliche Merkmale von kundennahen Geschäftsmodellen sind nach Treacy und Wiersma56:

- Die Kunden und ihre Bedürfnisse werden im Detail verstanden
- Produkte und Services sind auf die speziellen Bedürfnisse der Kunden zugeschnitten
- Unternehmen unterstützen ihre Kunden in der Nutzung der Produkte
- Prozesse sind auf individuelle Kundenbedürfnisse angepasst
- Daten werden zum besseren Kundenverständnis kontinuierlich und detailliert gesammelt
- Kundenbeziehungen sind langfristig ausgelegt und werden kontinuierlich gefestigt

Um eine Beurteilung der Wettbewerbsfähigkeit der zuvor gewählten InsurTech-Modelle auf Grundlage des Customer Intimacy-Ansatzes zu erreichen, fokussiert sich die qualitative Datenerhebung in Kapitel 3 somit auf die extern sichtbaren/wahrnehmbaren Geschäftsmodell-Dimensionen:

- Customer
- Value Proposition
- Channels
- Relationship.

3 Empirischer Teil - Business Model Analysis

In diesem Kapitel wird die praktische Vorgehensweise der Arbeit behandelt. Anhand von Experteninterviews werden die zuvor ausgewählten InsurTech-Geschäftsmodelle einer detaillierten Analyse der Wettbewerbsfähigkeit unterzogen.

In einem ersten Schritt werden die Modelle ganzheitlich mithilfe des Business Model Canvas-Tools abstrahiert skizziert. Die resultierenden BMCs bilden die Geschäftsmodelle der vielzähligen InsurTechs sehr generisch, jedoch möglichst vollständig ab.

Anschließend werden Konzept und Methodik für die qualitative Erhebung durch Experteninterviews begründet und erarbeitet, sowie die Forschungsfrage über Hypothesenbildung in konkrete Interviewfragen operationalisiert.

3.1 Geschäftsmodellbeschreibung der Cluster

Die zuvor ausgewählten InsurTech-Cluster werden nachfolgend generisch beschrieben, um die Ergebnisse der Experteninterviews kontextual einordnen zu können. Die Grundlage für jeden Business Model Canvas sind die öffentlich-zugänglichen Informationen welche auf Basis der Unternehmenswebsites zusammengefasst wurden.

3.1.1 Vergleichsportale

Heutzutage lässt sich eine Vielzahl an Vergleichsportalen ausmachen. Diese machen es sich zum Ziel, ihren Kunden die Findung der für sie optimalen Versicherungspolice zu erleichtern. Für die meisten der heute bekannten Versicherungsprodukte wollen die Portale ihren Kunden einen transparenten Preis/Leistungs-Vergleich der Angebote aller Versicherer ermöglichen. In der Literatur werden die Unternehmen daher auch oftmals als sogenannte „Aggregatoren“ bezeichnet57. Abhängig vom Versicherungsprodukt und -leistungen variieren die zu vergleichenden Parameter. Die Portale agieren primär als reine Vermittler zwischen Interessenten als Kunden und Versicherungen als Geschäftspartner.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 11 - Generisches Geschäftsmodell der Vergleichsportale58

Das Modell der Vergleichsportale ist eines der ältesten und bekanntesten der heutigen InsurTech-Landschaft. Bis heute dominieren vor allem Portale wie Check24 und Verivox den Markt, wobei diese stark diversifiziert neben Versicherungen auch weitere Sparten wie Strom/Gas, DSL/Handy oder Mietwagen-Vergleiche anbieten. Auf Grund eben dieser breiten Marktausrichtung profitieren die Vergleichsriesen von einer Grund auf starken Markenbekanntheit.

InsurTechs wie die deutsche Plattform covomo hingegen bieten ausschließlich Versicherungsprodukte an. Am prominenten Beispiel der Kfz-Versicherungen ließ sich vorab erkennen, dass der Umfang der vertretenen Versicherungen noch deutlich geringer ist, als bei etablierten Vergleichsportalen. Der direkte Konkurrent passt24 tituliert sich ebenfalls als Aggregator, bietet den Kunden jedoch nicht direkte Vergleichsergebnisse an, sondern vermittelt an kooperierende Maklerunternehmen59.

Prinzipiell erhalten die Vergleichsportale für eine erfolgreiche Weitervermittlung inklusive eines Vertragsabschlusses mit Versicherer eine vertraglich festgelegte Provision. Die Marge einer erfolgreichen Vermittlung ergibt sich demnach grundsätzlich aus der Provision, sowie den aufgebrachten Akquisitionskosten pro Kunde.

