Generationenbezogene Personalentwicklung. Personalentwicklung für die Generationen X, Y und Z


Hausarbeit, 2017

15 Seiten, Note: 1,3


Leseprobe

Inhalt

1. Einleitung

2. Personalentwicklung
2.1 Definition
2.2 Bedeutung für den Unternehmenserfolg

3. Merkmale und Charakteristika der Generation Y
3.1 Das Generationskonzept
3.1.1 Baby-Boomer
3.1.2 Generation X
3.1.3 Generation Y

4. Personalentwicklung für die Generation Y

5. Fazit und kritische Betrachtung

I. Literaturverzeichnis

1. Einleitung

Der Demografische Wandel führt in der Bundesrepublik Deutschland neben einer sinkenden Bevölkerungszahl zu einer Überalterung der Gesellschaft (vgl. Appel 2013:

S. 9). Die quantitative Abnahme sowie qualitative Veränderung der erwerbsfähigen Bevölkerungsstruktur führt zu einer Arbeitskräfteverknappung. Dieser Mismatch zwischen dem steigenden Bedarf nach hochqualifizierten Mitarbeitern auf der einen Seite und einem sinkenden Angebot durch den Demografischen Wandel auf der anderen Seite führt zu einem verstärkten Wettbewerb der Unternehmen um die viel begehrten Talente (vgl. Becker/Meißner 2007: S. 394). Die Personalentwicklung spielt in diesem Zusammenhang sowohl für die Qualifizierung von Personal als auch für die Gewinnung und Bindung von Mitarbeitern eine essenzielle Rolle. Auf dem Arbeitsmarkt agieren derzeit mit der Baby-Boomer-Generation, der Generation X und der Generation Y drei zentrale Alterskohorten. Innerhalb der Generationen zeigen sich aufgrund eines deckungsgleichen Zeitgeistes häufig ähnliche Charakteristika, Werte, Wünsche und Ziele, weshalb die Überlegung einer generationsbezogenen Personalentwicklung in Forschung und Wirtschaft diskutiert wird (vgl. Arnold 2012: S. 17f.).

Deshalb stellen sich im Rahmen dieser Arbeit die Fragen, (1) ob es Sinn macht eine generationsbezogene Personalentwicklung zu implementieren und (2) wie Personalentwicklung für die Generation Y ausgestaltet sein muss, um Inhalte effizient und zielgerichtet zu vermitteln.

Um diese Fragen adäquat zu beantworten, wird zuerst auf die definitorischen Grundlagen von Personalentwicklung und die Bedeutung für den Unternehmenserfolg eingegangen. Nachfolgend werden die Merkmale und Charakteristika der Generation Y analysiert und diese von der Kohorte der Baby-Boomer und der Generation X abgegrenzt. An diese beiden Kapitel anknüpfend wird eine generationsbezogene Personalentwicklung für die Generation Y auf Grundlage von Werten, Zielen und weiteren Charakteristika abgeleitet. Abschließend wird ein Fazit gezogen und das Generationskonzept kritisch betrachtet.

2. Personalentwicklung

Bevor im Verlauf dieser Arbeit auf die Vorstellung einer generationsspezifischen Personalentwicklung der Generation Y eingegangen werden kann, muss im ersten Schritt der Begriff Personalentwicklung näher spezifiziert werden. Nachfolgend soll die Bedeutung der Personalentwicklung für den Unternehmenserfolg analysiert werden. Dabei stellt sich die Frage, welche Bedeutung der Personalentwicklung im Unternehmenskontext zukommt.

2.1 Definition

Bereits 1994 hat Neuberger insgesamt 18 verschiedene Definitionen von Personalentwicklung aufgelistet und damit die Vielseitigkeit dieses Begriffes verdeutlicht. (Neuberger 1994: S. 1 f.). Gerade aufgrund einer Vielzahl unterschiedlicher Vorstellungen von Personalentwicklung ist es notwendig, den Begriff möglichst genau zu fassen und abzugrenzen.

Manfred Becker versteht unter Personalentwicklung „alle Maßnahmen der Bildung, der Förderung und der Organisationsentwicklung, die von einer Person oder Organisation zur Erreichung spezieller Zwecke zielgerichtet, systematisch und methodisch geplant, realisiert und evaluiert werden“ (Becker 2013: S. 5). Während Becker eine sehr umfangreiche Definition heranzieht, wird von Günter Wöhe primär die Erhaltung beruflicher Fähigkeiten und eine Weiterqualifizierung der Mitarbeiter in den Fokus gerückt, um gegenwärtige und zukünftige Arbeitsaufgaben bewältigen zu können (vgl. Wöhe 2010: S. 143). Mentzel erweiterte Wöhes aufgabenorientierte Vorstellung von Personalentwicklung um den Aspekt der Mitarbeiterinteressen (vgl. Mentzel 2012: S. 3). Nach Linder-Lohmann stellt die Personalentwicklung eine zentrale Funktion innerhalb des betrieblichen Personalmanagements dar und dient „zum einen dazu, die qualifikatorische Einsetzbarkeit der Mitarbeiter im Kontext einer sich permanent verändernden Arbeitswelt sicherzustellen.“ (Lindner-Lohmann et al. 2012: S. 141). Das Erreichen spezieller Zwecke der Personalentwicklung bedingt laut Walter Conradi gleichermaßen die Zielerreichung von Organisation und Organisationsmitglied und ist in diesem Zusammenhang als Win-Win-Situation zu verstehen (vgl. Conradi 1983, S. 3). Bei den aufgeführten Vorstellungen von Personalentwicklung handelt es sich nur um einen Bruchteil der in der Literatur auffindbaren Definitionen. Diese Vielfalt verdeutlicht, dass es sich bei Personalentwicklung um ein sehr komplexes und facettenreiches Konstrukt handelt. Insbesondere da die Definition von Manfred Becker die nachfolgenden Definitionen impliziert, wird im Rahmen dieser Arbeit primär auf das Begriffsverständnis von Manfred Becker zurückgegriffen.

