Das Projektcontrolling als Konzept zur Reduzierung von Risiken betrieblicher Projektarbeit


Bachelorarbeit, 2017
74 Seiten, Note: 2,3

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Untersuchungsansatz
1.1 Gegenstand des Problems
1.2 Zielsetzung und Vorgehensweise

2 Grundlagen und Begriffsabgrenzungen
2.1 Projekt
2.1.1 Definition
2.1.2 Merkmale
2.2 Projektmanagement
2.2.1 Definition
2.2.2 Aufgaben
2.2.3 Magisches Dreieck
2.2.4 Bedeutung der Vorbereitungsphase
2.3 Projektcontrolling
2.3.1 Definitionen
2.3.2 Aufgaben
2.3.3 Abgrenzung zum allg. Unternehmenscontrolling
2.3.4 Strategisches und operatives Projektcontrolling
2.3.5 Verantwortung und Zeitpunkt

3 Risiken in Projekten
3.1 Risiko
3.1.1 Definition
3.1.2 Gefahr oder Chance
3.1.3 Umgang mit Risiken
3.1.4 Risikoarten
3.1.5 Bekanntheitsgrade von Risiken
3.2 Risikomanagement
3.2.1 Ziele
3.2.2 Aufgaben
3.3 Risikocontrolling
3.4 Risikoanalyse
3.4.1 Identifikation
3.4.2 Bewertung
3.4.3 Preventive MaGnahmen

4 Instrumente und Methoden des Projektcontrollings
4.1 Projektplanung als Basis
4.1.1 Projektstrukturplan
4.1.2 Terminplanung
4.1.3 Ressourcenplan
4.1.4 Kostenplan
4.2 Soll-Ist-Vergleich
4.2.1 Unterschied zwischen Plan- und Soll-Daten
4.2.2 Erfassen der Ist-Situation
4.2.3 Vergleich der Daten
4.2.4 Bewertung der Methode
4.3 Meilensteintrendanalyse
4.3.1 Voraussetzungen
4.3.2 Durchfuhrung und Ablauf
4.3.3 Grafische Auswertung
4.3.4 Typische Kurvenverlaufe
4.3.5 Bewertung der Methode
4.4 Kostentrendanalyse
4.4.1 Ziel
4.4.2 Voraussetzungen
4.4.3 Durchfuhrung und Ablauf
4.4.4 Unterschied zum Soll-Ist-Vergleich
4.4.5 Varianten
4.4.6 Bewertung der Methode
4.5 Earned Value Analyse
4.5.1 Uberblick
4.5.2 Voraussetzungen
4.5.3 Durchfuhrung und Ablauf
4.5.4 Kennzahlen
4.5.5 Indikatoren fur Risiken und Probleme
4.5.6 Earned Schedule als Erweiterung
4.5.7 Bewertung der Methode

5 Reaktionen bei Abweichungen im Risikofall
5.1 Risiko-Monitoring
5.1.1 Aufgaben
5.1.2 Konzept der schwachen Signale
5.1.3 Projekt Cockpit
5.2 Korrektive Steuerungsmafrnahmen
5.2.1 Zeitabweichung
5.2.2 Kostenabweichung
5.2.3 Qualitatsabweichung
5.2.4 Kontrolle der Wirksamkeit der Mafrnahmen
5.2.5 Aktualisierung und Dokumentation
5.3 Projektabbruch
5.4 Bedeutung eines Krisenmanagements
5.5 Lessons Learned

6 Erkenntnisse der Arbeit
6.1 Notwendigkeit von Projektcontrolling
6.2 Kosteneffekte von Risiken

Literaturverzeichnis

Abstract

Die Bachelorarbeit verdeutlicht, welchen Stellwert das Projektcontrolling einnimmt, um Risiken in Projekten zu reduzieren und bei deren Eintritt bestmoglich zu reagieren. Trotz der damit einhergehenden Probleme sollen die Projekte erfolgreich abgeschlossen werden, ohne deren Ziele zu beeintrachtigen.

Um dies zu ermoglichen werden Methoden untersucht, mit deren Hilfe zum einen Abweichungen schnellstmoglich identifiziert, zum anderen aber auch Prognosen fur den weiteren Projektverlauf mithilfe von Trendanalysen aufgestellt werden konnen. Eine Kombination der unterschiedlichen Methoden kann dabei als Fruhwarnsystem dienen.

Auf diese Weise konnen Risiken bereits fruhzeitig aufgedeckt werden. Sodass im nachfolgenden Schritt Steuerungsmaftnahmen eingeleitet werden konnen, um die entstandenen Differenzen bestmoglich wieder auszugleichen und das Projekt wieder zuruck auf den richtigen Weg zu fuhren. Welche Art von Maftnahme eingeleitet wird muss nach grundlicher Analyse individuell entschieden werden.

Das Projektcontrolling ist dabei von Anfang an mit Kosten behaftet, die allerdings in das Verhaltnis zu den denkbaren Kosten bei einem Risikoeintritt oder sogar einer Projektkrise gestellt werden mussen. So lasst sich zwar in den ersten Projektphasen kein direkter Nutzen des Projektcontrollings erkennen, da es lediglich Kosten verursacht. Dieser Nutzen tritt allerdings spatestens bei auftretenden Planabweichungen zum Vorschein, wenn aufgrund der genutzten Controllingmethoden unmittelbar reagiert und somit negative Auswirkungen vermieden oder zumindest reduziert werden konnen.

Letztendlich kristallisiert sich in der Arbeit heraus, dass das Projektcontrolling einen bedeutenden Einfluss auf den bestmoglichen Umgang mit Risiken und dem erfolgreichen Abschluss von Projekten bei eintretenden Problemen hat.

