Lieferantenmanagement aus Qualitätssicht. Frühwarnsystem in der globalen Supply Chain


Ausarbeitung, 2013
37 Seiten, Note: keine Benotung

Leseprobe

Inhalt

Vorwort

Einleitung

Lieferantenmanagement in der Automobilindustrie

Ausgangslage in der Automobilindustrie

Qualitätsmanagement in der Automobilindustrie

Risikomanagement

Zielsetzung der Forschungsarbeit

Forschungsbedarf: Geplante Studie zur Supply Chain

Geplante Ergebnisse

Literaturverzeichnis

Vorwort

Die vorgestellte Arbeit basiert auf einen Vortrag an der Andrassy Universität Budapest im Rahmen der Jubiläumskonferenz Der Donauraum in Europa, in dem die geplante Forschungsarbeit zum Dissertationskonzept Lieferantenmanagement aus Qualitätssicht – Frühwarnsystem in der globalen Supply Chain, Integration Kennzahlenfokussierung zur Unternehmensführung im prozessorientierten automobilen Managementsystem nach ISO/TS 16949 vorgestellt wurde, vorgetragen am 20.05.2011.

Einleitung

Mit der politischen Umgestaltung der Weltkarte Ende des 20. Jahrhunderts haben sich nicht nur die Grenzen und Systeme der Nationalstaaten, insbesondere in Mittel- und Osteuropa, geändert. Es ergaben sich neue Herausforderungen für die Unternehmen durch die sich umgestaltenden Märkte, wie z. B. durch die Öffnung und Liberalisierung der bisherigen Ost-Märkte (Garcia Sanz, Francisco J, S. 5). Durch die Aufhebung des Eisernen Vorhangs[1] zwischen den ehemaligen West- und Ostblock wurde nicht nur ein politischer Wandel in den ehemaligen Ostblock-Ländern eingeleitet, es wurden neue Handelswege und -märkte ermöglicht. Das Ende des 20. Jahrhunderts und der Beginn des 21. Jahrhunderts ist durch Globalisierung[2] in vielen Bereichen gekennzeichnet. Verstärkt sind nicht nur Großunter­nehmen mit Exportorientierung und Geschäftstransfers mit Produktionsstandorten in neuen Verkaufs- und Beschaffungsmärkten dabei ihre Geschäftswelt zu globalisieren (Schubert 2008, S. 9; Neubert 2013, S. 36), sondern auch viele Mittelständler. Neue Beschaffungs- und Produktionsmärkte werden ebenso erschlossen, wie sich neue Verkäufermärkte mit neuen Kundensegmenten für die Geschäftsfelder eröffnen. Diese neuen Märkte führen zu einer Erhöhung der Komplexität, unter anderem durch die unterschiedlichen Kundenanforderungen und zusätzlichen lokalen Normen, Vorschriften und gesetzlichen Regularien (Wyman et. Verband der Automobilindustrie 2012, S. 19). Die Zulieferindustrie beispielsweise in der Automobilindustrie ist zunehmend international agierend (Becker 2006, S. 1–2), selbst kleinere mittelständische Unternehmen gehen verstärkt mit Hilfe von Kooperationen und Beteiligungsgesellschaften in die neuen Märkte, oftmals auch durch Vorgaben ihrer Kunden getrieben (Kirchhoff 2015, S. 494; Dölle 2013, S. 66). Diese Entwicklung einer fortschreiten­den "Globalisierung der Geschäftswelt führt nicht nur zu weltweiter Vernetzung von Produktions­standorten, sondern in Kombination mit sinkenden Logistikkosten auch zu einer Fragmentierung der Lieferketten" (Moder et al. 2008, S. 7; Moder 2008, S. 1)(Czaja 2009, S. 27), sowie zu komplexeren Unternehmensstrukturen mit mehreren Fertigungsstandorten in unterschiedlichen Märkten für teilweise gleiche oder ähnliche Produkte (Thomas et al. 2013, S. 54).

