Grundlagen: Effizientes Kostenmanagement von Neu- und Umbaumaßnahmen im Hochbau


Diplomarbeit, 2005

121 Seiten, Note: 1,8


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichn.

Tabellenverzeichn.

Abkürzungsverzeichn.

Eidesstattliche Erkläru.

1.0 Einleitung
1.1 Ausgangssituation
1.2 Aufgabenstellung und Ziel der Arbeit
1.3 Vorgehenswei.

2.0 Managementleistungen im Bauwesen
2.1 Der Projektbegriff
2.2 Managementleistungen im Bauwesen
2.3 Projektmanageme.

3.0 Grundlagen des Kostenmanagements
3.1 Philosophie des Kostenmanagements
3.2 Wirtschaftlichkeit
3.2.1 Wirtschaftlichkeitsprinzipien
3.2.2 Wirtschaftlichkeit und Kostendenken
3.2.3 Investitionsplanung und Rechnungsverfahren
3.3 Handlungsbereiche des Kostenmanagements
3.3.1 Aufbau des Kostenmanagements
3.3.2 Kostensteuerung
3.3.3 Kostenplanung
3.3.4 Kostenüberwachung
3.4 Leistungsbilder des Kostenmanagements
3.4.1 Leistungsbild nach HOAI
3.4.2 Leistungsbild nach AHO
3.5 Besonderheiten bei Umbaumaßnahmen
3.5.1 Planungsvoraussetzungen von Umbaumaßnahmen
3.5.1.1 Die maßliche Erfassung von Umbaumaßnahmen
3.5.1.2 Schadensaufnahme von Umbaumaßnahmen
3.5.1.3 Klassifizierung von Umbaumaßnahmen
3.5.1.4 Kostenrisiken bei Umbaumaßnahm.

4.0 Verfahren des Kostenmanagements
4.1 Die Kostensteuerung
4.2 Kostenplanung
4.2.1 Verfahren der Kostenplanung
4.2.1.1 Planungsorientierte Verfahren
4.2.1.2 Ausführungsorientierte Verfahren
4.2.1.3 Spezielle Verfahren für Umbaumaßnahmen
4.2.2 Elemente der Kostenplanung (Kostenermittlung)
4.2.2.1 Kostenstruktur (Herstellkosten n.DIN 276)
4.2.2.2 Kostenmengen (Bezugsgrößen nach DIN 277)
4.2.2.3 Kostenkennwerte
4.2.3 Kostenplanung im Zuge des Projektfortschrittes
4.2.3.1 Anforderungen an die Kostenplanung im Zuge des Projektfortschritts
4.2.3.2 Haftung bei Bausummenüberschreitung
4.3 Die Kostenüberwachu.

5.0 Analyse von Kostenmanagement Tools
5.1 Anforderungen an die Software für das Kostenmanagement
5.1.1 Auswertung der Studie 1:
5.1.2 Auswertung der Studie 2:
5.2 Vorschlag einer Systematik für Kostenmanagement- Programme zur Kostenermittlung von Umbaumaßnahm.

6.0 Analyse von Kostenkennwertsammlungen
6.1 Grundlagen Kostenkennwerte
6.2 Grundlagen Datenbanken für Kostenkennwertsammlungen
6.3 Übersicht am Markt befindlicher Kostenkennwertsammlungen für Neu- und Umbaumaßnahmen
6.4 Klassifizierung der Kostenkennwertsammlungen für Neubaumaßnahmen nach ihrer Verwendbarkeit
6.4.1 Plausibilitätsprüfung
6.4.2 Kostenschätzung
6.4.3 Kostenberechnung
6.5 Klassifizierung der Kostenkennwertsammlungen für Umbaumaßnahmen nach ihrer Verwendbarkeit
6.5.1 Kostenberechnung
6.6 Anpassung von Kostenkennwerten mittels Baupreisind.

7.0 Anwendung auf ein konkretes Beispiel
7.1 Kostenschätzung Verwaltungsgebäude auf der Basis eines Vorentwurfs
7.1.1 Beschreibung der Aufgabenstellung
7.1.2 Beschreibung des Verwaltungsgebäudes
7.1.3 Kostenschätzung erstellt durch
7.1.3.1 Student Architektur
7.1.3.2 Erfahrener Architekt
7.1.3.3 Projektmanager
7.1.3.4 Plausibilität mit BKI Kostenplaner
7.1.3.5 Vergleich der Ergebnisse
7.2 Kostenüberwachung mit California 3000
7.2.1 Kostenschätzung mit dem RGB
7.2.2 Kostenüberwachung
7.3 Zusammenfassung
7.4 Schlussfolgeru.

Danksagu.

Literaturverzeichn.

Internetverzeichn.

Anlagenverzeichn.

Abbildungsverzeichnis

Abb.1a Mind Map Vorgehenswei.

Abb.1b Projektkreisla.

Abb.2 Managementleistungen im Bauwes.

Abb.3 Handlungsbereiche des Projektmanagemen.

Abb.4 Verfahren des Investitionsrechnu.

Abb.5 Handlungsbereiche des Kostenmanagemen.

Abb.6 Kostenentwicklung mit und ohne Kostensteueru.

Abb.7 Kostenbeeinflussbarkeit in Abhängigkeit des Projektfortschrit.

Abb.8a Regelkreis der Kostensteueru.

Abb.8b Ablauf Kostenermittlu.

Abb.9 Kostenartenflächenmetho.

Abb.10 Gebäudeelementmetho.

Abb.11 Transformation Gebäudeelemente in Vergabeeinheit.

Abb.12 Fassungen der DIN 2.

Abb.13 DIN 276 Kostengliederu.

Abb.14 Die Kostenermittlungsart.

Abb.15 Gliederungsstruktur der DIN 276 (3 Ebene) und erweitert n. Sommer (3-5 Eben.

Abb.16 Anforderungen an Grobelemen.

Abb.17 Anforderungen an Funktionselemen.

Abb.18 erweiterte Gliederung n. Somm.

Abb.19 Anforderungen an Konstruktionselemen.