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Magisches Dreieck

Abbildung 2: Einflussmoglichkeiten im Projektverlauf

Abbildung 3: Aufgaben des Risikomanagements

Abbildung 4: Risikomatrix mit vier Risikoklassen

Abbildung 5: Risikoveranderung durch Maftnahmen

Abbildung 6: Balkendiagramm

Abbildung 7: Netzplan (Beispiel eines IT-Projekts)

Abbildung 8: Belastungsdiagramm vor (links) und nach (rechts) dem Ausgleich

Abbildung 9: Soll-Ist-Vergleich der Personal- (rechts), Termin- und Personalkosten (links)

Abbildung 10: Prognose mithilfe der Meilensteintrendanalyse

Abbildung 11: Typische Kurvenverlaufe der Meilensteintrendanalyse

Abbildung 12: Trendchart einer Kostentrendanalyse

Abbildung 13: Alternative Darstellungsweise als Zeit-/Kosten-Diagramm ..

Abbildung 14: Kennzahlen der Earned Value Analyse

Abbildung 15: Matrix der Leistungskennzahlen

Abbildung 16: Beispiel eines Projekt-Cockpits

1 Untersuchungsansatz

1.1 Gegenstand des Problems

Betriebliche Projektarbeit etabliert sich in deutschen Unternehmen immer mehr und gewinnt vor allem seit Ende des 20. Jahrhunderts deutlich an Bedeutung. Doch in etwa die Halfte[1] aller Projekte scheitern, indem ihre Ziele nicht wie gewunscht erreicht werden oder im schlimmsten Fall sogar abgebrochen werden mussen. Sei dies aufgrund von hohen Kostenuberschreitungen, mangelnder Qualitat der erbrachten Leistung oder Termine, die nicht fristgerecht eingehalten werden konnen und somit immer weiter nach hinten verschoben werden mussen.

Durch immer komplexere Aufgabenstellungen, standig wechselnde Rahmenbedingungen und dem Verlangen nach moglichst geringen Ressourcen entstehen vielfaltige Risiken, die einen erheblichen Einfluss auf den Projektverlauf ausuben. Zwar kann eine Reihe von Risiken bereits im Vorfeld identifiziert werden, allerdings treten auch wahrend der Projektdurchfuhrung bisher unbeachtete Risiken auf, die zu erheblichen Planabweichungen fuhren. Dadurch geraten Projekte immer haufiger in Schwierigkeiten, die bei falschen oder nicht rechtzeitig eingeleiteten Maftnahmen letztendlich zu einer Projektkrise fuhren konnen.

In diesem Zusammenhang wachst heutzutage der Anspruch an ein effizientes Projektcontrolling in Verbindung mit einem informativen Risikomanagement, damit Abweichungen als Folge von Risiken schnellstmoglich erkannt und gegensteuernde Maftnahmen eingeleitet werden konnen.

1.2 Zielsetzung und Vorgehensweise

Die Fragestellung der Arbeit ist, inwiefern das Projektcontrolling Einfluss auf den Erfolg von betrieblichen Projekten nimmt und in welchem Ausmaft mogliche Risiken uberwacht, kontrolliert und gesteuert werden konnen. Hierzu ist es notig, dass zu Beginn ein Basiswissen aufgebaut wird, indem Grundlagen uber Projekte erlautert werden. Das Projektcontrolling wird als Schnittstelle zwischen Projektmanagement und Unternehmenscontrolling dargestellt. Mithilfe eines ausgereiften Risikomanagements, konnen mogliche Risiken identifiziert und in Hinblick auf die Gefahrdung des gesamten Projekts bewertet werden.

Das Hauptaugenmerk wird auf die Methoden und Instrumente des Projektcontrollings gelegt. Hierbei wird dargestellt, wie auf Grundlage des Projektplans der Soll-/Ist-Vergleich eine kontinuierliche Kontrolle des aktuellen Projektstands ermoglicht und Abweichungen direkt aufgedeckt werden. Es wird gezeigt, wie die Meilensteintrendanalyse den Fortschritt uber die bisher absolvierten Arbeitspakete darstellt und zusatzlich eine Prognose uber die zukunftige Projektdauer angibt. Ahnlich hierzu soll die Kostentrendanalyse zeigen, wie die tatsachlich angefallenen Kosten dem zuvor geplanten Kostenbudget gegenuberstehen und eine Prognose uber die zukunftigen Kosten bis zum Projektende aufzeigen. Die Methode der Earned Value Analyse und deren Nutzen fur die Veranschaulichung des tatsachlichen Projektstatus und zukunftigen Prognosen soll umfassend beleuchtet werden. Am Ende soll deutlich gemacht werden, in welchen Situationen die Anwendung dieser Methoden und Instrumente sinnvoll ist, aber andererseits auch welche Schwachen sie aufweisen.

Anschlieftend wird gezeigt, wie das Projektcontrolling mogliche Risiken im Blick behalten kann, damit im Risikofall Abweichungen gering gehalten und durch schnelles Reagieren korrektive Steuerungsmaftnahmen eingeleitet werden konnen. Es wird veranschaulicht welche Moglichkeiten es gibt auf Abweichungen zu reagieren und wie wichtig eine Kontrolle dieser Maftnahmen ist.

