Entrepreneurship in der Agrarwirtschaft. Entwicklung eines theoretischen Modells


Masterarbeit, 2017
157 Seiten, Note: 1,3

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkurzungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Begriffliche Grundlagen und Definitionen
2.1 Entrepreneurship und Entrepreneur
2.2 Sonderformen des Entrepreneurship
2.3 Erfolg und Erfolgsfaktoren

3 Das Entrepreneurship-Erfolgsmodell nach Jacobsen
3.1 Anforderungen an das Modell
3.2 Elemente des Modells
3.2.1 Die Person
3.2.2 Die Organisation
3.2.3 Die Umwelt
3.2.4 Das Gesamtmodell

4 Entrepreneurship in der Agrarwirtschaft

5 Methodik
5.1 Methodische Einordnung
5.2 Erfolgsfaktorenforschung
5.3 Vorgehensweise

6 Ergebnisse zu Erfolgsfaktoren im Entrepreneurship
6.1 Forschungsergebnisse zu Erfolgsfaktoren ab Veroffentlichungsjahr 2004
6.2 Erfolgsfaktoren in der Agrarwirtschaft
6.3 Gegenuberstellung und Zusammenfassung der Ergebnisse

7 Diskussion der Ergebnisse und Entwicklung des Entrepreneurship-Modells
7.1 Anforderungen und Elemente des Modells
7.1.1 Die Person
7.1.2 Das Unternehmen
7.1.3 Die Umwelt
7.1.4 Das Gesamtmodell
7.2 Implikationen und Einschrankungen des Modells

8 Fazit und Ausblick

9 Zusammenfassung

Literaturverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Auswahl von Ansatzen zur Typologisierung von Entrepreneurship

Tabelle 2: Ausgewahlte Definitionen zum Begriff Entrepreneurship

Tabelle 3: Sonderformen des Entrepreneurship (eine Auswahl)

Tabelle 4: Hypothesen zum Entrepreneurship-Erfolgsmodell nach Jacobsen

Tabelle 5: Taxonomie von Literaturreviews

Tabelle 6: Eingesetzte Schlagworter zur Literatursuche

Tabelle 7: Erfolgsfaktoren der Grunderperson nach Meyer und Sidler

Tabelle 8: Erfolgsfaktoren des Grundungsunternehmens nach Meyer und Sidler

Tabelle 9: Nichtlineare Wirkungsbeziehungen von Erfolgsfaktoren nach Herr

Tabelle 10: Ubersicht der untersuchten Hypothesen von Mankiewicz

Tabelle 11: Gegenuberstellung der ermittelten Erfolgsfaktoren des Literaturreviews

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Formen von Unternehmensgrundungen

Abbildung 2: Instrumente und Ziele von Corporate Entrepreneurship

Abbildung 3: Darstellung der Beziehung von Erfolgsfaktoren und Erfolg

Abbildung 4: Entrepreneurship-Erfolgsmodell nach Jacobsen

Abbildung 5: Einflussfaktoren in der Agrarwirtschaft

Abbildung 6: Methodeneinordnung der Erfolgsfaktorenforschung

Abbildung 7: Erfolgsfaktoren zur Person nach Fritsch

Abbildung 8: Unternehmensbezogene Erfolgsfaktoren nach Fritsch

Abbildung 9: Erfolgsfaktoren des Standorts nach Fritsch

Abbildung 10: Erfolgsfaktoren des Grundungsumfelds nach Fritsch

Abbildung 11: Erfolgsfaktorensystematik nach Mankiewicz

Abbildung 12: Erfolgsfaktoren von Unternehmensgrundungen nach Mankiewicz

Abbildung 13: Entrepreneurial Ecosystem nach Schwarzkopf

Abbildung 14: Fahigkeitskategorien von Entrepreneuren in der Agrarwirtschaft

Abbildung 15: Eigenschaften zur Ausbildung von Fahigkeiten im Entrepreneurship

Abbildung 16: Das Entrepreneurship-Modell der Agrarwirtschaft

Abkurzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

Innovation ist einer der Schlusselfaktoren des Wirtschaftswachstums (Piegeler, 2015: 4). Innovati­ve Neugrundungen stellen daher ein groGes Potenzial fur die zukunftige Steigerung der Markt- wirtschaft dar und schaffen neue Arbeitsplatze (Piegeler und Rohl, 2015: 4; Jacobsen, 2003: 2). Damit verbunden ist der Begriff „Entrepreneurship". Entrepreneurship beschreibt den Prozess von innovativen Unternehmensgrundungen. Ein Entrepreneur1 ist eine Person, die diesen Prozess steuert bzw. die Unternehmensgrundung initiiert (Piegeler, 2015: 4 ff.; Jacobsen, 2003: 1 ff.). Die Moglichkeit zur Neugrundung entsteht dabei durch die standigen Veranderungen in der Welt, die zu Marktchancen fuhren konnen. Zunehmend stehen Unternehmensgrundungen im Fokus und gewinnen an Bedeutung fur Innovation und Wachstum (van Baal et al., 2016: 10 ff.; Piegeler und Rohl, 2015: 3 ff.; Jacobsen, 2003: 1 ff.). Unternehmensgrundungen sind essenziell fur die okono- mische Struktur eines Landes, um sich an die standig wandelnden globalen Gegebenheiten anzu- passen, die durch eine Verjungung der vorherrschenden Unternehmenslandschaft angeregt wird (Piegeler und Rohl, 2015: 4). Beschleunigt wird der Einfluss z. B. durch den Effekt der Digitalisie- rung. Ein Beispiel fur eine florierende Grundungsszene ist das Silicon Valley, das weltweit einen Hype auf weitere Grundungsaktivitaten ausloste. So entwickelte sich in Deutschlands Hauptstadt Berlin ein international bekanntes Entrepreneurship-Okosystem, das hohe Grundungsaktivitaten aufweist (Kreditanstalt fur Wiederaufbau, 2016: 3; van Baal et al., 2016: 10 ff.).

Auch in der Agrarwirtschaft2 sind u. a. durch den anhaltenden Strukturwandel die unternehmeri- schen Prozesse in den Vordergrund geruckt (Gindele et al., 2015: 11 ff.; Alsos et al., 2011: 1 ff.). Durch weitere Veranderungsprozesses innerhalb der Agrarwirtschaft - wie der Digitalisierung oder durch die Gesellschaft respektive (resp.) Verbraucher - entwickeln sich neue Herausforderungen und Chancen (Deutscher Bauernverband e. V., 2016: 89 ff.; Bovensiepen et al., 2014: 6 ff.; de Wolf et al., 2007: 104 ff.). Daher ist das Thema Entrepreneurship in der Agrarwirtschaft in den letzten Jahren verstarkt in den Blickpunkt geruckt. Die Agrarwirtschaft wird jedoch haufig als se- parat zu betrachtender Bereich in der Forschung sowie in der Wirtschaft gesehen (Alsos et al., 2011: 1 ff.). Des Weiteren ist in der Wirtschaft eine verstarkte Investitionsbereitschaft in Unter­nehmensgrundungen des Agribusiness zu beobachten (AgFunder, 2017: 3 ff., 2016: 10 ff.). Insge- samt wird dem Thema Entrepreneurship in der Okonomie und Forschung derzeit groGe Aufmerk- samkeit geschenkt (Gindele, 2016: 18 f.; van Baal et al., 2016: 10; Alsos et al., 2011: 1 ff.).

Eine essenzielle Frage im Kontext von Entrepreneurship ist, wie man erfolgreich eine Unterneh- mensgrundung durchfuhrt. Hierfur werden Erfolgsfaktoren sowie Modelle entwickelt, die be- strebt sind, die tatsachlich relevanten Faktoren, die den Erfolg von Unternehmensgrundungen beeinflussen, zu bestimmen. Dabei sind ganzheitliche und dynamische Modelle, in der die Erfolgs­faktoren eingebettet sind, bisher weniger vorhanden (Jacobsen, 2003: 6 ff.). Ebenso existiert kei- ne einheitliche Definition von Entrepreneurship (Braun, 2013: 19; Kraus, 2009: 9 ff.). Eine Forde- rung nach Einheitlichkeit ist dabei ein weiterer Bestandteil der Forschung. Auch in der Agrarwirtschaft wird ein ganzheitliches und dynamisches Modell gefordert (Knudson et al., 2004: 1335). Die unterschiedlichen Begrifflichkeiten sind hier ebenfalls pragnant (Uplaonkar und Bira­dar, 2015: 1064). Ein umfassendes, dynamisches und ubergreifend einsetzbares Modell mit einer angestrebten einheitlichen Definition von Entrepreneurship entwickelte Jacobsen. Das Modell wurde 2003 erstellt und berucksichtigt die bis zu diesem Zeitraum getatigte Forschung im Bereich Entrepreneurship. Jacobsen stellte in ihrer Dissertation fest, dass die Entwicklung eines solchen Modells moglich, weitere Forschung jedoch notig ist (Jacobsen, 2003: 6 ff.). Somit ist eine weitere Vertiefung der Thematik Entrepreneurship sowie die Entwicklung von Modellen in diesem Bereich erforderlich (Liening, 2017: 603).

Zusammenfassend stellen sich daher mehrere Forschungsfragen, die in dieser Arbeit bearbeitet werden sollen: Welche Erkenntnisse sowie damit verbundene Studien zu Entrepreneurship- Modellen und Erfolgsfaktoren in Unternehmensgrundungen lassen sich nach der Dissertation von Jacobsen und somit ab dem Jahr 2004 auffinden? Welche Erfolgsfaktoren liegen bisher im Bereich der Agrarwirtschaft resp. des Agribusiness vor und sind bereits ganzheitliche Entrepreneurship- Modelle existent? Ist der Agrarbereich in der Entrepreneurship-Forschung separat zu betrachten? Ist es moglich, aus den vorherrschenden Resultaten ein umfassendes Entrepreneurship-Modell fur Unternehmensgrundungen in der Agrarwirtschaft bzw. im Agribusiness zu erstellen? Ziel der Ar­beit ist es daher, ein Entrepreneurship-Modell fur die Agrarwirtschaft zu entwickeln sowie den Status quo fur die Entrepreneurship-Forschung in diesem Sektor darzustellen. Das Entrepreneu- rship-Erfolgsfaktoren-Modell von Jacobsen und ihre Ergebnisse werden in der vorliegenden Arbeit als Grundlage fur die Erstellung eines eigenen Entrepreneurship-Modells genutzt. Zunachst erfolgt eine Begriffserklarung, um eine klare Abgrenzung von Entrepreneurship und weiteren Begrifflich­keiten vorzunehmen, um im Anschluss das Modell von Jacobsen zu erlautern. Durch ein Literatur- review werden weitere Ergebnisse zu Erfolgsfaktoren und Modellen im Entrepreneurship be- reichsubergreifend sowie speziell im Bereich der Agrarwirtschaft ermittelt. Auf Basis der Resultate erfolgt die Entwicklung eines Entrepreneurship-Modells fur die Agrarwirtschaft sowie die Zusam- menstellung des Status quo der Entrepreneurship-Forschung.