Abb.20 Anforderungen an Leitposition.

Abb.21 vom Raumprogramm zur Kostenermittlu.

Abb.22 Gliederungsbaum der DIN 2.

Abb.23 Nutzungsart und Gliederung der Nettogrundfläch.

Abb.24 Mengen und Bezugseinheiten für die KGR 340 n. DIN 2.

Abb.25 Kostenplanung im Projektabla.

Abb.26 Genauigkeitsanforderungen von Kostenermittlung.

Abb.27 Handlungsschritte der Kostenüberwachu.

Abb.28 Kostencha.

Abb.29 Kostengliederung n.DIN 279 1993 in California 30.

Abb.30 Apsis Standardprozess vom Objekt zur Auswertu.

Abb.31 Kostenschätzung n. DIN 276 1993 in Build up .

Abb.32 Beispiel mit K3 KostenControlling V..

Abb.33 Systematik zur Kostenermittlung von Umbaumaßnahm.

Abb.34 Systematik Raumbuch.

Abb.35 Systematik Raumbuch .

Abb.36 Datenbanken, synthetisch - analytis.

Abb.37 BKI - statistische KKW für Gebäu.

Abb.38 Heinze Bauoffi.

Abb.39 K3 Tools..

Abb.40 Weka B.

Abb.41 BKI -statistische KKW 2004 für Bauelemen.

Abb.42 Sirados Baudat.

Abb.43 Baukosten 2004 Ein- und Mehrfamilienhäus.

Abb.44 Sirados Baudaten Wohnungsbau Altb.

Abb.45 BKI -Baukosten im Bild Altb.

Abb.46 Baubeschreibung Verwaltungsgebäudes Datenblatt.

Abb.47 Baubeschreibung Verwaltungsgebäudes Datenblatt .

Abb.48 Auszug aus der Kostenermittlung von Student Architekt.

Abb.49 Auszug aus der Kostenermittlung der erfahrenen Architekt.

Abb.50 Kostenschätzung n. DIN 276 1993 Basisgliederu.

Abb.51 Kostenschätzung n. DIN 276 1993 mit Grobelementen KGR 3.

Abb.52 Kostenschätzung n. DIN 276 1993 mit Funktionselementen KGR 3.

Abb.53 Kostenverteilu.

Abb.54 Leeres RGB in California 30.

Abb.55 Kostenschätzung mit dem RGB in California 30.

Abb.56 Transformation RGB in .

Abb.57 Schritt 1: Eingabe der Biet.

Abb.58 Schritt 2: Preisspiegel mit Auswahl des Billigst.

Abb.59 Schritt 3: Auftragzuweisung an den Billigst.

Abb.60 Schritt 4: Fixierung des Ur-LV´s und Erzeugung von Nachtragskont.

Abb.61 Schritt 5 Ur-LV´s mit Nachtragskonto.

Abb.62 Schritt 1, von der Planung zur Ausführu.

Abb.63 Schritt 2, Soll-Ist Verglei.

Abb.64 Schritt 3, Formular Abrechnungssta.

Abb.65 Schritt 4, Nachtragsfilt.

Tabellenverzeichnis

Tab.1 Festlegung des Zielbudge.

Tab.2 Kostendeckungsnachwe.

Tab.3 Kostenberic.

Tab.4 Studie 1 Programme im Überbli.

Tab.5 Studie 1 Programme Stufe.

Tab.6 Studie 2 Programme im Überbli.

Tab.7 Studie 2 Programme Stufe.

Tab.8 Beispiel Berechnung Kostenkennwe.

Tab.9 Kostenkennwertberei.

Tab.10 Übersicht Kostenkennwertsammlung.

Tab.11 Übersicht Gliederungstie.

Tab.12 Anzahl Kennzahlen, Art der Datenba.

Tab.13 Übersicht: Schnittstellen, Zugänglichkeit, Kost.

Tab.14 Übersicht Verwendungszwe.

Tab.15 Baupreisind.

Tab.16 Übersicht Kostenermittlung.

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalt.

Eidestattliche Erklärung

Erklärung gemäß § 27 (1) STPRO 20.

Hiermit erkläre ich, dass ich die vorliegende Diplomarbeit selbständig verfasst habe. Außer den genannten Quellen und Hilfsmitteln habe ich keine weiteren Hilfsmittel in Anspruch genomme.

Stuttgart, den 27.06..

Michael Frahm, Matrikel Nummer: 2280.

1.0 Einleitung

1.1 Ausgangssituation

Die Bundesvereinigung Bauwirtschaft prognostiziert einen Rückgang d.

Bauinvestitionen im Jahr 2006 um 1%. Diese Prognose spiegelt die schlechte konjunkturelle Entwicklung der Gesamtwirtschaft und eine sich einleitende Deflation in Deutschland wieder. Private und öffentliche Bauherren haben weniger Kapital oder binden weniger Kapital in Form von Anlagen. Dies hat zur Folge, dass weniger neu gebaut wird und der Baubestand in den Vordergrund rück.

In Deutschland ist mit geschätzten 10 Mrd. To gesamt, bzw. 126 To je Einwohner der Baubestand das größte vorhandene Materiallager. Dieses Materiallager hat eine hohe Bedeutung für die ökonomische Entwicklung der Gesamt- und der Bauwirtschaft. So werden sich der Bauunterhalt, die Instandsetzung und die Sanierung in den nächsten Jahrzehnten zu einer der Hauptaufgaben der Planer entwickeln. Dies hat zur Folge, dass für den Planer die Bedeutung von Kostenmanagement von Umbaumaßnahmen und im speziellen die Bedeutung von Kostenermittlungsverfahren für Umbaumaßnahmen im kommenden Jahrzehnt zunehmen wir.

Für Beteiligte an Bauprojekten bedeuten Kosten Risiken und sind deshalb, egal ob für den Bauherrn, den Planer oder den Bauunternehmer von großem Interesse. Um eine hohe Wirtschaftlichkeit zu erzielen und ein geringes Investitionsrisiko einzugehen, sollen aus der Sicht des Bauherren die Investitionskosten für eine gewünschte Gebäudegeometrie und einen gewünschten Gebäudestandard so gering wie möglich sei.