3.1.2 Digitale Vertragsmanager

Das Wertversprechen von digitalen Vertragsmanagern besteht im Kern darin, den Kunden einen vollständigen, zentral geordneten und digitalisierten Überblick über ihr Versicherungsportfolio zu ermöglichen, und dieses auf die individuellen Kundenbedürfnisse hin zu optimieren.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 12 - Generisches Geschäftsmodell der Digitalen Vertragsmanager60

Das Wertversprechen der Unternehmen umfasst daher zunächst die einfache und digitale Erfassung bestehender Policen, um diese transparent abbilden zu können. Ist dies geschehen, wird das bestehende Portfolio auf Optimierungspotenziale hin geprüft, teils automatisiert oder auch persönlich. Grundlage hierfür ist das für jeden Kunden erfasste individuelle Profil. Für bestehende Policen sollen sich so Produkte mit einem optimierten Preis-/Leistungsverhältnis finden, oder auch fehlende Versicherungen als Ergänzung zum aktuellen Versicherungsbestand erkennen lassen. Im B2C-Bereich agieren die digitalen Vertragsmanager durch ihre beratende Tätigkeit, Offertenrechnung und Vertragsabschluss somit weitestgehend als Makler. Auch im Schadensfall soll eine einfache Abwicklung von Forderungen über die Vertragsmanager ermöglicht werden.

Grundsätzlich ist die Nutzung der Dienste für Endkunden kostenfrei. Die InsurTechs erhalten zum einen eine „Courtage für [die] Betreuung von den Versicherungsgesellschaften“61. Darüber hinaus wird von den Versicherungen bei jedem Abschluss eines Vertrages eine Provision gezahlt62.

Verglichen mit Vergleichsportalen wird die Kostenstruktur der Vertragsordner ebenfalls stark getrieben durch die Akquisitionskosten für Neukunden. Diesbezüglich gibt es jedoch Anzeichen, dass diese Kosten derzeit noch nicht effektiv gedeckt werden können63.

3.1.3 Digitale Versicherer

Im Vergleich zu den Modellen der Vergleichsportale und Digitalen Vertragsmanager ist das Cluster der Digitalen Versicherer noch sehr jung, wenn auch die Leistungen grundsätzlich denen einer traditionellen Versicherung entsprechen. Digitale Versicherer bilden die gesamte Wertschöpfungskette heutiger Versicherungen möglichst digital ab.

Bei den Leistungen spezialisieren sich die Jungunternehmen entweder auf eine konkrete Sparte (z.B. Kfz bei Friday oder Private Krankenversicherung von ottonova) oder bieten gleich mehrere traditionelle Leistungen an (z.B. flypper mit Haftpflicht-, Hausrat- oder Unfallversicherungen). In einigen Fällen werden innovative Versicherungsprodukte neu erfunden, so beispielsweise die Rundum-Police von ONE, mit der zukünftig alle Risiken eines Kunden abgedeckt werden sollen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 13 - Generisches Geschäftsmodell der Digitalen Versicherer64

Im Wertversprechen streben die InsurTechs grundsätzlich an, die Leistungen individuell auf den einzelnen Kunden anzupassen und eine transparente Produktpolitik zu pflegen. Dabei soll die Einfachheit der Bedienung und Abwicklung im Schadenfall im Vordergrund stehen. Durch den Einsatz von modernen Technologien soll die Schadenabwicklung zukünftig in Echtzeit möglich sein.

Primäre Einnahmequelle sind Versicherungsprämien, dagegen fallen für den Vertrieb der Produkte neben reinen Vertriebspersonalkosten auch Provisionsbeträge im Falle von Makler-Kooperationen an.

[...]


1 Vgl. Bain & Company 2015, S. 2

2 Vgl. North 2016, S. 243

3 Danker 2016

4 Vgl. STARTPLATZ 2017

5 Markull et al. 2015

6 Mitschele 2017

7 Faltin 2016

8 Vgl. Oliver Wyman & Policen Direkt 2016

9 Dorfleitner und Hornuf 2016

10 Noack 2016

11 Vgl. Medium 2015

12 Vgl. McLaughlin 2016, S. 20

13 Eigene Darstellung, auf Basis der Daten der Google Trend-Analyse für ‚InsurTech‘ mit Eingrenzung ‚Weltweit‘, ‚InsurTech‘ mit Eingrenzung auf ‚Deutschland‘, ‚FinTech‘ mit Eingrenzung auf ‚Weltweit‘ und ‚FinTech‘ mit Eingrenzung auf ‚Deutschland‘ (letzter Abruf: 29.08.2017)