2 Begriffliche Grundlagen und Definitionen

2.1 Entrepreneurship und Entrepreneur

Die begrifflichen Interpretationen von Entrepreneurship" und Entrepreneur" sind vielfaltig. Bis heute gibt es keine einheitlichen Definitionen; auch aufgrund des Querschnittes des Forschungs- feldes existieren unterschiedlichste Auffassungen (Braun, 2013: 19; Kraus, 2009: 9 ff.). So findet man haufiger Parallelbegriffe wie Unternehmertum/Unternehmer, Management/Manager, Exis- tenzgrundung/Existenzgrunder. Dies fuhrt zu Abgrenzungs- und Verstandnisschwierigkeiten, da bspw. die deutsche wortliche Ubersetzung von Unternehmertum und Unternehmer nicht immer gleichgesetzt werden kann mit Entrepreneurship und Entrepreneur. Dies hangt von den betrach- teten Untersuchungszielen und Sichtweisen ab (Freiling, 2006: 11 ff.; Malek und Ibach, 2004: 105 ff.; Jacobsen, 2003: 30 ff.). Die einheitliche Begriffsdefinition wird mit der Jagd nach dem „Heffalump" aus dem Buch „Winnie the Pooh" verglichen. Es herrscht Einigkeit daruber, dass der „Heffalump" existiert und ein groBes, wichtiges Tier ist. Jedoch konnte ihn niemand fangen. Zu- dem wird er in seinen Einzelheiten unterschiedlich beschrieben (Kilby, 1971: 1 ff.). Einige Autoren betonen, dass durch die Entwicklung und Mehrdeutigkeit des Forschungsfeldes auf eine Verein- heitlichung verzichtet werden sollte und man die verschiedenen Ansatze systematisch weiterent- wickeln musste (Landstrom, 2005: 21; Gartner, 2001: 27 ff.; Harwood, 1982: 91 ff.). Jedoch argu- mentieren andere Autoren, dass eine klare Abgrenzung des Forschungsfeldes nutzlich ist und im Querschnitt betrachtet werden sollte. Des Weiteren sollte diese einen dynamischen und holisti- schen Charakter besitzen (Fritsch, 2016: 6 ff.; Schwehm, 2007: 4 ff.; Jacobsen, 2003: 30 ff.). Diese Auffassung wird auch in der vorliegenden Arbeit vertreten. Daher wird im Folgenden, zum besse- ren Verstandnis, zunachst der geschichtliche Hintergrund der Begriffe aufgezeigt und diese dann naher beschrieben sowie definiert. Dabei wird zuerst auf eine getrennte Beschreibung von Entre­preneurship und Entrepreneur verzichtet, da die meisten Aspekte analog zu sehen sind (Schaller, 2001: 5 ff.).

Der Begriff Entrepreneur" hat seinen Ursprung im franzosischen Sprachgebrauch. Es geht auf das Verb „entreprendre" zuruck, was „unternehmen" bzw. „tun" bedeutet (Fritsch, 2016: 6 ff.; Freiling, 2006: 11 f.). Erstmals bringt der Okonom Cantillon 1755 im englischsprachigen Raum den Begriff in einen unternehmerischen Zusammenhang und beschreibt damit Unternehmer (Freiling, 2008: 390, 2006: 11 f.). Er bezeichnet mit Entrepreneur eine Person, die Handel mit unsicheren Gewinnaussichten betreibt, also unternehmerisches Risiko eingeht (Fritsch, 2016: 6 ff.). Im 19. Jahrhundert pragte der Okonom Say den Begriff Entrepreneur weiter.

Er bezeichnet damit Personen, die okonomische Prozesse neu erfinden und optimieren sowie Ressourcen kombinieren, um eine hohere Produktivitat zu erreichen (Malek und Ibach, 2004: 106 ff.). Einhergehend damit erlautert Say das Risiko, das Wissen und Urteilsfahigkeit Faktoren von Entrepreneurship sind (Fritsch, 2016: 6). Neben Cantillon und Say war es Joseph Schumpeter Anfang des 20. Jahrhunderts, der eine weitere Grundlage fur die heutigen Definitionen lieferte. Schumpeter verwendet Synonym zum Entrepreneur den Begriff Unternehmer. Er erklart, dass wirtschaftliche Entwicklungen in Zyklen resp. Schuben vorkommen. Ausgelost werden diese durch Unternehmer, die als Innovatoren auftreten. Diese innovativen Unternehmer fuhren zu einem Strukturwandel, den Schumpeter als „kreative Zerstorung" bezeichnet. Ein Kernpunkt seiner Defi­nition von Entrepreneurship ist die Um- und Durchsetzung von innovativen und revolutionaren Neuerungen; damit ist die Aufgabe des Entrepreneurs gemeint, Prozesse und Produkte zu veran- dern. Diese Veranderungen konnen durch Produkt-, Verfahrens-, Marketing- und Beschaffungsin- novationen erreicht werden oder zum Beispiel durch Grundung neuer Unternehmen. Dabei sieht Schumpeter die Bezeichnung Unternehmer dynamisch im Zeitablauf und unabhangig davon, ob sie Angestellte, Manager, Erfinder, Kapitalisten oder Unternehmenseigner sind (Fritsch, 2016: 6 f.; Kraus, 2009; Malek und Ibach, 2004: 106 ff.; Schaller, 2001: 6 ff.).

Wie bereits eingehend erlautert, gibt es zahlreiche Definitionen bzw. Grundinterpretationen um die Begriffe Entrepreneurship und Entrepreneur zu typologisieren. Tabelle 1 zeigt, dass je nach Schule und Fachbereich verschiedene Schwerpunkte und Charakteristika gesetzt werden (Braun, 2013: 20 ff.; Freiling, 2006: 11 ff.).

Tabelle 1: Auswahl von Ansatzen zur Typologisierung von Entrepreneurship

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Freiling (2006: 15 f.) und Braun (2013: 21 f.), verandert.

Die Typologisierung gibt wieder, dass die Begriffe Entrepreneurship/Entrepreneur durch verschie- dene Ansatze beschrieben werden. Es gibt prozess-, verhaltens-, personlichkeitsbezogene und okonomische Ansatze (Braun, 2013: 20 ff.; Freiling, 2006: 11 ff.). Auch eine Auswahl verschiede- ner Definitionen in Tabelle 2 zeigt die unterschiedlichen Sichtweisen, aber auch einige Gemein- samkeiten (Becker et al., 2012: 29 ff.; Volkmann et al., 2010: 2 ff.).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Becker et al. (2012: 29 ff.) und Volkmann et al. (2010: 2 ff.), verandert.

Die in Tabelle 2 dargestellten Definitionen zeigen, wie viele unterschiedliche Definitionen zu die- sem Thema existieren und durch welche gemeinsamen Aspekte sich der Begriff Entrepreneurship naher charakterisieren lasst (Volkmann et al., 2010: 4 ff.; Jacobsen, 2003: 38 ff.). Diese sind: 1. die Identifikation und Nutzung von Opportunitaten, 2. die Ubernahme von gewissen Risiken, 3. die Koordination von Ressourcen zur Nutzbarkeit und Profitgenerierung, 4. die Umsetzung von Op­portunitaten in Unternehmen, insbesondere durch Grundung, 5. Neuartigkeit und Innovation (Volkmann et al., 2010: 4 ff.; Malek und Ibach, 2004: 109 f.). Entrepreneurship sollte als Prozess wahrgenommen werden, der dynamisch, komplex, holistisch sowie individuell verlauft. Ebenso unterliegt dieser Prozess einem standigen Wandel. Die Pfadabhangigkeit und damit einhergehen- de Wechselwirkungen sind weitere wichtige Aspekte, die dabei zu beachten sind. Entrepreneu­rship und sein Erfolg sind abhangig von unterschiedlichen Dimensionen, Komponenten und fruhe- rer Entscheidungen, die im Prozess Einfluss auf zukunftige Handlungsmoglichkeiten haben (Schaller, 2001: 26 ff.; Ripsas, 1997: 220; Bygrave, 1994: 3 ff.; Bygrave und Hofer, 1991: 17).

Auch ist Entrepreneurship nicht nur auf die Unternehmensgrundung zu reduzieren. Es kommt gleichfalls in anderen Variationen vor (Volkmann et al., 2010: 15 ff.). Eine Auswahl dieser Sonder- formen wird in Kapitel 2.2 aufgezeigt. Damit Entrepreneurship noch spezifischer abgegrenzt wird, ist auch der Unterschied zum Unternehmertum anzusprechen. In der deutschen Sprache werden die Begriffe Unternehmertum und Entrepreneurship haufig synonym verwendet. Wahrend Unter­nehmertum jedoch die verwaltenden und organisatorischen Aufgaben anspricht, umfasst Entre­preneurship eher den innovativen, kreativen Teil der Grundung (Soost, 2015: 25 ff.; Faltin, 2008: 35 ff.). Entrepreneurship zielt auf etwas ab, was in dieser Form noch nicht vorhanden ist. Dabei ist es unerheblich, ob es dabei um Produkte, Prozesse, Dienstleistungen oder Ahnliches geht (Braun, 2013: 31 f.). Zudem ist Unternehmertum mit einer Eigentums- und Leitungsfunktion verbunden, im Entrepreneurship-Kontext hingegen ist dies nicht zwingend notwendig. Des Weiteren ist Ent­repreneurship an keine Unternehmensentitat gebunden. Somit kann Entrepreneurship als eine Untermenge von Unternehmertum gesehen werden (Schaller, 2001: 6 ff.).

AbschlieBend wird nachfolgend die Definition von Jacobsen (2003: 45) zitiert, da der Verfasser der vorliegenden Arbeit dieser engeren Begriffsauffassung folgt. Die Definition lautet: Entrepreneu­rship ist der mit Kreativitat und Intuition verbundene dynamische und holistische Prozess, in dem Marktchancen ^opportunities") erkannt, zu innovativen Geschaftsideen destilliert und mit Hilfe der Grundung eines Unternehmens ^organization") umgesetzt werden, um etwas von Wert zu schaffen („create value") und zudem Bedurfnisse von Menschen befriedigt. Dabei werden Res- sourcen (Kapital, Humankapital, etc.) kanalisiert, Zeit und Energie investiert und kalkulierte Risi- ken in Kauf genommen. Sowohl das Individuum, als auch die Organisationsform und die Umwelt haben Einfluss auf diesen Prozess" (Jacobsen, 2003: 45). Insbesondere ist zu beachten, dass Ent­repreneurship, wie in dieser Definition, mit einer Grundung einhergeht (ibid.: 37 ff.). Sonderfor- men, die zu Entrepreneurship existieren, aber nicht Untersuchungsgegenstand dieser Arbeit sind, werden in Kapitel 2.2 beschrieben. Ein zentraler Faktor im Prozess des Entrepreneurship stellt der Entrepreneur dar. Entrepreneurship ist fur den Entrepreneur das vorherrschende Handlungs- und Denkprinzip. Auch kann dieser Begriff mit seinen mannigfaltigen Definitionen auf ahnliche Aspek- te verdichtet werden wie der Begriff Entrepreneurship. Die Merkmale sind Kreativitat, Entwick- lung und Umsetzung von Innovationen, eigenverantwortliches Handeln, Risikobereitschaft, Koor- dination von Ressourcen und Wertschaffung (Volkmann et al., 2010: 6 ff.; Schaller, 2001: 6 ff.).

Die Unterschiede und Gemeinsamkeiten von Entrepreneurship und Unternehmertum konnen parallel auch bei den Begriffen Unternehmer und Entrepreneur angewendet werden. Auch hier sind die Ziele different sowie die Eigentums- und Leitungsfunktion beim Entrepreneur nicht zwin- gend erforderlich (Soost, 2015: 25; Schaller, 2001: 6 ff.). Eine weitere Unterscheidung kann, wie in Abbildung 1, durch die unterschiedlichen Unternehmensgrundungsformen getroffen werden (Szyperski und Nathusius, 1999: 26 ff.).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Formen von Unternehmensgrundungen

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Szyperski und Nathusius (1999: 26 ff.), verandert.

Unternehmensgrundungsformen konnen in zwei Arten, der selbststandigen und der unselbst- standigen Grundung, unterschieden werden. Erganzt wird die Unterteilung durch die Kategorien derivativ und originar. Die Existenzgrundung ohne innovative Neuerungen, bspw. die Ubernahme eines Familienunternehmens, ist charakterisierend fur einen Unternehmer und unterscheidet ihn vom Entrepreneur, denn die Unternehmensgrundung des Entrepreneurs ist durch eine innovative Handlung gepragt und geht insbesondere mit einer Unternehmensneugrundung einher (Fritsch, 2016: 9 ff.; Schwarzkopf, 2016: 18 f.; Mankiewicz, 2013: 15 ff.; Becker et al., 2012: 36 ff.; Szyperski und Nathusius, 1999: 26 ff.). Ein Start-up bzw. eine Unternehmensgrundung im Bezug zu Entre­preneurship kann daher auch definiert werden als ein innovatives und wachstumsorientiertes Unternehmen, das unter zehn Jahre alt ist (Kollmann et al., 2016: 15 ff.). Jedoch kann es als etab- liertes Unternehmen gelten, wenn es bereits funf Jahre am Markt existiert und wirtschaftlich stabil ist (Schafer, 2016: 23 f.).