Der Planer hingegen befindet sich in einer Zwickmühle, einerseits steigt sein Honorar nach HOAI, mit der Höhe der Bausumme. Andererseits liegt es in seinem Interesse dem Bauherren ein kostengünstiges Bauwerk zu liefern. Es kann jedoch zwischen Bauherrn und Planer vertraglich vereinbart werden, dass, sollten die geplanten Kosten unterschritten werden, der Planer an der eingesparten Differenz gewinnbeteiligt is.

Die Bauunternehmen hingegen sind daran interessiert, ihre Unternehmenskapazitäten möglichst lange auszuschöpfen und so viele Leistungen wie möglich zu verkaufe.

Jedoch geraten Planer in der Gegenwart durch negative und teilweise nicht objektive Berichterstattung der Medien über Kostenüberschreitungen von Baumaßnahmen in die Schusslinie der öffentlichen Meinung. Die Ursachen und Rahmenbedingungen von Kostenüberschreitung werden von den Medien außer Acht gelassen, die Schlagzeile „der Planer ist schuld“ vermarktet sich besse.

Dennoch darf der für das Kostenmanagement zuständige Planer nicht aus der Verantwortung gezogen werden, denn er ist nicht nur „Konstrukteur“ und oder „Künstler“ sondern auch als „Treuhänder“ dem Bauherren gegenüber verpflichtet, alle von ihm geforderten Parameter kostengerecht auszuführe.

Hier bietet das Kostenmanagement allen am Bauvorhaben Beteiligten Methoden, Risiken zu minimieren, sei es nun für den Bauherrn, der primär wissen will, was sein Bauwerk kostet, oder für den Planer, der dem Bauherrn gegenüber in der Schuld steht, die vertraglich vereinbarten Kostenziele zu erreichen, oder für die Bauunternehmer, die schließlich für die erbrachten Leistungen ihr Geld wolle.

1.2 Aufgabenstellung und Ziel der Arbeit

Es soll in der festgelegten Zeit der Diplomarbeit eine umfassende Aufarbeitung der unterschiedlichen Problematiken des Kostenmanagements im Hochbau von Neu- und Umbaumaßnahmen bearbeitet werden. Die Diplomarbeit soll einem im Bereich Kostenmanagement unerfahrenen Planer einen detaillierten Einblick in die Thematik ermöglichen und ihm grundsätzliches Basiswissen vermitteln. Desweitern sollen ihm die notwendigen Methoden des Kostenmanagements, marktübliche Kostenmanagement Tools und Kostenkennwertsammlungen für ein effizientes Kostenmanagement dargelegt werde.

Einem erfahrenen Kostenmanager soll die Diplomarbeit in den Bereichen Kostenmanagement von Umbaumaßnahmen neue Impulse vermitteln und durch die Analyse von Kostenmanagement Tools und Kostenkennwertsammlungen ein effizienteres Arbeiten ermögliche.

Ziel der Arbeit ist es, geeignetes Datenmaterial so zu eruieren und darzustellen, dass das Kostenmanagement in diesen Bereichen effizienter gestaltet werden kann und dadurch Entscheidungsprozesse des Kostenmanagements vereinfacht werde.

1.3 Vorgehensweise

Es sollen ein Überblick und eine Auswertung über Literatur, Normen, Methoden des Kostenmanagements, Software Tools für das Kostenmanagement und Kostenkennwertsammlungen erfolge.

Dieser Überblick erfolgt nicht nur für das Kostenmanagement von Neubaumaßnahmen, sondern auch für das Kostenmanagement von Umbaumaßnahme.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalt.

Abb.1a Vorgehensweise Mind M.

2.0 Managementleistungen im Bauwesen

2.1 Der Projektbegriff

Ein Projekt ist gekennzeichnet durch die Einmaligkeit der Bedingungen, die auftreten können um es zu bewältigen. Es ist gekennzeichnet durch eine klare Zielvorgabe, eine zeitliche, finanzielle, personelle oder andere Begrenzung, eine Abgrenzung gegenüber anderen Vorhaben, Komplexität, Interdisziplinarität und eine projektspezifische Organisatio.

Speziell Hochbauprojekte sind gekennzeichnet durch ein hohes Kosten-, Termin- und Qualitätsrisiko /1/, aufgrund der unterschiedlichen Geometrien von Bauwerken und Bauteilen sind Hochbauprojekte Prototypen, deshalb treffen eine oder mehrere der oben genannten Bedingungen meistens zu und definieren das Hochbauprojekt im Sinne der DIN 69901 als solches /2.

Es werden folgende Projektarten unterschieden: Investitionsprojek.

(Hochbauprojekte), Forschungs- und Entwicklungsprojekte ( Forschungsarbeit an einer Hochschule z.B. Diplomarbeit), Organisationsprojekte (Durchführung einer Veranstaltung z.B. Firmenjubiläum,Party.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalt.

Abb. 1b Projektkreisla.

2.2 Managementleistungen im Bauwesen

Managementleistungen im Bauwesen unterteilen sich in vier Managementblöck.

Das Entwicklungsmanagement, die technische und kaufmännische Beratung, das Projektmanagement und das Facility Management. In Abbildung 2, sind die zeitliche Abfolge und die dazu gehörenden Managementleistungen eines Bauprojektes von der Vorbereitung bis zur Inbetriebnahme dargestell.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalt.

Abb. 2 Managementleistungen im Bauwes.

Das Entwicklungsmanagement/ die Projektentwicklung fordert einen frühen Einstieg in die Planung eines Projektes, da sich die größtmögliche Beeinflussbarkeit eines Projektes in den ersten Projektphasen wieder findet. Mit fortschreitender Planung sinkt die Einflussmöglichkeit auf Kosten, Termine und Qualität. Wird das Entwicklungsmanagement angewendet, kann in der Entscheidungsphase eine Machbarkeitsstudie durchgeführt, in der Definitionsphase ein Raum- und Funktionsprogramm aufgestellt, in der Testphase ein Gebäudemodell gebildet und das in der Ideenphase aufgestellte Planungskonzept in die HOAI Leistungsphase der Vorplanung übernommen werde.