Als Erkenntnis der Arbeit soll letztendlich bekraftigt werden, welchen Einfluss das Projektcontrolling fur den Erfolg eines Projektes ausubt und es sollen Methoden kennengelernt worden sein, mit deren Hilfe Kosten und Termine kontinuierlich kontrolliert und uberwacht werden konnen. Daruber hinaus soll die Arbeit zu der Erkenntnis fuhren, dass die Vernachlassigung von moglichen Risiken oder ein zu spates Eingreifen die Kosten in die Hohe treiben und somit das komplette Projekt gefahrden konnen.

2 Grundlagen und Begriffsabgrenzungen

In diesem Kapitel werden zunachst grundlegenden Begriffe der Projektarbeit erlautert, sodass diese voneinander abgegrenzt werden konnen und ein Uberblick uber die Grundlagen entsteht.

2.1 Projekt

Fur den langfristigen Erfolg eines Unternehmens ist es unumganglich, neben ihren Routinearbeiten in Linienorganisationen, auch Innovationsprozesse in Form von Projekten abzuwickeln. Zwar nimmt die Anzahl von Projekten jahrlich zu, allerdings wird die Bezeichnung des Ofteren auch verwendet, obwohl es sich gar nicht um ein Projekt handelt, sondern lediglich um eine Routinetatigkeit.[2] Dementsprechend ist es notwendig erst einmal zu untersuchen, was genau unter einem Projekt zu verstehen ist.

2.1.1 Definition

In der Literatur werden verschiedene, aber auch ahnliche Definitionen verwendet. Dies kommt daher, dass je nach Sichtweise die Grenzen zwischen Projekt und Routineaufgaben unterschiedlich wahrgenommen und einzelne Merkmale unterschiedlich stark bewertet werden.[3]

So definiert die DIN 69901:5 Nr. 3.44 ein Projekt lediglich als „ein Vorhaben, das im Wesentlichen durch die Einmaligkeit der Bedingungen in ihrer Gesamtheit gekennzeichnet ist‘A.[4]

Nach einer etwas umfangreicheren Definition des Project Management Institute versteht man unter einem Projekt „a temporary endeavor undertaken to create a unique product, service, or result. [...] most projects are undertaken to create a lasting outcome. [...] Although repetitive elements may be present in some project deliverables and activities, this repetition does not change the fundamental, unique characteristics of the project work. [...] A project can involve a single individual or multiple individuals, a single organizational unit, or multiple organizational units from multiple organizations.’[5] So ist in dieser Definition unter anderem die Produktion eines Unikats oder eine einmalige Dienstleistung als Eigenschaft hinzugefugt.

2.1.2 Merkmale

Obwohl es viele verschiedene Definitionen gibt, wird ein Projekt durch folgende grundlegende Merkmale charakterisiert:[6]

- Neuartigkeit: Eine einmalige Aufgabenstellung, die es zuvor noch nicht oder zumindest nur in ahnlicher Form gab.
- Zeitrahmen: Ein festgelegten Start- sowie Endzeitpunkt.
- Budget: Das finanzielle Limit, welches nicht uberschritten werden soll.
- Personelle Restriktionen: Die Anzahl der zur Verfugung stehenden Mitarbeiter ist begrenzt.
- Ziel: Die im Vorfeld formulierte Zielsetzung, die erreicht werden soll (idealerweise nach der „SMART“-Methode[7] ).
- Interdisziplinare Teamarbeit: Spezialisten mit Fachwissen aus verschiedenen Arbeits- und Wissensgebieten sind notwendig.
- Komplexitat: Ein hoher Anspruch der Planung, Steuerung und Kontrolle, um mehrere Themenbereiche zu organisieren und zu koordinieren.
- Risiko und Unsicherheit: Im Verlauf eines Projekts kann es zu unvorhersehbaren Problemen durch Veranderungen in der Umwelt kommen.

Bevor ein Vorhaben letztendlich als Projekt betitelt wird, muss uberpruft werden, ob die genannten Kriterien erfullt sind. Trifft ein Merkmal oder treffen mehrere Merkmale eindeutig nicht zu, so handelt es sich nicht um ein Projekt. Aus diesem Grunde sollten Unklarheiten uber die einzelnen Eigenschaften noch vor Beginn des Vorhabens beseitigt werden.[8]

Falls gewohnliche Routineaufgaben irrtumlich als Projekte bezeichnet werden, birgt dies die Gefahr, dass tatsachliche Projekte nicht mehr als besonders und einzigartig wahrgenommen werden. Dies hat zur Folge, dass das uberdurchschnittliche Engagement sowie die Motivation der Mitarbeiter negativ beeinflusst werden.[9]

2.2 Projektmanagement

Bei der Abwicklung von Projekten tauchen in jeder Phase Fragen und Aufgaben auf, die beantwortet und berucksichtigt werden mussen. Damit all diese Herausforderungen gemeistert werden konnen, Verantwortliche zu jedem gewunschten Zeitpunkt einen Uberblick uber das Projekt haben und das Projekt letztlich zum gewunschten Erfolg fuhrt, ist ein ausgereiftes Projektmanagement unerlasslich.[10]

2.2.1 Definition

In der DIN 69901:5 Nr. 3.64 wird Projektmanagement definiert als „Gesamtheit von Fuhrungsaufgaben, -organisation, -techniken und -mitteln fur die Initialisierung, Definition, Planung, Steuerung und den Abschluss von Projekten. “[11]

Somit steht nicht das fachliche Losen der Probleme im Mittelpunkt eines Projektmanagers, sondern vielmehr die vollstandige Organisation von Projekten, die Kommunikation mit den Projektbeteiligten sowie das Beseitigen von Konflikten.[12] Mit dem Ziel das Projekt erfolgreich und so effizient wie moglich abzuschlieften.[13] [14]