Auch beim Begriff Entrepreneur folgt der Verfasser der vorliegenden Arbeit der Definition nach Jacobsen (2003: 45): „Ein Entrepreneur [...] ist eine Person, der mittels Intuition und Kreativitat Marktchancen ^opportunities") erkennt, sie zu innovativen Geschaftsideen und -modellen destil- liert und diese mit Hilfe eines neugegrundeten Unternehmens ^organization") in die Tat umsetzt, womit sie neue Bedurfnisse und Nachfragen weckt und befriedigt. Zu diesem Zweck geht der Ent­repreneur Risiken ein und investiert sowohl Zeit als auch Energie. Er organisiert und koordiniert Ressourcen (Kapital, Humankapital, etc.) und fuhrt sie einem produktiven Zweck zu („creation of value")" (Jacobsen, 2003: 45).

2.2 Sonderformen des Entrepreneurship

Entrepreneurship kann durch verschiedene thematische Schwerpunktsetzungen in unterschiedli- chen Sonderformen auftreten. Eine Auswahl dieser soll im Weiteren naher erlautert werden. Eine haufiger vorkommende Form von Entrepreneurship ist Corporate Entrepreneurship (CE). Damit ist Entrepreneurship in bereits existierenden und etablierten Unternehmen gemeint. Es ist der Be- griff fur alle entrepreneurhaften Aktivitaten im Unternehmen - sowohl auf organisationaler als auch auf individueller Ebene - und kann als ein Managementansatz verstanden werden. Im Kern geht es dabei um die gleichen Charakteristika wie bei der Beschreibung von Entrepreneurship in Kapitel 2.1, mit dem Unterschied, dass dieser Prozess auf ein bestehendes Unternehmen bezogen wird (Fuchs, 2013: 42 ff.; Pott und Pott, 2012: 333 ff.). CE kann als ein multidimensionaler Prozess verstanden werden, der aus einer inhalts-, strategie- und strukturgebenden Komponente besteht, die interdependent sind und zur Erhohung der CE-Intensitat fuhren sollen (Frank, 2009: 19; Fuchs, 2013: 42 ff.).

Die Dimensionen, die CE umfassen, sind Innovativitat, Proaktivitat, ErschlieBung neuer Geschafte und Risikobereitschaft. Die inhaltsorientierte Komponente bezieht sich auf die Innovationsleis- tung. Durch den strukturorientierten Teil wird u. a. das Konzept des Corporate Venturing (CV) beschrieben, das in die Auspragungsformen internes und externes CV differenziert wird (Frank, 2009: 19; Fuchs, 2013: 42 ff.). Damit sind Organisationsformen und Fuhrungsformen gemeint, die zur Weiterentwicklung von risikobehafteten Projekten oder Unternehmensteilen dienen, also zur ErschlieBung neuer Moglichkeiten. Beispiele hierfur sind die Forderung von unternehmensinter- nen und -externen Grundungen (Fueglistaller et al., 2012: 437 ff.). Bei der strategieorientierten Komponente steht der strukturelle und strategische Wandel im Mittelpunkt. Es geht um die Im- plementierung unternehmerischer Aktivitaten in die Gesamtstrategie des Unternehmens. Insge- samt kann CE als ein Managementansatz verstanden werden, der durch unterschiedliche Gestal- tungsmoglichkeiten umgesetzt wird (siehe Abbildung 2). Dabei stehen unterschiedliche Instrumente zur Verfugung, die auch kombiniert werden konnen. Das Ziel dabei ist es, die unter- nehmerische Orientierung zu erhohen, um in einer dynamischen Umwelt besser zu bestehen (Fuchs, 2013: 42 ff.; Fueglistaller et al., 2012: 437 ff.; Pott und Pott, 2012: 333 f.; Frank, 2009: 19 ff.).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Instrumente und Ziele von Corporate Entrepreneurship

Quelle: Fuchs (2013: 32).

Als Gestaltungsansatze lassen sich der organisations-, personen- und strategieorientierte Ansatz unterscheiden. Mit diesen Begriffen wird beschrieben, auf welchen Bereichen der Schwerpunkt der GestaltungsmaGnahmen liegt (Frank, 2009: 23 ff.). Der organisationsorientierte Ansatz ist bestrebt, durch Wandel bzw. Reorganisationsaktivitaten der Unternehmensstruktur interne oder intraorganisationale Widerstande im Unternehmen zu beseitigen und eine Implementierung von CE zu ermoglichen. MaGnahmen sind bspw. eine hohere dezentrale Entscheidungsfindung oder die Reduzierung der formalisierten Organisationsstruktur, um Innovativitat zu fordern. Ebenso umfasst der Ansatz die Entwicklung neuer Geschaftseinheiten, was dem bereits weiter oben an- gesprochenen Konzept des CV entspricht (Haid, 2004: 102 ff.). Dabei lassen sich vier Formen von Unternehmenseinheiten in bestehenden Unternehmen unterscheiden, abhangig von dem Ur- sprung der Geschaftsidee (eigen/fremd) und dem Rechtsstatus (intern unselbststandig/extern selbststandig). Eine Form ist das Spin-Out, was aus einer internen Idee entsteht, aber eine exter- ne, rechtlich unabhangige Einheit ist. Damit sind Strategien wie Spin-Offs oder Management-buy­Outs gemeint. Intrapreneuring beschreibt eine rechtlich unselbststandige Einheit, die eine struk- turelle Kapselung innovativer Ressourcen innerhalb des Unternehmens vorsieht. Eine andere Form ist die Beteiligung an externen Unternehmen, genannt Start-up-Beteiligung (Brem und Borchardt, 2013: 24 f.; Wicht, 2003: 292 f.; Linz, 2001: 166 ff.). Start-up-Beteiligungen sind Finanzierungen von externen, selbststandigen Unternehmen oder Joint Ventures. Darunter fallt auch der Begriff Venture Capital, das sogenannte Risikokapital (Fueglistaller et al., 2012: 438 f.). Die vierte Form ist das Spin-In. Hierunter fallen Strategien wie die Konsolidierung oder Mergers & Acquisitions3 (Brem und Borchardt, 2013: 24 f.; Wicht, 2003: 292).

Der strategieorientierte Ansatz beschreibt eine weitere Sonderform von Entrepreneurship, das strategische Entrepreneurship (Strategic Entrepreneurship). Dieser Gestaltungsansatz stellt eine Verbindung bzw. die Schnittmenge von Entrepreneurship und dem Strategischen Management dar. Es geht dabei um die Implementierung einer entrepreneurialen Handlungs- und Denkweise in die Unternehmensstrategie. Dieser Ansatz verbindet die Suche und Wahrnehmung von Ge- schaftsopportunitaten des Entrepreneurship mit der Suche und Umsetzung dieser Geschafte zu anhaltenden Wettbewerbsvorteilen durch das Strategische Management (Fuchs, 2013: 38; Morris et al., 2007: 81 ff.). Beide Perspektiven werden durch das gleiche Ziel geleitet, namlich die Generierung eines Mehrwerts zur Steigerung des Unternehmenserfolgs (Cooper et al., 2000: 120). Dies kann umso effizienter erreicht werden, je besser diese beiden Aspekte aufeinander abge- stimmt werden (Kraus et al., 2011: 205 ff.). Strategic Entrepreneurship kann in unterschiedlichen Formen auftreten. Als erste und bedeutendste Form ist die strategische Erneuerung zu nennen. Damit wird die strategische Neuausrichtung des Unternehmens gegenuber den Wettbewerbern bezeichnet (Grichnik et al., 2010: 361 ff.). Hiermit verbunden ist auch die Verbesserung der stra­tegischen Flexibilitat, die zu einer erhohten Anpassungsfahigkeit in einer wechselhaften Unter- nehmensumwelt fuhrt (Antoncic und Hisrich, 2001: 498). Eine Einfuhrung neuer Produkte in be- reits bestehende Markte oder die Einfuhrung bereits entwickelter Produkte in neue Markte ist eine weitere Form. Diese wird als anhaltende Regenerierung bezeichnet. Die dritte Form ist die Neuausrichtung des Geschaftsbereichs. Hier erschlieBt das Unternehmen als Pionier ein neues Geschaftsfeld. Wird ein Geschaftsmodell umgestaltet resp. neu entwickelt, handelt es sich hierbei um die vierte Form, die Reorganisation des Geschaftsmodells. Als letzte Form ist die organisatio­nal Verjungung zu nennen. Bei dieser Form werden die unternehmensinternen Ablaufe sowie die Organisationsstrukturen umgestaltet (Fuchs, 2013: 39; Pott und Pott, 2012: 338; Grichnik et al., 2010: 361 ff.).

Ein weiterer Gestaltungsaspekt ist der personenorientierte Ansatz. Unter diesen Ansatz fallt die Sonderform Intrapreneurship. Intrapreneurship ist wie Entrepreneurship ein Prozess. Beim Intrap­reneurship ergreifen die Mitarbeiter des Unternehmens eigenstandig - also ohne eine formale Anweisung - Gelegenheiten, um einen Mehrwert fur das Unternehmen zu erreichen. Beispiele hierfur sind die Entwicklung neuer bzw. effizienterer Systeme, Prozesse, Produkte oder Verfahren u. a. durch innovative Ressourcenkombinationen. Damit wird aufgezeigt, dass Intrapreneurship entscheidend durch das Verhalten der Organisationsmitglieder gepragt ist. Das Ziel von Intrapre­neurship ist es, unternehmensorientierte Mitarbeiter zu entwickeln - den sogenannten Intrapre­neur -, die einen Mehrwert fur das Unternehmen erzielen (Fuchs, 2013: 34 f.; Schonebeck, 2010: 21 ff.). Um das zu gewahrleisten, sind jedoch die internen und externen Rahmenbedingungen zu beachten, von denen das unternehmerische Verhalten der Angestellten abhangig ist. Interne Rahmenbedingungen sind insbesondere eine fordernde Unternehmens- und Fuhrungskultur (Antoncic und Hisrich, 2001: 503 ff.; Covin und Slevin, 1991: 9 ff.). Als externe Rahmenbedingun­gen sind Hostilitat4, Komplexitat5 und Munifizienz6 zu nennen (Schonebeck, 2010: 24). Das Unter- nehmen muss daher durch gezielte MaRnahmen Rahmenbedingungen schaffen, durch die das entrepreneuriale Verhalten der Mitarbeiter gefordert wird. Zur Forderung dienen MaRnahmen wie materielle und nichtmaterielle Anreizsysteme, vor allem innovationsorientierte Anreizsyste- me. Beispiele sind ein betriebliches Vorschlagswesen, kollektive Erfolgsbeteiligungssysteme oder innerbetriebliche Innovationswettbewerbe. Eine weitere Moglichkeit ist Empowerment. Das Em­powerment beschreibt die Steigerung der Innovativitat der Mitarbeiter, indem ihnen groRere Autonomie und Selbststandigkeit bei der Arbeit zugestanden wird (Fuchs, 2013: 37 f.).

Das Social Entrepreneurship (SE) ist eine weitere Bezeichnung fur eine Sonderform des Entrepre­neurship, das zunehmend an Bedeutung gewinnt. SE ist ein Prozess, der die Erhohung des gesell- schaftlichen Wohlstands, also die Schaffung eines sozialen Mehrwerts, in den Vordergrund stellt und nicht den okonomischen Wohlstand (Danko und Brunner, 2010: 157 ff.; Thompson et al., 2000: 328 ff.). Erreicht wird dieser durch die Entdeckung, Bewertung und Umsetzung von Ge- schaftschancen in bestehenden oder neu gegrundeten Unternehmen (Zahra et al., 2009: 522). Im Zentrum der Aufmerksamkeit steht neben dem Unternehmen der Social Entrepreneur selbst. Dieser zeichnet sich durch Innovativitat, Proaktivitat und Risikobereitschaft in seinem Verhalten aus. Der Social Entrepreneur ist bestrebt durch sein Verhalten - wie z. B. die Entwicklung innovati- ver Geschaftsmodelle - die soziale Berufung wahrzunehmen (Weerawardena und Sullivan Mort, 2006: 27 ff.).