Die technische und kaufmännische Beratung dient der Sicherung der Qualität und der Optimierung der Bauteil- und Gebäudekonzeption. Ihr Ziel ist, die beste Lösung zu einem wirtschaftlichen Preis zu erhalte.

Das Facility Management ist eine Organisations- und Arbeitsmethode zur Verwaltung, Planung, Bewirtschaftung, Wartung, Steuerung und Dokumentation von Gebäuden, Anlagen und Einrichtungen, die unter Berücksichtigung von Arbeitsplatz und Arbeitsumfeld eine verbesserte Nutzungsflexibilität, Arbeitsproduktivität u.

Kapitalrentabilität zum Ziel hat /3/. Es umfasst alle Leistungserstellungsprozesse und betrifft somit den gesamten Lebenszyklus eines Gebäudes und dient der strategischen Optimierung von Hochbauprojekte.

Auf das Projektmanagement wird in Kapitel 2.3 eingegang.

2.3 Projektmanagement

Projektmanagement ist in der DIN 69901 als die Gesamtheit von Führungsaufgaben, -organisation, -techniken und -mittel für die Abwicklung eines Projektes definiert. Es dient als methodische Vorgehensweise zur systematischen Bewältigung komplexer und interdisziplinärer Vorhaben /3.

Im Bauwesen wird das Projektmanagement in folgende fünf Handlungsbereiche unterteilt: die Projektorganisation (1), das Vertragsmanagement (2), das Terminmanagement (3), das Qualitätsmanagement (4) und das Kostenmanagement (5).Diese Handlungsbereiche sind organisatorisch und inhaltlich stark miteinander vernetzt und voneinander abhängi.

Eine unzureichende Projektorganisation wirkt sich beispielsweise auf das Terminmanagement in Form von Terminverschiebungen aus und verursacht zusätzlich Kosten. Wie bei der Projektentwicklung bereits erwähnt, nimmt die Beeinflussbarkeit dieser Handlungsbereiche mit zunehmendem Projektfortschritt rapide a.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalt.

Abb. 3 Handlungsbereiche des Projektmanagemen.

1.) Projektorganisati.

Aufgaben der Projektorganisation sind das Planen, Abstimmen und Festlegen von Handlungen und Vorgängen und deren Beziehungen, das Erstellen von Projektstrukturen, das Planen, Abstimmen und Festlegen von Abläufen und Aufbauorganisationen, die Dokumentation, deren Führung und Kontroll.

2.) Vertragsmanageme.

Durch das Vertragsmanagement werden die rechtlichen Angelegenheiten eines Hochbauprojektes abgedeckt. Es werden rechtliche Maßnahmen vorgenommen und Vertragsmuster erstellt, dokumentiert, geprüft und bewertet. Jedoch darf eine rechtliche Beratung nach deutscher Rechtsprechung nur ein Anwalt, der Mitglied einer Anwaltskammer ist, erteile.

Marktentwicklungen zeigen, dass in diesem Zusammenhang die Begriffe Nachtragsmanagement (Nachtragsforderungen aus Bauleistungen) und Claimmanagement (Gegenforderungsmanagement) stark an Bedeutung zunehme.

3.) Terminmanageme.

Aufgabe des Terminmanagements ist das Aufstellen und Abstimmen von Terminplänen, um die vorgegebenen terminlichen Ziele einhalten zu können. Dabei werden folgende Möglichkeiten der Dokumentation genutzt: Terminlisten, Balkenpläne, Netzpläne, Bauablaufsimulationen. Bauablaufsimulation dienen größtenteils der Präsentation gegenüber Bauherren und Investore.

4.) Qualitätsmanageme.

Nach der DIN ISO 8402 ist Qualität die Gesamtheit von Merkmalen einer Einheit bezüglich ihrer Eignung, festgelegte und vorausgesetzte Erfordernisse zu erfüllen. Das Qualitätsmanagement veranlasst das Denken in systematischen Geschäftsprozessen und interdisziplinärem Handeln zur Verfolgung der wirtschaftlichen Qualität der Projektziele. Dabei sind ständige Soll - Ist Vergleiche notwendig, um bei minimalem Input (Bau- und Betriebskosten) einen maximalen Output (Nutzen, Rendite) zu erreichen /3.

5.) Kostenmanageme.

Auf das Kostenmanagement wird in der weiteren Diplomarbeit ausführlich eingegange.

3.0 Grundlagen des Kostenmanagements

3.1 Philosophie des Kostenmanagements

Der Mensch hat dreierlei Wege, klug zu hande.

erstens durch Nachdenke.

das ist das Edels.

zweitens durch Nachahmen, das ist das Leichtes.

und drittens durch Erfahrun.

das ist das Bitterste (Konfuziu.

Im Sinne dieses Zitates sollte das Kostenmanagement aufgefasst und verstanden werden, also durch Nachdenken Planungsprozesse vorausschauend zu optimieren. Ziel ist es, durch das Kostenmanagement dem Planer und dem Bauherrn gleichermaßen den dritten Weg zu erspare.

Hier nun einer von vielen historischen Beweisen, dass das Kostenmanagement keine Erfindung unseres Jahrhunderts (Auszug aus Lukas 14, 28-30) is.

„Denn wer von euch wird bei dem Plan, einen Turm zu bauen, sich nicht zuerst hinsetzen und die Kosten berechnen, ob sein Vermögen reicht, um den Bau hoch zu führen! Sonst könnten ihm, kaum dass er das Fundament gelegt hat, die Mittel ausgehen, den Turm fertig zu bauen, und dann fangen die Zuschauer an, ihn zu verspotten“ (Übersetzt von Ulrich Wilcken.

