Der Kunde als König. Marktorientierung und Kundenzufriedenheit als Erfolgsstrategie für große Unternehmen


Fachbuch, 2018

81 Seiten


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1 Einführung

2 Bestimmung von Marktorientierung
2.1 Überblick über die Definitionen der Marktorientierung
2.2 Messung von Marktorientierung

3 Erschaffung von Marktorientierung in Unternehmen
3.1 Einflussfaktoren zur Erschaffung von marktorientiertem Verhalten
3.2 Erschaffung einer marktorientierten Organisation

4 Unternehmenserfolg durch Marktorientierung
4.1 Nachhaltiger Wettbewerbsvorteil
4.2 Einfluss auf die Unternehmensleistung
4.3 Moderatoren des Einflusses auf die Unternehmensleistung
4.4 Innovationskonsequenzen
4.5 Mitarbeiterkonsequenzen
4.6 Zusammenfassung der Ergebnisse

5 Einflussnahme auf Konsumenten
5.1 Kundenbeziehungen
5.2 Nachhaltiger Kundenwert
5.3 Kundenzufriedenheit
5.4 Kundenloyalität
5.5 Kundenkonsequenzen als Mediator

6 Fazit
6.1 Zusammenfassung
6.2 Limitationen und Ausblick

Literaturverzeichnis

Anhang
Anhang 1: MKTOR-Fragebogen
Anhang 2: MARKOR-Fragebogen

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Einordnung von Kunden- und Marktorientierung in Abhängigkeit von Kundenbedürfnissen. In Anlehnung an Ketchen et al. (2007, S. 963)

Abbildung 2: Entscheidende, positive Einflussfaktoren der Marktorientierung (eigene Darstellung)

Abbildung 3: Eine marktorientierte Unternehmenskultur. In Anlehnung an Homburg & Pflesser (2000, S. 451)

Abbildung 4: Innovationskonsequenzen als partielle Mediatoren der Marktorientierung (eigene Darstellung)

Abbildung 5: Kundenkonsequenzen als partielle Mediatoren der Marktorientierung (eigene Darstellung)

Abbildung 6: Überblick über Gesamtzusammenhang (eigene Darstellung)

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Zusammenfassung der Ergebnisse (eigene Darstellung)

1 Einführung

Die vorliegende Masterthesis widmet sich als eine theoretische Abhandlung der Marktorientierung und deren Implementierung im Unternehmensfeld zur Beeinflussung von Kunden und zur Steigerung des Unternehmenserfolgs.

Unternehmen befinden sich aktuell in einem immer dynamischeren Marktumfeld geprägt von Wettbewerbsintensität, Globalisierung und technischen Innovationen, auf deren Veränderungen sie schneller und besser reagieren müssen (Kumar et al. 2011). Der heutige Markt besteht aus vielen individuellen Konsumenten mit jeweils eigenen, sich rapide wechselnden Bedürfnissen. Die Kunden haben mehr Möglichkeiten zu Informationen über Unternehmen und stellen neben hohen Ansprüchen an Qualität, Service und Innovation auch Forderungen an ethisch korrektes Verhalten (Kiessling, Isaksson & Yasar 2016). Für Betriebe ist es mehr und mehr entscheidend, gewinnbringende Strategien zu bestimmen, die das Unternehmen verstärkt auf den Markt und die Kunden ausrichtet (Kumar et al. 2011). Im Hinblick auf diese Herausforderungen kann die Marktorientierung zu einem Hoffnungsträger für Firmen werden.

Die auf dem Marketingkonzept der 1950er-Jahre fußende Marktorientierung war eine der ersten strategischen Orientierungen zur Erzielung eines Wettbewerbsvorteils (Kumar et al. 2011). Insbesondere Jaworski und Kohli (1990) sowie Narver und Slater (1990) leisteten auf diesem Forschungsfeld Pionierarbeit. Auf diese beiden Ansätze folgten im Laufe der Jahre weitere Definitionen, die jeweils neue, andere Facetten beleuchteten und in den Fokus rückten (z. B. Ruekert 1992; Deshpandé, Farley & Webster 1993). Trotz der Betrachtung der unterschiedlichen Aspekte ist allen Definitionen der ursprüngliche Gedanke des Marketingkonzepts gemein: Den Kunden zum Zentrum sämtlicher Unternehmensaktivitäten zu machen (Deshpandé 1999, S. 1).

Marktorientierte Firmen können einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil, und damit den Weg zum Erfolg, durch die kontinuierliche Erschaffung eines überdurchschnittlichen Kundenwerts realisieren (Narver & Slater 1990). Die dadurch zufriedengestellten Konsumenten sind die Garantie für eine langanhaltende, positive Entwicklung von Unternehmen (Grönroos 1995). Zufriedene Kunden sind loyal, erwerben wiederholt Leistungen der Betriebe und erzeugen durch Mundpropaganda einen nicht zu unterschätzenden Werbeeffekt. Auf diese Weise werden treue Kunden noch stärker an das Unternehmen gebunden und neue hinzugewonnen (Kumar & Reinartz 2016). Zufriedene und loyale Konsumenten ermöglichen Firmen Preissteigerungen und in Folge dessen höhere Umsätze (Luo & Bhattacharya 2006).

Die überwiegende Mehrzahl der Forscher untersuchte den Einfluss der Marktorientierung auf die Unternehmensleistung und stellte eine positive Verbindung fest. Nichtsdestotrotz kamen 25% der Studien zu dem Ergebnis, dass kein signifikanter Zusammenhang besteht (Grewal et al. 2013). Zur Erklärung der erfolgsbringenden Wirkung der Marktorientierung fokussierte sich der Großteil der Beiträge auf den vermittelnden Effekt von Innovationen und vernachlässigte die Kundenkonsequenzen (z. B. Han, Kim & Srivastava 1998; Agarwal, Eramilli & Dev 2003). Obwohl die Kundenzufriedenheit und die Befriedigung der Kundenbedürfnisse und -wünsche das Herz der Marktorientierung sind, widmeten sich gerade einmal 10% aller Publikationen dem Einfluss auf die Konsumenten (Kirca, Jayachandran & Bearden 2005).

