"Just-in-Time"-Leistungen und ihre vertragliche Absicherung


Seminararbeit, 2005
103 Seiten, Note: 16 Punkte

Leseprobe

GLIEDERUNG

Einleitung

Teil 1: Einführung in die Just-in-Time Philosophie
A. Entwicklung hin zum JIT-Konzept
I. Ökonomische Beschaffungsentscheidung
1. Die Bedeutung der Leistungstiefe
2. Make-or-Buy-Entscheidung anhand der Automobilindustrie
a) Einführung der „lean production“
b) JIT als wesentlicher Bestandteil der „lean production“
aa) Wirtschaftliche Ziele von JIT
bb) Fertigungssynchrone und kurzzyklische JIT-Beschaffung
II. Transaktionskosten und -theorie
B. Voraussetzungen zur Realisierung von JIT
I. Reduzierung der Zuliefereranzahl
II. Kanban-System und DFÜ
III. Erhöhte Anforderungen an die Mitarbeiter
IV. Neuorientierung der Qualitätssicherung
V. Die Lieferantenauswahl
VI. Reduzierung des Transportrisikos

Teil 2: Rechtliche Einordnung von JIT-Leistungen
A. Vertragstypus von JIT
I. Dauerschuldverhältnis und Sukzessivlieferungsvertrag
II. Der JIT-Vertrag als Rahmenvertrag
1. Austauschvertragliche Elemente
a) Elemente des Werklieferungsvertrags
b) Dienstvertragliche Elemente
2. Gesellschaftsvertragliche Elemente
3. Elemente der Geschäftsbesorgung
4. Fazit
III. Die einzelnen JIT-Ausführungsverträge
B. Pflichten aus dem JIT-Vertrag
I. Haupt- und Nebenleistungspflichten i.S.d. § 241 I BGB
II. Schutzpflichten i.S.d. § 241 II BGB

Teil 3: Vertragliche Absicherung von JIT-Leistungen
A. Verwendung von Individualvereinbarungen und AGBs
I. Wirksamkeitsschranken und Inhaltskontrolle
1. Sittenwidrigkeit von JIT-Verträgen nach § 138 BGB
2. Unzulässige Rechtsausübung und Rechtsmissbrauch nach § 242 BGB
3. Anwendbarkeit der §§ 305ff. BGB auf JIT-Verträge
II. Abbedingung der Wareneingangskontrolle
1. Individualvertragliche Vereinbarungen
2. Abbedingung von § 377 HGB durch AGBs
a) Normzweck des § 377 HGB
b) Anwendbarkeit von § 377 HGB auf JIT-Verträge
c) Folgen für die Inhaltskontrolle aus § 307 BGB
3. Abbedingung von § 377 HGB durch Qualitätssicherungsvereinbarungen
a) Zweckerfüllung von § 377 HGB durch Errichtung eines QS-Systems
b) Abbedingung durch Handelsbrauch
c) Abbedingung bei angemessener Risikoverteilung
d) Stellungnahme
4. Abbedingung der Wareneingangskontrolle kausal für Rückrufaktionen?
III. JIT-Verträge als Fixgeschäft
1. Relatives oder absolutes Fixgeschäft
2. Fixgeschäftsklauseln
3. Verzugsklauseln
4. Vertragsstrafen
IV. Lieferantenkredit unter Verwendung des Eigentumsvorbehalts
1. Der einfache Eigentumsvorbehalt aus § 449 BGB
2. Sonderformen des Eigentumsvorbehalts
a) Verlängerter Eigentumsvorbehalt
aa) Vorausabtretungsklauseln
(1) Einziehungsermächtigung
(2) Verlängerter Eigentumsvorbehalt und Globalzession
(a) Prioritätsgrundsatz
(b) Übersicherung
bb) Verarbeitungsklauseln
b) Erweiterter Eigentumsvorbehalt
aa) Kontokorrentvorbehalt
bb) Konzernvorbehalt
(1) Nichtigkeit des Konzernvorbehalts
(2) Umgekehrter Konzernvorbehalt
B. Versicherungsschutz gegen Lieferstörungen

Teil 4: Rechtscharakter und Rechtsprobleme eines JIT-Zuliefernetzwerkes
A. Konzernbildung bei Vertragsnetzwerken
I. JIT-Zulieferverhältnis als Vertragskonzern
II. JIT-Zulieferverhältnis als faktischer Konzern
B. Vertragsnetzwerk und Vertragsgestaltung
I. Vertrag mit Schutzwirkung zugunsten Dritter
II. Vertragsverbund durch Vertragsgestaltung
C. Kartellrechtliche Kontrolle von Vertragsnetzwerken
I. Vertikale Integration: Zulieferkette und Art. 81 EGV
1. Das Grundsatzurteil „Pronuptia“
2. Zulieferbekanntmachung als „verlängerte Werkbank“
II. Ausgewählte Vereinbarungen
1. Bestimmungen über Gegenstand, Menge und Preis
2. Alleinbezugs-/belieferungsvereinbarungen

Teil 5: Zusammenfassung

Einleitung

Aufgrund der zunehmenden Globalisierung der Märkte und der sich damit ändernden wirtschaftlichen Rahmenbedingungen kommt es in der Wirtschaft zu immer intensiveren Kooperationsformen zwischen einzelnen Unternehmen, um so mittels der Arbeitsteilung Kosten einzusparen und wettbewerbsfähig bleiben zu können. Diese neuen Kooperationsformen lassen sich juristisch jedoch nicht immer mit traditionellen bilateralen Vertragstypen erklären. Im Rahmen dieser Seminararbeit soll daher untersucht werden, inwieweit das Zivilrecht gerade auf „Just-in-Time“ - Leistungen als Sinnbild einer engen wirtschaftlichen Kooperationsform noch ohne weiteres Anwendung finden kann. So wird in Teil 1 dieser Arbeit eine Einführung in die „Just-in-Time“ - Philosophie erfolgen, um so die wirtschaftliche Ausgangslage zu skizzieren. Im Anschluss findet sich in Teil 2 sodann eine rechtliche Einordnung von „Just-in-Time“ - Leistungen, an welchen der dritte Teil anknüpft und die rechtliche Absicherung solcher Leistungen näher beleuchtet.

Abschließend wird in Teil 4 überdies der Rechtscharakter eines Just-in-Time Zuliefernetzwerkes untersucht und die sich daraus resultierenden Rechtsprobleme dargestellt.

Teil 1: Einführung in die Just-in-Time Philosophie

Damit die rechtliche Einordnung von „Just-in-time“ – Leistungen und dessen vertragliche Absicherung überhaupt vorgenommen werden kann, bedarf es zunächst einer wirtschaftswissenschaftlichen Darstellung des „Just-in-time“ (JIT)-Konzepts im Rahmen des Zulieferer-Abnehmer-Verhältnisses, um so Rückschlüsse auf die sich daran anschließenden Rechtstatsachen ziehen zu können.

A. Entwicklung hin zum JIT-Konzept

Zunächst ist die Entwicklung des JIT-Konzepts zu erörtern. Ausschlaggebend hierfür war die ökonomischen Beschaffungsentscheidung, nämlich die Frage nach dem „Make or Buy“. Mit anderen Worten, wann eine Eigenfertigung und wann ein Fremdbezug von Leistungen in Betracht kommt, um so größtmögliche Rationalisierungspotenziale bei gleichzeitig steigender Flexibilität zu realisieren. Diese Entscheidung reduziert sich dabei jedoch keinesfalls auf ein Entweder/Oder, vielmehr sind hierbei eine Vielfalt von Gestaltungsmöglichkeiten im Entscheidungsfeld zwischen der Eigenfertigung (Make) und Fremdbezug (Buy) auf der Grundlage von Arbeitsverträgen intern einerseits und dem spontan zu tätigenden Kaufvertrag am Markt extern andererseits zu berücksichtigten, um so die geeignetste und effizienteste Beschaffungsform zu finden.[1]

I. Ökonomische Beschaffungsentscheidung

Der Erstellung von Sach- und Dienstleistungen gehen eine Reihe von Wertschöpfungsstufen voraus.[2] Ausgehend von der Rohstoffgewinnung über die Be- und Verarbeitung von Vorprodukten bis hin zur Produktion und Vermarktung des Endproduktes sind je nach Art des Produktes eine Vielzahl von Wertschöpfungsstufen notwendig.