Jakoby definiert Projektmanagement hierzu sehr treffend als „die Planung und Steuerung der problemlosenden Prozesse von Projekten, um diese termingerecht und aufwandsminimierend zum Ziel zu fuhren.“u

2.2.2 Aufgaben

Zu den Fuhrungsaufgaben im Projektmanagement gehoren hauptsachlich die Folgenden:

- Planung: Obwohl aufgrund von Risiken und Unsicherheiten nicht alles sicher vorhergesagt werden kann, muss - soweit dies moglich ist - eine Strategie fur den Projektverlauf, sowie konkrete Plane und Arbeitspakete der einzelnen Projektschritte entwickelt werden.
- Organisation: Um das Projekt so reibungslos wie moglich abzuwickeln, muss eine spezifische Projektorganisation bestimmt und in die bestehende Unternehmensorganisation eingebettet werden. Ablaufe mussen zeitlich strukturiert und Rollen sowie Verantwortungen zugeteilt werden.
- Kommunikation: Damit Informationen rechtzeitig den internen sowie externen Beteiligten bereitgestellt werden konnen, ist es wichtig geeignete Wege zu finden. So sind beispielsweise kurze Telefonate zwar schneller, allerdings im Vergleich zu ausformulierten E-Mails auch anfalliger fur Missverstandnisse. Zudem muss festgelegt sein, wo und in welchen Intervallen Berichte und Ergebnisse abgelegt werden, damit stets mit aktuellen Daten gearbeitet wird.
- Kontrolle: Eine kontinuierliche Beurteilung und Kontrolle des aktuellen Fortschritts hilft dabei, das Projekt auf dem richtigen Weg zu halten. Durch einen stetigen Vergleich der geplanten mit den tatsachlichen Zwischenergebnissen konnen Probleme schnell erkannt und korrektive Maftnahmen eingeleitet werden.
- Personalfuhrung: Aufgaben mussen delegiert, Mitarbeiter motiviert und Konflikte gelost werden, damit das Arbeitsklima im Team so positiv wie moglich gestaltet wird und jeder seine Hochstleistungen abrufen kann.[15]

2.2.3 Magisches Dreieck

Im Mittelpunkt eines Projekts steht immer das Magische Dreieck mit den voneinander abhangigen Zielgroften „Zeit - Kosten - Qualitat“, wie in Abbildung 1 zu sehen ist. Diese sind auch bei Verhandlungen mit dem Auftragsgeber die entscheidenden Schlusselfaktoren. Deshalb sollten sie vollstandig diskutiert und detailliert niedergeschrieben werden. Sobald eine dieser Komponenten verandert wird, werden die anderen beiden ebenfalls beeinflusst.[16]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Magisches Dreieck

[ubernommene Grafik]

Quelle: http://www.projektmanagementhandbuch.de/ projektinitiierung/zieldefinition (abgerufen am 18.03.2017

Eine gleichzeitige Optimierung aller drei Ziele ist somit nicht moglich. Vielmehr mussen Praferenzen gesetzt werden, um dadurch eine bestmogliche Kombination zu finden. Kann beispielsweise ein Termin nicht eingehalten werden, so ist es nur moglich die verspatete Zeit aufzuholen, indem Mitarbeiter Mehrarbeitsstunden leisten, was allerdings mit hoheren Kosten verbunden ist. Sind hingegen hohere Kosten nicht mehr moglich und soll die Zeit dennoch aufgeholt werden, so wird die Qualitat des Projektergebnisses darunter leiden.[17]

Andererseits darf bei einer gleichzeitigen Erhohung der Kosten und der Zeit nicht automatisch darauf geschlossen werden, dass sich deswegen auch die Qualitat des Projektergebnisses verbessert.[18]

2.2.4 Bedeutung der Vorbereitungsphase

Wahrend der Vorbereitungs- und Planungsphase werden weitreichende Entscheidungen getroffen, die ausschlaggebend fur den gesamten Projekterfolg sind. Vor allem die Frage nach dem Konzept der spateren Projektdurchfuhrung und -steuerung kann bei einer notwendigen Anderung mit sehr hohen Kosten verbunden sein oder sogar zum Projektabbruch fuhren.[19]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Einflussmoglichkeiten im Projektverlauf

[ubernommene Grafik]

Quelle: Kuster, J., et al., 2011, S. 165.

Wie in Abbildung 2 zu sehen ist, sind die Kosten zu Beginn sehr gering, wobei die zukunftigen Kosten aufgrund der Planung noch enorm beeinflusst und gesteuert werden konnen. Im Verlauf des Projekts steigen zwar die gewonnenen Erkenntnisse kontinuierlich an, allerdings ebenso die Projektkosten, wahrend zukunftige Kosten nun immer weniger beeinflusst werden konnen.[20]

Dementsprechend ist es immer besser notwendige Anderungen so fruh wie moglich durchzufuhren und Planungsfehler schnellstmoglich zu korrigieren, um deren finanzielle Auswirkungen gering zu halten.

2.3 Projektcontrolling

Ein wesentlicher Bestandteil des Projektmanagements ist das Projektcontrolling, welches weniger fur die Organisation, sondern vielmehr den Projektverlauf in Zahlen wiederspiegelt und diese in Hinblick auf das Projektziel analysiert.[21]

2.3.1 Definitionen

Um nachzuvollziehen, welche Stellung das Projektcontrolling einnimmt, muss erst einmal ein Blick darauf geworfen werden, was unter dem Begriff Controlling zu verstehen ist.