Die teilweise voneinander abweichenden Resultate der Studien sowie die mangelnde Betrachtung der Wirkung auf den Kunden sind Anlass, die Literatur detailliert zu examinieren, bisher entdeckte Zusammenhänge näher zu erläutern und einen stärker kundenfokussierten Schwerpunkt zu setzen. Bis heute ist nicht final geklärt, wie genau die Marktorientierung wirkt, wie sie sich erfolgreich umsetzen und erhöhen lässt sowie unter welchen Umständen ihr Einfluss zum Erfolg von Unternehmen führt. Die Thesis hat das Ziel, diese Defizite der bisherigen Forschung zu beheben. Es soll herausgefunden werden, ob und wie die Marktorientierung als strategische Orientierung Firmen hinsichtlich heutiger und zukünftiger Herausforderungen von Nutzen sein kann und welche Rolle darin die Kundenwahrnehmungen spielen. Bei der Untersuchung der Thematik liegt der Fokus auf großen Unternehmen.

Dazu gliedert sich die Arbeit wie folgt: Kapitel 2 verschafft einen Überblick über die relevantesten Definitionen der Marktorientierung und bestimmt den Terminus eindeutig. Zusätzlich werden wichtige Messinstrumente zur Auswertung der Marktorientierung vorgestellt. Der folgende Abschnitt bearbeitet zentral die Implementierung der Marktorientierung in Unternehmen. Dabei werden zunächst Einflussfaktoren zur Steigerung von marktorientiertem Verhalten und anschließend Ansätze zur Erschaffung einer marktorientierten Organisation dargelegt. Das vierte Kapitel beschäftigt sich mit dem Einfluss auf den Unternehmenserfolg. Darin geht es etwa darum, wie Firmen mittels der Marktorientierung einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil erzielen können und welche Wirkung sich für die wirtschaftliche Leistung des Unternehmens ergibt. In dem Kontext werden außerdem mögliche Moderatoren betrachtet und mit den Innovations- und Mitarbeiterkonsequenzen weitere Folgen einer Marktorientierung untersucht. Kapitel 5 steht ganz im Zeichen der Wahrnehmungen der Kunden. Der Einfluss der Marktorientierung auf die Kundenbeziehungen, den Kundenwert, die Kundenzufriedenheit und die Kundenloyalität wird thematisiert. Gleiches gilt für den möglichen Effekt der Kundenkonsequenzen als Vermittler der Wirkung auf den Unternehmenserfolg. Das finale Kapitel rundet die Arbeit mit einer Zusammenfassung und einem Ausblick ab.

2 Bestimmung von Marktorientierung

In einem ersten Schritt der Arbeit wird die Marktorientierung begrifflich bestimmt und es werden Formen der Messung vorgestellt. Dazu präsentiert Kapitel 2.1 in chronologischer Reihenfolge die wichtigsten Definitionen der Marktorientierung. Anschließend werden in Kapitel 2.2 verschiedene Messsysteme zur Bestimmung der Marktorientierung thematisiert.

2.1 Überblick über die Definitionen der Marktorientierung

Im Jahr 1990 gewann der Begriff der Marktorientierung aufgrund von zwei wegweisenden Ansätzen stark an Bedeutung. In dem ersten Teil des Kapitels soll aus diesem Grund die Entwicklung zum Thema Marktorientierung bis zum Jahr 1990 behandelt werden. Im folgenden Abschnitt stehen die Definitionen ab dem Jahr 1990 im Mittelpunkt. Kapitel 2.1.3 rundet die Thematik mit einer Einteilung der Definitionen und einer Abgrenzung des Begriffes der Marktorientierung ab.

2.1.1 Entwicklung bis 1990

Die Entwicklung der Marktorientierung beginnt mit dem Marketingkonzept, das im Abschnitt 2.1.1.1 untersucht wird. Darauf folgt eine Abhandlung von Shapiro (1988), der im Zusammenhang mit der Marktorientierung einen marktgetriebenen Ansatz verfolgte.

2.1.1.1 Das Marketingkonzept

Die historische Grundlage der Marktorientierung wurde bereits in den 1950er-Jahren mit dem Marketingkonzept geschaffen, das zugleich zum Eckpfeiler des Marketings wurde (Engelen 2007, S. 41). Das Konzept stellte erstmals Peter Drucker im Jahr 1954 vor (z. B. Day 1994; Deshpandé 1999, S. 1). Nach seinen Angaben erfüllt das Marketing nicht nur eine bestimmte Funktion im Unternehmen, sondern repräsentiert das gesamte Geschäftstreiben aus dem Blickwinkel des Kunden (Drucker 1954, S. 39). Dabei stellt Drucker die Kundenzufriedenheit sowie die Nähe zum Kunden in den Mittelpunkt der Geschäfte (Day 1994).

Nach Drucker griffen weitere Autoren dessen Konzept auf und erweiterten den Ansatz. King (1965, S. 85) definiert das Marketingkonzept als Managementphilosophie, die Kunden in der Form bei Problemen helfen sollte, dass es profitabel für die Firma ist. Barksdale und Darden (1971) sowie McNamara (1972) identifizierten drei Komponenten des Konzepts: Der Kunde ist das zentrale Element bei Geschäftsaktivitäten, Marketingaktionen sollen funktionsübergreifend in den Betrieb integriert werden und das Unternehmen sollte profitorientiert handeln. Andere Wissenschaftler widersprachen indes diesem Ansatz. Bell und Emory (1971) sehen Profit eher als Resultat einer Kundenorientierung. Day und Wensley (1983) bemängelten, dass es den Ansätzen an einer Wettbewerberorientierung fehlt und diese insbesondere für dynamische Märkte unabdingbar sei.

Laut Day (1994) war das Marketingkonzept über Jahrzehnte hinweg eher ein Paradoxon. Er bewertet es als kaum greifbar und nicht realisierbar. In dem Kontext werden Begriffe wie Kunden- oder Marktorientierung verwendet, ohne diese zu präzisieren und voneinander abzugrenzen. McCarthy und Perreault (1984, S. 36) definieren die Marktorientierung als Umsetzung des Marketingkonzepts, jedoch führen sie dies nicht weiter aus. Dem Begriff der Marktorientierung und deren Umsetzung wurde erstmals Ende der 1980er-Jahre größere Aufmerksamkeit geschenkt.

2.1.1.2 Der marktgetriebene Ansatz nach Shapiro (1988)

Als erster Forscher definierte Shapiro (1988) die Marktorientierung genauer und umfassender. Im Jahr 1988 stellte er in dem gleich benannten Artikel die Frage „What the Hell Is ‘Market Oriented‘?“ und beantwortete sie mit: „It’s far more than the cliché “getting close to the customer““ (Shapiro 1988, S. 119). Für ihn beinhaltet die Marktorientierung eine Vielzahl von Prozessen, die sämtliche Aspekte des Unternehmens umfassen. Da Kunden kommen und gehen, sich ihre Wünsche und Bedürfnisse ändern und zum Teil sogar widersprechen, reicht es für ein Unternehmen nicht, nah am Kunden zu sein (Shapiro 1988).