Problemstellungen, die in diesem Kontext behandelt werden, sind die medizinische Grundversor- gung, Armutsbekampfung und Bildungsmoglichkeiten. Je nachdem, wie stark der Fokus auf die Schaffung von sozialen Wohlstand (und nicht auf okonomischen Wohlstand) ausgerichtet ist, las­sen sich verschiedene Modelle von Social Entrepreneurship unterscheiden. Die Non-Profit- Organisationen sind auf Finanzierungen von auRerhalb angewiesen, wie Spenden oder Zuschusse. Die Arbeitskraft besteht hier aus freiwilligen Helfern. Die Hybrid-Non-Profit-Organisationen finan- zieren sich zum Teil selbst durch ein Angebot von Dienstleistungen und Produkten.

Ein weiterer Teil der Finanzierung erfolgt durch Zuwendungen aus dem privaten Bereich oder dem Stiftungssektor. Die Mitarbeiter sind bezahlte Vollzeitkrafte sowie freiwillige Helfer. Social Busi­ness stellt das dritte Modell dar. Hier grundet der Social Entrepreneur ein Unternehmen, das sozi- alstiftende Produkte oder Dienstleistungen anbietet. Das Unternehmen finanziert sich selbst, die Prioritat liegt jedoch nicht in der Gewinnerwirtschaftung, sondern im Unternehmenswachstum. So sollen mehr Personen erreicht werden, denen der soziale Nutzen des Produkts oder der Dienst- leistung einen Mehrwert bietet (Fueglistaller et al., 2012: 405 ff.). Ein Beispiel hierfur ist die Vergabe von Mikrokrediten in Bangladesch, ohne dass der Kreditnehmer entsprechende Sicher- heiten bieten kann (Volkmann et al., 2012: 5).

AbschlieBend soll darauf hingewiesen werden, dass das Spektrum von Sonderformen im Entre­preneurship sehr vielfaltig ist und sich je nach Thema und Branche unterschiedliche Bezeichnun- gen finden. Neben den bereits angesprochenen sind in Tabelle 3 zusatzlich noch weitere Sonder­formen dargestellt (Di Bella, 2014: 25 ff.; Kollmann, 2014: 7 ff.; Fuchs, 2013: 83; Bouncken, 2010: 39 ff.; Aulinger, 2003: 29 ff.). In der vorliegenden Arbeit wurde nur auf die bekanntesten und wichtigsten Sonderformen eingegangen, um eine klarere Sichtweise auf die in der Arbeit behan- delten Entrepreneurship-Thematik aufzuzeigen sowie die Schwierigkeit der Abgrenzung zu ver- deutlichen.

Tabelle 3: Sonderformen des Entrepreneurship (eine Auswahl)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

2.3 Erfolg und Erfolgsfaktoren

Wie bereits in Kapitel 2.1 angesprochen, ist Entrepreneurship mit dem Begriff Erfolg verbunden, speziell mit dem Begriff Grundungserfolg. Daher ist auch eine Definition fur Erfolg und ihre Fakto- ren notig, da dies einer der Hauptaspekte der vorliegenden Arbeit ist. Fur den Begriff Erfolg ist eine Definition ahnlich schwierig wie bei den Begriffen Entrepreneurship und Entrepreneur. Je nach Untersuchung und Forschungsfrage wird Erfolg unterschiedlich definiert (Di Bella, 2014: 52 ff.; Ziegler, 2013: 19; Jacobsen, 2003: 40 ff.). Im Wortstamm bedeutet Erfolg, dass „er folgt"; Erfolg ist demnach die Folge einer Handlung bzw. Entscheidung, die sich positiv auswirkt (Lackner und Huber, 2014: 42; Herr, 2007: 41). Erfolg kann in vielfaltigen Dimensionen auftreten, wie z. B. materiell vs. immateriell, bimodal/multimodal vs. kontinuierlich, erfullte vs. nicht erfullte Ziele/Erwartungen oder subjektiv vs. objektiv (Herr, 2007: 41 f.).

Neben den Dimensionen ist im Kontext von Erfolg eine weitere Systematik zur Beschreibung zu beachten, die Betrachtungsebenen. Diese lassen sich untergliedern in (ibid.: 41 f.):

- Gesamtwirtschaftlicher Erfolg (Volkswirtschaft)
- Regionalwirtschaftlicher Erfolg (z. B. Gemeinde)
- Gesamtgesellschaftlicher Erfolg (Staat, Gesellschaft)
- Einzelwirtschaftlicher Erfolg (Unternehmen)
- Individueller Erfolg (Person)

Die Person und das Unternehmen als Betrachtungsebene weisen dabei eine enge Verbindung auf. Gerade bei der Grundung eines Unternehmens ist der unternehmensbezogene Erfolg in einem hoheren MaB mit den individuellen Intentionen der Person verbunden und davon abhangig (Herr, 2007: 41 f.; Bird, 1988: 443 ff.). Ebenso kann Erfolg nach der zeitlichen Dimension (langfristiger oder kurzfristiger Erfolg) betrachtet werden. Erfolg ist also das Ergebnis eines multikausalen Pro- zesses, der aus vielfaltigen Teilmerkmalen besteht und dessen Wahrnehmung sich im Zeitablauf verandert. Abstrakt kann daher Erfolg als Grad der Zielerreichung definiert werden; der Erfolg kann sowohl positiv als auch negativ sein kann (Di Bella, 2014: 56; Jacobsen, 2003: 41 ff.; KroiB, 2003: 13). Die Ziele und Erwartungen variieren jedoch - wie bereits erwahnt - deutlich nach den betrachteten Systematiken (Di Bella, 2014: 56 f.; Herr, 2007: 41 f.; Jacobsen, 2003: 41 ff.).

Um Erfolg zu operationalisieren, gibt es daher sehr vielfaltige Ansatzpunkte, die qualitativ, quanti- tativ, objektiv oder subjektiv sein konnen (Mankiewicz, 2013: 23 f.; Bruderl et al., 2009: 91 ff.). Auf individueller Ebene kann eine Unternehmensgrundung erfolgreich sein, wenn der Entrepreneur ein hohes Einkommen erzielt. Auf einzelwirtschaftlicher Basis werden ErfolgsmaBe wie der Ge- winn, der Umsatz oder die Mitarbeiterzahl herangezogen. Das Uberleben des Unternehmens ist ein weiteres Erfolgskriterium. Hierbei ist zu beachten, dass das Aufgeben, also das Nichtfortsetzen einer Unternehmensaktivitat nicht zwangslaufig mit Misserfolg gleichzusetzen ist. Der Verkauf eines Unternehmens mit Gewinn stellt bspw. ein solches Szenario dar. Auf der anderen Seite kann das „Uberleben" nach einer Unternehmensgrundung uber die ersten Jahre nicht automatisch mit Erfolg gleichgestellt werden, denn es kann mit steigenden Schulden einhergehen. Des Weiteren zahlen neben den materiellen haufig die immateriellen ErfolgsgroBen gleichermaBen und konnen als Erfolg angesehen werden. In der empirischen Forschung haben sich die Kriterien Beschafti- gungswachstum und Umsatzentwicklung als wichtige Faktoren herausgestellt, um den Erfolg zu bestimmen (Di Bella, 2014: 58 ff.; Mankiewicz, 2013: 23 f.; Bruderl et al., 2009: 91 ff.). Auch der Grundungserfolg in seiner zeitlichen Dimension ist schwer zu ermitteln. Er sollte eher als kontrol- lierende Variable angesehen werden. Denn je nach Grundung verlaufen die Wachstumsschwellen unterschiedlich und sind nicht ubergreifend an gleichen Kriterien zu messen. So konnen im enge- ren Verstandnis eigentlich nur Faktoren berucksichtigt werden, die bis zur Grundung des Unter- nehmens wirksam werden. Uberwiegend wird der Grundungserfolg aber mehrjahrig betrachtet (Di Bella, 2014: 59 f.; Herr, 2007: 91 ff.; Jacobsen, 2003: 44 f.; Klandt, 1984a: 95 ff.). Im Rahmen der vorliegenden Arbeit wird der Begriff Erfolg in seiner abstrakten Form gesehen, namlich als Grad der allgemeinen Zielerreichung des Entrepreneurs. Dieser kann sowohl materiell als auch immateriell sein. Erfolg wird als erklarende und zentrale Variable betrachtet, die in einem dyna- misch und komplexen Rahmen zu sehen ist, in der auch die Umwelt berucksichtigt wird (Schwarzkopf, 2016: 79 f.; Jacobsen, 2003: 45 ff.). Der Misserfolg als Gegenstuck zum Erfolg ist in diesem Zusammenhang ein weiterer Aspekt, der beachtet werden muss (Rovekamp, 2011: 71). Um Erfolg zu bestimmen, braucht es unabhangige Variablen, die sogenannten Erfolgsfaktoren (Mankiewicz, 2013: 24). Erfolgsfaktoren sind beeinflussbar und haben einen positiven und nach- haltigen Einfluss auf den Erfolg des Unternehmens (Muller, 1999: 53). Der Erfolg kann als eine Ursachen-Wirkungs-Kette gesehen werden (siehe Abbildung 3), wobei die Erfolgsfaktoren die Ursachenfaktoren darstellen und zu analysieren sind (Domotor, 2011: 26; Dietz, 1989: 277).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Darstellung der Beziehung von Erfolgsfaktoren und Erfolg

Quelle: Eigene Darstellung nach Domotor (2011: 26), verandert.

Dabei wird angenommen, dass wenige Variablen den Erfolg des Unternehmens bestimmen. Dies sind die sogenannten kritischen Erfolgsfaktoren. Es handelt sich um Faktoren, die einen langfristi- gen Einfluss haben, aber sich im Zeitablauf andern konnen. Des Weiteren kommt es auf die richti- ge Verbindung der Faktoren an, nicht nur auf einzelne Variablen (Klaiber, 2004: 15 f.). Das Grund- anliegen, was durch Erfolgsfaktoren erreicht werden soll, ist die Explikation, Selektion und Disposition von Determinanten, die Einfluss auf den Erfolg haben (Daschmann, 1994: 12). Neben den Erfolgsfaktoren existieren als Antagonist die Misserfolgsfaktoren. Diese Variablen hemmen die Entstehung des Erfolgs (Freiling, 2006: 175 ff.).

3 Das Entrepreneurship-Erfolgsmodell nach Jacobsen

In diesem Kapitel wird das Entrepreneurship-Erfolgsmodell nach Jacobsen (2003) ausfuhrlich vor- gestellt und erlautert. Hintergrund ist, dass das Modell zum einen den Grundgedanken der vorlie- genden Arbeit zeigt und die theoretische Grundlage fur die Entwicklung eines eigenen Modells darstellt. Zum anderen dient das Modell von Jacobsen als Vergleichsbasis fur die spater vorgestell- ten Ergebnisse der vorliegenden Arbeit. Ziel der Dissertation von Jacobsen war es, ein Erfolgsmo- dell zu entwickeln, das aufgrund empirischer und theoretischer Aspekte durch verschiedene Er­folgsfaktoren, die den Erfolg der Unternehmensgrundung tatsachlich tangieren, eine ganzheitliche Erklarung bietet. Es sollte ein multidimensional, prozessuales und komplexes Modell entstehen. Dafur untersuchte Jacobsen unterschiedliche, empirisch ermittelte Erfolgsfaktoren und stellte zehn Erfolgsmodelle vor, die als Grundlage fur das eigene entwickelte Modell dienten. Diese Mo- delle mussten die Anforderung erfullen, dass sie Erfolg direkt oder indirekt als Variable beruck- sichtigen und mindestens drei der empirisch festgestellten Erfolgsfaktoren enthalten. Alle nach- stehenden Erkenntnisse und Darstellungen beziehen sich ausschlieGlich auf die Dissertation von Jacobsen und die dazugehorigen Literaturangaben (Jacobsen, 2003: 1 ff.).