2.3.1.1 Controlling

Horvath definiert Controlling als „Steuerungsprozess, der durch Zusammenwirken von Manager und Controller wahrgenommen wird.“ Es fokussiert sich demnach auf die Instrumente des Rechnungswesens, den Steuerungsprozess und die Leistungsmessung.[22]

Laut einer Umfrage von Becker und Ulrich in mittelstandischen Unternehmen werden dem Controlling hauptsachlich die Funktionen Information und Abstimmung, zusatzlich aber auch die Lokomotion zugeordet. Zwei Drittel der Befragten sehen dabei spezialisierte Mitarbeiter in der Funktion des Controllers, wobei hauptsachlich als Aufgaben die operative Planung, das Berichtswesen und die Abweichungsanalyse genannt wurden.[23]

2.3.1.2 Projektcontrolling

Gemaft DIN 69901-5 Nr. 3.54 wird das Projektcontrolling definiert als „Sicherung des Erreichens aller Projektziele durch Ist-Erfassung, Soll-Ist- Vergleich, Analyse von Abweichungen, Bewertung der Abweichungen gegebenenfalls mit Korrekturvorschlagen, MaRnahmenplanung, Steuerung der Durchfuhrung von MaRnahmen.“[24]

Demzufolge ist das Projektcontrolling verantwortlich fur die Transparenz eines Projekts, vor allem um die Frage nach der Effektivitat („Doing the right things?“) sowie der Effizienz („Doing things right?“) eindeutig aufzuklaren.[25]

In Teil 3 der DIN 69901 werden dazugehorige Methoden vorgestellt, welche in dieser Arbeit in Kapitel 4 intensiver thematisiert werden: Die Earned Value Analyse, die Fertigstellungsgradermittlung sowie Soll-Ist- Vergleiche und die Meilensteintrendanalyse.[26]

Zusatzlich erganzt das Project Management Institute „assesing trends to affect process improvements‘[27], wonach termin- und kostenspezifische Trends abgeschatzt und beurteilt werden, sodass Prozessverbesserungen vorgenommen werden konnen.

2.3.2 Aufgaben

Grundsatzlich liegen die Aufgaben des Projektcontrollings teilweise bei der Planung, vor allem aber bei der Kontrolle und Steuerung wahrend der Projektdurchfuhrung.[28] Mithilfe geeigneter Daten und Kennzahlen unterstutzt es die Projektleitung bei ihren Entscheidungen und hilft auf diese Weise das Erreichen des Projekterfolgs zu gewahrleisten.[29]

2.3.2.1 Projektplanung

In Hinblick auf das gewunschte Projektergebnis mussen Leistungen, Termine und Kosten der einzelnen Arbeitspakete geplant werden. Angestrebte Plan- und Sollwerte dienen spater als Orientierungspunkte fur den tatsachlichen Fortschritt des Projekts. Auf diese Weise kann in festgelegten Abstanden verglichen werden, ob ein Projekt noch planmaftig verlauft.[30]

In Kapitel 4.1 werden Projektplane erlautert, mit deren Hilfe das Projektcontrolling bei der Kontrolle unterstutzt wird.

2.3.2.2 Projektkontrolle

Die Projektkontrolle vergleicht die zuvor geplanten mit den nun durchgefuhrten Tatigkeiten und hat die zentrale Aufgabe Abweichungen fruhzeitig aufzudecken. In Bezug auf die bisher erbrachte Leistung, einzuhaltende Fristen und das Kostenbudget werden die gewunschten mit den tatsachlichen Kennzahlen kontinuierlich gegenubergestellt und kontrolliert.[31]

Bei sehr komplexen Projekten sowie bei hohem Termindruck mussen die Kontrollintervalle sehr eng gesetzt werden, damit Probleme direkt erkannt und rechtzeitig behoben werden konnen.[32]

In Kapitel 4.2 bis 4.5 werden Methoden und Instrumente untersucht, die das Projektcontrolling zur Uberwachung des Projektfortschritts zur Verfugung stehen.

2.3.2.3 Projektsteuerung

Sobald Abweichungen im Zuge der Projektkontrolle erkannt wurden, geht die Projektsteuerung den Ursachen auf den Grund und analysiert deren Auswirkungen auf das gesamte Projekt. Falls diese Abweichungen aufterhalb des Toleranzbereiches liegen, werden geeignete Maftnahmen abgeleitet, mit deren Hilfe das Projekt wieder zuruck auf den richtigen Kurs gebracht und negative Folgen klein gehalten werden. Mogliche ubergreifende Konsequenzen der Korrekturmaftnahmen fur andere Projektbereiche mussen dabei gepruft und berucksichtigt werden.[33]

Weitere Details zu Ursachen und moglichen korrektiven Steuerungsmaftnahmen werden in Kapitel 5 erlautert.

2.3.2.4 Weitere Aspekte

Heutzutage umfasst Projektcontrolling noch weitere Gesichtspunkte. Hierzu gehort zum einen die Qualitatssicherung, sowie die Identifikation und Beurteilung von Risiken (siehe Kapitel 3.4). Zum anderen aber auch das Reporting, mithilfe dessen Daten und Berichte fur alle Beteiligten zur

Verfugung gestellt werden. Lessons Learned helfen dabei in nachfolgenden Projekten Fehler zu umgehen, die in der Vergangenheit bereits fabriziert wurden.[34]

2.3.3 Abgrenzung zum allg. Unternehmenscontrolling

Das Projektcontrolling dient als Schnittstelle zwischen dem allgemeinen Unternehmenscontrolling und dem Projektmanagement. Da Projekte den Erfolg eines Unternehmens enorm beeinflussen konnen, werden durch eine gemeinsame Ubernahme von operativen sowie strategischen Fuhrungsaufgaben rationale Entscheidungen des Managements gesichert. Somit ubernimmt das Projektcontrolling auf der einen Seite die Aufgaben des Unternehmenscontrollings (Planung, Steuerung und Kontrolle), andererseits unterstutzt es aber auch das Projektmanagement bei deren Fuhrungsaufgaben.[35]