Shapiro (1988) definiert marktorientierte Unternehmen als marktgetrieben. In Recherchen fand er keinen großen Unterschied zwischen den Begriffen marktgetrieben und kundenorientiert und verwendetet die Begriffe demnach ebenso synonym. Seiner Ansicht nach sind drei Charakteristika prägend für marktgetriebene Unternehmen: Informationen über Kaufeinflüsse durchdringen alle Unternehmensfunktionen, strategische und taktische Entscheidungen werden abteilungs- und funktionsübergreifend getroffen, und Abteilungen und Funktionen treffen gut koordinierte Entscheidungen und führen sie mit Hingabe aus.

Nach Shapiro (1988) kann ein Unternehmen nur marktorientiert sein, wenn es die Märkte und Individuen versteht, die ihre Produkte oder Dienstleistungen kaufen. Damit der bestmögliche Nutzen erzielt werden kann, müssen die Informationen über die Kunden in sämtlichen Abteilungen der Firma vorliegen. Es ist zwingend erforderlich, dass die unterschiedlichen Fachbereiche bei der Auswertung der Daten zusammenarbeiten und daraus die entsprechenden Schlüsse im Sinne des Unternehmens ziehen. Die Abstimmung über die und das Erreichen der gemeinsamen Ziele funktioniert dabei am besten in einem offenen Dialog.

2.1.2 Entwicklung ab 1990

Im Jahr 1990 wurde dem Thema Marktorientierung durch zwei richtungsweisende Artikel größere Aufmerksamkeit zuteil. Diese beiden Ansätze nach Kohli und Jaworski (1990) sowie nach Narver und Slater (1990) bilden noch heute die Basis für die Erforschung der Marktorientierung. Den beiden Konzepten widmen sich Kapitel 2.1.2.1 sowie 2.1.2.2. In den beiden darauffolgenden Abschnitten wird ein Augenmerk auf weitere Definitionen der Marktorientierung in den Jahren nach 1990 gelegt.

2.1.2.1 Marktorientierung nach Kohli und Jaworski (1990)

Kohli und Jaworski (1990) waren die ersten Forscher, die die Marktorientierung ausführlich unter die Lupe nahmen, operativ definierten und ein grundlegendes Gerüst zur Beschreibung erschufen. Ihre Arbeit beruht auf dem Marketingkonzept und sieht die Marktorientierung, wie zuvor schon der Beitrag von McCarthy und Perrault (1984), als dessen Umsetzung an. Dementsprechend stimmen bei einem marktorientierten Unternehmen die Handlungen mit dem Marketingkonzept überein (Kohli & Jaworski 1990). Ähnlich wie andere Autoren (z. B. Barksdale & Darden 1971; McNamara 1972; Kotler 1988) machten Kohli und Jaworski (1990) drei entscheidende Gemeinsamkeiten der Definitionen zum Marketingkonzept aus: den Kundenfokus, koordiniertes Marketing und Profitabilität. Auf dem Weg zu einer Definition der Marktorientierung verglichen die beiden Forscher die drei Kernkomponenten des Marketingkonzepts mit den Ergebnissen aus Interviews mit 62 amerikanischen Managern zum Thema Marktorientierung und deren Umsetzung. Resultierend daraus definieren Kohli und Jaworski Marktorientierung final als „organizationwide generation of market intelligence pertaining to current and future customer needs, dissemination of the intelligence across departments, and organizationwide responsiveness to it“ (Kohli & Jaworski 1990, S. 6). Dabei ist es keine Frage, ob Unternehmen marktorientiert sind oder nicht, vielmehr unterscheiden sich Firmen in ihrem Ausmaß an Marktorientierung (Kohli & Jaworski 1990).

Marktintelligenz beinhaltet nicht nur die bekannten Kundenbedürfnisse und -wünsche, sondern auch antizipierte Kundenbedürfnisse der Zukunft. Weiterhin werden exogene Faktoren, die die Bedürfnisse und Wünsche beeinflussen, miteinbezogen. Dazu gehören Regulierungen, neue Technologien sowie Aktivitäten der Konkurrenz. Die Generierung von Marktintelligenz kann in Form von Treffen und Gesprächen mit Kunden, Kundenumfragen oder Analysen von Kundendatenbanken erfolgen. Die Intelligenzgenerierung ist nicht die alleinige Aufgabe der Marketingabteilung, sondern findet im Kollektiv abteilungsübergreifend statt (Kohli & Jaworski 1990).

Um sich nach Jaworski und Kohli (1990) erfolgreich dem Markt und seinem Bedarf anzupassen, muss Marktintelligenz kommuniziert und im Unternehmen verbreitet werden. Die effektive Verbreitung der Intelligenz ist wichtig, da sie die Basis für gemeinsame abteilungsübergreifende Handlungen legt. Insbesondere die informelle Informationsverbreitung geprägt von Mitarbeitergesprächen auf dem Flur oder dem Austausch von Kundenerfahrungen in der Mittagspause ist dabei von großem Nutzen.

Unternehmen können Marktintelligenz ebenfalls intern erzeugen und verbreiten. Doch ohne eine entsprechende Reaktion auf den Bedarf des Marktes hält sich die Wirkung in Grenzen. Die Reaktionsfähigkeit ist in diesem Zusammenhang die unternommene Handlung als Antwort auf die generierte und verbreitete Intelligenz. Dazu zählen das Auswählen von Zielmärkten, das Entwerfen von Produkten und Dienstleistungen, die die Kunden heute und in der Zukunft zufriedenstellen, sowie deren Vertrieb und eine ansprechende Vermarktung (Kohli & Jaworski 1990).

2.1.2.2 Marktorientierung nach Narver und Slater (1990)

Nur wenig später als Kohli und Jaworski (1990) publizierten Narver und Slater (1990) ihre Forschungsergebnisse zur Marktorientierung. Sie waren die ersten, die ein Messinstrument zur Marktorientierung entwickelten und die Wirkung der Marktorientierung auf die Profitabilität eines Unternehmens untersuchten.

In ihrem Ansatz bringen Narver und Slater (1990) die Marktorientierung in Verbindung mit einem nachhaltigen Wettbewerbsvorteil. Dieser lässt sich durch die Erschaffung eines überdurchschnittlichen Wertes für die Kunden erzielen. Die Marktorientierung betrachten die Autoren als die Unternehmenskultur, die am effektivsten und effizientesten notwendige Verhaltensweisen zur Kreierung eines hohen Kundenwertes, und somit eines nachhaltigen Wettbewerbsvorteils, schafft (siehe Kapitel 4.1 und 5.2).