Für die ökonomische Beschaffungsentscheidung von Produktteilen eines Endproduktes stellt sich daher prinzipiell die Frage, ob die einzelnen Teilleistungen durch Eigenproduktion oder Fremdbezug in das Endprodukt eingebracht werden sollen. Aus betriebswirtschaftlicher Sicht ist ein Fremdbezug von Teilen dabei nur sinnvoll, wenn dessen Vorteile die der Eigenproduktion überwiegen.[3] Je mehr Wertschöpfungsstufen dabei in einem Unternehmen angesiedelt sind und durchlaufen sowie koordiniert werden müssen, desto höher ist die vertikale Integration oder synonym die Leistungs- respektive Fertigungstiefe[4] des jeweiligen Unternehmens.[5]

Dabei stellt die Leistungstiefe die Anzahl an Leistungsstufen, die ein Produkt in demselben Unternehmen durchläuft, im Verhältnis zu den insgesamt erforderlichen Leistungsstufen für das entsprechende Endprodukt dar.[6] Dahingehend lässt sich die Leistungs- oder Fertigungstiefe auch als der Prozentanteil der Eigenfertigung für das Endprodukt charakterisieren.[7] Ein häufig benutztes Maß zur Beurteilung der Leistungstiefe ist die Wertschöpfung bzw. Wertschöpfungsquote. Diese ergibt sich aus der Differenz zwischen der Gesamtleistung einerseits (beispielsweise Umsatzerlöse und Bestandsveränderungen) und den Vorleistungen (etwa zugekauftes Material und fremde Dienstleistungen) andererseits.[8]

1. Die Bedeutung der Leistungstiefe

Die Leistungstiefe hat hierbei erhebliche Auswirkungen auf die wettbewerbsstrategische Ausgangsposition und auf die Struktur des Unternehmens selbst.[9] Ihr Einfluss auf den Handlungsspielraum und den Erfolg eines Unternehmens ist somit immens.[10] So bestimmt die Leistungstiefe u.a. den Umfang der internen Entwicklungs-, Produktions- und Vertriebsaufgaben einerseits und die Anforderung an Fertigungsstandorte, Lagerflächen sowie Produktionsorganisation und Logistik andererseits und somit die Größe, Gestalt und Struktur des Unternehmens. Das von Henry Ford einst entwickelte Modell „ Do it all yourself in your own company[11], ganz nach dem Motto „Selbstmachen ist im Zweifel immer besser” bindet jedoch im erheblichen Umfang Kapital und Managementkapazitäten, die dem Unternehmen für dessen Kernaufgaben dann fehlen können.[12] Die Entscheidung über die Leistungstiefe kann dabei, wie oben bereits angesprochen, keine reine Entweder/Oder Entscheidung darstellen, vielmehr lassen sich zwischen der reinen Eigenfertigung und dem reinen Fremdbezug durch spontanen Einkauf am Markt eine Vielzahl von Hybriden ausmachen, die einen unterschiedlichen vertikalen Intergrationsgrad ergeben, wie die folgende Abbildung[13] verdeutlichen soll:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Die Kostenvorteile durch Fremdbezug sind dabei vor allem darauf zurückzuführen, dass Lieferanten nicht selten durch höhere Kapazitätsauslastungen geringere Stückkosten als die Abnehmer selbst erzielen können.[14] Die geringen Stückkosten basieren des Weiteren oftmals auf niedrigeren Lohnkosten beim Zulieferer. Die Auslagerung führt insoweit zur Reduzierung von Komplexität im Unternehmen.

Andererseits lassen sich jedoch auch Nachteile gegen einen Fremdbezug anführen. Durch die Auslagerung von Leistungsstufen geht der unmittelbare Einfluss auf die betreffende Leistungsstufe verloren und begründet dadurch Abhängigkeiten[15] von den Lieferanten, insbesondere Abhängigkeiten von der Zuverlässigkeit, Lieferfähigkeit, Transportsicherheit, Pünktlichkeit und Qualität.[16] Fernerhin muss beim Zukauf von Leistungen auch das Streikrisiko auf Seiten des Zulieferers zusätzlich mit einkalkuliert werden.[17]

2. Make-or-Buy-Entscheidung anhand der Automobilindustrie

Dem Grundsatz nach basiert die Make-or-Buy-Entscheidung auf einem Kostenvergleich zwischen Eigenproduktion und Fremdbezug von Leistungen.[18]

In der Automobilindustrie haben sich aufgrund von Marktsättigung und der weltweiten Überkapazitäten die Wettbewerbsbedingungen massiv verschärft, was wiederum auf eine zunehmende Globalisierung der Märkte zurückzuführen ist.[19]

a) Einführung der „lean production“

Die Auslagerung von Wertschöpfungsstufen aus dem eigenen Unternehmen durch Einbindung von Zulieferern, um so den veränderten Wettbewerbsbedingungen zu begegnen, hatte historisch dabei seinen Ursprung in der japanischen Automobilindustrie und hier insbesondere beim Hersteller Toyota. Dieser hatte mit dem Modell der „lean production“[20] eine konsequente Konzentration aller Unternehmensaktivitäten auf die eigentliche Wertschöpfung, die Verringerung der Arbeitnehmer und eine umfassende Dezentralisierung von Entscheidungskompetenzen und Verantwortung in allen Bereichen des Unternehmens bewirkt. Grundgedanke dieser „schlanken“ Produktion ist demnach ein umfassendes Rationalisierungskonzept, das auf der einen Seite u.a. neben den Einsparungen im personellen Bereich auch geringe Lagerbestände mit sich bringt. Auf der anderen Seite soll dies aber zu höherer Variabilität in den Produkten und zur gesamtheitlichen Verbesserung aller betrieblichen Abläufe wie auch der Qualität führen.[21] „Schlank“ nennt sich diese Produktion deshalb, weil sie bei gleichwertigem Output mit erheblich weniger Input als die herkömmliche Massenproduktion auskommt.[22]

b) JIT als wesentlicher Bestandteil der „lean production“

Um das Rationalisierungskonzept der „lean production“ strategisch umzusetzen, wurde durch den Automobilhersteller Toyota und hier unter der Führung von Eiji Toyoda und seinem leitenden Produktionsingenieur Taiichi Ohno das „Just-in-time“-Konzept eingeführt und stetig weiterentwickelt. Aufgrund der desolaten Wirtschaft in Japan nach dem 2. Weltkrieg besaß man kaum Kapital und Devisen. Dieser Umstand und die bestehende Raumknappheit schufen den Anreiz, zu einer möglichst bestands- und lagerraumsparenden Abstimmung von Teilfertigung und Montageprozessen auch über die Unternehmensgrenzen hinaus. Ohno schwebte dabei das Konzept Henry Fords vor, in ähnlicher Weise viele Zulieferer zusammen zu einer großen „Maschine“ umzuwandeln.[23]

JIT als solches ist ein Begriff, der aus der Logistik stammt.[24] Die gängige Definition von JIT als Lieferung der richtigen Menge und Qualität zur richtigen Zeit am richtigen Ort ist insofern jedoch zu eng, als dass sie nur die zeitliche Dimension als einen besonderen Teilaspekt von JIT herausstellt[25]. Wenngleich gerade dieser Aspekt aus juristischer Sicht den Hauptaspekt von JIT ausmacht.

Als logistisches Konzept umschreibt JIT indessen eine umfassende Philosophie, deren Ziel es ist, ein Produkt oder eine Dienstleistung durch geeignete Planung, Steuerung sowie Kontrolle aller Materialströme und der dazugehörigen Informationsströme „just in time“ zu erstellen, also ohne Verschwendung von Zeit, Material, Arbeitskraft und Energie und entsprechend den Wünschen des Kunden bezüglich Preis, Qualität und Lieferservice.[26]

Im anglo-amerikanischen Raum wird JIT verstanden als:

An approach to achieving excellence in a manufacturing company based on the continuing elimination of waste and consistent improvement in productivity. Waste is then defined as those activities that do not add value to the product.[27]

Hieraus lässt sich vor allem eine Kernaussage von JIT ableiten. Bei JIT geht es um die konsequente Ausschaltung von Verschwendung aus dem Produktionsprozess[28], also der maximalen Kostenreduzierung, die vor allem nach westlicher Vorstellung entscheidend für den Erfolg von JIT ist.[29] Eine zweite, ein wenig in den Hintergrund geratene, Kernaussage ist jedoch, dass JIT sich verstärkt am Kunden und dessen Bedürfnissen orientiert. Insoweit ist dies vielleicht ein Erklärungsansatz für die lediglich auf die zeitliche Dimension bezogene Definition. JIT wird in Japan hingegen primär als die Kunst des Eingehens auf die Kundenbedürfnisse verstanden.[30]

JIT bedeutete für Taiichi Ohno demnach „ die Versorgung des Marktes mit dem, was gebraucht wird, dann wann es gebraucht wird, genau in der Menge, die gebraucht wird “.[31]

Aus dieser JIT-Produktion folgt dementsprechend auch die JIT-Beschaffung, bei der zwischen dem Hersteller und dem Zulieferer eine sehr starke Verknüpfung in Form industrieller Zusammenarbeit vorliegt. Obwohl die Beteiligten aus ökonomischer wie auch juristischer Sicht selbständig sind, können sie durch die JIT-Lieferbeziehungen vertraglich derart eng miteinander verbunden sein, dass der Zulieferer im Extremfall für den Hersteller als verlängerte Werkbank fungiert.[32]

aa) Wirtschaftliche Ziele von JIT

Das JIT-Konzept verfolgt dabei im Wesentlichen drei übergeordnete wirtschaftliche Ziele.[33]

Zum einen soll das JIT-Konzept dazu beitragen, durch Optimierung der Ablauf-Organisation und Verbesserung des informationstechnischen Durchflusses innerbetrieblich sowie durch Integration der Zulieferer mittels Datenfernübertragung (DFÜ) die Rationalisierungsmöglichkeiten im Unternehmen auszuschöpfen.[34]

Zweites Ziel des JIT-Konzeptes ist es, durch eine Flexibilisierung der betrieblichen Prozesse mittels kürzerer Durchlaufzeiten der Aufträge die Produktherstellung so eng wie möglich auf den Absatzmarkt auszurichten. Kurze Durchlauf- und Wiederbeschaffungszeiten begrenzen dabei den Prognosezeitraum, ermöglichen zugleich eine kurzfristige Lieferfähigkeit und lassen zudem eine hohe Flexibilität bei Nachfrageänderungen zu.[35]