3.1 Anforderungen an das Modell

Fur ihr eigenes Erfolgsmodell formulierte Jacobsen zehn Anforderungen, die zu berucksichtigen sind (Jacobsen, 2003: 175 ff.):

1. Der Erfolg ist die zentrale Variable, die es zu erklaren gilt. Dabei sind alle Erfolgsfaktoren, die den Erfolg erklaren, zu berucksichtigen.
2. Sowohl immaterielle als auch materielle Formen des Erfolgs sind moglich. Es steht die all- gemeine Erreichung von Zielen und Erwartungen im Vordergrund.
3. Verschiedene Forschungsansatze mussen gemeinsam betrachtet und in den Prozess des Entrepreneurship eingebunden werden. Neben wirtschaftswissenschaftlichen Aspekten mussen ebenso Erkenntnisse aus der Erziehungswissenschaft, Psychologie, Soziologie, Biologie, Politikwissenschaft und aus weiteren Disziplinen berucksichtigt werden. Die Ra- tionalitaten jedes Ansatzes sind dabei zu beachten.
4. Fur den Erfolg mussen alle empirisch bedeutsamen Faktoren vereinigt werden. Faktoren weisen eine unterschiedliche Intensitat und Wirkung auf den Erfolg auf. Teilweise wirken diese nur indirekt. Deshalb ist die tatsachliche Bedeutung und Starke der Faktoren zu eru- ieren, damit in der Gesamtbetrachtung nur die einflussreichsten Variablen einbezogen werden.
5. Die zu beeinflussenden Faktoren sind in Einflussdimensionen zu unterteilen. Als Basis die- nen hier die Bereiche der Umwelt, Organisation und Person. Die Determinanten sollten einem Einflussbereich zugeordnet werden bzw. teilweise gehoren diese mehreren Berei- chen gleichzeitig an.
6. Eine zeitliche Komponente ist zu integrieren und die Erfolgsfaktoren sind hinsichtlich die- ser zu sortieren. Die Unternehmensgrundung ist ein Prozess der Reife. Im Zeitablauf des Prozesses wirken unterschiedliche Variablen und diese konnen sich, bezuglich der Starke ihres Einflusses, in der Zeitabfolge verandern.
7. Eine stringente Argumentationskette, deren Grundlage auf dem verhaltenswissenschaftli- chen Ansatz beruht, ist notwendig. Hier wird die Person als Folge der Umwelt, der Person- lichkeit, der Fahigkeiten und der demografischen Merkmale begriffen. Die Motivation aus diesen Aspekten fuhrt zu dem unternehmerischen Verhalten des Entrepreneurs. Dieses stellt die Basis des unternehmerischen Prozesses dar und bestimmt den Erfolg.
8. Die Einflussfaktoren sind entsprechend ihres Einflusses im Prozess zu verbinden. Die Wir- kungen der erkannten Erfolgsfaktoren aufeinander sind zu beachten. Diese konnen dop- pelseitig, einseitig, direkt oder indirekt sein und mit unterschiedlicher Intensitat auftreten. Daher ist ein ganzheitlicher Wirkungskreislauf darzustellen, in der die Vielfalt der Variab­len einbezogen werden, aber deren unterschiedliche Starke gewichtet wird.
9. Dynamik, Ruckkopplung sowie die Komplexitat des Prozesses sind in das Modell zu im- plementieren. Erfolg und Entrepreneurship sind komplexe, dynamische und pfadabhangi- ge Prozesse. Daher sind komplexe Wirkungen sowie Ruckkopplungen im unternehmeri­schen Prozess zu beachten, die auf bisherige Erfolgsfaktoren Einfluss haben. Je nach erreichtem Erfolgsgrad und durch zeitliche Ablaufe verandert sich das Verhalten, die Ein- wirkung und Aufrechterhaltung der Faktoren.
10. Stochastische Prozesse mussen in das Modell integriert werden. Erfolg folgt nicht immer einem rationalen Prinzip. Selbst wenn durch die vorhandenen Einflussfaktoren ein theore- tischer unternehmerischer Erfolg eintreten sollte, kann dennoch ein Misserfolg auftreten der nicht erklarbar ist. Man nennt dies auch „ZufaN" oder „Pech".

3.2 Elemente des Modells

Die Elemente des Modells werden, wie in 3.1 bereits beschrieben, unterschiedlichen Bereichen zugeordnet. Jacobsen beschreibt das Modell als ein System mit einer relativ stabilen, geordneten Gesamtheit von Faktoren. Diese stehen durch notwendige und wesentliche Zusammenhange in Beziehung zueinander. Wie bereits erlautert, erfolgt eine grobe Einteilung der Elemente in Per­son, Organisation und Umwelt. Den einzelnen Erfolgsfaktoren wird, wenn nicht anders erklart, ein mittelstarker Einfluss zugesprochen. Jacobsen formuliert zu den unterschiedlichen Elementen Hypothesen, die den Kern des Modells bilden. Nach Erlauterung der Elemente (Person, Organisa­tion, Umwelt) werden die Hypothesen in Tabelle 4 zusammenfassend dargestellt. Zu betonen ist an dieser Stelle, dass die Ergebnisse aus der Dissertation von Jacobsen nur Untersuchungen resp. Erkenntnisse bis zum Veroffentlichungsjahr 2003 betreffen (Jacobsen, 2003: 178 f.). Spatere Er­gebnisse aus der Literatur werden in Kapitel 6 der Arbeit erortert.

3.2.1 Die Person

Als Erstes werden Elemente, die den Entrepreneur betreffen, dargestellt, da dieser wesentlich zum Erfolg einer Unternehmensgrundung beitragt. Demografische Faktoren sind ein Element des Modells. Hierunter fallen psychoanalytische Personlichkeitsmodelle, welche Kindheitserfahrun- gen, Angst vor Armut sowie ahnliche Aspekte analysieren und einen Einfluss auf den Entrepreneur haben sollen (Jacobsen, 2003: 180). Diese Ansicht hat in der Entrepreneurship-Forschung jedoch keine hohe Relevanz erfahren, da innerpsychologische Prozesse sehr schwer darstellbar sind. Zu- dem sind psychoanalytische Modelle durch eine sehr einseitige Sichtweise gekennzeichnet (Chell et al., 1991: 29 ff.). Einfachere psychologische Modelle finden daher eher Anwendung. Sie unter- suchen den Einfluss von Geschlecht, Religion, Herkunft der Person und Alter auf den Entrepre­neur. Insgesamt spricht Jacobsen den demografischen Einflussfaktoren - entsprechend den unter- suchten Studien - keinen direkten sowie eindeutigen Bezug zum Erfolg zu (Jacobsen, 2003: 181).

Auch die Personlichkeitsmerkmale des Entrepreneurs beeinflussen ihn und den Erfolg. Personlich- keitsmerkmale beruhen auf vielfaltigen Personlichkeitstheorien, die zu relativ unklaren Ergebnis- sen fuhren. Ungeklart ist, wie viele dieser Merkmale existieren und ob diese angeboren oder er- worben worden sind (Jacobsen, 2003: 182; Rothbart und Park, 1986: 131 ff.). Man kann davon ausgehen, dass sich die Personlichkeit im Zeitablauf einer Unternehmensgrundung zumindest zu einem gewissen Anteil verandert (Gartner et al., 1992: 25). Die situative Konstanz und die zeitliche Stabilitat der Personlichkeitsmerkmale werden ebenfalls angezweifelt. Wechselwirkungen von Personlichkeitsmerkmalen sind noch unerforscht und liegen vermutlich bei jeder Person unter- schiedlich vor. Wie viele von diesen Merkmalen zusammen auftreten mussen, um wirksam zu werden, ist nicht eindeutig zu bestimmen. Trotzdem ist davon auszugehen, dass bestimmte Eigen- schaften einen Effekt auf die Unternehmensgrundung haben. Darunter fallen Charakteristika wie Kreativitat, Eigeninitiative, Intuition, Flexibilitat oder das Streben nach Leistung und Ehrgeiz. Diese Fahigkeiten bzw. Eigenschaften leisten bspw. einen Beitrag zur Entwicklung und Durchsetzung eines Geschaftsmodells. Die Fahigkeit, mit Menschen umzugehen, Risiken zu kalkulieren und Wichtiges von Unwichtigem zu trennen, sind weitere zu erwahnende Fahigkeiten. Personlich- keitseigenschaften werden von Moderatoren- und Mediatorenvariablen beeinflusst. Das lasst auf einen schwachen direkten Einfluss der Merkmale auf Erfolg schlieGen. Daraus ergibt sich, dass Personlichkeitseigenschaften im Zusammenhang mit vielfaltigen anderen Faktoren die die Person- lichkeit bestimmen, also einen Effekt auf den Erfolg haben. Das bedeutet, dass Personlichkeits- merkmale nur in Kombination mit anderen Eigenschaften des Entrepreneurs (demografische Fak­toren, Wissen, Fahigkeiten) und in speziellen Situationen wirkungsvoll sind (Jacobsen, 2003: 181 f.).

Das Humankapital ist ein weiterer Erfolgsfaktor. Humankapital besteht aus Fahigkeiten, Erfahrun- gen, Kenntnissen oder Fertigkeiten. Fachkompetenz, Branchen-, Selbststandigen-, Managemen- terfahrung, Fach- und soziale Kompetenz sind Bestandteil des Humankapitals. Gewisse Elemente, wie z. B. Bildung, sind dabei gepragt durch die betreffende Politik, Okonomie, Kultur sowie durch die geografischen und soziologischen Merkmale. Elemente des Humankapitals sind angeboren und ebenso wahrend der Lebenszeit erworben. Personen sind hinsichtlich Art und Hohe des Hu­mankapitals unterschiedlich. Die Hohe des Humankapitals kann einen forderlichen Einfluss auf die Wirtschaft haben, sowohl fur die Gesamtgesellschaft als auch fur die einzelne Person. Das Hu­mankapital kann als Begrundung dafur gesehen werden, dass Fahigkeiten, Kenntnisse und Berufs- erfahrung in der betreffenden Branche die Wahrscheinlichkeit einer erfolgreichen Unterneh- mensgrundung erhohen (ibid.: 183 f.).

Es gibt verschiedene Ansatze, um Einflusse der Umwelt auf die Organisation und Person darzule- gen. Hierzu zahlen Ansatze wie der Ressourcen-Dependenz-Ansatz, Umfeld-Ansatze oder organi- sationsokologische Ansatze. Das Umfeld des Entrepreneurs ist eine Determinante, die Einfluss auf den Erfolg und auf den Entrepreneur hat. Dieses Umfeld ist aufzuteilen in das mikrosoziale und makrosoziale Umfeld. Das mikrosoziale Umfeld umfasst Variablen wie Familie, Freunde und das Arbeitsumfeld. Damit wird der soziale Nahverband beschrieben, der als wichtiger Erfolgsfaktor gilt (ibid.: 185). In diesem Verband kommt es zu stetigen Interaktionen, die verschiedene Wirkungen auf den Entrepreneur haben. Der Verband formt seine soziale Identitat und unterstutzt bei der Prufung sowie Korrektur von Meinungen und Zielen (Tajfel und Turner, 1986: 7 ff., 1979: 33 ff.; Festinger, 1954: 117 ff.). Die in dem Verband vertretenen Werte und Anspruche beeinflussen den Entrepreneur in einem hohen MaGe. Der Entrepreneur seinerseits beeinflusst ebenso seine Um­welt, wenn auch nicht mit gleicher Intensitat. Teilweise konnen seine Werte und Ansichten den sozialen Nahverband nachhaltig pragen. Zusammenfassend lasst sich sagen, dass sich ein positiver Effekt durch den sozialen Nahverband einstellt. Dabei stehen finanzielle Aspekte selten im Vor- dergrund. Diese sind nicht als irrelevant zu erachten, aber der moralischen Unterstutzung wird eine groRere Bedeutung beigemessen (Jacobsen, 2003: 185 f.).