In Folge ihrer Recherchen zu den beiden Themen Marktorientierung und nachhaltiger Wettbewerbsvorteil kamen die Wissenschaftler zu dem Schluss, dass die Marktorientierung aus drei Verhaltens- und zwei Entscheidungskomponenten besteht. Kundenorientierung, Wettbewerberorientierung und interfunktionale Koordination repräsentieren die Verhaltens-, Langzeit-Fokus und Profitabilität die Entscheidungsfaktoren. Die Verhaltenskomponenten beinhalten die Sammlung und Verbreitung von Marktinformationen über Kunden und Konkurrenten sowie die koordinierte Erschaffung eines überdurchschnittlichen Kundenwerts. Damit stimmen sie laut den beiden Forschern teilweise mit der Definition von Kohli und Jaworski (1990) überein (Narver & Slater 1990).

Die Kundenorientierung steht nach Narver und Slater (1990) für die kontinuierliche Erzeugung eines hohen Wertes für den Kunden. Dafür muss der Verkäufer die gesamte Wertschöpfungskette des Käufers verstehen und in der Lage sein, diese für die Zukunft abschätzen zu können. Einen Wert für den Käufer kann der Verkäufer entweder durch einen erhöhten Nutzen oder durch reduzierte Kosten kreieren. Für Unternehmen ist es entscheidend, sämtliche wirtschaftlichen und politischen Bedingungen auf allen Ebenen der Verkaufskette zu erfassen, um die heutigen und zukünftigen Kunden und deren Bedürfnisse zu kennen.

Die Wettbewerberorientierung bezeichnet den Autoren zufolge die Identifizierung und das Verständnis der kurzfristigen Stärken und Schwächen sowie der langfristigen Fähigkeiten und Strategien der heutigen und zukünftigen Konkurrenten (Narver & Slater 1990). Bei der Analyse der Wettbewerber muss ein besonderes Augenmerk auf die technologischen Fähigkeiten der Konkurrenz zur Zufriedenstellung der Kunden gelegt werden (Levitt 1960).

Die interfunktionale Koordination meint die koordinierte Nutzung der Unternehmensressourcen zur Erschaffung eines hohen Kundenwerts. Da jeder Punkt in der Wertschöpfungskette eine Möglichkeit zur Wertschaffung darstellt, können alle Mitarbeiter an dem Prozess mitwirken. Das Ideal ist die Einbeziehung sämtlicher Abteilungen und Mitarbeiter in die Kreierung eines Kundenwerts. Für die Umsetzung dessen und eine stärkere, abteilungsübergreifende Zusammenarbeit hin zu einem gemeinsamen Ziel, muss das Unternehmen bestimmte Voraussetzungen schaffen. Dazu gehören eine effektive Ansprache und Führung, das Erzeugen von interfunktionalen Abhängigkeiten und die Entwicklung eines passenden Belohnungssystems (Narver & Slater 1990).

Der Langzeit-Fokus als Entscheidungsvariable besteht sowohl im Hinblick auf den Profit des Unternehmens als auch auf die Umsetzung der drei Verhaltenskomponenten. Für ein langfristiges Bestehen im Wettbewerb ist es für ein Unternehmen zwingend erforderlich, kontinuierlich einen zusätzlichen Wert für die Kunden zu entdecken und in den Angeboten zu verwirklichen (Narver & Slater 1990).

Narver und Slater (1990) betrachten Profitabilität als Komponente der Marktorientierung, auch wenn andere Forscher (z. B. Felton 1959; Bell & Emory 1971) den Profit als vorrangiges Ziel eines Geschäfts und Resultat der Marktorientierung ansehen. Als Kompromiss der beiden Anschauungen grenzen Narver und Slater (1990) den Langzeit-Fokus und die Profitabilität als Entscheidungskomponenten der Marktorientierung von den Verhaltenskomponenten ab.

2.1.2.3 Marktorientierung nach Ruekert (1992)

Ruekert (1992) lehnt seinen Ansatz an Kohli und Jaworski (1990) sowie Narver und Slater (1990) an und definiert das Ausmaß an Marktorientierung einer Firma in Abhängigkeit von drei Dimensionen: dem Erhalt und der Nutzung von Kundeninformationen, der Entwicklung einer Strategie zur Befriedigung der Kundenbedürfnisse und dem Umsetzen der Strategie als Reaktion auf die Kundenbedürfnisse. Im Vergleich mit den anderen genannten Beiträgen unterscheidet sich der nach Ruekert (1992) durch die Betonung der strategischen Planung.

Im Hinblick auf die erste Dimension sammeln und interpretieren Manager auf Ebene der Geschäftseinheiten Informationen aus dem externen Umfeld, um Ziele zu wählen und Ressourcen an Programme zu verteilen. Für die Entwicklung einer Marktorientierung sind Informationen aus dem Kundenumfeld entscheidend (Ruekert 1992). Den ersten Aspekt seiner Definition sieht der Autor konsistent mit den Ansätzen von Shapiro (1988), Kohli und Jaworski (1990) und Narver und Slater (1990).

Die zweite Dimension besteht aus der Entwicklung einer kundenfokussierten Strategie. Dabei werden explizit Kundenbedürfnisse und -wünsche berücksichtigt und spezifische Ansätze verfolgt, um diese zu befriedigen (Ruekert 1992).

Nach Ruekert (1992) befasst sich die finale Dimension mit der Ausführung der kundenorientierten Strategie in Form einer Reaktion auf den Markt und die Bedürfnisse und Wünsche der Kunden. Die realisierten Verhaltensweisen unterscheiden sich hinsichtlich des Grades der Erfüllung der Kundenzufriedenheit. Diese Komponente ist dem Forscher zufolge übereinstimmend mit dem Element der Reaktionsfähigkeit nach Jaworski und Kohli (1990) sowie der interfunktionalen Koordination nach Narver und Slater (1990).

2.1.2.4 Marktorientierung nach Deshpandé, Farley und Webster (1993)

Deshpandé et al. (1993) beziehen sich in ihrem Ansatz ebenso auf die Definitionen von Kohli und Jaworski (1990) sowie Narver und Slater (1990). Sie sehen Kundenorientierung und Marktorientierung nach Kohli und Jaworski (1990) als das Gleiche an und als unterscheidbar von einer Wettbewerberorientierung. Nach den Erkenntnissen von Deshpandé et al. (1993) können Kunden- und Wettbewerberorientierung in dem Fall, dass ein zu großer Fokus auf den Konkurrenten statt auf den Kundenbedürfnissen liegt, sogar etwas Gegensätzliches sein. Eine interfunktionale Koordination nach Narver und Slater (1990) sehen die Autoren bereits in der Kundenorientierung integriert.