Drittes Ziel ist die Vermeidung von Lagerhaltung, um so die Kapitalbindung im Umlaufvermögen zu reduzieren. Dabei ist jedoch zu konstatieren, dass in der Praxis es immer noch kleine Pufferlager gibt, um so Störungen bis zu einem gewissen Grad auffangen zu können.[36]

Ein hiermit einhergehender Faktor ist die Qualitätskontrolle. Gerade aufgrund der geringen Pufferbestände muss eine hohe Qualität der zu fertigenden oder zu beschaffenden Waren gewährleistet sein, da sich Produktionsstockungen oder -ausfälle nicht nur auf die einzelnen Produktionsstellen auswirken, sonder möglicherweise sogar den Stillstand der gesamten Produktion bewirken.[37]

Diese hohen Qualitätsansprüche sind dabei sowohl bei den innerbetrieblichen Fertigungsprozessen durch die eigenen Arbeitnehmer als auch bei der JIT-Beschaffung durch den jeweiligen Zulieferer zu gewährleisten. Die JIT-Logistik wird daher, im Gegensatz zu den meisten anderen Produktionsformen, als nicht fehlertolerant bezeichnet[38]. Die sog. „Null-Fehler-Qualität“ gilt dabei als unerlässliche Voraussetzung.[39] Die Qualitätskontrolle soll demnach nicht erst bei der Kontrolle des fertigen Produkts ansetzen, sondern bereits fertigungsbegleitend stattfinden[40], damit Fehler möglichst erst gar nicht entstehen – ganz nach dem Motto: „ Doing it right the first time[41]. Dies kann jedoch allenfalls als Idealzustand anzusehen sein, der nach wie vor nur annäherungsweise erreicht werden kann.[42]

Schematisch lässt sich die JIT-Beschaffung mit der herkömmlichen Beschaffung daher wie folgt darstellen[43]:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Bei der JIT-Beschaffung hat dies zur Folge, dass sämtliche Aufgaben der Qualitätssicherung und damit auch die Gesamtverantwortung für die Produktqualität auf den Zulieferer übertragen werden[44], da eine umfassende Wareneingangskontrolle auf Seiten des Abnehmers andernfalls die produktionssynchrone Beschaffung sinnlos erscheinen ließe[45]. Dies kann jedoch zur bloßen Verlagerung der Lagerhaltungskosten vom Abnehmer auf den Zulieferer führen. Während z.B. Fahrzeughersteller i.d.R. JIT als Methode zur Effizienzsteigerung der gesamten logistischen Kette ansehen, fürchten Zulieferunternehmen dagegen vorwiegend den Effekt einer bloßen Verlagerung der Lagerhaltung.[46]

Insofern bedarf es einer genauer vertraglicher Regelungen bezüglich etwaiger Haftungsansprüche und Konventionalstrafen im Abnehmer-Zulieferer-Verhältnis.

bb) Fertigungssynchrone und kurzzyklische JIT-Beschaffung

Bei der JIT-Belieferung kann zwischen zwei unterschiedlichen Beschaffungskonzepten unterschieden werden. Abhängig von der Dichte bezüglich der datentechnischen und organisatorischen Lieferantenanbindung kann zwischen der fertigungs- respektive produktionssynchronen und der kurzzyklischen Beschaffung unterschieden werden.

Die fertigungssynchrone Beschaffung stellt dabei die engste Form der Zusammenarbeit von Abnehmer und Zulieferer dar. Als produktions- oder fertigungssynchron wird die Beschaffung dann bezeichnet, wenn werktäglich zumindest eine Anlieferung erfolgt.[47]

Demnach werden die für die Herstellung eines Erzeugnisses notwendigen Teile exakt zum Zeitpunkt ihrer Verwendung beim Endhersteller am richtigen Arbeitsplatz zur Verfügung gestellt, was im Idealfall ohne Zwischenlagerung geschieht.[48]

Bei der fertigungssynchronen Anlieferung werden daher vom Abnehmer strengste Anforderungen an die Pünktlichkeit des Zulieferers gestellt, da andernfalls eine Verspätung der Lieferung zu unmittelbaren Produktionsausfällen und damit zu sehr hohen Schäden führen würde. Voraussetzung für eine derartige Anlieferung ist daher eine Synchronisation aller Tätigkeiten des Zulieferers ab Endmontage. Hier erfolgen auch die der Anlieferung vorausgehenden Aufgaben der Montagevorbereitung, Montage und Endkontrolle von Fertigteilen zeitgenau abgestimmt.[49]

So sind z.B. die Produktionstage von Abnehmer und Zulieferer in der Woche abzugleichen sowie Zahl und Lage von Arbeitsschichten aufeinander auszurichten.[50] Um diese Synchronität technisch zu realisieren, müssen Abnehmer und Lieferant „online“ mittels Datenfernübertragung (DFÜ) miteinander verbunden sein.[51] Mit der Einführung einer fertigungssynchronen Anlieferung geht demzufolge eine weitgehende Integration des Zulieferbetriebes in den Organisationsbereich des Herstellers einher.[52]

Demgegenüber steht die kurzzyklische JIT-Beschaffung, bei der zwischen dem Abnehmer und Zulieferer eine weit weniger enge Verknüpfung besteht.[53] Zwar kann auch hier die Lieferung täglich erfolgen, die datentechnische Verknüpfung erfolgt aber nicht direkt bis in die Fertigung des Lieferanten. Aufgrund dessen müssen bei der kurzzyklischen Beschaffung oftmals Pufferlager bereitgehalten werden, so dass die Lieferung nicht immer „zur rechten Zeit“, wie es JIT suggeriert, erfolgt, sondern bereits vorher.

II. Transaktionskosten und -theorie

Wie bereits oben dargestellt, werden in der Praxis Make-or-Buy-Entscheidungen vielfach auf einen reinen Vergleich der Produktionskosten beschränkt.[54]

Jedoch bereitet oftmals schon die Bestimmung der entscheidungsrelevanten Kosten erhebliche Schwierigkeiten[55]. Darüber hinaus begegnen rein kostenrechnerische Ansätze überall dort Bedenken, wo sie Faktoren außer Acht lassen, die zwar nicht unmittelbar kostenwirksam, gleichwohl aber von erheblichem Einfluss auf den unternehmerischen Erfolg sind, etwa die Teilhabe an fremdem Know-how oder der Zuwachs an Flexibilität.[56]

An dieser Nahtstelle setzt die von Coase begründete[57] und von Williamson weiterentwickelte[58] Tranaktionskostentheorie an, um die zuletzt genannten Aspekte mit zu berücksichtigen. Ausgangspunkt ist hiernach, dass jeder Leistungsaustausch[59] am Markt mit besonderen Kosten, den sog. Transaktionskosten, verbunden ist, wobei diese Kosten für die vertragliche Gestaltung von Transaktionen und somit auch für die Grenzen der Unternehmung maßgeblich sind.[60] Unter Transaktionskosten versteht man alle Kosten, die die Austauschpartner zur Koordination der Transaktion aufwenden müssen, insbesondere Anbahnungs-, Vereinbarungs-, Abwicklungs-, Kontroll-, Anpassungs- und Beendigungskosten.[61]

Der Grund für diese Transaktionskosten liegt dabei in dem grds. opportunistischem Verhalten der Transaktionspartner[62], was das Ausnutzen von günstigen Rechtspositionen und Vertragslücken meint. Gerade dieser Opportunismus ist es aber, der eine entsprechende sorgfältige Auswahl des Vertragspartners und die genaue vertragliche Absicherung begründet, was eben zu den Transaktionskosten führt.

Die Höhe der Transaktionskosten hängt dabei u.a. von der Spezifität der Leistung und dessen Dauer und Häufigkeit ab.[63] Das Hauptaugenmerk liegt dabei auf der Spezifität. Sie lässt sich dadurch charakterisieren, dass zumindest eine Seite Vorleistungen erbracht hat, die nur für die Vertragserfüllung im Rahmen dieses Vertragsverhältnisses verwertbar sind, also bei einem Wechsel des Transaktionspartners verloren wäre.[64]

Die Spezifität einer Leistung kann sich dabei beispielsweise auf den Standort, die Zweckbindung von Anlagen und Werkzeugen oder das Know-how beziehen.[65]

Mit wachsender Spezifität wächst demnach auch die Abhängigkeit vom Vertragspartner. Der in die spezifische Leistung investierende Teil hat daher das Interesse, sich hinreichend gegen die Ausnutzung durch den anderen Teil, bspw. bei neuen Preisverhandlungen, die dieser dann missbrauchen könnte, zu schützen.[66] Um diese Gefahr der Abhängigkeit zu reduzieren, wird auf eine langfristige und enge vertragliche Einbindung des Lieferanten zurückgegriffen. Hingegen ist der Wechsel bei Transaktionspartnern, die eine geringspezifische Leistung erbringen, ohne größere Kosten möglich.[67] Ebenso ist die Höhe der Transaktionskosten von der Dauer und Häufigkeit der Leistung abhängig. Mit Steigung beider Indikatoren wächst auch die Unsicherheit bezüglich qualitativer, quantitativer, terminlicher oder technischer Änderungen, so dass auch hier eine umfassende vertragliche Absicherung von Nöten ist.[68]

Zusammenfassend lässt sich daher anhand der Transaktionskostentheorie sagen, dass für ein Unternehmen die Organisationsform am günstigsten ist, die die geringsten Transaktionskosten mit sich bringt. Je spezifischer und unsicherer eine Leistung ist, um so größer ist der Aufwand für Vertragsgestaltung, -abwicklung, -kontrolle und -anpassung. Die Kosten hierfür lassen sich aber durch eine enge und langfristige Einbindung des Vertragspartners oder bei Vollintegration im Rahmen halten.[69]

Wie jedes theoretische Modell hat auch die Transaktionskostentheorie in der Praxis ihre Defizite. So macht ein Transaktionskostenvergleich nur Sinn, wenn sich auch tatsächlich mehrere Wahlmöglichkeiten ergeben.[70] Dies ist oft jedoch nur begrenzt der Fall, sei es, dass Kapital nur begrenzt verfügbar ist, sei es, dass auf externes Know-how für spezifische Leistungen zurückgegriffen werden muss[71].