Die wirtschaftliche Entwicklung in Mitte-Ost-Europa ist die den letzten Jahren des Endes des 20. Jahrhunderts zusammenfassend geprägt durch einen Wandel der Geschäftsfelder, politi­schen Änderungen und neuen Technologien und Produktinnovationen:

- Wandel in den Geschäftsfeldern[3] (Straube und Pfohl (2008)
- Liberalisierung und Öffnung der Märkte (Kummer und Sudy 2015, S. 255)
- Regionalisierung bestehender Märkte (Ermann 2005; Peter und Rathgeber 2017, S. 185)
- Vertikale Expansion in neue Märkten (Neubert 2013, S. 36)
- bedingt durch Kundenvorgaben oder Folgschaft der Kunden „Arms length’s“ (Becker 2006, S. 77–78)
- Folgschaft und Herdenverhalten in euphorischen Marktphasen (Lind-Braucher und Sattlegger 2012, S. 144)
- Kundenorientierung (Keuschen 2010, S. 11; Poppe 2016, S. 41)
- Internationalisierung[4] und Globalisierung (Mihm und Roubini 2010, S. 398–399)
- Kürzere Produktentwicklungszeiten[5] (Syska und Liévre 2016, S. 50)
- Kürzere Produktlebenszyklen (Kuder 2005, S. 38)
- Innovationen in Produkten, u.a. neue Technologien und Techniken (Dölle 2013, S. 1)
- Fragmentierung der Wertschöpfungen durch Verlagerung der Wertschöpfung auf externe Partner (Czaja 2009, S. 27; Moder 2008, S. 1, 2008, S. 1; Thomas et al. 2013, S. 54)
- politische Änderungen und Bündnisse
- Auflösung des Ostblocks (Arnold 1995, S. 12)
- Demokratisierung
- Bildung von neuen Staaten (Bsp. Balkan, Baltikum)
- Erweiterung der Europäischen Union (Bach).

Unternehmen entscheiden sich für einen neuen Markteintritt auf der Basis nach ihrer strategischen Ausrichtung: Nach Abwägung der Marktchancen des jeweiligen Ziel-/Absatz-Marktes und nach unterschiedlichen Kriterien, wie z.B. absatzseitige Vorteile, Marktgröße und -volumen, Wachstumsprognosen, Marktbewegungen, Präsenz von Wettbewerb und Kunden­forderungen (Kaufmann 2006, 2006).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1 Ausgangslage der deutschen Automobilindustrie, Quelle VDA-Band Das gemeinsame Qualitätsmanagement in der Lieferkette Robuster Produktionsprozess (2007) und Kandler-Schmitt (2005)

In der Automobilindustrie, eine der wichtigsten Schlüsselindustrien in Deutschland (Heupel 2009, S. 309) und auch in anderen Staaten Europas wirtschaftlich bedeutsam (Mihm und Roubini 2010), erfolgt die Produktrealisierung mit immer höheren Anteilen an zugekauften Wortschöpfungen, Teilen, Komponenten, Zusammenbauten und sonstigen extern beschaff­ten Dienstleistungen. Der Zukauf umfasst inzwischen über 70 % gemessen am Gesamtfahrzeugwert (Becker 2006, S. 2; Verband der Automobilindustrie 2008; Schrembs 2009, S. 3; Helmold und Terry 2016, S. 87) mit steigender Tendenz (Sonnenborn, S. 448). Durch die Verlagerung der Wertschöpfung auf die vorgelagerte Lieferkette werden Kompe­tenzen und Verantwortlichkeiten, wie auch die Sicherstellung der Produktanforderungen vom Hersteller auf seine Lieferanten verlagert, so auch die Sicherstellung von Qualitätsmerkmalen (Luban 2010, S. 25). Der Hersteller steht weiterhin gegenüber seinen Kunden rechtlich in der Verantwortung für das verkaufte Gesamtprodukt. Die verstärkt extern bereitgestellte Wertschöpfung führt zu veränderten Formen der Zusammenarbeit zwischen den Herstellern (OEM) und ihren Lieferanten und der vorgelagerten Wertschöpfungskette. Es bilden sich für komplexe und innovative Produkte strategische Partnerschaften, die auch eine geänderte Abhängigkeit der Vertragspartner bedingen (Steffen, S. 16). Es ist durch die Verlagerung der Wertschöpfung bedingt, dass ein wesentlicher Anteil der Probleme durch Lieferanten und der vorgelagerten Lieferkette verursacht wird, dieses kann zu Lieferverzögerungen und Verzögerung der Auslieferung der Produkte an den Endkunden führen (Dust und Wilde 2016, S. 23; QMC; VDA-Band Risikominimierung in der Lieferkette, S. 6).

