Interne und externe Herausforderungen der Personalentwicklung


Hausarbeit, 2017
23 Seiten, Note: 1,0

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitiiiig

2. Personalentwicklung
2.1Begrifflichkeit S
2.2 Bedeutung fur den Unternehmenserfolg

3. Interne Herausforderungen
3.1 Kommunikationsdefizit
3.2 Quantifizierbarkeit
3.3 Verantwortungsdiffusion
3.4 Vergleichende Personalentwicklung/Eigendynamikfalle
3.5 Strategische Ausrichtung

4. Externe Herausforderungen S
4.1Demographischer Wandel
4.2 0ffentliche Wahrnehmung
4.3 Globale und digitale Vernetzung
4.4Industrie 4.0 S

5. Fazit

I. Literaturverzeichnis

1. Einleitung

Aufgrund des steigenden Bewusstseins, dass die Qualifikation und Motivation der Mitarbeiter ein essenzieller Faktor fur die Zielerreichung des Unternehmens ist, ist die Personalentwicklung in den Fokus des Linienmanagement geruckt (vgl. Jochmann 2008: S. 29). Personalentwicklung ist als Subsystem einer Organisation immer von einem organisationsintemen Umfeld wie auch einem or- ganisationsextemen Umfeld umgeben. Das Umfeld nimmt dabei Einfluss auf die Personalentwick­lung, weshalb Personalentwicklung nicht losgelost vom Kontext der Organisation sowie dem Um­feld der Organisation betrachtet werden kann (vgl. Knoch 2016: S. 5). In diesem Zusammenhang ergeben sich fur die Personalentwicklung eine Reihe intemer und externer Herausforderungen, welche die gesamte Organisation beeinflussen konnten. Ein moglicher Umbruch der Personalent- wicklungsarbeit bezieht sich neben neuen Lemformaten (u. a. Mobile Learning, Serious Gaming, Social Community Learning usw.) und didaktischen Erkenntnissen aus den Neurowissenschaften unter anderem auch auf die zahlreichen Veranderungen im Unternehmenskontext (vgl. Graf 2014:

S. 189). Einige Forscher glauben, dass die aktuellen Vorgehensweisen nicht mehr den Anforderun- gen und Entwicklungen gerecht werden und deshalb ein Paradigmenwechsel in der Personalent­wicklung vonnoten ist (vgl. Graf 2014: 189ff.).

Im Rahmen dieser Forschungsarbeit stellt sich die Frage nach aktuellen und zukunftigen Heraus­forderungen der Personalentwicklung. Ziel ist die Identifikation und Analyse zentraler Herausfor­derungen und damit einhergehend auch die Ableitung moglicher Handlungsfelder bzw. von Lo- sungsvorschlagen.

In Kapitel 2 stellt sich die Frage nach der dieser Arbeit zugrunde liegenden Vorstellung von Perso­nalentwicklung und dem damit zusammenhangenden Beitrag von Personalentwicklung zum Unter- nehmenserfolg. Im Folgenden sollen die zentralen internen Herausforderungen (Kapitel 3) und ex- ternen Herausforderungen (Kapitel 4) fur die Personalentwicklung betrachtet werden. Bei den in­ternen Herausforderungen handelt es sich um ein Kommunikationsdefizit zwischen Personalent- wicklern und ihren Klienten, eine nicht hinreichende Quantifizierung von Personalentwicklungs- maBnahmen, der Gefahr einer Verantwortungsdiffusion, eine zu Starke und vergleichende Ausrich- tung an den MaBnahmen anderer Unternehmen sowie um eine fehlende strategische Ausrichtung der Personalentwicklung an den Zielen des Unternehmens. Die externen Herausforderungen bezie- hen sich auf die Auswirkungen des demographischen Wandels, der offentlichen Wahrnehmung, der globalen und digitalen Vemetzung sowie des Zukunftsprojektes Industrie 4.0 auf das Unternehmen und im Speziellen auf die Personalentwicklung. AbschlieBend werden in Kapitel 5 die zentralen Ergebnisse dieser Arbeit festgehalten.