Das makrookonomische und gesellschaftliche Umfeld stellt neben dem mikrosozialen Umfeld, eine vielfaltige Anzahl von Komponenten, die den Entrepreneur betreffen, dar. Hierzu gehoren die rechtlich-politische, die soziokulturelle und die wirtschaftliche Umwelt. In dieser Umwelt ist der Entrepreneur uberwiegend der beeinflusste Faktor. So hat eine positive Einstellung der Gesell- schaft in Bezug auf Unternehmensgrundung und Unternehmer sowie ein forderliches okonomi- sches Klima einen erheblichen Einfluss auf seinen Erfolg. Das gesamtgesellschaftliche Klima hat insbesondere eine Wirkung auf die Wahrnehmung des Entrepreneurs in der Grundungsphase. Es tragt maRgeblich dazu bei, ob die Alternative zur Unternehmensgrundung realistisch und erstre- benswert ist. Solch ein Klima findet sich eher in Landern mit groRerer Offenheit fur Neues, in Lan- dern, die individualistisch orientiert sind. Die Wirtschafts- und Ordnungspolitik ist ebenfalls bei Entscheidung der Unternehmensgrundung bedeutsam. Durch diese wird im Vorfeld entschieden, wie unflexibel bzw. flexibel eine Wirtschaft reagiert. Hierunter fallen Aspekte wie Fremdkapital- verfugbarkeit, Verwaltungsaufwand und Entwicklung des Arbeitsmarkts. Auch FordermaRnahmen der Wirtschaftspolitik haben Einfluss auf die Entscheidung fur oder gegen eine Unternehmens­grundung, jedoch sind sie ein geringer erfolgsrelevanter Faktor. Die erarbeiten Hypothesen, die den Entrepreneur betreffen, sind daher das makrookonomische und gesellschaftliche sowie mik- rosoziale Umfeld, das Humankapital, die demografischen Faktoren sowie die Personlichkeits- merkmale (ibid.: 188 ff.).

Um den spezifischen Einfluss der dargelegten Faktoren zu erschlieRen, ordnet Jacobsen den Ent­repreneur in unterschiedliche Personlichkeitstheorien ein (ibid.: 186 f.). Das Personlichkeitsver- standnis des Entrepreneurs kann auf der Basis der sozial-kognitiven Personlichkeitstheorie ver- standen werden (Jacobsen, 2003: 189; Pervin, 2000: 377 ff.; Fisseni, 1998: 432 ff.). Die sozial- kognitive Personlichkeitstheorie beschreibt, dass aus der Interaktion zwischen der Umwelt und der Person das Verhalten entsteht. Menschen reagieren auf die Begebenheiten ihrer Umwelt und verandern durch ihr Verhalten gegebenenfalls die Umwelt. Das Verhalten ist situationsspezifisch und die Personen sind als proaktiv anzusehen. Personen zeigen in bestimmten Situationen ein spezifisches Verhaltensmuster, das konstitutiv fur die Personlichkeit ist. Im Vordergrund der The- orie stehen die Uberzeugungen und Erwartungen eines Menschen im Rahmen von bestimmten Ereignissen. Menschen entwickeln Annahmen uber ihr eigenes Verhalten und das anderer sowie daruber, welche Folgen das Verhalten haben wird. Daruber hinaus entwickeln sie Annahmen uber die Fahigkeiten, die sie besitzen und welche Herausforderungen akzeptierbar sind. Bei der Bewer- tung und Einordnung der Situation stellt die bewusste Wahrnehmung der Situation (z. B. der Ar- beitssituation, informeller oder bedrohlicher Situationen) einen bedeutenden Aspekt dar. Daraus folgt, dass Menschen Situationen individuell wahrnehmen und bewerten. Sie besitzen kein unfle- xibles Selbstkonzept, das unveranderbar ist. Ihr Selbstkonzept muss als ein Prozess verstanden werden, der je nach Zeit und Situation variiert (Jacobsen, 2003: 189).

Die Selbstwirksamkeit hat im Kontext der Personlichkeitstheorie einen bedeutenden Einfluss. Mit Selbstwirksamkeit ist die Kompetenzerwartung der eigenen Person im Rahmen der zu bewalti- genden Situation gemeint, also der Glaube an die eigenen Fahigkeiten. Je nach der Beurteilung der Selbstwirksamkeit erfolgt die entsprechende Handlung. Sie beeinflusst, welches Engagement Menschen in bestimmten Situationen zeigen, welche Aktivitaten ausgeubt werden, wie lange an einer Aufgabe festgehalten wird und wie das emotionale Verhalten der Person auf die Konse- quenzen ist. Im Hinblick auf die Personlichkeit ist die Fahigkeit einer avantgardistischen Denkwei- se und Selbstmotivation, die zur Entwicklung von Zielen fuhrt, zu berucksichtigen. Ziele sind als dynamisch und flexibel anzusehen. Um sie zu erreichen, organisieren Personen ihr Verhalten uber einen groReren Zeitablauf. Ziele konnen auch in ein System, wie z. B. Familie oder Karriere, einge- ordnet werden, damit eine groRere Nachhaltigkeit erreicht wird. In der sozial-kognitiven Person­lichkeitstheorie sind kognitive Fertigkeiten und Kompetenzen wie bspw. die Problemlosungsfahig- keit von besonderer Bedeutung. Die kognitiven Kompetenzen auRern sich durch die tatsachliche Handlung einer Person und sind kontextspezifisch. Damit ist gemeint, dass ein Mensch in einer spezifischen Situation eine Kompetenz resp. Fahigkeit anwendet, die er nicht zwangslaufig auch in einer anderen Situation zeigt (ibid.: 189 f.).

Die Wahrnehmung der Situation ist subjektiv geformt und bildet den spezifischen Handlungsspiel- raum des Entrepreneurs. Erstinformationen erzeugen daher bereits ein Schema (z. B. einer Per­son) und pragen die weitere Informationsaufnahme und -verarbeitung. Besonders stark negative oder stark positive Eigenschaften einer Person formen das entsprechende Personlichkeitsbild des Wahrnehmenden (Halo-Effekt). Wie bereits beschrieben, ist die Wahrnehmung des Entrepreneurs zu Personen und Situationen sowohl durch bereits gemachte Erwartungen als auch durch Annah- men vorgepragt. Des Weiteren bestimmen Beweggrunde und Ziele des Menschen die Informati- onssuche und damit den Inhalt dessen, was er wahrnimmt und folglich auch seine zukunftigen Erinnerungen daran. Dadurch wird auch die Situation selbst bestimmt (ibid.: 191).

Ein wichtiger Erfolgsfaktor im Rahmen des Entrepreneurship ist das Geschaftsmodell. Aus Markt- chancen eine geeignete Geschaftsidee zu entwickeln, ist eine Grundlage fur Erfolg im Entrepre­neurship. Marktchancen entstehen durch unterschiedliche Gegebenheiten wie bspw. durch politi- sche und demografische Veranderungen, Wettbewerbsdruck, Veranderungen von Marktstruktu- ren oder Produktionsprozessen und Differenzen zwischen Konsumenten und Produzenten. Be- kanntes Wissen neu zu kombinieren, ist eine Fahigkeit des Entrepreneurs. Solche Eingebungen zu formen, erfordert Kreativitat und Intuition. Eigenschaften, die die Kreativitat solcher Personlich- keiten beschreiben sind sehr vielfaltig und schwierig zu bestimmen (ibid.: 191 f.). Es fallen hierun- ter Begriffe wie Flexibilitat, Ideenfluss, intrinsische Motivation, Konzentrationsvermogen und Am- biguitatstoleranz (Goebel, 1990: 26 f.; Raudsepp, 1983: 174). Eine strategische Analyse mit kreativen Ideen zu verbinden, fuhrt sowohl zu Innovationen und Geschaftsideen als auch zu stan- digen Verbesserungen der jeweiligen Produkte und Dienstleistungen. Neben Produkten und Dienstleistungen kann auch eine neuartige Herangehensweise, ein bestehendes Problem zu losen, eine Geschaftsidee darstellen. Ideen entstehen haufig in der direkten Arbeitsumgebung des Ent­repreneurs. Dort besitzt er ausfuhrliche Information und erfasst fruher die sich bietenden Nischen fur Marktchancen. Besitzt die Idee ein entsprechendes Marktpotenzial und wird sie zu einem Ge- schaftsmodell mit einem hinreichenden finanziellen Konzept entwickelt, kann das erfolgswirksam sein. Neben der Entstehung eines Geschaftsmodells aus eigenen Ideen beeinflusst die Qualitat des Modells den Entrepreneur in seiner Wahrnehmung und somit auch in seinem Verhalten (Jacobsen, 2003: 192 f.).

Die Motivation ist ein weiteres zu berucksichtigendes Element. Bei Jacobsen finden verschiedene Theorien Einzug, um die Motivation zu erklaren. Die Zielsetzungstheorie von Locke ist eine davon. Diese besagt, dass sich Ziele von Personen hinsichtlich dem AusmaB der Akzeptanz, ihrer Klarheit, im Schwierigkeitsgrad und im Umfang des Feedbacks bei der Zielerreichung unterscheiden. Wer- den diese Ziele nicht erreicht, kommt es innerhalb der Person zu Kraften (Motivationen), damit es doch noch zur Erreichung der Ziele kommt. Die Krafte werden von vielfaltigen Elementen beein­flusst. Ebenso ist die Bedeutung des Ziels fur die Motivation ein weiterer wichtiger Faktor. Der Grad der Leistung erhoht sich mit einem anspruchsvolleren Ziel. Daher ist auch das Feedback wichtig, das zur Korrektur bzw. Verbesserung der Ergebnisse fuhren kann. Somit muss der Entre­preneur Ziele verfolgen, die eine essenzielle Bedeutung fur ihn haben, damit sie ein entsprechen­des Engagement zur Umsetzung bewirken. Dabei sind, wie bereits erwahnt, Erwartungen und Uberzeugungen zu beachten, die durch Umwelt und Person konstituiert sind. Das beschreibt den Kern der Motivationstheorien. Es wird davon ausgegangen, dass das menschliche Verhalten mit seiner speziellen Ausrichtung durch ein Motiv gesteuert wird. Ebenfalls wird angenommen, dass das Verhalten der Person auf die Befriedigung der Bedurfnisse zuruckzufuhren ist (Jacobsen, 2003: 193 f.; Steinmann und Schreyogg, 2000: 483 ff.). Motivation kann als Prozess verstanden werden, wie ihn Staehle et al. (1994: 151 ff.) beschreibt.

Bedurfnisse konnen als Mangelempfinden definiert werden. Hierdurch entsteht ein Reiz, der zu Handlungsbereitschaft fuhrt. Ein zielgerichtetes Mangelempfinden (Motiv) entsteht, wenn der momentane Zustand nicht dem angestrebten Zielzustand (durch Sozialisation gepragt) entspricht. Motive werden aus den vorhandenen Motivmengen der Person gewahlt, je nach Situation. Extrin- sische und intrinsische Reize sowie situative Rahmenbedingungen beeinflussen dabei das Verhal- ten (Jacobsen, 2003: 194 f.; Staehle et al., 1994: 151 ff.). Das Prozessmodell von Vroom (1964: 9 ff.) beschreibt, dass die Motivation abhangig ist von der relativen ZweckmaRigkeit der Leistung in Bezug auf die individuelle Zielerreichung der Person. Sozialisation und Anlage der Person ste- hen hier nicht im Vordergrund. Der Antrieb wird bestimmt aus der Multiplikation der Wahrschein- lichkeitshohe mit der Leistung. Der Prozess ist daher ein rationales Wahlverhalten, das durch ein Mittel-Zweck-Denken instrumentalisiert wird (Jacobsen, 2003: 195; Vroom, 1964: 9 ff.). Ein Prob­lem dieses Modells ist, dass der Mensch in einem komplexen System mit begrenzter Rationalitat interagiert und verschiedenen Restriktionen unterliegt. Daher kann die Person nur selten eine vollstandig freie Entscheidung treffen (Jacobsen, 2003: 195).