Deshpandé und Farley definieren die Kundenorientierung, und damit ihre Form der Marktorientierung, als „ set of beliefs that puts the customer’s interest first, while not excluding those of all stakeholders such as owners, managers, and employees, in order to develop a long-term profitable enterprise” (Deshpandé et al. 1993, S. 27). Die Kundenorientierung wird als Teil einer fundamentalen Unternehmenskultur angesehen. Der alleinige Fokus auf Informationen über die Bedürfnisse der Kunden ist unzureichend, ohne die dahintersteckenden Werte und Einstellungen der Kunden zu verstehen und zu berücksichtigen. Diese Werte und Einstellungen sind es, die den Kundenfokus verstärken und die Organisation verändern (Deshpandé et al. 1993).

2.1.3 Abgrenzung der Definitionen und des Begriffes der Marktorientierung

Nachdem in den beiden vorangegangenen Abschnitten die fünf wichtigsten Definitionen der Marktorientierung vorgestellt wurden, sollen in den folgenden Unterkapiteln die Ansätze klassifiziert und verglichen werden (Kapitel 2.1.3.1), und der Begriff der Marktorientierung eindeutig bestimmt und von anderen verwendeten Termini unterscheidbar gemacht werden (Kapitel 2.1.3.2).

2.1.3.1 Einteilung der Definitionen

Nach Lafferty und Hult (2001) repräsentieren die fünf genannten Definitionen der Marktorientierung jeweils eine spezifische Perspektive: die Entscheidungsfindungsperspektive (Shapiro 1988), die Marktintelligenzperspektive (Kohli & Jaworski 1990), die kulturell basierte Verhaltensperspektive (Narver & Slater 1990), die Strategieperspektive (Ruekert 1992) und die Kundenperspektive (Deshpandé et al. 1993). Bei der Untersuchung der Blickwinkel treten vier Gemeinsamkeiten zutage: die Betonung des Kunden, die Wichtigkeit von geteilten Informationen, die interfunktionale Koordination von Marketingaktivitäten und -beziehungen sowie das Tätigwerden als Reaktion auf Marktaktivitäten.

Jede Definition stellt den Kunden und die Befriedigung seiner Bedürfnisse in den Mittelpunkt. Ebenso wichtig ist das Teilen von Informationen innerhalb der Firma mit dem Fokus auf Kundeninformationen. Mit Ausnahme der Definitionen von Ruekert (1992) und Deshpandé et al. (1993) erkennen zusätzlich alle die Notwendigkeit von Informationen über Wettbewerber an. Die interfunktionale Koordination spielt in sämtlichen Perspektiven eine Rolle, genau wie das finale Handeln als Reaktion auf den Markt. Lediglich Deshpandé et al. (1993) erwähnen in ihrer Anschauung das Tätigwerden nicht explizit (Lafferty & Hult 2001).

Eine Vielzahl von Wissenschaftlern (z. B. Jaworski & Kohli 1996; Griffiths & Grover 1998, S. 311) ist der Meinung, dass sich die Definitionen in zwei Kategorien einordnen lassen: zum einen in einen verhaltensorientierten und zum anderen in einen kulturellen Ansatz. Während sich bei der verhaltensorientierten Konzeption Verhaltensweisen, die in Relation zur Marktorientierung stehen, im Vordergrund befinden, stellt der kulturelle Ansatz die Marktorientierung in erster Linie als Unternehmenskultur dar. Die Definition nach Jaworski und Kohli (1990) wird dem verhaltensorientierten Ansatz zugeordnet, die nach Deshpandé et al. (1993) dem kulturellen (Homburg & Pflesser 2000). Obwohl Narver und Slater (1990) auch Verhaltensweisen betonen, wird die Definition als kultureller Ansatz klassifiziert (Jaworski & Kohli 1996).

Lafferty und Hult (2001) unterteilen die Perspektiven in einen Kultur- und einen Manager-Fokus. Der Kultur-Fokus besteht in Einklang mit den anderen Autoren aus den Definitionen von Narver und Slater (1990) sowie Deshpandé et al. (1993). Die anderen drei Definitionen ordnen die Forscher dem Manager-Fokus zu. Bei diesem steht die Betonung der Marktorientierung durch die Manager im Vordergrund und der Erfolg ist davon abhängig.

2.1.3.2 Begriffsbestimmung

Im Zusammenhang mit der Marktorientierung werden zahlreiche ähnliche Begriffe verwendet, die oft auch synonym benutzt werden. Shapiro (1988) definiert marktorientiert gleichbedeutend mit kundenorientiert und marktgetrieben. Deshpandé et al. (1993) verwenden ebenso die Termini Markt- und Kundenorientierung synonym. Zurückgehend auf das Marketingkonzept wird von manchen Forschern außerdem häufig der Begriff Marketingorientierung sinngleich genutzt (Lafferty & Hult 2001). Der Abschnitt soll diese Bezeichnungen voneinander abgrenzen und Klarheit über die Deutung der Marktorientierung schaffen.

Nach Jaworski und Kohli (1996) ist eine Kundenorientierung ausschließlich auf die Kunden und deren Bedürfnisse und Erwartungen fokussiert. Eine Marktorientierung hingegen bezieht sich auch auf die Marktbedingungen und nicht nur auf die Kunden. Ketchen, Hult und Slater (2007) unterscheiden Kunden- und Marktorientierung in Abhängigkeit von der Neigung, heutige sowie zukünftige Kundenbedürfnisse befriedigen zu wollen. Während kundenorientierte Unternehmen auf die heutigen Bedürfnisse der Kunden fokussiert sind, haben marktorientierte Firmen den Anspruch, beide Arten von Kundenbedürfnissen zu erfüllen (siehe Abbildung 1).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Einordnung von Kunden- und Marktorientierung in Abhängigkeit von Kundenbedürfnissen. In Anlehnung an Ketchen et al. (2007, S. 963)

Slater und Narver (1998) differenzieren in ähnlicher Art und Weise zwischen einer marktorientierten und einer kundengeführten Philosophie. Die oberste Priorität des kundengeführten Ansatzes hat ihrer Meinung nach die Befriedigung der ausgedrückten Kundenbedürfnisse. Er zeichnet sich durch eine kurzfristige und reaktionäre Art aus. Der marktorientierte Ansatz beschäftigt sich darüber hinaus auch mit den verborgenen Bedürfnissen der Kunden und versucht, diese zu befriedigen. Die verborgenen Bedürfnisse sind genauso real wie die ausgedrückten, allerdings sind sie dem Kunden nicht bewusst und er kann sie nicht benennen (Narver, Slater & MacLachlan 2004). Der marktorientierte Ansatz ist zudem von langfristiger und proaktiver Natur (Slater & Narver 1998).