2. Personalentwicklung

Bevor im Verlauf dieser Arbeit auf die Herausforderungen der Personalentwicklung und damit ver- bundene Losungsansatze eingegangen werden kann, muss zuerst die Vorstellung von Personalent­wicklung beleuchtet werden. Im Folgenden soil die Verbindung zwischen Personalentwicklung und dem Unternehmenserfolg analysiert werden. Es stellt sich die Frage, welche Bedeutung der Personalentwicklung zukommt.

2.1 Begrifflichkeit

Neuberger hat bereits 1994 insgesamt 18 unterschiedliche Definitionen von Personalentwicklung aufgelistet (Neuberger 1994: S. 1 ff.). Diese Fulle an Definitionen verdeutlicht die Notwendigkeit den BegriffPersonalentwicklung genau zu fassen und abzugrenzen.

Nach Manfred Becker umfasst der Begriff „alle MaBnahmen der Bildung, der Forderung und der Organisationsentwicklung, die von einer Person oder Organisation zur Erreichung spezieller Zwe- cke zielgerichtet, systematisch und methodisch geplant, realisiert und evaluiert werden“ (Becker 2013: S. 5). Laut Gunter Wohe geht es bei Personalentwicklung primar darum, die beruflichen Fa- higkeiten der Mitarbeiter zu erhalten und zu erweitern, damit gegenwartige und zukunftige Ar- beitsaufgaben bewaltigtwerden konnen (vgl. Wohe 2010: S. 143). Wohes aufgabenorientierte Vor­stellung des Begriffs Personalentwicklung wird von Wolfgang Mentzel um den Aspekt der Mitar- beiterinteressen erweitert (vgl. Mentzel 2012: S. 3). Walter Conradi impliziert durch seine Definiti­on von Personalentwicklung, dass das Erreichen spezieller Zwecke von Personalentwicklung eben- so die Zielerreichung von Organisation und Organisationsmitglied bedingt (vgl. Conradi 1983, S. 3). Die Vielfalt dieser Definitionen zeigt, dass es sich bei Personalentwicklung um ein sehr facet- tenreiches Konstrukt handelt. Da die Definition von Becker die nachfolgenden Definitionen impli­ziert, bezieht sich das Verstandnis von Personalentwicklung im Kontext dieser Arbeit primar auf das Begriffsverstandnis von Manfred Becker. Auch wenn sich die Erkenntnisse im Verlauf dieser Arbeit auf eine Definition von Personalentwicklung beziehen, ist es nicht moglich einen ganzen Organisationsbereich auf Basis weniger Merkmale vollends zu beschreiben. Es ist deshalb wichtig sich bewusst zu machen, dass der Facettenreichtum des Begriffs Personalentwicklung nicht ver- gessen werden darf.

2.2 Bedeutung fur den Unternehmenserfolg

Die Aussage „Mitarbeiter sind unser wertvollstes Kapital“ wird sehr haufig verwendet, um die Be­deutung der Mitarbeiter fur das Unternehmen und die Erreichung der Unternehmensziele heraus- zustellen. Im Fokus der Personalentwicklung steht also das „wertvollste Kapital“ eines Unterneh- mens - der Mitarbeiter. Anknupfend an das vorherige Kapitel ist das Ziel von Personalentwicklung den Mitarbeiter zur Erreichung spezieller Zwecke zu qualifizieren. Diese speziellen Zwecke basie- ren auf den Zielen und der Strategic des Untemehmens. Damit tragt letztendlich der Mitarbeiter mithilfe aller MaBnahmen der Personalentwicklung zur Erreichung der Unternehmensziele bei (vgl. Rohrschneider 2011: S. 13 f.). Im Zentrum stehen der Unternehmenserfolg und die unterneh- merische Leistungsfahigkeit im Zusammenhang mit Kompetenzen, Potenzialen und individuellen Interessen der Mitarbeiter. Uta Rohrschneider stellt Personalentwicklung mit dem Management der Mitarbeiterfahigkeit gleich und verdeutlicht damit die Bedeutung von Leistungsbefahigung und Leistungserhalt(vgl.Rohrschneider2011: S. 14-16).

Es stellt sich allerdings die Frage nach expliziten Auswirkungen von Personalentwicklung auf den Unternehmenserfolg und inwiefern der Personalentwicklung dabei eine Schlusselfunktion zu- kommt.