Für die Make-or-Buy-Entscheidung ist demnach neben dem reinen Kosten- auch ein Transaktionskostenvergleich zu ziehen.[72]

B. Voraussetzungen zur Realisierung von JIT

Die engste Form der Zusammenarbeit zwischen Zulieferer und Abnehmer bildet, wie oben bereits gezeigt, die JIT-Kooperation. Für dessen erfolgreiche Realisierung sind jedoch diverse Voraussetzungen zu erfüllen. Zum einen erfordert das JIT-Konzept die Reduzierung der Anzahl von Zulieferern. Darüber hinaus muss die JIT-Beschaffung auch in informationstechnologischer Hinsicht umgesetzt werden, was durch das Kanban-System (im Modell) oder die Datenfernübertragung (DFÜ) realisiert werden kann. Des Weiteren zählen zu den weiteren Voraussetzungen erhöhte Anforderungen an die Mitarbeiter, die Neuorientierung der Qualitätssicherung sowie erhöhte Anforderungen an die Lieferantenauswahl.

I. Reduzierung der Zuliefereranzahl

JIT-Lieferbeziehungen sind mit hohen Investitionskosten verbunden, aufgrund dessen es für die Hersteller notwendig ist, auf eine geringere Anzahl an Zulieferer zurückzugreifen.[73] Dies steht jedoch nicht im Gegensatz zur Prämisse, die Leistungs- respektive Fertigungstiefe im eigenen Unternehmen zu verringern. Vielmehr greifen Hersteller, die eine JIT-Beschaffung implementiert haben, auf so genanntes „single sourcing“ und/oder „system sourcing“ zurück, um so einerseits ihre Fertigungstiefe zu reduzieren, andererseits sich aber keiner Ausdehnung von Vertragsbeziehungen zu zahlreichen Zulieferern ausgesetzt zu sehen. Unter „single sourcing“ versteht man den Bezug von einem Zulieferteil durch einen, maximal zwei (dual sourcing) Zulieferern. Auf diese Weise wird der Organisations- und Beschaffungsaufwand reduziert und die JIT-Beschaffung erst ermöglicht.[74] Eine Verringerung der Beschaffungsquellen wird weiterhin dadurch realisiert, dass nicht lediglich Kleinteile und Einzelkomponenten bezogen werden, sondern bereits fertig zusammengesetzte Baugruppen und Systeme. Als Beispiele seien hier u.a. Abgasanlagen, Sitze sowie Kofferaum- oder Türverkleidungen genannt, die vom Abnehmer mit wenigen Arbeitsschritten zusammengefügt und im Ganzen zusammengesetzt werden können.[75] Diese Strategie nennt sich daher auch „system sourcing“ oder „modular sourcing“.[76]

Der relativ hohe Aufwand, der hierdurch bei der Lieferantenauswahl und -einbindung entsteht, lässt sich durch Einsparungen im Bereich der Anpassungs-, Qualitäts-, und Kostenkontrolle weitestgehend wieder ausgleichen.[77]

Das single und system sourcing verschärft dabei zunehmend den Konkurrenzkampf unter den Zulieferern für Direktbelieferungsaufträge, so dass diejenigen, die nicht in der Lage sind, in kurzer Zeit qualitativ hochwertige Systeme zu liefern, in die zweite oder gar dritte Reihe der Unterzulieferer abrutschen.[78] Auf Seiten der Systemzulieferer ist ebenso eine Reduzierung der Fertigungstiefe zu verzeichnen, so dass es zu einer pyramidenartigen Struktur[79] kommt, mit dem Endabnehmer an der Spitze, der die einzelnen Systemteile lediglich nur noch zusammensetzt und so die Rolle eines bloßen Assemblers, Montierers und Delegierers übernimmt.[80] Dem folgen auf der ersten Stufe wenige große Systemzulieferer, an die sich die Teilelieferanten auf der zweiten Stufe, die Einzelteile liefern, anschließen.[81] Auf der dritten Stufe folgen dann die Komponentenlieferanten, die Werkstoffe und Halberzeugnisse liefern. Dieses Modell lässt sich so dann für die einzelnen Stufen beliebig fortführen und feiner untergliedern. Die sich somit an den Endhersteller anschließenden Zuliefererpyramiden sind wiederum untereinander wie auch mit anderen Branchen vernetzt, so dass sich keine nebeneinander stehenden Pyramidenstrukturen ergeben, sondern vielmehr ein Geflecht vieldimensionaler Lieferbeziehungen.[82]

Dieses Geflecht lässt sich insoweit wie folgt schematisch darstellen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Das so genannte „global sourcing“ steht dabei für die Strategie des weltweiten Einkaufs[83], wobei hier vor allem Kostenvorteile in Niedriglohnländern ausgenutzt werden können. Global sourcing beschränkt sich jedoch weitestgehend auf Marktgeschäfte, d.h. auf den Bezug von Standard- und Massenteilen.[84]

Freilich werden somit eine Reihe von Zulieferern zu Vorlieferanten derjenigen Zulieferer, die als Direktlieferant eng technologisch-organsisatorisch in den Endherstellerbetrieb integriert sind. Dadurch kann der Endhersteller seine Kosten für die Vergabe, Steuerung und Überwachung der Beschaffungsaufträge mittels system und single sourcing stark verringern, ohne vom Prinzip der Reduzierung der Leistungs- bzw. Fertigungstiefe abzurücken.[85]

II. Kanban-System und DFÜ

Um das JIT-Konzept umsetzen zu können, bedarf es einer informationstechnischen Steuerung des Materialflusses. Eine Möglichkeit hierfür ist das Kanban-System, welches Anfang der 50er Jahre in Japan bei Toyota entwickelt wurde.[86]

Kanban stammt aus dem Japanischen und bedeutet übersetzt soviel wie „Karte“ oder „Schild“ und bezieht sich insoweit auf die beim Kanban-System verwendeten Informationsträger, die Kanban-Karten. Die Steuerung des Materialflusses erfolgt mithilfe dieser Karten bzw. Schilder. Die wichtigsten Arten dieser Informationsträger sind die Transport- und Produktionskanbans.[87] Die Transportkanbans werden von der verbrauchenden Stelle dazu benutzt, eine bestimmte Materialart und -menge aus dem Pufferlager abzuholen. Sie beinhalten Informationen über die verbrauchende Stelle und produzierende Stelle, Materialnummer, Name des Materials, Lagerort, Behälterart und Behälterkapazität. Produktionskanbans dagegen stellen einen Produktionsauftrag für eine bestimmte Materialart und -menge dar und werden zwischen produzierender und verbrauchender Stelle eingesetzt. Auf ihr finden sich Angaben bzgl. der Materialnummer, Name des Materials, Lagerort und die zur Produktion des Materials notwendigen Arbeitsgänge. Eine weitere Kanbanart sind darüber hinaus die sog. Lieferantenkanbans, die eine Materialbestellung beim Zulieferunternehmen auslösen und insofern mit einem Bestellschein vergleichbar sind.[88]

Bei Toyota bezeichnet man dieses Kanban-Prinzip auch als „Supermarkt-Prinzip“.[89] Die Kunden kommen in den Supermarkt, wissend, dass alles, was sie suchen, in kleinen Mengen in den Regalen vorhanden ist. Dieses Vertrauen gewährleistet, dass die Kunden immer nur kleine Mengen mitnehmen. Die Lücken werden dabei innerhalb kürzester Zeit wieder aufgefüllt. Ausschlaggebend für das „Supermarkt-Prinzip“ ist, dass der Kunde hierbei die Nachfrage auslöst.