In diesem Kontext wird nach Narver et al. (2004) ebenfalls von zwei Ausprägungen der Marktorientierung gesprochen: der reagierenden und der proaktiven. Die reagierende Marktorientierung versucht die geäußerten Kundenwünsche zu verstehen und zu erfüllen, die proaktive Marktorientierung widmet sich den verborgenen. Um verborgene Kundenbedürfnisse zu entdecken und zu befriedigen, muss das Unternehmen den Kunden leiten. Proaktive Marktorientierung ist somit definiert als Marktorientierung, die den Kunden eher führt als auf ihn antwortet.

Jaworski, Kohli und Sahay (2000) beschreiben analog zwei Ausführungen der Marktorientierung: marktgetrieben und markttreibend. Marktgetrieben meint eine Geschäftsausrichtung, die auf dem Verständnis von und der Reaktion auf Verhaltensweisen der Marktteilnehmer innerhalb einer Marktstruktur beruht. Die Marktstruktur und das Marktverhalten der Teilnehmer werden beim marktgetriebenen Ansatz akzeptiert. Auf dieser Basis wird angestrebt, den Kundenwert zu steigern. Produkte und Dienstleistungen werden existenten Kundenwünschen und Marktstrukturen angepasst. Markttreibend hingegen bezeichnet die Beeinflussung einer Marktstruktur und ihrer Teilnehmer hin zu einer wettbewerbsverbessernden Position des Unternehmens. Dabei wird versucht, die Kundenwünsche an die eigenen Angebote anzupassen. Eine Firma kann sowohl gleichzeitig marktgetrieben als auch markttreibend sein. Beispielsweise können Betriebe simultan versuchen, ältere und profitable Technologien zu schützen sowie parallel ein Geschäftsmodell für die Zukunft basierend auf einer neuen Technologie aufzubauen.

Die markttreibende Variable der Marktorientierung sowie der proaktive Teil sind charakterisierend für eine Entrepreneurorientierung (Boso, Cadogan & Story 2011). Dementsprechend lässt sich laut Slater und Narver (1995) argumentieren, dass die Marktorientierung ebenso eine Entrepreneurorientierung ist.

Hinsichtlich der Umsetzung des Marketingkonzepts wird vermehrt auch der Begriff der Marketingorientierung benutzt. Nach Lafferty und Hult (2001) ist Marketingorientierung als ein Konzept definiert, das auf Kundenbedürfnisse fokussiert ist und Profite durch die Erschaffung von Kundenzufriedenheit erwirtschaftet. Die Umsetzung des Ansatzes erfolgt allerdings alleine durch die Marketingabteilung. Dies ist auch der Unterschied zur Marktorientierung. Für die Umsetzung der Marktorientierung bedarf es der gesamten Organisation, die nach den gleichen Zielen strebt und versucht in allen Abteilungen einen Kundenwert zu erzielen (Slater & Narver 1995).

Resümierend bleibt festzuhalten, dass die synonym verwendeten Begriffe allesamt Facetten einer Marktorientierung sind, dem Begriff einzeln aber nicht vollends gerecht werden. Eine Marktorientierung ist marktgetrieben, kunden- und marketingorientiert. Zusätzlich wird sie aber auch im gesamten Unternehmen abteilungsübergreifend umgesetzt, ist markttreibend und hat eine proaktive Dimension, die eine Marktorientierung entrepreneurorientiert macht.

2.2 Messung von Marktorientierung

In Kapitel 2.1 sind die wichtigsten Definitionen der Marktorientierung vorgestellt und der Begriff eindeutig bestimmbar gemacht worden. Der kommende Abschnitt soll praktische Umsetzungsmöglichkeiten der Messung der Marktorientierung aufzeigen. Dabei werden zunächst die beiden wichtigsten Messsysteme der Marktorientierung, MKTOR (Kapitel 2.2.1) und MARKOR (Kapitel 2.2.2), eingeführt. Nachdem das folgende Unterkapitel die beiden Skalen vergleicht und bewertet, werden im Abschnitt 2.2.4 weitere Ansätze zur Messung von Marktorientierung präsentiert. Kapitel 2.2.5 fasst die wichtigsten Resultate kurz zusammen.

2.2.1 MKTOR

Narver und Slater (1990) entwickelten das erste Messinstrument der Marktorientierung, genannt MKTOR. In ihrem Artikel aus dem Jahr 1990 sehen sie die Marktorientierung als eindimensionales Konstrukt an, bestehend aus den drei Verhaltens- und zwei Entscheidungskomponenten, wovon alle einzeln reliabel mit einer Multi-Item-Skala gemessen werden können. Eindimensionalität bedeutet im Zusammenhang mit Messsystemen, dass eine Menge an Indikatoren einer Skala aus einem einzigen Konstrukt entspringt (Hattie 1985). Narver und Slater (1990) begründen die prognostizierte Eindimensionalität mit einer engen Verknüpfung der Komponenten. Um langfristig profitabel zu sein, muss ein Unternehmen kontinuierlich einen überdurchschnittlichen Kundenwert erzielen. Dafür bedarf es einer Kunden- und Wettbewerberorientierung sowie einer interfunktionalen Koordination. Die Messung der Marktorientierung als einzelnes Konstrukt findet Zuspruch von Kumar, Subramanian und Yauger (1998), die ebenfalls auf die miteinander im Einklang stehenden und zusammenhängenden Komponenten verweisen. Weiterhin argumentieren sie, dass ein mehrdimensionales Konstrukt den Fokus zu sehr auf die einzelnen Dimensionen legen könnte und dadurch weg von der Marktorientierung als Ganzem.

Im Prozess zur Entwicklung eines finalen Messinstruments wählten Narver und Slater (1990) zahlreiche Frage-Items für die jeweiligen Komponenten und ließen diese zunächst von Marketing-Experten und im Anschluss von Managern aus der Forstbranche eines Konzerns testen und weiterentwickeln. Zum Schluss verblieben insgesamt 21 Elemente. Davon beziehen sich sechs auf die Kundenorientierung, vier auf die Wettbewerberorientierung, fünf auf die interfunktionale Koordination, drei auf den Langzeit-Fokus und drei auf die Profitabilität. Im anschließenden alpha-Test der Autoren zur Bestimmung der internen Konsistenz konnte lediglich die Reliabilität für die Skalen der drei verhaltensbedingten Komponenten nachgewiesen werden. Die Skalen der Entscheidungskomponenten wurden aufgrund der fehlenden Reliabilität von der weiteren Messung entfernt. Eine explorative Faktorenanalyse mündete in einer Ein-Faktor-Lösung um die drei Verhaltenskomponenten. Das wurde als Beweis für das gemeinsame, unterliegende Konstrukt, und damit auch für die Eindimensionalität, gedeutet. Ob die beiden Entscheidungskomponenten eine oder sogar zwei andere Dimension widerspiegeln, ließ sich nicht final klären.