Eine Auswirkung bezieht sich auf eine erfolgreiche Umsetzung der Unternehmensstrategie durch Optimierung und Qualifizierung des Personals sowie eine damit einhergehende Steigerung des Un- ternehmenswertes auf Basis von qualifiziertem Personal (vgl. Jochmann 2008: S. 32 f.). Ob die Unternehmensstrategie realisiert werden kann, hangt dabei allerdings nicht ausschlieBlich vom Personal, sondem von extemen Faktoren oder auch der Realisierbarkeit der Zielsetzung durch das Management ab. Deshalb kann hierbei nicht von einer Kausalkette ausgegangen werden. Um diese Auswirkung quantifizieren zu konnen, muss indirekt uber KenngroBen wie beispielsweise eine ho- here Gewinnmarge durch Zielerreichung, geringe Opportunitatskosten1 oder den Economic Value Added2 der Erfolg gemessen werden.

Durch Ausschopfung der vorhandenen Fahigkeiten und Potenziale der Belegschaft kann eine Si- cherung des Nachwuchskraftebedarfs (und Fuhrungskraftebedarfs) erfolgen und damit Kosten ei- ner vakanten Stelle verringert werden. Fur diesen Zusammenhang spielt auch eine gesteigerte Mit- arbeiterbindung und Mitarbeiterzufriedenheit eine bedeutsame Rolle. Eine Messung kann auf Ba­sis von quantitativen und qualitativen Befragungen geschehen oder auch auf Basis der durch- schnittlichen Beschaftigungsdauer im Unternehmen und der Mitarbeiterfluktuation. Eine verbes- serte untemehmerische Fahigkeit der Fuhrungskrafte ist eine weitere mogliche Auswirkung von Personalentwicklung. Messbar wird dieser Aspekt uber die Zufriedenheit der Mitarbeiter mit ihren Vorgesetzten oder die Bewaltigung von Aufgaben. Da Personalentwickler in Kontakt mit Mitarbei- tern unterschiedlicher Bereiche stehen, konnen Qualifikationsanforderungen an die jeweilige Stelle identifiziert werden und damit eine Entscheidungshilfe fur die Stellenbesetzung gegeben werden. Ein moglicher Indikator bezieht sich hierbei auf verringerte Kosten durch Fehlbesetzungen. Da Mitarbeiter befahigt werden ihre Aufgaben effizienter zu bewaltigen und zudem auch Herausforde- rungen angehen konnen, werden Tatigkeiten erleichtert und eine Reduktion von negativem Stress ermoglicht. Da sich Stress auf die Gesundheit auswirkt, kann dieser Faktor neben den Aspekten Mitarbeiterzufriedenheit und Mitarbeiterbindung auch uber krankheitsbedingte Fehltage gemessen werden. Eine verbesserte Reaktionsfahigkeit auf Marktschwankungen ist lediglich uber die Perfor- manz der Mitarbeiter in Krisenzeiten messbar. Die Unterstutzung der Personalentwicklung bei MaBnahmen der Organisationsentwicklung bzw. eine verbesserte Prasenz in Change-Projekten durch Qualifikations-, Kommunikations- und Moderationsleistungen beeinflusst den Erfolg der Unternehmensentwicklung langfristig (vgl. Jochmann 2008: S. 41 f.). Zudem wirkt die Personal­entwicklung auf die Arbeitgeberattraktivitat (vgl. Rohrschneider 2011: S. 20).3 Auch wenn sicherlich nicht alle Auswirkungen von Personalentwicklung auf den Untemehmenser- folg erfasst wurden, wird die zentrale Aussage, dass Personalentwicklung eine wichtige Schlussel- funktion fur die aktuelle und zukunftige Leistungsfahigkeit eines Unternehmens einnimmt, ver- deutlicht.