Adaptiert man dies nun auf den Produktionsprozess, so lässt sich auch hier festhalten, dass die Endmontage in der Fabrik den Nachfragefluss auslöst. Der Steuerungsimpuls geht also im Gegensatz zu herkömmlichen Systemen von hinten nach vorn und wird daher auch als „Pull-Prinzip“[90] verstanden, was jedoch nur für innerbetriebliche Kanban-Regelkreise gilt, das Fertigwarenlager ausgenommen.[91] Bei diesem Prinzip erhält eine Stelle ihren Fertigungsauftrag dadurch, dass die weiterverarbeitende, nachgelagerte Fertigungsstelle einen Materialbedarf signalisiert. Ausgangspunkt ist hier die letzte Produktionsstelle, die den Fertigungsauftrag erhält und dann ihrerseits schrittweise die Vergabe von Aufträgen an die jeweils voranstehende Stelle erteilt. Die Abholung der Behälter zur Endmontage bei gleichzeitiger Rückgabe der entleerten Behälter des vorherigen Zyklus stellt dabei die Auftragsfreigabe für die Teilebestellung dar.[92]

Demgegenüber wird bei der Kanban-Steuerung zwischen dem Zulieferer und dem Abnehmer grds. nach dem „Push-Prinzip“ verfahren. Wie bereits bei der traditionellen Produktion werden hier die benötigten Teile zu fest vorgegebenen Zeitpunkten angeliefert.[93] Dies trifft jedoch nur auf die kurzzyklische Beschaffung zu. Bei der fertigungssynchronen Anlieferung durch den Zulieferer wird in der Regel durch die enge technische Verknüpfung auch nach dem „Pull-Prinzip“ verfahren[94].

Durch das Kanban-Prinzip wird ein hoher Grad an Flexibilität bzgl. der aktuellen Nachfrage am Markt erreicht.[95] Daneben führt es zur Reduktion der Lagerbestände und der Kapitalkosten im Umlaufvermögen. Dies setzt jedoch mangels größerer Reservebestände geringe Qualitäts- und Quantitätsschwankungen voraus. Zwar werden für etwaige Störungen Pufferlager angelegt, diese umfassen aber aufgrund der kleinen Losgrößen bei JIT nur einen geringen Bestand.[96] Insofern erfolgt die Materialbeschaffung bei JIT genau genommen nicht „gerade zur rechten Zeit“ sondern bereits vorher. Das Kanban-System lässt sich heute lediglich als Anschauungsmodell verwenden, denn im Zuge des technologischen Fortschritts werden heutzutage keine Karten mehr eingesetzt sondern EDV gestützte Produktionssysteme.

Die Steuerung des Materialflusses mittels des Kanban-Prinzips ist jedoch nicht die einzige Möglichkeit, um das JIT-Konzept umzusetzen. Gerade in der immer weiter fortschreitenden Informationstechnologie werden Systeme, gerade zwischen Zulieferer und Abnehmer, eingesetzt, die weniger Zeit in Anspruch nehmen, als etwa die herkömmlichen Lieferantenkanbans. Bestellungen des Herstellers können etwa auch mittels DFÜ erfolgen. Über Breitbandverbindungen können Zulieferer und Abnehmer ohne Zeitverlust den Materialbedarf koordinieren. So können kurzfristige Nachfrageänderungen etwa durch „electronic Mail“ (E-Mail) seitens des Herstellers schnell und zuverlässig an den Zulieferer weitergegeben werden. Gleichzeitig erhält der Zulieferer hierdurch einen größeren Dispositionsspielraum für die eigene Produktion.[97]

III. Erhöhte Anforderungen an die Mitarbeiter

Gerade die hohe Flexibilität bezüglich Nachfrageänderungen erfordert ein erhöhtes Maß an Qualifikation von den Mitarbeitern als bei jenen, die nur in der Fließbandarbeit tätig sind. Mitarbeiter erhalten durch die Übertragung von Entscheidungskompetenzen an vorgelagerte Bereiche mehr Verantwortung für den Produktionsablauf.[98] Weitere Anforderungen sind etwa die größere Selbständigkeit oder ein ausgeprägtes Gruppendenken für die Arbeit im Team. Die Arbeitskräfte müssen insofern ihre Materialbestände selbst überprüfen und sind für die Materialzufuhr auch selbst zuständig. Überdies müssen sie mehrere Maschinen bedienen können, als es noch in der Fließbandfertigung der Fall war, um so Arbeitsausfälle von Mitarbeitern zu kompensieren und den Materialfluss weiter zu gewährleisten.[99] Darüber hinaus erfolgt bereits die Qualitätskontrolle durch die produzierenden Mitarbeiter selbst.[100]

Die hohe Flexibilität in der Produktion verlangt insoweit auch eine hohe Flexibilität der Mitarbeiter hinsichtlich der Arbeitszeit, gerade bei den Mitarbeitern der Zulieferer aber auch bei denen des Endherstellers. In den Zulieferbetrieben muss generell gewährleistet sein, dass Nachfrageschwankungen jederzeit flexibel durch Überstunden, Nachtarbeit, Sonderschichten, die befristete Einstellung von Personal oder auch Kurzarbeit abgefangen werden können.[101] Bei der JIT-Belieferung muss der Zulieferer, gerade bei fertigungssynchroner Beschaffung, seine gesamte Arbeitsplanung mit der des Abnehmerunternehmens abstimmen und dessen Arbeitszeitmodell übernehmen, wobei der Synchronisationszwang dazu führen kann, dass Betriebsversammlungen, Werksurlaub, aber auch Überstunden und Kurzarbeit zeitgleich mit dem Abnehmerbetrieb durchzuführen sind.[102] Unterschiedliche Tarifverträge zwischen den Mitarbeitern des Abnehmers und des Zulieferers mit an sich unterschiedlichen Arbeitszeitregelungen werden hierfür außer Acht gelassen und treten in den Hintergrund.[103]

IV. Neuorientierung der Qualitätssicherung

JIT bedeutet u.a., dass durch die zeitgenaue Anlieferung gerade so viele Teile vor Ort bereitgestellt werden, wie eben im Moment der Bestellung gebraucht werden. Für etwaige mangelhafte Teile stehen daher lediglich geringe Puffermengen bereit. Insofern gilt die „Null-Fehler-Qualität“[104] als unerlässliche Voraussetzung für das JIT-Konzept.[105] Im Gegensatz zur herkömmlichen Lieferung von Zulieferteilen, wo sich der Hersteller mittels einer Wareneingangskontrolle noch von der Qualität und Fehlerfreiheit überzeugen konnte, ist eine solche gerade bei der fertigungssynchronen Belieferung und einer Belieferung mit komplexen Komponenten so gut wie ausgeschlossen, so dass eine Mängelrüge beim Hersteller nach § 377 HGB rein technisch gar nicht unverzüglich erfolgen kann.[106] Die Neuorientierung der Qualitätssicherung führt daher weg von einer zeit- und arbeitsaufwendigen Wareneingangskontrolle hin zu einer präventiven regelorientierten Kontrolle der Prozessparameter, die für die Produktqualität und für die Vermeidung von Fehlern entscheidend sind.[107] Insofern wird die Obliegenheit zur unverzüglichen Mängelrüge vertraglich abbedungen, so dass der Hersteller etwaige Sachmängel- und Schadensersatzansprüche auch ohne die Voraussetzungen des § 377 HGB geltend machen kann. Zudem findet für den Fall, dass Käufer wegen fehlerhafter Produkte Schadensersatzansprüche geltend machen, eine Haftungsverlagerung auf den Zulieferer statt. Dies tangiert jedoch nur das Innenverhältnis zwischen Abnehmer und Zulieferer. Der Abnehmer haftet dem Käufer dessen ungeachtet selber vertraglich, deliktisch oder aufgrund des Produkthaftungsgesetzes.

Die in diesem Zusammenhang zwischen dem Hersteller und Zulieferer getroffenen Absprachen werden Qualitätssicherungsvereinbarungen (QS-Vereinbarungen) genannt[108]. Sie zeichnen sich dadurch aus, dass die Abbedingung der Wareneingangkontrolle beim Hersteller Hand in Hand geht mit der Verpflichtung des Zulieferers, ein prozesssteuerndes Qualitätssicherungssystem einzurichten, das in aller Regel Mängel sehr viel eher und zuverlässiger entdeckt als eine Prüfung des Fertigproduktes beim Hersteller.[109]

In diesen QS-Vereinbarungen finden sich detaillierte Qualitätsrichtlinien, die umfangreiche Qualitätskontrollen, sog. Audits, und dessen Dokumentation, etwa mittels computergestützter Prüfungsverfahren wie dem CIM- oder CAM-Verfahren[110], beim Zulieferer verlangen. Die somit eintretende Verstärkung der Qualitätskontrolle beim Zulieferer wird zum einen durch die produzierenden Arbeitskräfte selbst, durch zusätzliche Kontrollarbeitsgänge oder durch eine automatische Kontrolle des Produktionsprozesses realisiert. Unter ökonomischen Gesichtspunkten ist alleine eine beschränkte auf die Menge und Identität abstellende Eingangskontrolle möglich.[111]

Darüber hinaus ersetzt der Abnehmer seine Wareneingangskontrolle dergestalt, dass er eigene Ingenieure in den Zuliefererbetrieb schickt, die dort Qualitätskontrollen durchführen und überprüft ferner, ob die Qualität beim Zulieferer ordnungsgemäß kontrolliert wird.[112]

V. Die Lieferantenauswahl

Die Produktionssynchrone sowie kurzzyklische Beschaffung bei JIT setzt voraus, dass der Zulieferer Lieferabrufe vom Abnehmer so kurzfristig wie möglich produktions- und transporttechnisch umsetzt. Wird außerhalb von JIT grds. der Preis eines Produktes den höchsten Stellenwert bei der Lieferantenauswahl ausmachen, so stellen JIT-Kooperationen dagegen erhöhte Anforderungen an die Zuverlässigkeit und Seriosität der Zuliefererpartner. Die Serviceleistung eines Zulieferers wird dementsprechend - abgesehen von der Qualität seiner Produkte - nach der Kürze seiner Lieferzeit (Zeit vom Auftrag bis zur Lieferung), seiner Lieferfähigkeit zum gewünschten Zeitpunkt (Lieferbereitschaft), seiner Liefertreue (d.h. Zuverlässigkeit im Hinblick auf die zeitlichen Vorgaben, Pünktlichkeit), seiner ständigen Informationsbereitschaft (Transparenz) und seiner Lieferflexibilität, also seiner Fähigkeit, Änderungswünsche auch sehr kurzfristig berücksichtigen zu können, beurteilt.[113]

Insofern spielt die Lieferantenauswahl eine außerordentliche Rolle[114], zumal JIT-Lieferanten zumeist „single-sourcing-Lieferanten“ sind, eine Ausweichmöglichkeit im Ernstfall demnach fehlt.