2.2 Bedeutung für den Unternehmenserfolg

Bezogen auf das vorherige Kapitel liegt das Hauptziel der Personalentwicklung in der Qualifizierung von Mitarbeitern zur Erreichung spezieller Zwecke. Diese speziellen Zwecke orientieren sich an den Zielen und der Strategie des Unternehmens, weshalb letztendlich die Mitarbeiter durch Maßnahmen der Personalentwicklung zur Realisierung der Unternehmensziele und -strategie beitragen (vgl. Rohrschneider 2011: S. 13 f.). Durch eine systematische und bedarfsorientierte Qualifizierung des Personals sowie einer damit einhergehenden Optimierung der Wertschöpfungsprozesse wird die Zielerreichung des Unternehmens positiv beeinflusst und dadurch kann der Unternehmenswert gesteigert werden (vgl. Jochmann 2008: S. 32 f.). Da die Realisierbarkeit der Unternehmensstrategie nicht lediglich von den Mitarbeitern abhängt, kann diesbezüglich nicht von einer Kausalkette ausgegangen werden. Es stellt sich also die Frage, wie die Auswirkungen von Maßnahmen der Personalentwicklung quantifiziert werden können.

Eine Annäherung ist durch indirekte Kenngrößen wie Umsatzsteigerungen, Zielerreichungsquoten auf Mitarbeiterebene mittels einer Balance-Scorecard1, Verringerung der Opportunitätskosten2 oder den Economic-Value-Added3 möglich.

Der Nachwuchskräftebedarf kann durch eine Ausschöpfung des Potenzials der Mitarbeiter zumindest teilweise gedeckt werden und dadurch eine Verringerung von Fehlkosten durch vakante Stellen angestrebt werden. In diesem Zusammenhang spielt auch eine gesteigerte Mitarbeiterzufriedenheit und damit verbundene Mitarbeiterbindung eine essentielle Rolle (vgl. Lindner-Lohmann et al. 2012: S. 141f.). Eine Messung kann durch quantitative oder qualitative Befragungen, die durchschnittliche Beschäftigungsdauer im Unternehmen bzw. Fluktuationsraten oder auch auf Grundlage einer Fehlkostenrechnung geschehen.

Aufgrund dessen, dass Personalentwickler in Kontakt mit unterschiedlichen Unternehmensbereichen stehen, wird eine Identifikation von Qualifikationsanforderungen begünstigt. Das dadurch gewonnene Wissen kann im Rahmen der Stellenbesetzung als Entscheidungshilfe herangezogen werden und in diesem Zusammenhang eine Fehlbesetzung vermieden werden. Als Indikator kann eine Verringerung der Kosten durch Fehlbesetzungen herangezogen werden. Zudem wirkt die Personalentwicklung auf die Arbeitgeberattraktivität und beeinflusst dadurch das Angebot an potenziellen Arbeitnehmern positiv (vgl. Rohrschneider 2011: S. 20).

Eine weitere Auswirkung der Personalentwicklung auf den Unternehmenserfolg bezieht sich auf eine Reduktion von negativem Stress und in diesem Zusammenhang auf eine Verbesserung des Gesundheitszusatzendes der Belegschaft. Dieser Effekt ist insbesondere in Qualifikationsmaßnahmen begründet, welche die Mitarbeiter dazu befähigen ihre Aufgaben effektiv zu bewältigen und sich damit explizit auf die Arbeitsfähigkeit (Employability) beziehen. Messbar wird dieser Effekt durch eine Analyse der Mitarbeiterzufriedenheit bzw. der Mitarbeiterbindung und krankheitsbedingter Fehltage.

[...]


1 „In der Balanced-Scorecard, einem ausgewogenen, strategieorientierten Kennzahlensystem werden neben Zielsetzungen zur finanziellen Ertragskraft auch weiche Faktoren wie interne Geschäftsprozesse, die Entwicklung der Kundenbeziehungen und die Innovationsfähigkeit des Unternehmens berücksichtigt.“ (Friedag 2005: S. 3).

2 Bei Opportunitätskosten handelt es sich um entgangene Deckungsbeiträge einer nicht gewählten Handlungsmöglichkeit (vgl. Conway 2009: S. 18).

3 Mit dem Economic-Value-Added (EVA) wird der Wert einer Investition (eingesetztes Kapital) durch Gegenüberstellung mit den entstandenen Kapitalerlösen bestimmt. Eine Steigerung des EVA kann indirekt als Indikator zur Erfolgsmessung von Personalentwicklungsmaßnahmen herangezogen werden, da Kapitalerlöse auch durch die Kompetenzen des Personals bestimmt werden (vgl. Fischer 2004: S. 3-24).

Ende der Leseprobe aus 15 Seiten

Details

Titel
Generationenbezogene Personalentwicklung. Personalentwicklung für die Generationen X, Y und Z
Hochschule
Technische Universität Kaiserslautern
Note
1,3
Autor
Jahr
2017
Seiten
15
Katalognummer
V421081
ISBN (eBook)
9783668687851
ISBN (Buch)
9783668687868
Dateigröße
421 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Personalentwicklung, Generation X, Generation Y, Generation Z, Generationenbezogene Personalentwicklung, Generationenspezifische Personalentwicklung
Arbeit zitieren
Timo Blauth (Autor), 2017, Generationenbezogene Personalentwicklung. Personalentwicklung für die Generationen X, Y und Z, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/421081

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