2.3.4 Strategisches und operatives Projektcontrolling

Das strategische Projektcontrolling betrifft das Projektportfolio eines Unternehmens.[36] Es untersucht, ob Projekte prinzipiell zur Unternehmensstrategie passen, also ob die Ziele und Grundsatze miteinander vereinbar sind. Des Weiteren legt es Prioritaten zwischen den einzelnen Projekten fest, auf deren Grundlage Auswahlentscheidungen getroffen werden und unwirtschaftliche Projekte erst gar nicht in Erwagung gezogen werden.[37]

Das operative Projektcontrolling hingegen ist fur die tatsachliche Abwicklung der einzelnen Projekte zustandig. Hierzu gehort die detaillierte Projektplanung sowie eine stetige Zusammenstellung und Analyse der Informationen mithilfe geeigneter Methoden. Es spricht Empfehlungen an das Projektmanagement aus, wie weiterhin vorzugehen ist, um die geplanten Ziele zu erreichen oder sogar zu optimieren.[38]

2.3.5 Verantwortung und Zeitpunkt

Die Hauptverantwortung fur ein Projekt tragt die Projektleitung, die sich allerdings auf die Daten, Analysen und Ratschlage des Projektcontrollings verlassen konnen muss.[39] Einzelne Bereiche des Projektcontrollings konnen weiter an die jeweiligen Arbeitspaketverantwortlichen delegiert werden, da diese den besten Uberblick uber den aktuellen Zustand ihres Arbeitspakets haben. Selbstverstandlich muss das Projektcontrolling regelmaftig Zwischenergebnisse einfordern, um den Uberblick uber den gesamten Projektverlauf zu sichern.[40]

Der ideale Zeitpunkt fur den Einsatz des Projektcontrollings und somit der Aktualisierung von Kennzahlen und Zwischenergebnissen ist das Erreichen von zuvor festgelegten Meilensteinen. Hierdurch lasst sich der aktuelle Projektfortschritt ausgezeichnet uberblicken.[41]

3 Risiken in Projekten

3.1 Risiko

Projekte sind komplex und innovativ. Ihre Entscheidungen basieren auf unvollstandigen Informationen. Aus diesem Grund konnen Unsicherheiten und Risiken durchaus nicht komplett ausgeschlossen werden und deren Einfluss darf keinesfalls vernachlassigt werden.[42]

3.1.1 Definition

Im Allgemeinen wird unter einem Risiko „die Gefahr verstanden, dass Ereignisse, Entscheidungen, Handlungen oder Unterlassungen das Unternehmen daran hindern, angestrebte Ziele zu erreichen oder Strategien erfolgreich umzusetzen.’[43] Somit handelt es sich um mogliche auftretende Ereignisse, die das Unternehmen daran hindern, geplante Ziele zu erreichen.[44]

In der Projektarbeit nehmen Risiken erheblichen Einfluss auf die Zielgroften (Zeit, Kosten, Qualitat) und konnen je nach Ausmaft das gesamte Projekt oder im schlimmsten Fall die Existenz des Unternehmens gefahrden. Um das Ausmaft eines Risikos als messbare und quantifizierbare Grofte darzustellen, multipliziert man die Eintrittswahrscheinlichkeit mit der zu erwartenden Schadenshohe.[45]

3.1.2 Gefahr oder Chance

Risiken werden auf der einen Seite als negative Zielabweichungen gesehen, die das Erreichen des Projektziels gefahrden. Andererseits konnen Abweichungen aber auch positiv sein, wodurch sich neue Chancen ergeben und Ziele mit einem besseren Ergebnis erreicht werden konnen, als zuvor geplant.[46]

Im Hinblick auf die Projektrisiken findet Friedrich Schillers Sprichwort Anwendung: „Wer nichts wagt, der darf nicht hoffen.‘[47]. Denn wer bedenkenlos jedes in Betracht kommende Risiko scheut, der hat auch keine Moglichkeit einen erreichbaren Nutzen daraus zu ziehen.[48] Je mehr Risiken ein Unternehmen eingeht, desto hoher ist zwar die Gefahr zu scheitern, andererseits aber auch die Chance den moglichen Gewinn zu erhohen.[49]

Deshalb muss je nach Einzelfall abgewogen werden, inwieweit projektgefahrdende Risiken eingegangen werden, um gleichzeitig Chancen zu ermoglichen, die das Projektergebnis verbessern. Sofern dies moglich ist, sollten Chancen maximiert, Gefahren hingegen minimiert werden.[50]

3.1.3 Umgang mit Risiken

Auf der einen Seite ist es von Vorteil optimistisch und in gewissem Mafte euphorisch an ein Projekt heranzutreten, auf der anderen Seite ist es aber auch notwendig realistisch und besonnen zu bleiben, damit man von plotzlich auftretenden Problemen nicht uberrumpelt wird. Es ist, sich so fruh wie moglich mit Risiken auseinanderzusetzen und sich auf vorbeugende Maftnahmen und mogliche Reaktionen zu konzentrieren. [51]

In der Praxis werden Risiken oftmals links liegen gelassen oder nur sehr oberflachlich behandelt. Dies hat die Ursache, dass es den Projektverantwortlichen unangenehm ist, sich mit potenziellen Risiken zu beschaftigen, die noch gar nicht in Erscheinung getreten sind.[52]