Ein weiteres Modell, das Jacobsen in seine Ergebnisse einbezieht, basiert auf den Annahmen von Porter und Lawler (1968: 15 ff.). In diesem Modell geht es um den Zusammenhang zwischen Ar- beitsleistung und Motivation. Die Bewertung der Belohnung (extrinsisch oder intrinsisch) durch die Person und die Wahrscheinlichkeit der Belohnung (Erfolg) auf seine Leistung (Ergebnis) be­stimmt hier das AusmaR der Anstrengung. Die Leistung ist dabei als bewertete Anstrengung zu sehen und entspricht nicht zwangslaufig der tatsachlichen Anstrengung der Person. Leistungen werden von jedem individuell eingeschatzt. Die Differenz zwischen dem eingetretenen Ergebnis und der Erwartung uber die Belohnung kann zu unterschiedliche Zufriedenheiten fuhren (Jacobsen, 2003: 195 f.; Porter und Lawler, 1968: 15 ff.).

Jacobsen stellt insbesondere das Verhalten bzw. Handeln des Entrepreneurs in den Vordergrund. Hieraus folgt ein wichtiger Erfolgsfaktor, namlich das unternehmerische Verhalten. Um das unter- nehmerische Verhalten zu untermauern, sind die Verhaltenstheorie, Rollentheorie und Hand- lungstheorie zu berucksichtigen. Die Verhaltenstheorie beschreibt das Verhalten als eine be- obachtbare Menge von Handlungen, die durch auRere Reize aktiviert werden. So hangt das Verhalten von der Interaktion mit Personen, von der eigenen Personlichkeit sowie von der Reakti- on auf die Umwelt ab. Ahnlich wie bereits beschrieben, sind die Eigenschaften einer Person stabil und zeigen bestimmte Verhaltensmuster, jedoch ist das spezielle Verhalten in einer bestimmten Situation nicht vorhersagbar. In unterschiedlichen Situationen werden jeweils die Aktivitaten ein- gesetzt, die notig sind, um ein definiertes Ziel zu erreichen. Die Starke der Aktivitat bestimmt sich durch die Motivation. Neben der Einteilung des Verhaltens in eine konative, affektive und kogniti- ve Komponente gibt es noch andere zu beachtende Verhaltenstheorien. So kann das Verhalten auch in einer einzigen Dimension, der Bewertung (Rationalitatshypothese), beschrieben werden. Das Verhalten entsteht hier als Produkt der Bewertung des Verhaltens sowie der Auftrittswahr- scheinlichkeit dessen und wird auch als „Theory of Planned Behavior" bezeichnet (Jacobsen, 2003: 196 ff.). Weitere zu berucksichtigende Hypothesen der Verhaltenstheorie sind (Homans, 1968: 15 ff.):

- Die Werthypothese: Die Wahrscheinlichkeit der Realisierung ist umso hoher, je groBer der subjektive Wert der Handlung ist.
- Die Reizhypothese: In einer Situation tangieren bestimmte Reize die Person. Werden die- se Reize in einer anderen Situation wiedererkannt, besteht die Moglichkeit des Transfers dieser Handlung.
- Die Erfolgshypothese: Erfahrt die Person eine Belohnung, ist die Wahrscheinlichkeit ho­her, dass die Handlung wiederholt wird.
- Die Entbehrungs-Sattigungshypothese: Eine weitere Belohnung wird umso uninteressan- ter, je haufiger ein Individuum diese schon erhalten hat.
- Die Frustrations-Aggressionshypothese: Generiert eine Handlung keine Belohnung, ent­steht Frustration und Aggression, welche als Belohnung empfunden werden.

Das unternehmerische Verhalten ist nach dem Ansatz der Verhaltenstheorie ein Ereignis, was sich auf den Kontext bezieht, zielgerichtet ist und in einer Handlung resultiert. Es entsteht aus der Folge vielfaltiger auBerer Reize in einer speziellen Situation. Dabei ist der subjektive Wert einer Handlung entscheidend fur die Wahrscheinlichkeit einer Handlungsaktion. Fuhrt das unternehme­rische Handeln zu Erfolg, wird dieses mit steigender Wahrscheinlichkeit wiederholt. Die Rollen- theorie wird von Jacobsen erganzend dazu benutzt. Diese charakterisiert die sozialen Rollen der Individuen (z. B. die des Entrepreneurs) mit den dazu entsprechenden Handlungen. Das heiBt, dass Rollen mit diesbezuglichen Erwartungen an das Verhalten verbunden sind. Sie gelten als ge- sellschaftliche Normen und Sanktionen und sorgen fur ihre Durchsetzung. Daraus erschlieBt sich, dass das Verhalten des Entrepreneurs auch durch sozial vorgegebene Normen motiviert wird (Jacobsen, 2003: 198 f.).

Die Handlungstheorie stellt einen weiteren Ansatz zur Erklarung des unternehmerischen Verhal­tens dar. Hierbei ist die Grundlage die Intention hinter dem Handeln einer Person und wie die Intention seine Erfahrung, Aufmerksamkeit und sein Verhalten in eine spezifische Richtung formt. Die Absicht ist nicht direkt beobachtbar und lasst sich nur aus der gezeigten Handlung ermitteln.

Bei dieser Theorie bestimmen intrinsische Aspekte wie Kognition, Emotion und durch Werte vor- gegebene Ziele das Verhalten. Angenommen wird, dass die Handlung autonom und selbstbe- stimmt stattfindet. Die Intention eines Entrepreneurs besitzt daher in Bezug auf die Unterneh­mensgrundung eine wichtige Bedeutung. So ist durch die Intention zur Unternehmensgrundung bereits eine Handlung impliziert, worauf alle weiteren Schritte zuruckzufuhren sind. Zu erwahnen ist auch die Grundungsneigung. Diese wird beeinflusst durch den individuellen Hintergrund und die Personlichkeitseigenschaften des Entrepreneurs. Aus solch einer Neigung kann in entspre- chenden Situationen eine Absicht entstehen und daraus nach einem Bewertungsprozess eine eventuelle Grundungsentscheidung (ibid.: 199 f.). In einer weiteren Handlungstheorie wird be- schrieben, dass der Wunsch nach Entrepreneurship sowie die Machbarkeit und die unternehmeri- sche Erfahrung die unternehmerische Absicht beeinflussen (Shapero, 1984: 21 ff.). Ebenso zeigt ein anderes Modell der Unternehmensgrundung auf, dass die Grundungshandlung von auBeren Reizen wie auch von der Selbsteinschatzung bestimmt wird (Jacobsen, 2003: 201; Greenberger und Sexton, 1988: 5).

3.2.2 Die Organisation

Bisher wurde der Schwerpunkt auf den Entrepreneur und sein unternehmerisches Verhalten ge- legt. Aus der Folge des bisherigen Prozesses entsteht ublicherweise ein neues Unternehmen, was in den weiterfuhrenden Erlauterungen im Zentrum der Betrachtung steht. Hierdurch erwachst der Entrepreneur auch zum Leiter eines Unternehmens. Dies bedeutet, dass er sich, auBer mit seiner Idee, mit vielfaltigen weiteren Elementen seines Unternehmens beschaftigen muss. Darunter fallen Finanzierung, interne Organisation, Strategie und die rechtliche Struktur. Nur wenn der Entrepreneur das Geschaftsmodell seiner Idee im Unternehmen umsetzt und weiterentwickelt, wird er erfolgreich sein (Jacobsen, 2003: 204).

Fur die theoretische Basis des Modells von Jacobsen sind zwei Ansatze zu berucksichtigen. Diese weichen von der klassischen mikrookonomischen Perspektive und der Produktionstheorie ab, um ein besseres Verstandnis fur die im hoheren Grad abweichende Realitat zu entwickeln. Denn ein Unternehmen wie auch die Mitarbeiter unterliegen differenten Prozessen und Strukturen, die diesen Ansichtsweisen nur bedingt entsprechen. Daher sind die neue Institutionsokonomie und die systemtheoretischen sowie verhaltenstheoretischen Ansatze der Organisationstheorie zu be- achten. Die Ansatze der Organisationstheorie begreifen den Menschen als begrenzt rational han- delndes Wesen. Ebenso wirken komplexe Umsysteme und Prozesse besitzen einen dynamischen Ablauf. Der Verlauf intransparenter Situationen ist ebenfalls zu berucksichtigen. Eine Folge der genannten Organisationstheorien ist, dass im Vergleich zur klassischen Betriebswirtschaftslehre das Planungs- und Entscheidungsverhalten sowie Strategien zu gegensatzlichen Einsichten fuhren konnen, was eine begrenzte Steuerbarkeit bedeutet. Die neue Institutionsokonomie erweitert die neoklassische Wirtschaftstheorie um die Elemente der Transaktionskosten, den asymmetrischen Informationen sowie dem begrenzt rationalen Verhalten. Hier stellen das Unternehmen und die Umwelt ein institutionelles Arrangement her, in dem Transaktionen (Austausch von Leistungen und Gutern) erfolgen. Es werden Annahmen daruber getatigt, welche Transaktionsarten in wel- chen institutionellen Arrangements (Markt, Hybrid, innerbetrieblich) am effizientesten durchzu- fuhren sind. Die Effizienz wird dabei an den Produktions- und Transaktionskosten gemessen. An- hand dieser Annahmen werden Investitionen mikrookonomisch erklart. Jedoch weisen die angesprochenen Ansatze gewisse Schwachen auf. Systemtheoretische Ansatze sind haufig sehr komplex und konnen aufgrund der mannigfaltigen Beeinflussungen haufig keine Voraussagen treffen. Die neue Institutionsokonomie ist zwar - wie bereits erwahnt - eine Weiterentwicklung der neoklassischen Wirtschaftstheorie, aber auch ihr gelingt es nicht, die okonomische Komplexi- tat und die eintretende Irrationalitat zu erklaren. Trotzdem konnen diese Ansatze die Realitat wesentlich besser erfassen als andere Modelle der Organisationstheorie (Jacobsen, 2003: 204 ff.).

Ein wichtiger Erfolgsfaktor im Rahmen des Unternehmens ist die Finanzierung. Das finanzielle Startkapital sowie die geeignete Finanzierungsform ist abhangig von der Branche. Durch eine an- gemessene Anfangsfinanzierung wird eine entsprechende Etablierungszeit gewahrt. So sind auch unvorhergesehen auftretende Probleme, die in der Startphase des Unternehmens auftreten, in ausreichender Zeit zu losen. Jedoch ist ein hohes Startkapital keine Voraussetzung fur Erfolg. Ein solides Geschaftsmodell, ein kompetentes Team und eine gute Planung weisen hohere Erfolgs- chancen auf und erleichtern es, finanzielle Mittel zu generieren. Die Anschlussfinanzierung ist ein weiteres wichtiges Charakteristikum. Ist diese nicht gesichert, ist das Uberleben des Unterneh­mens gefahrdet - insbesondere da Banken bei der Gewahrung von finanziellen Mitteln vergan- genheitsorientiert vorgehen. Hat ein Unternehmen eine positive Zukunftsaussicht, kann aber erst wenig Umsatz aufweisen, so ist die Anschlussfinanzierung problematisch. Die Anfangsinvestition muss also angemessen geplant und in der Hohe die richtige Balance gefunden werden. Es ist demnach wichtig, das Unternehmen ausreichend finanziell auszustatten; gleichzeitig sollte auf­grund zu hoher Mittel keine Verschwendung erfolgen. Die Finanzierung sollte die Bereitstellung qualitativ guter Arbeitsmittel und die Einstellung geeigneter Fachkrafte gewahrleisten (ibid.: 206).