Für den Bauherren/ Investor ist neben der Funktion und Konstruktion die Einhaltung des Kostenrahmens von eminenter Bedeutung, da für ihn eine Investition ein wirtschaftliches Risiko bedeutet und diese bei einer Kostenüberschreitung existenzbedrohend sein kan.

Was bringt das KM dem Bauherren/ Investo.

- Es sichert dem Bauherren/ Investor ein minimiertes Kostenrisiko
- Es dient der Entscheidungsfindung
- Es macht die Kostenstrukturen und Abläufe transparenter
- Es gibt an, zu welchem Zeitpunkt wie viel Finanzmittel zur Verfügung gestellt werden müssen (Mittelabflussplanung)
- Es sichert die Einhaltung des Kostenziels (Design to Cos.

Was bringt das KM dem Plan.

- Es stellt Methoden und Handwerkszeuge zur Kostensteuerung, Kostenplanung und zur Kostenüberwachung zur Verfügung
- Es minimiert das Risiko des Planers von Kostenüberschreitungen, und damit das vor Haftung
- Es ermöglicht einer bessere Kostenüberwachung und Kostensteuerung
- Es sichert die Einhaltung des Kostenziels
- Es ermöglicht eine bessere Kostenuntersuchung und Dokumentation
- Es gibt an, zu welchem Zeitpunkt wieviele Finanzmittel zur Verfügung gestellt werden müssen (Mittelabflussplanung) und ermöglicht eine bessere Planung der Mittelanweisung für Unternehm.

3.2 Wirtschaftlichkeit

3.2.1 Wirtschaftlichkeitsprinzipien

Maximalprinzip = bei gegebenem Input (Aufwand) einen größtmöglichen Output (Nutzen) erziel.

Minimalprinzip = einen vorgegebenen Output (Ertrag) mit geringem Input erziel.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalt.

Ist das Verhältnis von Nutzen zu Aufwand größer gleich 1, so ist ein Gebäudeteil/ Bauteil als wirtschaftlich anzusehen. Demnach ist das Verhältnis von Nutzen zu Aufwand kleiner gleich anzusehen. 1, so ist ein Gebäudeteil/ Bauteil als unwirtschaftlich anzusehe.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalt.

Beispie.

Bürogebäude mit Gesamtkosten ( Herstell- und Baunutzungskosten): Input = 5 Mio € Gesamteinahmen aus Verkauf, Miete etc… Output = 6 Mio.

Wirtschaftli.

Bei diesem einfachen Beispiel betragen die Gesamtkosten (Input) 5 Mio €, und die Gesamteinnahmen (Output) 6 Mio €. Das Ergebnis von 1,2 bedeutet, dass, das Bürogebäude wirtschaftlich ist /1.

Ein alleiniges Minimieren der Herstellungskosten ohne Rücksichtnahme auf die Höhe und den zeitlichen Anfall der Baunutzungskosten ist für die Gesamtwirtschaftlichkeit eines Bauvorhabens fragwürdig. Eine Auflösung dieser Problemstellung ist nur denkbar, wenn man Hochbauprojekte gesamtwirtschaftlich als Investitionsvorhaben betrachtet und die Baunutzungskosten (DIN 18960) neben den Herstellungskosten bei den Planungsentscheidungen berücksichtig.

3.2.2 Wirtschaftlichkeit und Kostendenken

Die Gesamtkostenbetrachtung von Bauwerken hat mittlerweile eine große Rolle eingenommen. Nicht mehr nur kostenbewusste Projektgestaltung (Konstruktion) und Projektdurchführung (Erstellung) werden gegenwärtig vom Markt verlangt, sondern auch kostenoptimierte Modelle, die eine wirtschaftliche Nutzungszeit gewährleisten und geringe Baunutzungskosten verursache.

Die Gesamtkosten können als Investitionskosten und Baunutzungskosten zusammengefasst werden. Die Methode, ein Planungsziel mit geringsten Gesamtkosten zu erreichen, kann als Planungsökonomie bezeichnet werden, dabei ist darauf zu achten, die Gesamtkosten so den anteiligen Projektteilen (z.B. Klimatechnik, Gründungskonstruktion) zuzuordnen, um das beste Kosten- Nutzenverhältnis zu erreiche.

Wird ein Hochbau nach Projektabschluss vom Bauherrn selbst genutzt, spielen die Baunutzungskosten für ihn eine bedeutendere Rolle als für einen Investor, den lediglich die größtmögliche Kapitalrendite interessiert und der ein Gebäude nach Projektabschluss komplett verkauf.

Dennoch ist für Investorenprojekte, deren Ziel eine hohe Rendite ist, die Frage der Baunutzungskosten ein entscheidender Vermarktungsfaktor geworden, denn Baunutzungskosten können ein bis zu fünffaches der Investitionskosten ausmachen. Die Wirtschaftlichkeit von Gebäuden oder Gebäudeteilen wird allgemein als die Relation des Nutzens zu den Kosten eines Bauwerks oder eines Bauelements definier.

Beispiele für die Auswirkung der Planung auf die Baunutzungskoste.

- Wahl der Heizsysteme für ein Gebäude, ein Fernheizanschluss bringt niedrigere Investitionskosten, jedoch höhere Baunutzungskosten, eine eigene Heizanlage höhere Investitionskosten, jedoch niedrigere Baunutzungskosten.
- Wahl des Fassadensystems und somit Bestimmung der Klimatisierung und den damit zusammenhängenden Energiebedarf.
- Wahl des Bodenbelags in Verbindung mit anfallenden Reinigungskosten.
- Möglichkeit der Umnutzung (z.B. Zellenraumstruktur mit massiven Zwischenwänden lässt sich nicht problemlos in eine multifunktionale Raumstruktur veränder.

3.2.3 Investitionsplanungs- und Rechnungsverfahren

Eine Investition ist eine zielgerichtete, i. d. R. eine langfristige Kapitalbindung zur Erwirtschaftung zukünftiger Erträge. Dabei werden folgende Investitionsarten unterschieden, die Sachinvestition, die immaterielle Investition und die Finanzinvestitio.