- Aktuelle Wirtschaftskrise weist Schwächen im Management der Lieferkette auf.
Problem wurden spät erkannt, kaum Handlungsspielraum oder Mehrkosten:

- Insolvenzen è Lieferabrisse, -engpässe, -umfirmierungen
- Kurzarbeit, Personalreduzierung, Lagervolumenreduzierungen è Lieferengpässe
- Umfirmierungen, Aufkäufe etc. è Vertragsbasis, Änderungen der Strukturen beim (Sub-Lieferanten und dessen Lieferkette è neue Risiken
- Finanzielle Engpässe, Bankencrash, Währungsschwankungen, Kursschwankungen,…
- Prävention wurden eingespart, z.B. Vorortbesuche, Prüfumfänge è Qualitäts- und Lieferrisiken erhöhen

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2 Wirtschaftskrise 2008/2009 und Auswirkungen auf die Supply Chain

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3 Wirtschaftskrise 2008/2009 und Auswirkungen auf die Supply Chain

Neben logistischen Problemen und auch kaufmännischen Themen, sowie Insolvenzen, Umfirmierungen, Umwelteinflüsse[6] etc. sind oftmals auch Qualitätsprobleme an den geliefer­ten Produkten und Produktionsmaterial die Ursache von Störungen in der Fahrzeugfertigung (Czaja und Voigt 2009, S. 3). Die Wirtschaftskrise 2008/2009 weist weitere Einflussfaktoren auf die Lieferketten und daraus resultierender Schwächen und auch Qualitätsproblem auf (s. Abb. 2).

Lieferantenmanagement in der Automobilindustrie

Für die Auswahl und Nominierung von Bewerbern und deren Lieferkette haben die nach ISO 9001[7] und ISO/TS 16949 zertifizierten Unternehmen der Automobilindustrie in den Fachbe­reichen der Beschaffung, Logistik und Qualitätssicherung Methoden[8] und Instrumente für die Auswahl, Bewertung (Luban 2010, S. 32) und Freigabe von Lieferanten installiert, um so präventiv nur fähige Lieferanten in die Wertschöpfungskette einzugliedern. Diese Methoden sind in branchenunabhängigen Metastandard[9] ISO 9001:2009 Kapitel 7.4 und automobilspezifischen Standards, wie beispielsweise ISO/TS 16949 und VDA 6.1 referen­ziert und teilweise durch Kundenvorgaben (CSR[10] ) reglementiert.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4 Globale Expansionsstrategien Beispiel Automobilindustrie bzgl. Beschaffung und Produktion, Quelle : Eigene Darstellung mit Bezügen zu Kaufmann (2006, Abb. 12)

[...]


[1] Der Begriff des „Eisernen Vorhangs“ wurde erstmals durch den amerikanischen Präsidenten Truman 1945 verwendet, später dann von Churchill in einer Rede am 05.03.1945 genutzt, Quelle online http://www.winstonchurchill.org/i4a/pages/index.cfm?pageid=429, zuletzt geprüft 04.03.2011

[2] "Insofern wird Globalisierung als die extreme bzw. umfassende Ausprägung der Internationalisierung gesehen, die sich gleichermaßen in weltweiten Exporten/Importen oder in weltweit dislozierter Wertschöpfung niederschlagen kann." Zentes et al. 2004, S. 5

[3] "dramatische Veränderungen des Umfeldes: Verstärkung der Markt- bzw. Kundenorientierung mit zunehmender Individualisierung der Kundenanforderungen und steigender Variantenvielfalt Wandel vom Verkäufer- zum Käufermarkt bei verschärften Wettbewerb, Globalisierung der Beschaffungs- und Absatzmärkte, steigende Komplexität und Dynamik der Märkte und Anforderungen, wobei die Produkte individueller und die Produktlebenszyklen immer kürzer werden, rasante Fortschritte in der Informations- und Kommunikationstechnologie, die den Informationsfluss in der gesamten Wert-schöpfungskette unterstützen, zunehmende Bildung von unternehmensübergreifenden Kooperationen und Netzwerken als Konsequenz der Konzentration auf Kernkompetenzen." Zimmermann 2008, S. 6