3. Interne Herausforderungen

Obwohl es in den letzten Jahren zahlreiche Professionalisierungsbemuhungen und -fortschritte gab, wird die Personalentwicklung in vielen Unternehmen noch immer sehr kritisch betrachtet (vgl. Kabst 2010: S. 45 ff.). Wahrend MaBnahmen des Employer Branding ganze Marketingetats verschlingen, investieren deutsche Unternehmen nur ein Bruchteil dessen in die interne Personal­entwicklung (vgl. Kabst 2010: S. 45 und 59). Es stellt sich die Frage, warum es haufig nicht ge- lingt, die professionelle Expertise von Personalentwicklung herauszustellen und damit den spezifi- schen Nutzen fur die Wertschopfungskette von Unternehmen (vgl. Kapitel 2.2) zu verdeutlichen. Fur die Losung dieser Problematik spielen insbesondere eine Reihe interner Herausforderungen eine zentrale Rolle. Diese sollen im Folgenden analysiert werden und daran anknupfend mogliche Losungsvorschlage formuliert werden.

3.1 Kommunikationsdefizit

Es ist schwer vorstellbar, dass Personalentwickler trotz zahlreicher Kompetenzen und Qualifikatio- nen im Bereich der Kommunikation (u. a. Ausbildungen als Verhaltenstrainer, Coach, Systemische Berater, Soft-Skills-Trainer etc.) einem Kommunikationsdefizit unterliegen sollen. Diese interne Herausforderung bezieht sich dabei sowohl auf die unterschiedlichen Beteiligten der Personalent­wicklung als auch deren facettenreiche Berufssozialisation und die damit verbundenen Kommuni- kationsschwierigkeiten. Personalentwickler sind haufig nicht in der Lage die Sprache ihrer Klien- ten zu sprechen, da sie uber eine andere Berufssozialisation verfugen (vgl. Meifert 2013: S. 6ff.). Wahrend in der Personalentwicklung uberwiegend Absolventen geistes- und sozialwissenschaftli- cher Studiengange beschaftigt werden, verfugen Mitarbeiter aus anderen Organisationseinheiten zumeist uber einen anderen Erfahrungshintergrund (vgl. Sorg-Barth 2000). Die Folgen dieser un­terschiedlichen Berufssozialisation liegen damit in der Konstruktion der sozialen Wirklichkeit vor dem Hintergrund der eigenen Erfahrung und einer divergenten Vorstellung von Methoden und Be- deutung derPersonalentwicklung (vgl. Meifert 2013: S. 8).4

Dass die Art der Kommunikation von Personalentwicklern selbst als eigene Aufgabe gesehen wird, zeigen die zahlreichen Weiterbildungen und beruflichen Spezialisierungen. Nichtsdestotrotz reicht eine alleinige berufliche Weiterqualifizierung an dieser Stelle nicht aus, um das beschriebene Kommunikationsdefizit adaquat zu losen. Doring und Ritter-Mamczek fordern eine „Kriterienori- entiertheit beruflichen Handelns padagogisch tatiger Menschen (...)“ (Doring; Ritter-Mamczek 1999: S. 132). Diese Kriterienorientiertheitbezieht sich insbesondere auf eine zunehmende Spezia- lisierung und Akademisierung der Personalentwicklung und damit einhergehend das Bestreben nach einer Professionalisierung. Die Professionalisierungsdebatte kanalisiert sich dabei in den For- derungen nach festgelegten Ausbildungswegen zur Herausbildung eines Expertenstatus, prazise beschriebenen Zugangsvoraussetzungen zur Sicherung der Branchenhomogenitat und einer Inter- essenvertretung in Form von Berufsverbanden zur Durchsetzung von Interessenlagen (vgl. Faul- stich 1998: S. 229). Eine Professionalisierung der Personalentwicklung kann allerdings keines- wegs als Altzwecklosung betrachtet werden und muss aus diesem Grund durch beruflich qualifi- zierende MaBnahmen erganzt werden. Personalentwickler sollten vor allem einer starkeren Soziali- sation im Umfeld ihrer Klienten unterzogen werden und dabei die relevanten Themen, Probleme und Kommunikationsmittel ihrer Klienten identifizieren (vgl. Meifert 2013: S. 8).5