Eine Immobilieninvestition zeichnet sich durch folgende Merkmale aus: durch ihre Immobilität (Unbeweglichkeit), durch ihre Heterogenität (Andersartigkeit) durch Dauer ihres Entwicklungsprozesses, durch die Höhe des Investitionsvolumens und durch die Höhe der Baunutzungskosten, die nach Inbetriebnahme auftreten /2.

Dabei können die generellen Ziele Kriterien für die Entscheidungsträger sei.

- Ertragsziele
- Wettbewerbsziele
- Umweltzie.

oder die operativen Ziele Kriterien für die Entscheidungsträger sei.

- Ergebnismaximierung
- Rentabilitätsmaximierung
- Kostenminimieru.

Als Entscheidungsgröße können Investitionsrechenverfahren herangezogen werden, um über eine gewünschte Zielrendite das Investitionskapital zu ermittel.

Investitionsrechenverfahr.

In Abbildung 4 sind die Verfahren der Investitionsrechnung dargestellt, folgende ausgewählte Methoden zielen auf die Rentabilität als Ziel und Entscheidungsgröße einer Investition ab: die Rentabilitätsrechnung bei den statischen Methoden, die interne Zinsfußmethode bei den dynamischen Methoden und die Rentabilität aus VollFinanzplänen (VOFI) bei den modernen Methode.

Nachfolgend werden die ausgewählten Investitionsrechnungsverfahren inhaltlich kurz beschriebe.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalt.

Abb.4 Verfahren der Investitionsrechnu.

Die Rentabilitätsrechnu.

Die statischen Methoden dienen zur Vorbereitung von Einzelentscheidungen, dabei ist das Grundziel nicht die Vermögensmaximierung sondern die Kostenminimierung. Die Rentabilitätsrechnung berücksichtigt nicht den Zeitpunkt der Entstehung einer Zahlung und den durch die Zeitdifferenz entstehenden Zins von Zahlungen zu verschiedenen Zeitpunkten. Die Rendite wird definiert als die Verzinsung des eingesetzten Kapital.

Bei der Rentabilitätsrechnung wird der Jahresgewinn auf das im Durchschnitt gebundene Kapital bezogen, die Rentabilität stellt somit die Verzinsung des investierten Kapitals dar /1/ /2/ /3/ /4.

Interne Zinsfussmetho.

Die Methode des internen Zinsfußes gehört zu den dynamischen Methoden (englisch IRR-Methode, internal rate of return) und betrachtet Zahlungseinflüsse einer Investition über längere Zeiträum.

Die interne Zinsfussmethode basiert auf der Kapitalwertmethode und ist der Zinssatz, bei dem der Kapitalwert einer Investition Null wird. Dabei gibt der Kapitalwert den Mehrwert an, der neben der Rückzahlung der Investitionskosten und der Verzinsung des eingesetzten Kapitals zum Zeitpunkt Null erzielt wir.

Der interne Zinsfuß gibt die Effektiv-Verzinsung des jeweils gebundenen Kapitals an. Der interne Zinsfuss ist vom Investor kritisch zu betrachten, so ist z. B. die Finanzierung eines Hochbauprojektes durch einen Kredit nur dann vorteilhaft, wenn der interne Zinsfuss niedriger ist als die Kreditzinsen. Weiterhin ist kritisch zu beachten, dass die interne Zinsfussberechnung in seltenen Fällen mehrere verwertbare Lösungen ergibt /2/ /3/ /4.

Rentabilität aus Voll-Finanzplänen (VOF.

Die Rentabilität aus Voll-Finanzplänen (VOFI) ist ein Konzept vollständiger Finanzpläne. Es ist kein Formel, sondern ein tabellenorientiertes Verfahren, bei dem das Endvermögen im Mittelpunkt steh.

Die Fremdfinanzierung wird realitätsnah abgebildet (somit sind auch Fördermittelverwendung und hybride Fremdkapital-Finanzierung problemfrei abbildbar.

Die Rentabilität der Investition kann als gleichmäßige Verzinsung des Eigenkapitals Einsatzes zum Investitionszeitpunkt auf den Wert des Endvermögens am Ende des Betrachtungszeitraumes berechnet werden. Anders als bei den statischen oder dynamischen Modellen ist die Einbeziehung von Steuern leichter möglich. Jede Investitions- und Finanzentscheidung wird explizit berücksichtigt /2/ /3/ /4.

3.3 Handlungsbereiche des Kostenmanagements

3.3.1 Aufbau des Kostenmanagements

Kostenmanagement setzt sich aus den Handlungsbereichen Kostensteuerung, Kostenplanung und Kostenüberwachung zusammen. Die Kostensteuerung beginnt gleichzeitig mit der Kostenplanung, da sich die Kosten in frühen Projektphasen am besten beeinflussen lassen. Die Handlungsbereiche des Kostenmanagements sind Abbildung 5 zu sehe.

Bezieht man die Kostenbetrachtung auf den gesamten Lebenszyklus, so lässt sich als Ziel von Kostensteuerung, Kostenplanung, und Kostenüberwachung die Optimierung des Verhältnisses von Investitions- und Baunutzungskosten unter Einhaltung des gewünschten Standards und der geforderten Qualität definieren /5.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalt.

Abb.5 Handlungsbereiche des Kostenmanagemen.

3.3.2 Kostensteuerung

Die Kostensteuerung ist das gezielte und proaktive Eingreifen in die Entwicklung der Kosten. Während der Planungsphase durch Prüfung und Steuerung der Kostenermittlung und während der Ausführungsphase durch die Kostenüberwachun.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalt.

Abb. 6 Kostenentwicklung mit und ohne Kostensteueru.

In Abbildung 6 ist die Kostenentwicklung mit und ohne Kostensteuerung in Abhängigkeit des Projektfortschrittes und der Kostenermittlungsverfahren dargestellt. Wie man sieht, ist durch eine aktive Kostensteuerung ein unkontrolliertes Ausufern der Kosten vermeidba.