3.1.4 Risikoarten

Um den Uberblick zu behalten, ist eine vollstandige Auflistung von auftretenden Risiken von Vorteil. Diese konnen in unterschiedliche Kategorien eingeteilt werden.[53]

Zum einen gibt es interne Risiken, die direkt im Zusammenhang mit dem Projekt stehen und bis zu einem gewissen Grad korrigierbar sind. Hierzu gehoren technisch-, finanz-, personal-, organisations-, oder informationsbedingte Risiken.[54]

Zum anderen existieren nicht korrigierbare externe Risiken, die zusatzlich unterteilt sind, ob sie aus dem sozialen oder dem sachlich-inhaltlichen Projektumfeld stammen. Zu dem sozialen Umfeld gehoren Risiken die mit dem Auftraggeber, moglichen Kooperationspartnern oder dem eigenen Projektteam zusammenhangen. [55] Das sachlich-inhaltliche Projektumfeld hangt hingegen von Naturrisiken, Wirtschaftsrisiken, technischen, politischen und rechtlichen Risiken ab.

3.1.5 Bekanntheitsgrade von Risiken

Risiken werden in drei Gruppen von Bekanntheitsgraden eingeteilt: „Bekannte“, „Bekannte Unbekannte“ und „Unbekannte Unbekannte“, wobei die letztgenannte Stufe besonders kritisch ist.[56]

3.1.5.1 „Bekannte“

Zum einen gibt es „Bekannte“, die lediglich vorhandene Probleme darstellen. Diese mussen bei der Projektplanung berucksichtigt werden, konnen aber durch kleine Anpassungen entscharft werden.[57]

3.1.5.2 „Bekannte Unbekannte“

Hierzu gehoren Risiken, die bereits bekannt sind und beispielsweise in einer Risikoanalyse identifiziert wurden. Diese Risiken sind zwar noch nicht eingetreten, aber die Projektbeteiligten wissen, dass sie existieren und schlagartig zu Schwierigkeiten fuhren konnen.[58]

Je nach Ausmaft des potentiellen Schadens mussen hier bereits im Voraus mithilfe des Risikomanagements Maftnahmen getroffen werden, die einen Eintritt der bekannten Risiken vermeiden oder deren Auswirkung zumindest senken. Die Uberwachung der Risiken ist notwendig, um deren Veranderungen direkt zu erkennen.[59]

3.1.5.3 „Unbekannte Unbekannte“

Unbekannte Risiken wurden in der Risikoanalyse zwar nicht identifiziert, sind aber dennoch vorhanden. Sie konnen aufgrund mangelnder Erfahrung unterschatzt worden sein oder es handelt sich um neue und bisher unbekannte Einflusse. Sie konnen wahrend des Projektverlaufs plotzlich auftreten und das Projekt in Gefahr bringen.[60]

Hier ist eine schnelle Analyse notwendig, mit deren Folge spontan Maftnahmen eingeleitet werden. Diese lenken das Projekt zuruck auf den richtigen Weg, sodass der Schaden moglichst gering bleibt. Beeintrachtigen die Risiken das Projekt zu stark, kann dies zu einer Projektkrise mit Stillstand oder Abbruch fuhren, sodass ein Krisenmanagement notwendig ist.[61]

3.2 Risikomanagement

Das Projektmanagement plant, was passieren soll. Das Risikomanagement hingegen untersucht, welche Faktoren in der Lage sind das Projekt negativ zu beeinflussen und welche Moglichkeiten es gibt, diese zu vermeiden. Somit werden nicht die Risiken an sich gemanagt, sondern viel mehr ihre Entstehung und mogliche Konsequenzen. Diese Vorgehensweise wird bereits wahrend der Planung oder auch bei der Steuerung der Projektrisiken angewendet.[62]

3.2.1 Ziele

Da Risiken nicht vollkommen auszuschalten sind, ist es Ziel des Risikomanagements einen Uberblick uber samtliche Gefahren zu bekommen und deren Eintrittswahrscheinlichkeiten zu senken.[63] Komplett vermeiden lassen sie sich selten.

[...]


[1] Vgl. Hess, T., 2007, S. 373.

[2] Vgl. Kraus, G., Westermann, R., 2014, S. 1 f.

[3] Vgl. Gareis, R., 2006, S. 59.

[4] DIN-Taschenbuch 472, 2009, S. 155.

[5] Project Management Institute (PMBOK Guide), 2013, S. 3.

[6] Vgl. Fiedler, R., 2016, S. 2 f.

[7] Kriterium zur eindeutigen Definition von Zielen:

S=Spezifisch, M=Messbar, A=Akzeptiert, R=Realistisch, T=Terminiert Vgl. Kerzner, H., 2008, S. 285.

[8] Vgl. Stoger, R., 2011, S. 5.

[9] Vgl. Kraus, G., Westermann, R., 2014, S. 2.

[10] Vgl. Fiedler, R., 2016, S. 5.

[11] DIN-Taschenbuch 472, 2009, S. 158.

[12] Vgl. Noe, M., 2017, S. 26, die gleiche Meinung vertritt auch Wanner, R., 2013a, S. 10.

[13] Vgl. Wanner, R., 2013a, S. 10.

[14] Jakoby, W., 2015, S. 30.

[15] Vgl. Demleitner, K., 2014, S. 20

[16] Vgl. Kuster, J., et al., 2011, S. 172.

[17] Vgl. Meyer, H., Reher-Josef, H., 2016, S. 13 f.

[18] Vgl. Kessler, H., Winkelhofer, G., 2002, S. 55.