3.2 Quantifizierbarkeit

Wie in Kapitel 2.2 dargestellt, wird Personalentwicklung mit zahlreichen positiven Auswirkungen auf die Wertschopfungskette eines Untemehmens in Verbindung gebracht. Allerdings ist die Dis- kussion um den Stellenwert der Personalentwicklung und die reale Bedeutung fur den Unterneh- menserfolg noch immer nicht verstummt (vgl. Kabst 2010: S. 51). In der Unternehmenspraxis wird der Verdacht geauBert, dass es sich bei Personalentwicklung tendenziell eher um ein Luxusgut handelt als um einen essenziellen Beitrag zum Unternehmenserfolg (vgl. Meifert 2013, S. 9f.). Die evidente Messung „(...) einer geschlossenen Kausalkette zwischen Bildungserfolg einerseits und Unternehmenserfolg andererseits“ (Meifert 2013: S. 10) ist bisher nicht gelungen. Ziele und Er- folgsmaBstabe der Personalentwicklung lassen sich nur schwer quantifizieren und sind damit nicht auf Ziele und ErfolgsmaBstabe der Untemehmensstrategie ubertragbar. Wie im vorherigen Kapitel beschrieben spielen auch an dieser Stelle Kommunikationsdefizite eine wichtige Rolle, denn ohne okonomisch wirksame und evidente Belege ist es nicht moglich einen Zusammenhang zwischen Personalentwicklung und Unternehmenserfolg zu postulieren. In diesem Zusammenhang scheuen viele Personalentwickler Aspekte des Controllings und entziehen sich damit selbststandig ihrer Ar- gumentationsgrundlage (vgl. Meifert 2013, S. 10).

[...]


1 Bei Opportunitatskosten handelt es sich um entgangene Deckungsbeitrage einer nicht gewahlten Handlungsmoglich- keit (vgl. Conway 2009: S. 18f.).

2 Die Messgrohe Economic Value Added (EVA) dient dazu den Wert einer Investition (eingesetztes Kapital) zu be- rechnen. Der EVA wird wie folgt berechnet: EVA= Kapitalerlose - Kapitalkosten. Fur die Personalentwicklung kann ein hoher EVA indirekt als Indikator zur Erfolgsmessung von Personalentwicklungsmabnahmen genutzt werden, da die Kapitalerlose auch durch die Kompetenz bzw. Leistungsfahigkeit der Mitarbeiter bestimmt werden (vgl. Fischer 2004: S. 3-24).

3 Die voigestellten MessgroBen sind keinesfalls vollstandig, sondem vielmehr als Beispiele zu verstehen.

4 So wird Absolventen eines geistes- oder sozialwissenschaftlichen Studiums haufig vorgeworfen, dass es ihnen an Exaktheit mangele und Erklarungen unvollstandig sind. Demgegenuber erwarten insbesondere Vertreter der Wirt- schaftswissenschaften, Ingenieure und Naturwissenschaftler genau diese „Exaktheit“ und halten an den ,,ceteris pari- bus-Bedingungen“ fest (vgl. Schanz 2000: S. 46f.).

5 Um dies zu gewahrleisten, gibt es eine Vielzahl an Moglichkeiten. So konnte bereits wahrend des Studiums Berufs- erfahrung in unterschiedlichen Organisationseinheiten erworben werden oder auch in den Arbeitsalltag von Personal- entwicklem eine starkere Zusammenarbeit mit anderen Organisationseinheiten integriert werden. Essenziell sind inje- dem Fall eine transparente und vielseitige Kommunikation zur Identifikation von Interessen und Konflikten sowie das Bewusstsein uber mogliche Kommunikationsdefizite.

Ende der Leseprobe aus 23 Seiten

Details

Titel
Interne und externe Herausforderungen der Personalentwicklung
Hochschule
Technische Universität Kaiserslautern
Note
1,0
Autor
Jahr
2017
Seiten
23
Katalognummer
V421188
ISBN (eBook)
9783668688674
ISBN (Buch)
9783668688681
Dateigröße
557 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Herausforderungen Personalentwicklung, Intern, Extern, Personalentwicklung, PE, Unternehmenserfolg, Demografischer Wandel, Industrie 4.0, Strategische Personalentwicklung, Globalisierung, Digitalisierung, HR
Arbeit zitieren
Timo Blauth (Autor), 2017, Interne und externe Herausforderungen der Personalentwicklung, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/421188

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