Die fertige Messskala MKTOR besteht somit aus den Items der Verhaltenskomponenten, die einem eindimensionalen Konstrukt der Marktorientierung unterliegen (siehe Anhang 1). Da die drei Komponenten als gleichwertig betrachtet werden, berechnet sich der endgültige Wert der Marktorientierung als Mittelwert der drei gleich gewichteten Variablen (Narver & Slater 1990). Obwohl die Definition nach Narver und Slater (1990) philosophische und verhaltensbezogene Aspekte aufweist, und insgesamt einen Kultur-Fokus repräsentiert, basiert das Messsystem ausschließlich auf den verhaltensbedingten Komponenten (Cadogan & Diamantopolous 1995).

2.2.2 MARKOR

Kohli, Jaworski und Kumar (1993) sahen das Messsystem MKTOR als verbesserungswürdig an und erstellten daraufhin ein eigenes Messgerüst für die Marktorientierung, genannt MARKOR. An der MKTOR-Skala bemängeln sie die zu fokussierte Betrachtung der Kunden und Wettbewerber und dadurch die Vernachlässigung anderer prägender Faktoren und Einflüsse der Marktorientierung. Außerdem kritisieren sie, dass MKTOR nicht die Schnelligkeit der Verbreitung von Marktintelligenz misst und dass manche Items keine spezifischen Verhaltensweisen der Marktorientierung repräsentieren. Den Grundstein für MARKOR legt die Definition von Kohli und Jaworski (1990) mit ihren drei zur Marktorientierung gehörenden Komponenten: Intelligenzgenerierung, Intelligenzverbreitung und Reaktionsfähigkeit.

Mithilfe von akademischen Experten und Managern bestimmten Kohli et al. (1993) in einem ersten Schritt passende Frageelemente für die drei Komponenten. Als Ergebnis standen 20 Items, von denen sich sechs auf die Komponente Intelligenzgenerierung verteilen, fünf auf Intelligenzverbreitung und neun auf Reaktionsfähigkeit (siehe Anhang 2). Anschließend testeten sie in Zusammenarbeit mit Marketing- und Nicht-Marketing-Managern aus verschiedenen Unternehmen und Branchen mögliche darunterliegende Konstrukte. Das für die Daten am besten geeignete war ein mehrdimensionales Konstrukt, das aus einem allgemeinen Marktorientierungsfaktor für alle Items, einem Faktor für die Intelligenzgenerierung, einem Faktor zusammen für die Intelligenzverbreitung plus die Reaktionsfähigkeit sowie jeweils einem Faktor für einen Marketing-Informanten und für einen Nicht-Marketing-Informanten besteht. Die Korrelation zwischen der Intelligenzverbreitung und der Reaktionsfähigkeit war so hoch, dass sie zu einem gemeinsamen, darunterliegenden Faktor zusammengefasst wurden. Der Grund dafür, dass diese beiden Komponenten einer Dimension entsprechen, während die Intelligenzgenerierung einem eigenen Faktor unterliegt, könnte nach den Autoren in der abteilungsübergreifenden Zusammenarbeit liegen. In Bezug auf die Generierung von Marktintelligenz kann jede Abteilung unabhängig voneinander handeln und eigenständig Marktinformationen sammeln. Ein Austausch über Abteilungen hinweg ist nicht zwingend von Nöten. Im Gegensatz dazu spielt bei der Intelligenzverbreitung und der Reaktion darauf die abteilungsübergreifende Zusammenarbeit eine entscheidende Rolle. Der anschließende Test des gewählten Konstrukts zur Messung der Marktorientierung fand eine moderate Bestätigung der Gültigkeit.

2.2.3 Bewertung der beiden Messskalen

Gauzente (1999) untersuchte die einzelnen Frage-Items der beiden Skalen im Hinblick auf die verwendeten Vokabeln. Dabei dominiert in beiden Messinstrumenten der Fokus auf die Kunden. MKTOR betont zusätzlich strategische Aspekte und MARKOR organisationale Fähigkeiten. Während mit der MKTOR-Skala überprüft wird, ob gewisse Handlungen oder Orientierungen zurzeit vorhanden sind, misst MARKOR außerdem zukünftige Potenziale und Fähigkeiten. Obwohl die beiden Skalen verschiedene Aspekte der Marktorientierung messen, erkannten Cadogan und Diamantopoulos (1995) beim Vergleich einige Gemeinsamkeiten: Die Kundenorientierung von MKTOR überschneidet sich mit der Intelligenzgenerierung und Reaktionsfähigkeit, die Wettbewerberorientierung mit der Intelligenzverbreitung und Reaktionsfähigkeit sowie die interfunktionale Koordination mit allen drei Komponenten der MARKOR-Skala. Folgerichtig entdeckten Deshpandé und Farley (1998) beim Testen der Skalen eine hohe Vergleichbarkeit und Korrelation zwischen MKTOR und MARKOR. Shoham, Rose und Kropp (2005) ermittelten zudem, dass die Wahl der Messskala keine signifikanten Unterschiede hinsichtlich der Ergebnisse der Marktorientierung hervorruft.

Eine Vielzahl von Forschern testete sowohl die MKTOR- als auch die MARKOR-Skala in anderen Studien und Kontexten. Deshpandé und Farley (1998) überprüften die Skalen anhand von Daten aus den USA und Europa über Betriebe aus unterschiedlichen Industrien. Beide Messinstrumente zeigten zufriedenstellende Resultate und ließen sich valide und reliabel auf den neuen Kontext übertragen. Weniger befriedigende Ergebnisse fanden Farrell und Oczkowski (1997) in der Übertragbarkeit auf die größten australischen Firmen. Erst nach dem Streichen mehrerer Frage-Items ließen sich MKTOR und MARKOR anwenden. Der Einsatz der MKTOR-Skala scheiterte gleichermaßen in einem von Siguaw und Diamantopolous (1995) getesteten Zusammenhang. Weder als eindimensionales noch als mehrdimensionales Konstrukt konnte das Messsystem in der Studie mit Vertrieblern überzeugen. In Übereinstimmung mit Narver und Slater (1990) stellten die Wissenschaftler in einem zusätzlichen Test des ursprünglichen Konstrukts mit fünf Komponenten ebenso keine Reliabilität für die zwei Entscheidungskomponenten fest.