Die meisten Hersteller führen daher in regelmäßigen Abständen so genannte Lieferantenbewertungen durch. Anhand von umfassenden Beurteilungen[115], die oben bereits angedeutet wurden, werden die Lieferanten in verschiedene Gruppen eingeteilt (Gruppe 1 = sehr zuverlässig, Gruppe 5 = sehr unzuverlässig). Im Falle der Verschlechterung von Leistungen seitens eines Zulieferers schickt der Abnehmer bzw. Hersteller eigene Mitarbeiter in das Zulieferwerk, um gemeinsam mit dem Zulieferer nach den Ursachen zu suchen. Diese Zuliefererbeurteilung hat daher bei selbigen eine immens hohe Priorität. So ließ ein europäischer Sitzehersteller den kurzfristigen Engpass bei Zulieferteilen für die Sitzefertigung durch den Einsatz von Transporthubschraubern beheben, um keineswegs in der Bewertung abgestuft zu werden.[116]

VI. Reduzierung des Transportrisikos

Eine weitere wesentliche Voraussetzung zur Realisierung von JIT ist die rechtzeitige Anlieferung des Materials. Die Transportgegebenheiten müssen daher so beschaffen sein, dass keine oder nur geringe Verspätungen in der Anlieferung der Materialien auftreten.[117] Hier stellt sich zum einen für den Zulieferer die Frage, ob eine Niederlassung direkt in der Nähe des Abnehmerstandortes nicht sinnvoller erscheint oder ob er einen längeren und teureren Transportweg und die damit verbunden Gefahren der Lieferverzögerungen in Kauf nehmen kann. Zum anderen stellt sich für den Abnehmer bzw. Endhersteller die Frage, ob er, bei nicht realisierbarer Standortverlagerung des Lieferanten, Spediteure einsetzt, um so eine effektive Gestaltung des Transportsystems zu gewährleisten[118].

Verzögerungen in der Materialanlieferung ergeben sich zum Beispiel durch defekte Transportmittel, Staus oder winterliche Straßenverhältnisse. Darüber hinaus sind bei internationalen Zulieferbeziehungen auch häufig Wartezeiten an den Grenzübergängen zu berücksichtigen. Diese Störeinflüsse vermindern sich mit der örtlichen Nähe des Zulieferers zum Abnehmer.[119] Ähnliche Überlegungen müssen ebenso für die Zeit von Tarifverhandlungen angestellt werden, in denen es zu Streiks und somit Lieferungsausfällen kommen kann, wie jüngst bei Opel in Bochum zu sehen war[120].

Die Entscheidung für oder gegen eine Standortverlagerung hängt u.a. davon ab, ob es sich um eine kurzzyklische oder fertigungssynchrone Anlieferung handelt. Bei sperrigen und besonders sensiblen Gütern sprechen die enormen Transportkosten eher für eine Standortverlagerung als bei kleinen unproblematischen Teilen. Bei der fertigungssynchronen Anlieferung spielt die Einhaltung der exakten Lieferzeit eine so übergeordnete Rolle, dass eine Verlagerung der Produktion in die Nähe des Herstellers fast schon geboten erscheint.[121]

Kann eine solche Standortverlagerung nicht realisiert werden, muss ein austariertes Transportsystem gefunden werden, damit die räumlich verteilten Produktionsvorgänge eng miteinander verknüpft werden können. Diese Leistung kann jedoch nur von Spediteuren erbracht werden. Von ihnen wird dabei verlangt, dass sie einen größeren Anteil der Lagerhaltung und Materialkommissionierung übernehmen. Um dies im Zuge von JIT zu bewerkstelligen, müssen ebenso die Spediteure informationstechnisch in das EDV-System der Hersteller und Zulieferer integriert werden. Eine solche Vernetzung ermöglicht es dem Spediteur schnell Mitteilungen zukommen zu lassen, welche Waren zu welchem Zeitpunkt an welchen Ort der Produktion transportiert werden müssen. Diese Informationen kann der Endhersteller etwa mittels der Sendungsverfolgung („Tracking“) über GPS (Global Positional System) einholen.[122]

Voraussetzung für eine derart enge Einbindung des Spediteurs in die Hersteller-Zulieferer-Beziehung ist, dass der Hersteller Einzellieferungen für ein abgegrenztes Gebiet einem sog. Gebietsspediteur überträgt.[123] Regelmäßig schreibt der Hersteller seinem Systemlieferanten in solchen Fällen einen Hausspediteur vor, auch wenn der Systemlieferant „frei Haus“ zu liefern hat und dementsprechend selbst die Transportaufträge erteilt. Es bietet sich demnach an, dass aus Rationalisierungsgründen der Hausspediteur des Herstellers auch die Transporte von den einzelnen Teilelieferanten JIT koordiniert, die Endprodukte an die Händler und Vertriebsorganisationen ausliefert und auch das Ersatzteilgeschäft koordiniert. So kommt es regelmäßig zu einem sog. Rundlauf , der dazu führt, dass der Spediteur besonders kostengünstig disponieren kann, weil er mit keinen oder jedenfalls wenigen Leerfahrten rechnen muss.[124]

Dieses Zuliefernetzwerk unter Einbindung eines Hausspediteurs lässt sich schematisch im Idealfall wie folgt darstellen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

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Die Lagerhaltungs- und Transportkosten lassen sich so optimieren und der Einsatz von „online“ verbundenen EDV-Systemen[125] führt im Gegenzug zu ebenso rentablen Investitionen beim Spediteur. Bei exakter Steuerung der Transporte fungiert der Spediteur im Idealfall als „rollendes Lager“[126].

Teil 2: Rechtliche Einordnung von JIT-Leistungen

In Teil 2 soll nun die rechtliche Einordnung von JIT-Leistungen erfolgen, indem zum einen nach dem Vertragstypus von JIT gefragt wird und zum anderen das sich daraus ergebende Pflichtenprogramm dargestellt wird.

A. Vertragstypus von JIT

Zuerst ist eine Einordnung von JIT-Leistungen in das Recht der Schuldverhältnisse vorzunehmen.

I. Dauerschuldverhältnis und Sukzessivlieferungsvertrag

Grundsätzlich geht das Gesetz davon aus, dass Schuldverhältnisse nur zu einmaligen Leistungen verpflichten. Moderne Zulieferverträge, unter die auch die JIT-Verträge fallen, zeichnen sich jedoch durch langfristige Lieferverträge mit wiederkehrendem Leistungsaustausch aus, so dass das zeitliche Element als eines der entscheidenden Strukturmerkmale gilt, was im Grundsatz für ein Dauerschuldverhältnis sprechen würde.

Nach Definition des BGH sind Dauerschuldverhältnisse Verträge, aufgrund derer ein dauerndes Verhalten oder wiederkehrende Leistungen geschuldet werden, wobei der Gesamtumfang der Leistung von der Dauer der Rechtsbeziehung abhängt.[127]

Insofern lassen JIT-Verträge aufgrund ihrer fortlaufend bestehenden geschäftlichen Kontakte und aufgrund des Zeitfaktors, mit dessen Hilfe sich erst die vertraglich geschuldete Leistung erfassen lässt, als Dauerschuldverhältnisse charakterisieren.[128]

Fraglich ist indes, ob JIT-Verträge auch unter die Gruppe der Sukzessivlieferungsverträge, die als solche im Grundsatz[129] einen Unterfall der Dauerschuldverhältnisse darstellen, zu subsumieren sind.

Lassen sich Art und Umfang der vom Zulieferer partieweise herzustellenden Einzelteile sowie die Zeitpunkte der verschiedenen Sendungen und die Preise bereits bei Vertragsschluss vorausbestimmen, so spricht man von einem (echten) Sukzessivlieferungsvertrag in Form eines Ratenlieferungsvertrages.[130] Jedoch ist diese Vorausbestimmung bei JIT-Verträgen bei Vertragsabschluss oftmals gar nicht möglich, da die genaue Bedarfsmenge (meist nur eine Quote) und der Preis etwa meist erst mit dem einzelnen Lieferungsabruf konkretisiert werden sollen.[131]

Ist dagegen lediglich der exakte Bedarf des Herstellers und damit der Lieferumfang und Lieferzeitpunkt der im Übrigen schon genau festgelegten Einzelteile noch offen, lassen sich zwar keine Ratenlieferungen datieren und spezifizieren, jedoch können die Parteien einen Sukzessivlieferungsvertrag in Form eines Bezugs-, Abruf- oder Bedarfsdeckungsvertrages schließen (unechter Sukzessivlieferungsvertrag).[132] Die bei jeder Einzelsendung zu liefernde Gesamtmenge wird bei dieser Vertragsgestaltung noch nicht abschließend bestimmt, sondern richtet sich nach dem jeweiligen Bedarf des Abnehmers. Die Summe der Zulieferteile aller Sendungen wird hier, unter Berücksichtigung eines gewissen Spielraums oder bestimmten Vorbehalten , durch die Parteien festgelegt.