[19] Vgl. Madauss, B., 1994, S. 66 f., die gleiche Meinung vertritt auch Scheurer, B., 2002, S. 121.

[20] Vgl. Scheurer, B., 2002, S. 120, die gleiche Meinung vertreten auch Madauss, B., 1994, S. 67 sowie Kuster, J., et al., 2011, S. 165.

[21] Vgl. Noe, M., 2017, S. 29.

[22] Vgl. Horvath, P., et al., 2015, S. 14.

[23] Vgl. Becker, W., Ulrich, P., 2009, S. 311 ff.

[24] DIN-Taschenbuch 472, 2009, S. 156.

[25] Vgl. Kargl, H., 2000, S. 149.

[26] Vgl. DIN-Taschenbuch 412, 2009, S. 91 ff.

[27] Project Management Institute (PMBOK Guide), 2013, S. 533.

[28] Vgl. Schreckeneder, 2013, S. 52.

[29] Vgl. Demleitner, K., 2009, S. 23.

[30] Vgl. Patzak, G., Rattay, G., 2009, S. 218.

[31] Vgl. Bea F., et al., 2008, S. 278, die gleiche Meinung vertreten auch Burghardt, M., 2013, S. 188 f. sowie Fiedler, R., 2016, S. 134 f.

[32] Vgl. Kuster, J., et al., 2011, S. 162.

[33] Vgl. Meyer, H., Reher-Josef, H., 2016, S. 219.

[34] Vgl. Kuster, J., et al., 2011, S. 161.

[35] Vgl. Fiedler, R., 2016, S. 12.

[36] Vgl. Wanner, R., 2013a, S. 15.

[37] Vgl. Fiedler, R., 2016, S. 29 f.

[38] Vgl. ebenda, S. 65 f.

[39] Vgl. https://www.haufe.de/controlling/controllerpraxis/wie-funktioniert-erfolgreiches- projektcontrolling_112_70676.html (abgerufen am 24.03.2017)

[40] Vgl. http://www.projektmanagementhandbuch.de/projektrealisierung/projektcontrolling (abgerufen am 24.03.2017)

[41] Vgl. http://produktion.bwr-media.de/projektmanagement/projektsteuerung-und- controlling/projektcontrolling-in-fuenf-schritten (abgerufen am 24.03.2017)

[42] Vgl. Jakoby, W., 2015, S. 233.

[43] Diederichs, M., 2012, S. 9.

[44] Vgl. Diederichs, M., 2012, S. 9.

[45] Vgl. Patzak, G., Rattay, G., 2009, S. 49.

[46] Vgl. Schreckeneder, B., 2013, S. 93, die gleiche Meinung vertreten auch Becker, W., et al., 2015, S. 11 f. sowie Diederichs, M., 2012, S. 8.

[47] Springer Gabler (Hrsg.), 2013, S. 158, Zitat von Friedrich Schiller.

[48] Vgl. Meyer, H., Reher-Josef, H., 2016, S. 145.

[49] Vgl. Wanner, R., 2015, S. 15.

[50] Vgl. Bea, F., et al., 2008, S. 355 f.

[51] Vgl. Demleitner, K., 2014, S. 51, die gleiche Meinung vertreten auch Drews, G., et al., 2015, S. 126 f. sowie Wanner, R., 2015, S. 21.

[52] Vgl. Weft C., Friedrich, R., 2006, S. 164.

[53] Vgl. Harrant, H., Hemmrich, A., 2004, S. 17.

[54] Vgl. Patzak, G., Rattay, G., 2009, S. 58.

[55] Vgl. ebenda, S. 56 f.

[56] Vgl. Wanner, R., 2015, S. 46.

[57] Vgl. https://www.projektmagazin.de/artikel/wie-mache-ich-mein-unternehmen- krisenfest-teil-1_6856 (kostenpflichtig abgerufen am 23.04.2017)

[58] Vgl. Wanner, R., 2015, S. 47.

[59] Vgl. https://www.projektmagazin.de/artikel/wie-mache-ich-mein-unternehmen- krisenfest-teil-1_6856 (kostenpflichtig abgerufen am 23.04.2017)

[60] Vgl. Wanner, R., 2015, S. 47.

[61] Vgl. https://www.projektmagazin.de/artikel/wie-mache-ich-mein-unternehmen- krisenfest-teil-1_6856 (kostenpflichtig abgerufen am 23.04.2017)

[62] Vgl. Jakoby, W., 2015, S. 234.

[63] Vgl. Becker, W., et al., 2015, S. 13.

Ende der Leseprobe aus 74 Seiten

Details

Titel
Das Projektcontrolling als Konzept zur Reduzierung von Risiken betrieblicher Projektarbeit
Hochschule
Fachhochschule Aachen
Note
2,3
Autor
Jahr
2017
Seiten
74
Katalognummer
V415733
ISBN (eBook)
9783668657892
ISBN (Buch)
9783668657908
Dateigröße
1988 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Projektcontrolling, Controlling, Projekte, Methoden, Risiken, Projektrisiken, Projektarbeit, Projekt, Organisation, Risikomanagement, Risikocontrolling, Risikoanalyse, Instrumente, Projektplan, Meilensteintrendanalyse, Kostentrendanalyse, Trendanalysen, Soll-Ist-Vergleich, Earned Value Analyse, Risiko-Monitoring, Steuerungsmaßnahmen, Krisenmanagement, Kosteneffekte
Arbeit zitieren
Philipp Kromer (Autor), 2017, Das Projektcontrolling als Konzept zur Reduzierung von Risiken betrieblicher Projektarbeit, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/415733

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