2.2.4 Weitere Ansätze der Messung

Die meisten Ausführungen zur Messung der Marktorientierung beziehen sich auf eines der beiden Messinstrumente nach Narver und Slater (1990) oder Kohli et al. (1993). Selbst wenn Forscher eigene Systeme nutzen, basieren diese häufig entweder auf MKTOR und MARKOR oder sind lediglich Anpassungen der Skalen (Shoham et al. 2005).

Einige Autoren (z. B. Han et al. 1998; Cheng & Krumwiede 2012) wenden MKTOR, im Gegensatz zu Narver und Slater (1990) jedoch als mehrdimensionales Konstrukt, an und messen die drei Komponenten einzeln, als eigenständige Faktoren. Somit bewegen sie den Fokus von der kollektiven Wirkung der Komponenten hin zu den individuellen Auswirkungen. Webb, Webster und Krepapa (2000) gehen einen ähnlichen Weg. Sie ließen die Kundenorientierung, Wettbewerberorientierung und interfunktionale Koordination allerdings nicht von Managern des Unternehmens messen, sondern von den Kunden der Firmen. Damit unterscheiden sie sich von der Mehrzahl der anderen Studien. Kumar et al. (1998) messen die Marktorientierung in der Urform nach Narver und Slater (1990) mit fünf Komponenten. Dazu erweiterten sie die Skala um weitere Items und passten sie dem Kontext der Gesundheitsbranche an. Die fünf Komponenten werden ebenfalls von Noble, Sinha und Kumar (2002) und Zachary et al. (2011) zur Messung angewandt. Dafür nutzen sie jedoch keine Befragung nach der ursprünglichen MKTOR-Skala, sondern führen eine Inhaltsanalyse durch. In dieser Form der Untersuchung werden Mitteilungen der Betriebe an ihre Aktionäre auf verwendetes Vokabular und verwendete Rhetorik analysiert (Zachary et al. 2011).

Neben den Anpassungen der Skalen und Messmethoden nutzen weitere Autoren MKTOR und MARKOR als Ausgangspunkt oder Teil ihres Messkonstrukts. Homburg und Pflesser (2000) erstellten ein Messinstrument für eine marktorientierte Kultur und integrierten die MARKOR-Skala zur Messung von marktorientiertem Verhalten in das Konstrukt. Das finale Fünf-Faktoren-Messsystem mit 78 Items misst außerdem marktorientierte Werte, Normen und Artefakte (siehe Kapitel 3.2.2.1). Deshpandé et al. (1993) verwendeten eine selbst entwickelte Skala aus neun Items zur Messung der Kundenorientierung, und damit ihrer Form der Marktorientierung. Basierend auf dieser Skala und MKTOR sowie MARKOR erstellten Deshpandé und Farley (1998) ein neues Messkonstrukt für die Messung der Marktorientierung, genannt MORTN. Dazu kombinierten sie die Skalen und bestimmten mit einer Faktoranalyse 10 Items, die zu einem gemeinsamen eindimensionalen Konstrukt gehören. MORTN testet die Marktorientierung als Handlungen und rein auf den Kunden bezogenes Verhalten. Der Fokus auf die Konkurrenten wird vernachlässigt. Narver et al. (2004) entwickelten ein Instrument zur Messung von reagierender und proaktiver Marktorientierung und nutzten für die Items der reagierenden Marktorientierung die MORTN-Skala. Die Frage-Items zur Messung der proaktiven Marktorientierung erstellten sie selber. Am Schluss stand ein Zwei-Faktoren-Modell mit 15 Items zur Messung der beiden Ausprägungen der Marktorientierung.

Ein eigenes Konzept zur Messung von Marktorientierung verfolgte Ruekert (1992). Die von ihm konstruierte Skala misst die Marktorientierung bestehend aus den drei Komponenten Benutzung von Kundeninformationen, Entwicklung einer marktorientierten Strategie und Umsetzung der Strategie. Ein von Deng und Dart (1994) vorgestelltes Messkonstrukt setzt sich aus den vier Komponenten Kundenorientierung, Wettbewerberorientierung, interfunktionale Koordination und Profitorientierung zusammen. Gray et al. (1998) kombinierten die Items von MKTOR, MARKOR und der Skala von Deng und Dart (1994) und bestimmten anhand verschiedener Tests das am besten passende Modell zur Messung. Das endgültige Messinstrument besteht aus 20 Frage-Items, die den fünf Faktoren Kundenorientierung, Wettbewerberorientierung, interfunktionale Koordination, Reaktionsfähigkeit und Profitbetonung zugeordnet sind. Lado, Maydeu-Olivares und Rivera (1998) bemängelten an MKTOR und MARKOR, dass beide Skalen die Zwischenhändler und das Marktumfeld außer Acht lassen. In ihrem Ansatz zur Messung teilen die Forscher die Marktorientierung in einen Analysebereich, die interfunktionale Koordination und einen strategischen Handlungsbereich auf. Der Analyse- und der Handlungsteil berücksichtigen jeweils vier Marktkomponenten: Endkunden, Zwischenhändler, Konkurrenten und das Marktumfeld.

[...]

Ende der Leseprobe aus 81 Seiten

Details

Titel
Der Kunde als König. Marktorientierung und Kundenzufriedenheit als Erfolgsstrategie für große Unternehmen
Autor
Jahr
2018
Seiten
81
Katalognummer
V419626
ISBN (eBook)
9783960953128
ISBN (Buch)
9783960953135
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Marktorientierung, Strategie, Kunden, Konsumenten, Marketing, Marketingkonzept, Wettbewerbsvorteile, Innovation, Personal, Kundenzufriedenheit, Kundenbeziehungen, Kundenloyalität, Kundenwert
Arbeit zitieren
Felix Schmitz (Autor), 2018, Der Kunde als König. Marktorientierung und Kundenzufriedenheit als Erfolgsstrategie für große Unternehmen, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/419626

Kommentare

  • Noch keine Kommentare.
Im eBook lesen
Titel: Der Kunde als König. Marktorientierung und Kundenzufriedenheit als Erfolgsstrategie für große Unternehmen



Ihre Arbeit hochladen

Ihre Hausarbeit / Abschlussarbeit:

- Publikation als eBook und Buch
- Hohes Honorar auf die Verkäufe
- Für Sie komplett kostenlos – mit ISBN
- Es dauert nur 5 Minuten
- Jede Arbeit findet Leser

Kostenlos Autor werden