Beiden Arten des Sukzessivlieferungsvertrag ist dabei gemein, dass die Hauptleistungspflichten der Vertragspartner abschließend geregelt sind[133], so dass zu ihrer Konkretisierung keine weiteren Vertragsabschlüsse erforderlich sind und die Einzelleistungen nur noch der Erfüllung der kauf- oder werkvertraglichen Primärpflichten dienen[134].

Sind Art und Umfang sowie die Zeitpunkte der Lieferungen und auch die genauen Preise aber noch unbestimmt, was die Regel bei JIT-Verträgen ist, kann nicht mehr von einem Sukzessivlieferungsvertrag die Rede sein, da im JIT-Rahmenvertrag insofern noch keine konkreten Liefer- und Zahlungsverpflichtungen enthalten sind.[135] Darüber hinaus ist der Sukzessivlieferungsvertrag auf die §§ 433, 651 BGB begrenzt und erfasst demnach weitere im JIT-Vertrag begründete Pflichten zur Schaffung und Aufrechterhaltung einer speziellen zwischenbetrieblichen Infrastruktur nicht. Insofern ist dieser Vertragstypus auf JIT-Verträge nicht anwendbar.

[...]


[1] Wellenhofer-Klein, Zulieferverträge, S. 6; vgl. ferner Picot, zfbf 1991, 336 (339).

[2] Picot/Franck, FS Witte, 178 (181).

[3] Jürgens/Reuter, in: Altmann/Sauer, 119 (128f).; Baur, Make-or-Buy-Entscheidungen, S. 147; Wildemann,

Zulieferindustrie im europ. Markt, S. 20.

[4] Vgl. zur Synonymität der Begriffe Picot, zfbf 1991, 336 (337).

[5] Picot/Franck, FS Witte, 179 (181).

[6] Zäpfel, Produktions-Management, S. 132; Picot, zfbf 1991, 336 (337).

[7] Eckel, Der Just-in-Time-Vertrag, S. 26.

[8] Picot, zfbf 1991, 336 (337).

[9] Picot/Franck, FS Witte, 179 (182f.); Baur, Make-or-Buy-Entscheidung, S. 2.

[10] Picot, zfbf 1991, 336 (337f.); Ders./Franck, FS Witte, 179 (182).

[11] Vgl. Womack/Jones/Roos, The Machine that Changed the World, S. 138.

[12] Picot, zfbf 1991, 336 (339).

[13] Entnommen aus Picot, zfbf 1991, 336 (340).

[14] Zäpfel, Produktions-Management, S. 136; Semlinger, in: Altmann/Sauer, 89 (94). Eger, Langzeitverträge,

S. 29.

[15] Männel, DB 1976, 1249 (1250); Jürgens/Reuther, in: Altmann/Sauer, 119 (135); Groth/Kammel, Manage

ment Zeitschrift 1993, 71 (74).

[16] Männel, DB 1976, 1249, (1250f.).

[17] Scherer, in: Altmann/Sauer, 207 (235).

[18] Baur, Make-or-Buy-Entscheidungen, S. 13ff.; Männel, Eigenfertigung und Fremdbezug, S. 41f.;

Picot/Franck, FS Witte, 179 (183) m.w.N.

[19] Vgl. hierzu Baur, Make-or-Buy-Entscheidungen, S. 5ff.

[20] Grundlegend hierzu Womack/Jones/Roos, The Machine that Changed the World; Krafcik, Sloan Manage-

ment Review Vol. 30, 1988, Nr. 1, S. 44ff.

[21] Vgl. Abend, Strukturwandel in der Automobilindustrie, S. 85, Okamuro, Abhängigkeitsverhältnisse im Zu-

lieferer-Abnehmer-Verhältnis, S. 140.

[22] Womack/Jones/Roos, The Machine that Changed the World, S. 13.

[23] Womack/Jones/Roos, The Machine that Changed the World, S. 61; ausführlich zur Entwicklung von JIT

bei Toyota Görges, Just-in-Time Fertigung, S. 9f.

[24] Vgl. zur Entstehung des Begriffs ferner Zibell, Die Just-in-Time-Philosophie, S. 12ff.

[25] Wellenhofer-Klein, Zulieferverträge, S. 26.

[26] Zibell, Die Just-in-Time-Philosophie, S.18.

[27] Zibell, Die Just-in-Time-Philosophie, S.15 m.w.N.

[28] Takeda, Das synchrone Produktionssystem, S. 19; Bürgi, Management Zeitschrift 9/1988, S. 375.

[29] Zibell, Die Just-in-Time-Philosophie, S. 18f.

[30] Majima, Kostensenkung durch JIT, S. 11; Takeda, Das synchrone Produktionssystem, S. 19.

[31] Majima, Kostensenkung durch JIT, S. 23.

[32] Martinek, Moderne Vertragstypen III, S. 291; vgl. ferner Klaue, ZIP 1989, 1313.

[33] Vgl. insofern Bernhard-Eckel, Der JIT-Vertrag, S. 31; auf die verschiedenen wirtschaftlichen Ziele ein-

gehend Wildemann, Harvard manager, 1/1986, 36f.; Fandel/François, ZfB 1989, 531.

[34] Fandel/François, ZfB 1989, 531 (538).

[35] Zäpfel, ZfB 1991, 209 (231); Zibell, Die Just-in-Time-Philosophie, S. 26ff.

[36] Vgl. zu den verschiedenen Lagerformen Popp, QS-Vereinbarung, S. 220ff.; vgl. ferner Partridge, Fort

schrittliche Betriebsführung und Industrial Engineering 1983, 374ff.; Fandel/François, ZfB 1989, 531

(532ff.).

[37] Vgl. Schonberger, Industrial Engineering 1989, Heft 10, 52; Fandel/François, ZfB 1989, 531 (539).

[38] Borgward, in: Wildemann, Just-in-Time, Produktion und Zulieferung auf Abruf, 83 (86).

[39] Günther/Tempelmeier, Produktion und Logistik, S. 129; Okamuro, Abhängigkeitsverhältnisse im Zuliefe-

rer-Abnehmer-Verhältnis, S. 123; Fandel/Reese, ZfB 1989, 55 (63).

[40] Fandel/François, ZfB 1989, 531 (539).

[41] Heinrich, Absatzwirtschaft 1/1989, 74.

[42] Vgl. Frehr, in: Masing, Handbuch der Qualitätssicherung, 797 (803), Popp, QS-Vereinbarung, S. 10.

[43] Vgl. hierzu Wildemann, Das Just-in-Time-Konzept, S. 130.

[44] Fandel/Reese, ZfB 1989, 55 (56); Okamuro, Abhängigkeitsverhältnisse im Zulieferer-Abnehmer-

Verhältnis, S. 126f.; Zäpfel, Produktions-Management, S. 139.

[45] Okamuro, Abhängigkeitsverhältnisse im Zulieferer-Abnehmer-Verhältnis, S. 123; ähnlich auch Borgward,

in: Wildemann, Just-in-Time, Produktion und Zulieferung auf Abruf, 83 (86).

[46] Andersen/Wildemann, Die deutsche Automobilindustrie, S. 27; Feierabend, zfbf 1988, 542 (555).

[47] Zibell, Just-in-Time-Philosophie, S. 110.

[48] Fandel/Reese, ZfB 1989, 55; Bernhard-Eckel, Der JIT-Vertrag, S. 35.

[49] Wellenhofer-Klein, Zulieferverträge, S. 30.

[50] Vgl. hierzu Deiß, in: Altmann/Sauer, 53 (78).

[51] Fandel/François, ZfB 1989, 531 (538).

[52] Bernhard-Eckel, Der JIT-Vertrag, S. 36.

[53] Bernhard-Eckel, Der JIT-Vertrag, S. 37f.

[54] Siehe hierzu bereits S. 4.

[55] Picot/Franck, FS Witte, 179 (183f.).

[56] Wellenhofer-Klein, Zulieferverträge, S. 11.

[57] Coase, The Firm, the Market, and the Law, S. 6, 114 und 174ff.

[58] Williamson, Die ökonomischen Institutionen, S. 324f.; vgl. ferner Picot, zfbf 1991, 336ff.

[59] Williamson, Die ökonomischen Institutionen, S. 1.

[60] Coase, The Firm, the Market, and the Law, S. 7, 42f.

[61] Coase, The Firm, the Market, and the Law, S. 114; vgl. ferner Picot/Franck, FS Witte, 179 (188).

[62] Williamson, Die ökonomischen Institutionen, S. 73f.

[63] Williamson, Die ökonomischen Institutionen, S. 59ff.