[4] „Unternehmen konzentrieren sich in einer so genannten Marktpräsenzstrategie zum Beispiel aus-schließlich auf eine limitierte Anzahl von Auslandsmärkten, wie zum Beispiel auf die anderen Mitgliedsländer in ihrer Freihandelszone (Beispiel: EU, NAFTA, ASEAN, Mercosur), die größten Schwellenländer (Beispiel: BRIC) oder die wachstumsstärksten Auslandsmärkte.“ Neubert 2013, S. 34

[5] „Der Produktlebenszyklus ist das Leben eines Produktes am Markt, gemessen an dem Umsatz, den es erzielt.“ Arndt 2008, S. 21. „In der klassischen Definition des Produktlebenszyklus liegt der Fokus auf dem Management eines Produktes, beginnend mit der Konstruktion bis zum Start der Vermarktung. [...] Der Lebenszyklus eines Produktes beginnt jedoch bereits mit der strategischen Ausrichtung des Produktportfolios und endet ggf. erst nach Jahrzehnten des Gebrauchs beim Kunden mit der schadfreien Entsorgung.“ Berthel 2012, S. 102

[6] Vgl. "Vulkanasche bremst Produktion bei Daimler", Auto, Motor und Sport, Online 21.04.2010: http://www.auto-motor-und-sport.de/news/1829533.html, zuletzt zugegriffen 12.01.2012

[7] Die ISO 9001 gibt als Regelwerk für ein branchenunabhängiges Qualitätsmanagementsystem vor, dass die Organisation Kriterien für die Beurteilung, Auswahl, Leistungsüberwachung und Neubeurteilung von externen Anbietern einführt (Qualitätsfähigkeit und Leistung); vgl. Brüggemann und Bremer 2012, S. 153

[8] Die Zertifizierungsnormen ISO 9001:2008 und ISO/TS 16949:2009 fordern hierzu Methoden und Prozesse, siehe z.B. ISO 9001:2008 Kapitel 7.4. Ebenso werden branchenspezifisch e Methoden und Prozesse gefordert, siehe z. B. VDA Bände 2, 4, 6.1 und 6.3.

[9] „Ein wichtiger Grund für den Erfolg von Managementmodellen, insbesondere der ISO-Normenreihe 9000, besteht darin, dass es sich bei den Modellen nicht um einen eigentlichen Standard gewohnter Art handelt, sondern um einen Metastandard. Standards gewohnter Art [...] machen genaue Vorgaben, „wie“ etwas geregelt werden soll. Ein Metastandard dagegen ist ein „Design Code“, in dem das „Was“ geregelt ist. In Metastandards für Managementsysteme sind die Anforderungen an aufzubauende Systeme niedergelegt, für deren Ausgestaltung ein großer Freiraum erlaubt wird. [...] Ein Normmodell legt fest, was im Rahmen eines Führungssystems getan werden soll, sagt jedoch nicht, wie dies zu geschehen hat.“ Seghezzi et al. 2013, S. 190

[10] CSR Customer specific Requirements sind vertraglich vereinbarte kundenspezifische Regularien und Anforderungen, die z.B. im Qualitätsmanagementsystem oder in Produktionsprozessen oder als Nachhaltigkeitsanforderungen bis hin zu mitarbeiterspezifischen Vorgaben einzuhalten sind. Idowu et al. 2013, S. 2021.

Ende der Leseprobe aus 37 Seiten

Details

Titel
Lieferantenmanagement aus Qualitätssicht. Frühwarnsystem in der globalen Supply Chain
Hochschule
Andrássy Gyula Budapesti Német Nyelvü Egyetem
Veranstaltung
Jubiläumskonferenz der Andrássy Universität Budapest "Der Donauraum in Europa", Mai 2011
Note
keine Benotung
Autor
Jahr
2013
Seiten
37
Katalognummer
V417052
ISBN (eBook)
9783668691179
ISBN (Buch)
9783668691186
Dateigröße
1419 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Qualitätssicherung, Supply Chain, Lieferkette, Qualitätsmanagement, Risikomanagement, Prävention, Automobilindustrie ISO/TS16949, Kennzahlen, Cockpit, ISO9001, Lieferantenmanagemement, Globalisierung, Qualität, Beschaffung
Arbeit zitieren
MBA Dipl.-Ing. (FH) Nina Kandler-Schmitt (Autor), 2013, Lieferantenmanagement aus Qualitätssicht. Frühwarnsystem in der globalen Supply Chain, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/417052

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