3.3.3 Kostenplanung

Die Kostenplanung ist nach DIN 276 1993 die Gesamtheit aller Maßnahmen der Kostenermittlung, der Kostenkontrolle und der Kostensteuerung. Die Kostenplanung begleitet kontinuierlich alle Phasen der Baumaßnahme während der Planung und Ausführung. Sie befasst sich systematisch mit den Ursachen und Auswirkungen der Kosten /2/. Auf die Kostenermittlung, ihre Kernelemente, wird in Kapitel 4.2 vertieft eingegangen. Im Gegensatz zur DIN 276 1993 wird in der Praxis unter dem Begriff Kostenplanung die Kostenermittlung verstanden und unter dem Begriff Kostenkontrolle die Kostenüberwachung. Die Kostensteuerung ist nach DIN 276 1993 Teil der Kostenplanung, da in der Praxis jedoch unter der Kostenplanung die Kostenermittlung verstanden wird, soll die Kostensteuerung an dieser Stelle ebenfalls alleine betrachtet werden. Die Kostensteuerung läuft von Beginn an parallel zur Kostenermittlung und zur Kostenüberwachung (siehe Abb.5.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalt.

Abb. 7 Kostenbeeinflussbarkeit in Abhängigkeit des Projektfortschrit.

In Abbildung 7 ist zu erkennen, dass die wesentliche Kostenbeeinflussbarkeit eines Projektes auf weniger als ein Viertel der gesamten Projektdauer beschränkt ist. Die Kostenbeeinflussbarkeit beträgt während der Projektvorbereitung und Grundlagenermittlung nahezu 100%, während dieser Phase kann noch mit sehr geringem Schaden alles geändert und in Frage gestellt werden. Während der Vorplanung sinkt der Prozentsatz auf 75% und am Ende der Entwurfsplanung beträgt der Prozentsatz gerade noch 35%. Während der Bauausführung lassen sich die Kosten nur noch durch planerische Maßnahmen zu 5 bis 10% beeinflussen /6.

Folgende Grundsätze sind in der Kostenplanung zu beacht.

- Durchgängigkeit über alle Projektphasen
- Ausführungsorientierung
- Aufsplittung in Detailkosten
- Einbindung eines Baubuchhaltungssystems mit Auftragsverwaltung
- Berücksichtigung von Nachträgen, Einbehalten etc
- Änderungsmanagement einschl. Budgetverschiebungen und Nachträg.

Kosteneinflussfaktor.

Bei der Kostenplanung spielen Kosteneinflussfaktoren eine wichtige Rolle, deshalb werden an dieser Stelle die Kosteneinflussfaktoren, die sich in element unabhängige und element abhängige Kosteneinflussfaktoren unterteilen, genann.

element unabhängige Kosteneinflussfaktor.

- Konjunkturelle Markteinflüsse
- Regionale Markteinflüsse
- Art des Angebotsverfahrens
- Art der Auftragsvergabe
- Größe des Bauvorhabens /.

element abhängige Kosteneinflussfaktor.

Die oben genannten Kosteneinflussfaktoren treffen für alle Kostengruppen zu, jedoch gibt es weitere Kosteneinflüsse, die nur bestimmte Kostengruppen betreffe.

- Bodenklasse, Wasserhaltung, Aushubtiefe, Verbau und Gründungsart der Baugrube
- Gebäudegeometrie
- Ausführungsstandards Außen - und Innenwände
- Ausführungsstandards Decken, Treppen und Beläge
- Ausführungsstandards und Konstruktion des Dachs und der Dachdeckung /6.

3.3.4 Kostenüberwachung

Die Kostenüberwachung ist der Vergleich einer aktuellen mit einer früheren Kostenermittlung, desweiteren wird unter der Kostenüberwachung die Darstellung einer Kostensituation zu jedem beliebigen Zeitpunkt eines Projektes verstanden. Dabei werden die Ist - Daten den Soll - Daten gegenübergestellt und auf Abweichungen von den Soll- Zielvorgaben analysiert. Für Kostenprognosen ist darüber hinaus die Aufbereitung von Kostendaten für eine Kostenanalyse notwendig, um Hochrechnungen über zu erwartende Fertigstellungskosten machen zu können. Auf ein Verfahren der Kostenüberwachung wird in Kapitel 4.3 eingegangen /7/ /8.

3.4 Leistungsbilder des Kostenmanagements

3.4.1 Leistungsbild nach HOAI

Im Leistungsbild des § 15 HOAI wird in einzelnen Planungsphasen das Thema Kostenplanung als Grundleistung der DIN 276 geforder.

- Leistungsphase 1 Grundlagenermittlu.

Die HOAI verlangt in der Grundlagenermittlung keinerlei wirtschaftliche Kriterien, die für die Bauentscheidung des Investors von Bedeutung sein könnten. Darüber hinaus sind die Grundleistungen, selbst was die Zielsetzung eines Projektes betrifft, nicht erschöpfend definiert („Klären der Aufgabenstellung“). Sämtliche für die Entwicklung eines Projektes entscheidenden Parameter, wie Raum- und Funktionsprogramm, Standortanalyse, etc…kommen erst in den besonderen Leistungen vor /13.

- Leistungsphase 2 Vorplanu.

In der Vorplanung ist nach HOAI lediglich eine Kostenschätzung nach DIN 276 gefordert, die nicht mehr als die Grobkostengruppen beinhalten muss. Damit sind der Kostenschätzung lediglich 7 Kostenzahlen aus den Kostengruppen 1-7 zugrunde gelegt. Die Baukosten werden durch 2 Zahlen der Kostengruppe 3 und 4 abgeschätzt. Zudem sind nach HOAI äußerst vage Angaben zum Planungsstand erforderlich („versuchsweise zeichnerische Darstellungen, Strichskizzen“), so dass die Kostenschätzung als Grundlage für eine durch das Projektmanagement/ Kostenmanagement aufbauende Kostenplanung nicht geeignet ist /13.

- Leistungsphase 3 Entwurfsplanu.