14 Vgl. GDV 2017a, S. 4

15 Vgl. Statistisches Bundesamt 2008, S. 452

16 Eigene Darstellung, vgl. GDV 2017b

17 Vgl.Statista 2017a

18 Eigene Darstellung, vgl. Statista 2017b

19 Vgl. Zinnecker 2014

20 Vgl. Engelage 2015

21 Vgl. BaFin 2016

22 Vgl. Wiener et al. 2016

23 Vgl. Surminski 1986, S. 2–3

24 Vgl. Surminski 1986, S. 5

25 Vgl. weber.advisory 2013

26 Vgl. Zimmermann 2015, S. 11

27 Vgl. Zimmermann 2015, S. 18–19

28 Zimmermann 2015, S. 20

29 „Anteil der Innovationsausgaben aller Unternehmen am Branchengesamtumsatz“, Statista 2017a, S. 27

30 Eigene Darstellung, vgl. Statista 2017a, S. 27

31 Eigene Darstellung, vgl. Statista 2017a, S. 26, Daten beziehen sich auf den aggregierten Wirtschaftsbereich "Versicherungen/Makler" (WZ 65-66)

32 Accenture 2015

33 Vgl. Bain & Company 2012, S. 4

34 Vgl. Stothard und Ralph 2016

35 Vgl. Allianz 2015

36 Eigene Darstellung, vgl. Wong 2017, S. 18

37 Eigene Darstellung, vgl. Wong 2017, S. 19

38 Das New Players Network ist eine Initiative der Versicherungsforen Leipzig GmbH

39 Vgl. Noack 2017, S. 9

40 Eigene Darstellung, vgl. Noack 2017, S. 5

41 Eigene Darstellung, vgl. Noack 2016, S. 4 und Noack 2017, S. 9

42 Noack 2017, S. 4

43 Vgl. Finanzchef24 2017

44 Vgl. Kartaschow 2017 McMahonÉ

45 Vgl. Grösser 2017

46 Vgl. Gassmann 2013, S. 6

47 Vgl. Herrman 2017

48 Vgl. McMahon 2017

49 Vgl. Osterwalder und Pigneur 2011, S. 25–46

50 Eigene Darstellung in Anlehnung an Osterwalder und Pigneur 2011, S. 48

51 Vgl. Matthew 2012

52 Vgl. Matthew 2012

53 Vgl. Treacy und Wiersema 1993

54 Vgl. Verweire 2014

55 Vgl. ACCENTURE INSURANCE 2016

56 Vgl. Treacy und Wiersema 1995, S. 123–137

57 Vgl. EY, S. 4

58 Eigene Darstellung auf Grundlage von Unternehmens-Websites

59 Vgl. Unternehmens-Website - https://www.passt24.de/

60 Eigene Darstellung auf Grundlage von Unternehmens-Websites

61 Vgl. Unternehmens-Website wefox - https://www.wefox.de/faq/

62 Vgl. Unternehmens-Website Knip - https://www.knip.de/faq/

63 Vgl. Bergfeld 2016

64 Eigene Darstellung auf Grundlage von Unternehmens-Websites

Ende der Leseprobe aus 149 Seiten

Details

Titel
Versicherungen und der digitale Kunde. Chancen und Risiken für InsurTechs
Note
1,3
Autor
Jahr
2017
Seiten
149
Katalognummer
V413279
ISBN (eBook)
9783960952404
ISBN (Buch)
9783960952411
Dateigröße
13974 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
InsurTech, FinTech, Versicherung, Versicherungen, Digitalisierung, Startup, Geschäftsmodelle, Insurance, Digitalisation, Digitalization, Business Models, Blockchain, Customer Intimacy
Arbeit zitieren
Simon Esser (Autor), 2017, Versicherungen und der digitale Kunde. Chancen und Risiken für InsurTechs, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/413279

Kommentare

  • Noch keine Kommentare.
Im eBook lesen
Titel: Versicherungen und der digitale Kunde. Chancen und Risiken für InsurTechs


Ihre Arbeit hochladen

Ihre Hausarbeit / Abschlussarbeit:

- Publikation als eBook und Buch
- Hohes Honorar auf die Verkäufe
- Für Sie komplett kostenlos – mit ISBN
- Es dauert nur 5 Minuten
- Jede Arbeit findet Leser

Kostenlos Autor werden