[64] Picot/Franck, FS Witte, 179 (188).

[65] Picot/Dietl, WiSt 1990, 178 (179).

[66] Vgl. Milgrom/Roberts, Economics, Organization and Management, S. 307.

[67] Vgl. Picot, zfbf 1991, 336 (346).

[68] Eger, Langzeitverträge, S. 59f.

[69] Vgl. Baur, Make-or-Buy-Entscheidungen, S. 65; Picot/Reichwald, ZfB 1994, 547 (550).

[70] Williamson, Die ökonomischen Institutionen, S. 101.

[71] Vgl. Milgrom/Roberts, Economics, Organization and Management, S. 554.

[72] So auch Williamson, Die ökonomischen Institutionen, S. 328.

[73] Graumann, ZfB 1993, 451.

[74] Picot/Reichwald, ZfB 1994, 547 (563).

[75] Abend, Strukturwandel in der Automobilindustrie, S. 98; Kolb, Marketing für Zulieferunternehmen, S.74.

[76] Vgl. Wildemann, Zulieferindustrie im europ. Markt, S. 3, 14; Abend, Strukturwandel in der Automobil-

industrie, S. 101; Semlinger, in: Altmann/Sauer, 89 (108).

[77] Wildemann, Entwicklungsstrategien, S. 83f.

[78] Wellenhofer-Klein, Zulieferverträge, S. 23.

[79] Heße, Beruhigte Fertigung, S. 15; Wildemann, Zulieferindustrie im europ. Markt, S. 2; Sydow, zfbf 1991,

238 (242, 250).

[80] Martinek, Moderne Vertragstypen III, S. 290; Zirkel, NJW 1990, 345.

[81] Zum ganzen eingehend Gass, TranspR 2000, 203 (209).

[82] Vgl. hierzu Sauer, in Deiß/Döhl, 49 (63).

[83] Bedacht, Global Sourcing, S. 1ff; Heße, Beruhigte Fertigung, S. 13.

[84] Vgl. Doleschal, Die Mitbestimmung 1990, 389 (391); Wellenhofer-Klein, Zulieferverträge, S. 24.

[85] Bernhard-Eckel, Der JIT-Vertrag, S. 40.

[86] Vgl. Majima, Kostensenkung durch JIT, S. 22.

[87] Vgl. Monden, Industrial Engineering 1981, 29f.; Partridge, Fortschrittliche Betriebsführung und Industrial

Engineering 1983, 374 (375); Fandel/François, ZfB 1989, 531f.

[88] Fandel /François, ZfB 1989, 531 (532); Bernhard-Eckel, Der JIT-Vertrag, S. 42.

[89] Zäpfel, Produktions-Management, S. 228f.

[90] Günther/Tempelmeier, Produktion und Logistik, S. 315ff.

[91] Fandel/François, ZfB 1989, 531 (534) m.w.N.

[92] Vgl. insofern die Abbildung bei Fandel/François, ZfB 1989, 531 (533).

[93] Fandel/François, ZfB 1989, 531 (534).

[94] Vgl. insofern bereits die Ausführungen auf S. 9f.

[95] Hay, The Just in Time Breakthrough, S. 107f.

[96] Vgl. insofern Fandel/François, ZfB 1989, 531 (534).

[97] Bernhard-Eckel, Der JIT-Vertrag; vgl. auch Fandel/François, ZfB 1989, 531 (538).

[98] Bernhard-Eckel, Der JIT-Vertrag, S. 41; Fandel/François, ZfB 1989, 531 (536).

[99] Fandel/François, ZfB 1989, 531 (536).

[100] Bernhard-Eckel, Der JIT-Vertrag, S.45.

[101] Wagner, ArbuR 1990, 245 (246).

[102] Nagel/Riess/Theis, Die Mitbestimmung 1990, 395 (396f.); Däubler, CR 1988, 834 (838); Doleschal, Die

Mitbestimmung 1990, 389 (392).

[103] Wagner, ArbuR 1990, 245 (246); Wellenhofer-Klein, DB 1997, 978.

[104] Siehe hierzu bereits oben Teil 1 A I 2 b aa, S. 7.

[105] Günther/Tempelmeier, Produktion und Logistik, S. 129; Okamuro, Abhängigkeitsverhältnisse im Zuliefe-

rer-Abnehmer-Verhältnis, S. 123; Fandel/Reese, ZfB 1989, 55 (63); Nagel/Riess/Theis, Die Mitbestim-

mung 1990, 395 (396).

[106] Vgl. Steinmann, BB 1993, 873; Zirkel, NJW 1990, 346.

[107] Wildemann, Das Just-in-Time-Konzept, S. 15, 268.

[108] Zirkel, NJW 1990, 345 (346); Teichler, BB 1991, 428; Grunewald, NJW 1995, 1777 (1778); Schmidt,

Qualitätssicherungsvereinbarungen und ihr rechtlicher Rahmen, 144.

[109] Steinmann, BB 1993, 873 (877).

[110] Vgl. hierzu Merz, QS-Vereinbarungen, S. 12, 47 m.w.N.

[111] Wildemann, Produktionssynchrone Beschaffung, S. 96, 121.

[112] Bernhard-Eckel, Der JIT-Vertrag, S. 46.

[113] Eingehend Zibell, Die Just-in-Time-Philosophie, S. 26.; Freiling, Abhängigkeit der Zulieferer, S. 279f.;

Kolb, Marketing für Zulieferunternehmen, S. 178f.

[114] Wildemann, Produktionssynchrone Beschaffung, S. 39ff.; Freiling, Abhängigkeit der Zulieferer, S. 225,

280; Pfohl, Logistiksysteme, S. 279f.

[115] Vgl. Groth/Kammel, Management Zeitschrift 1993, 71 (75); Steckler, BB 1993, 1225 (1227); Martinek,

Zulieferverträge, S. 16.

[116] Bernhard-Eckel, Der JIT-Vertrag, S. 47, Fn. 124.

[117] Vgl. Fandel/FranVois, ZfB 1989, 531 (540).

[118] Zur Wahl der entsprechenden Transportmittel siehe Fandel/Reese, ZfB 1989, 55ff.

[119] Fandel/FranVois, ZfB 1989, 531 (540).

[120] Handelsblatt Nr. 203 vom 19.10.04, Seite 11.

[121] Vgl. Gebhardt, in: Pfohl, Management der Logistikkette, 75 (96) am Bsp. Audi; Bernhard-Eckel, Der JIT-Vertrag, S. 43.

[122] Gass, TranspR 2000, 203 (209).

[123] Im Einzelnen hierzu Wildemann, Das Just-in-Time-Konzept, S. 168ff.

[124] Gass, TranspR 2000, 203 (209).

[125] Zu den einzelnen technischen Möglichkeiten siehe Gass, TranspR 2000, 203 (208f.).

[126] Doleschal, in: Altmann/Sauer, 155 (172).

[127] BGH, ZIP 1991, 960 (961).

[128] Vgl. Martinek, Moderne Vertragstypen III, S. 296; Zirkel, NJW 1990, 345 (349); Bernhard-Eckel, Der

JIT-Vertrag, S. 71; Wellenhofer-Klein, Zulieferverträge, 101.

[129] Im Einzelnen siehe Oetker, Das Dauerschuldverhältnis, S. 143.

[130] BGH, NJW 1977, 35; 1981, 680.

[131] Vgl. Bernhard-Eckel, Der JIT-Vertrag, S. 74.

[132] Martinek, Moderne Vertragstypen III, S. 299; Parlandt/Heinrichs, Vor § 311 Rn. 27.

[133] BGH, NJW 1981, 679f.; Musielak, JuS 1979, 96 (97).

[134] K.Schmidt, Handelsrecht, § 20 I 2 c), S. 611.

[135] So ausdrücklich Bernhard-Eckel, Der JIT-Vertrag, S. 74f.; Lange, Das Recht der Netzwerke, Rn. 171;

wohl auch Martinek, Moderne Vertragstypen III, S. 300.

Ende der Leseprobe aus 103 Seiten

Details

Titel
"Just-in-Time"-Leistungen und ihre vertragliche Absicherung
Hochschule
Universität Osnabrück
Veranstaltung
Betriebswirtschafliches-Rechtwissenschaftliches Seminar
Note
16 Punkte
Autor
Jahr
2005
Seiten
103
Katalognummer
V41669
ISBN (eBook)
9783638398879
ISBN (Buch)
9783638877138
Dateigröße
935 KB
Sprache
Deutsch
Anmerkungen
Die Seminararbeit befasst sich im ersten Teil mit den wirtschaftlichen Grundzügen der Just-in-Time Philosophie. Hieran knüpft sich im zweiten Teil dessen rechtliche Einordnung an, um anschließend im dritten Teil die vertraglichen Absicherungsmöglichkeiten solcher Leistungen anhand ausgewählter Problemfelder darzustellen. Im vierten Teil der Arbeit wird sodann auf den Rechtscharakter und die Rechtsprobleme eines JIT-Zuliefernetzwerkes eingegangen.
Schlagworte
Just-in-Time, Absicherung, Betriebswirtschafliches-Rechtwissenschaftliches, Seminar
Arbeit zitieren
Andreas Bremer (Autor), 2005, "Just-in-Time"-Leistungen und ihre vertragliche Absicherung, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/41669

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