Hier fordert die HOAI eine Kostenberechnung nach DIN 276, die sich über die 2. Gliederungsebene erstreckt. Diese Kostenermittlung mit Grobelementen basiert bereits auf einer Objektbeschreibung sowie der zeichnerischen Durcharbeitung des Entwurfs mit Plänen im Maßstab 1:500 bis 1:100 und Detailplänen bis 1:20. Bemerkenswert ist hier, dass in den besonderen Leistungen Kostenberechnungen durch Aufstellen eines Mengengerüstes oder Bauelementkatalog aufgeführt werden. Damit wird implizit unterstellt, dass bei der Entwurfsplanung weder in den Grund- noch in den besonderen Leistungen exakte Mengenermittlungen erforderlich sind. Somit erscheint auch die Kostenermittlung in der Leistungsphase 3 nach HOAI zu unsicher, um für eine weitere Kostenoptimierung Verwendung zu finden /14.

- Leistungsphase 4 Genehmigungsplanu.

Die Genehmigungsplanung nach HAOI bezieht sich allein auf die Erarbeitung der Vorlagen für die öffentlich-rechtlichen Genehmigungsverfahren. Kostenfortführungen werden weder in den grund- noch in den besonderen Leistungen gefordert. Es ist zu vermerken, dass Auflagen der Genehmigungsbehörden durchaus kostenrelevante Auswirkungen auf eine Kostenplanung haben und diese in der Kostenfortschreibung erfasst werden sollten /13.

- Leistungsphase 5 Ausführungsplanu.

Hier wird in der HOAI festgelegt, dass die Grundlagen des Vorentwurfs und des Entwurfs durchgearbeitet und zeichnerisch bis ins Detail mit Maßstäben bis M 1:1 umgesetzt werden sollen. Diese Arbeiten haben deutliche Auswirkungen auf die weitere Kostenentwicklung, hier lassen sich anhand der Details oft erst genauere Kostenaussagen treffen. Kostenermittlung und Kostenüberwachung werden nach HOAI nicht gefordert /13.

- Leistungsphase 6 Vorbereitung der Verga.

Hier wird nach HOAI nach Abschluss der zeichnerischen Bearbeitung die textliche Umsetzung in Leistungsbeschreibungen und Leistungsverzeichnissen nach Leistungsbereichen gefordert. Diese Arbeiten haben große Auswirkungen auf die Kostenentwicklung, weil hierdurch die Vertragsgrundlagen für den Bauvertrag vorgegeben werden. Auch bei den besonderen Leistungen mit dem alternativ möglichen Verfahren nach Leistungsbeschreibung und Leistungsprogramm setzen kostenwirksame Prämissen für die Leistungsphase 7. In dieser Leistungsphase werden Kostenermittlung und Kostenüberwachung nach HOAI nicht gefordert /13.

- Leistungsphase 7 Mitwirken bei der Verga.

Die HOAI sieht hier einen Kostenanschlag nach DIN 276 anhand der Einheits- oder Pauschalpreise der Angebote sowie eine weitere Kostenüberwachung durch Vergleich mit der Kostenberechnung vor. Erst in dieser Phase wird eine detaillierte und ausführungsbezogene Kostenermittlung durchgeführt. Hier ergibt sich jetzt ein anderes Problem. Durch die Vergabe werden die Preise des Kostenanschlags Vertragsbestandteil nach VOB/A. Kostenbeeinflussende Maßnahmen sind anhand des Kostenanschlags kaum mehr durchführbar /13.

- Leistungsphase 8 Objektüberwachu.

In dieser Leistungsphase sieht die HOAI die Kostenfeststellung vor, d.h. die Feststellung der tatsächlich abgerechneten und geprüften Mengen. Hierbei ist zu beachten, dass in Verbindung mit § 2 VOB/B bei einer Mengenänderung von mehr als 10 % auch neue Einheitspreise verlangt werden können. Hier können sich weit reichende Folgen für die Kostenentwicklung während der Bauausführung ergeben. Die Kostenkontrolle erfolgt durch Überprüfung der Leistungsabrechnung im Vergleich zu den Vertragspreisen und dem Kostenanschlag. Um Kostenabweichungen bereits frühzeitig zu erkennen, sollten Mengen und Kosten kontinuierlich überwacht werden, was in der HOAI jedoch nicht gefordert wird /13.

- Leistungsphase 9 Objektbetreuung und Dokumentati.

Hier können sich die Mängelbeseitigung sowie die Einforderung von Gewährleistungsansprüchen noch kostenwirksam bemerkbar machen. Eine Kostenermittlung hierfür wird jedoch nicht gefordert. Die Freigabe von Sicherheitsleistungen wirkt sich jedoch nicht mehr auf die Kostenfeststellung aus, da hier nur längst erledigte Bauleistungen zur Zahlung kommen. Interessant ist noch die besondere Leistung zur Erstellung des Zahlenmaterials für eine Objektdatei. Hier können Kostenkennwerte für folgende Bauvorhaben gebildet werden /13.

Fazi.

Das Kostenmanagement ist in der HOAI nicht ausreichend erfasst. Der Detaillierungsgrad ist in vielen Leistungsphasen nicht genügend beschrieben. Die Aussagekraft der Kostenermittlungen ist damit gering. Dies hat zur Folge, dass die Baukosten erst mit der Vergabe genauer ermittelt werden und somit die Kostenbeeinflussbarkeit in fortgeschrittenem Projektstadium sehr gering ist /11//13.

[...]

Ende der Leseprobe aus 121 Seiten

Details

Titel
Grundlagen: Effizientes Kostenmanagement von Neu- und Umbaumaßnahmen im Hochbau
Hochschule
Hochschule für Technik Stuttgart
Note
1,8
Autor
Jahr
2005
Seiten
121
Katalognummer
V41405
ISBN (eBook)
9783638396738
ISBN (Buch)
9783638713320
Dateigröße
5423 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Grundlagen, Kostenmanagement, Neu-, Umbaumaßnahmen, Hochbau
Arbeit zitieren
Dipl. -Ing. Michael Frahm (Autor), 2005, Grundlagen: Effizientes Kostenmanagement von Neu- und Umbaumaßnahmen im Hochbau, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/41405

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