Eine professionelle Beratung, wie durch den Steuerberater, ist eine weitere Sicherheit, deren In- anspruchnahme sinnvoll ist, denn der Entrepreneur sollte seine zur Verfugung stehende Zeit so effektiv wie moglich nutzen und die Arbeiten erledigen, fur die er fachlich am besten geeignet ist.

Eine sehr gute Produktivitat des Entrepreneurs und geringe Fixkosten fuhren zu einer besseren Wettbewerbsfahigkeit. Daher sind die finanziellen Ressourcen sinnvoll zu verwenden und ihre Notwendigkeit zu bedenken. Durch die Verwendung von Eigenkapital im gegrundeten Unterneh- men steigt die Motivation des Entrepreneurs, ein Unternehmen zum Erfolg zu fuhren. Dagegen kann durch den Einsatz eines hohen Fremdkapitalanteils und durch asymmetrische Informations- verteilung ein „moral hazard" entstehen. Es zeigt sich, dass eine hohere Eigenkapitalquote keine Voraussetzung fur Erfolg ist, sondern zuruckzufuhren ist auf die personliche Wahrnehmung einer hoheren Erfolgsaussicht des jeweiligen Grunders (ibid.: 206 f.).

Im entstehenden Unternehmen ist auch die Organisation zu berucksichtigen. Anspruch der Orga- nisationslehre ist es, die Arbeitsweise von Personen und Kapital effizienter zu gestalten. Dafur werden in bestehenden Unternehmen komplexe Aufgaben zerlegt und von Mitarbeitern bearbei- tet und kooperativ zum Unternehmensziel zusammengefuhrt. In Unternehmen, die neu gegrun- det worden sind, besteht anfangs jedoch noch keine eigene Struktur, um dieser Vorgehensweise zu folgen. Da Unternehmen unterschiedlich hinsichtlich der Strategie, der Ziele und der Bedurfnis- se sind, ist die zu entwickelnde Struktur individuell zu bestimmen. So muss langfristig entschieden werden, ob eine zentrale oder eine dezentrale Organisationsstruktur angestrebt wird bzw. die Struktur einfach, funktional oder organisch wachsen soll. Schon fruhzeitig sollten Aufgaben an die geeigneten Mitarbeiter delegiert werden. Des Weiteren sind der Koordinationsgrad der Ressour­cen, das FlexibilitatsmaB, das AusmaB der Autonomie der Mitarbeiter und rechtliche und steuerli- che Wirkungen zu beachten. In einem neuen, wachsenden Unternehmen mussen anfangs jedoch die bestehenden Mitarbeiter alle Arbeiten selbst erledigen und ausfuhren (ibid.: 207 f.).

Unternehmen, die schon von Beginn an professionell ausgerichtet sind, erweisen sich nachweis- lich als erfolgreicher. Ein Aspekt einer professionellen Ausrichtung ist bspw. die Eintragung in das Handelsregister. Denn der organisatorische Aufwand und der Einsatz von Mindestkapital wird bei den Geschaftspartnern als Zeichen von Soliditat wahrgenommen. Die Entscheidung uber Prozesse und Strukturen sind weitere Merkmale der Professionalitat. Neue Unternehmen unterliegen ei­nem standigen Wandel, das hat den Vorteil, sich schneller und flexibler an neue Bedingungen des Marktes anpassen zu konnen. Der Nachteil ist, dass ohne eine angemessene interne Organisation der Ablaufe und des Aufbaus, Ineffizienzen entstehen. So mussen im Zeitablauf und durch die Erreichung einer bestimmten UnternehmensgroBe Weisungsbefugnisse, Zustandigkeiten, Aufga­ben und Arbeitsprozesse neu konfiguriert werden. Hierfur sind der richtige Grad an Organisation und die Balance zwischen dem kreativen Chaos und den einzuhaltenden Regeln zu finden. Zu er- wahnen ist, dass neue Unternehmen sich evolutionar entwickeln. Demensprechend entfalten sich in der neuen Organisation sehr schnell informelle Strukturen, die lethargisch auf auGerliche Best- immungen und Plane agieren (Jacobsen, 2003: 208 f.; Schreyogg, 1998: 4 ff.). Die Strategie des Unternehmens sowie die Organisationsstruktur mussen aufeinander abgestimmt werden und die Prozesse den Strukturen im Unternehmen folgen. Die benotigte Struktur unterscheidet sich nach Art der Dienstleistung oder des Produkts. So ist bei Massengutern das Preis-Leistungs-Verhaltnis ausschlaggebend, wobei hochgradig spezifische Produkte Prozesse mit einem hohen Anteil an Dienstleistung erfordern und erfahrungsgemaGe Strukturen empfehlenswert sind. Beschaftigen Unternehmens bereits zu Anfang Angestellte, sind diese im Vergleich erfolgreicher. Im Ruck- schluss bedeutet dies nicht, dass Unternehmen, die Angestellte haben, zwangslaufig mehr Erfolg haben. Es deutet jedoch auf eine hohere Professionalitat hin, wie es z. B. auch eine durchdachte sowie angepasste Organisationsstruktur tut. Ahnliches gilt fur die Gewinnhohe. Ist ein Unterneh­men schon anfanglich darauf ausgerichtet, entsprechenden Gewinn und ein ausreichendes Ein- kommen fur den Entrepreneur zu erzielen, zeugt dies von einer groGeren Professionalitat. Ein eigener Erfolgsfaktor ist dieses Merkmal jedoch nicht (Jacobsen, 2003: 209).

Die strategische Planung im Unternehmen umfasst einen wichtigen Aspekt im Entrepreneurship hinsichtlich der Erfolgskriterien. Bereits zur Grundung des Unternehmens ist die strategische Aus- richtung entscheidend, da die Komplexitaten der Umwelt und die mannigfaltigen Aktivitaten des Unternehmens eine strategische Ausrichtung erfordern. Zu beachten ist, dass eine rationale Pla­nung nur begrenzt moglich ist, wenn die Umwelt und das Unternehmen als komplex und ganz- heitlich betrachtet werden. Teile der Strategie sind z. B. Entscheidungen uber Kapital, Personal, Organisationsstruktur, Kerngeschaft oder Marketing. Das Wort Strategie kann unterschiedliche Bedeutungen haben. Der Prozess der Strategie kann analytisch, mental, kollektiv, formal oder konzeptionell sein. Strategie wird auch als ein „Muster in einem Strom von Entscheidungen" be- zeichnet. Die Strategie besteht aus funf Ps (ibid.: 210):

- Plan (vorbereitete Strategie)
- Pattern (ausgefuhrte Strategie)
- Position (Marktpositionierung)
- Perspective (wie die Ziele perspektivisch erreicht werden)
- Ploy (das Manover, damit man im Wettbewerb besteht)

Diese funf Aspekte sind auch fur den Entrepreneur maGgeblich fur den Erfolg. Dieser benotigt eine strukturierte, nachhaltige Strategie und ein Marketing, das entsprechend die komparativen Vorzuge und Unterschiede der Guter, Qualitat und Kundenorientierung miteinbezieht. Auch die formale Planung ist erfolgsforderlich. Es sollten mehrjahrige, realistische und detailreiche Planun- gen durchgefuhrt werden, die eine klare Beschreibung von Unternehmenszielen als auch Ziel- gruppen enthalt. Die Planung bildet die Grundlage fur Entscheidungen und kann als Selbstkon- troll- sowie Motivationsfunktion des Entrepreneurs dienen. Es werden hierzu detaillierte und aus- dauernde Planungen uber den Marketing-Mix, die Wachstumsentwicklung, die Finanzierung, das Personal sowie uber den Cashflow der Organisation getatigt. Ein neues Unternehmen sollte die Fahigkeit besitzen, die formale Planung und seine Strategie dynamisch an die Umwelt anzupassen. Denn wie bereits erwahnt, konnen die komplexen und vielfaltigen Prozesse nicht bestandig vo- rausgeplant werden. Es sollten aber mogliche gesellschaftliche Veranderungen und Trends in der Branche bei der Planung berucksichtigt und verschieden Zukunftsszenarien entwickelt werden. Insgesamt zeigen die Erlauterungen, dass ein neues Unternehmen aus der Folge des unternehme- rischen Verhaltens eines Entrepreneurs entsteht. Dieser kreiert die Strategie, Organisation, Finan­zierung und die Planung und formt damit das Unternehmen. Zwar wird das Unternehmen von einigen weiteren Faktoren beeinflusst, dennoch ist es die Person, von dem sich die Leistungsfa- higkeit und somit der Erfolg ableiten lasst (ibid.: 209 ff.).

Netzwerke sind ein weiterer Erfolgsfaktor im Entrepreneurship. Wie Netzwerke sich bilden und wie sie wirken, wird in der Wirtschaftswissenschaft, der Soziologie, der Politikwissenschaft und in vielen weiteren Feldern behandelt. Im Entrepreneurship hat ein vertrauensbasierter, personenbe- zogener, interorganisatorischer und organisationsinterner Austausch von Ressourcen einen er- heblichen Einfluss auf den unternehmerischen Erfolg und das Wachstum. Netzwerkansatze erkla- ren Prozesse auf Grundlage der sozialen Beziehungen und somit auch den Prozess des Entrepreneurship (ibid.: 212). Abstrakt werden Netzwerke definiert als „loosely organized social system(s) consisting of a set of informal cooperative relationships" (Michael und Yukl, 1993: 328). Bestandteile der Netzwerke sind also die sozialen Akteure und deren Handlungen, die gegenseitig bestehenden Beziehungen sowie die existierenden Ressourcen. Durch die Aggregation von sozial nicht verbundenen Gruppen und Akteuren konnen Kontroll- und Informationsvorteile erreicht werden. Insbesondere ist die reduzierte Informationsredundanz dafur ursachlich, die durch Rezip- rozitat, Reputation und Vertrauen strukturelle Schwachstellen schlieBt (Jacobsen, 2003: 212; Burt et al., 1998: 63 ff.). Auf der Grundlage von Flexibilitat und Dezentralitat werden dadurch Sy- nergieeffekte innerhalb des Prozesses der Wertschopfung erzielt (Jacobsen, 2003: 212).

Netzwerke konnen unterschieden werden in informelle und formelle Netzwerke. Informelle Netzwerke setzen sich zusammen aus Bekannten, Freunden und Familie. Diese leisten schwer- punktmaBig eine moralische Hilfestellung. Formelle Netzwerke bestehen dagegen aus Verbindun- gen zu verschiedenen Kunden, Lieferanten, Behorden oder Institutionen.

Auch Mitgliedschaften in Vereinen oder wiederkehrende Jour fixes zahlen zu den formellen Netz­werken, die Beziehungs-Promotoren sind. Sie dienen bspw. zum Abbau von Barrieren, zur Unter­stutzung bei der finanziellen Planung und bei der Transformation des Geschaftsmodells oder zur expliziten praktischen Unterstutzung und Hilfe. Die Reduzierung von Informations- und Suchkos- ten sind weitere Vorteile, die durch formelle Netzwerke entstehen konnen (Jacobsen, 2003: 212 f.; Amit et al., 1993: 822 ff.). Hervorzuheben im Rahmen von formellen Netzwerken ist die professionelle Beratung. Der Entrepreneur benotigt qualifizierte Kritik von externen Personen, die einen groReren emotionalen Abstand zu ihm pflegen, um grundlegende Entscheidungen mit ihm abzustimmen. Hierunter fallen Bankberater, Berater der Handelskammer oder sogenannte Busi­ness Angels. Solch Externe erkennen durch ihren emotionalen Abstand haufig besser etwaige Schwachstellen im Geschaftsmodell, die der Entrepreneur aufgrund seiner Verbundenheit mit der eigenen Geschaftsidee vernachlassigt. Externe Personen konnen auch formale Plane einfordern und durch konstruktive Kritik erfolgsverbessernd wirken. Die professionelle Unterstutzung stellt somit einen wichtigen Erfolgsfaktor dar. Haufig ist die Auslagerung von Aufgaben oder die Redu­zierung auf ein zu bewaltigendes MaR kosteneffizienter. Es ermoglicht dem Entrepreneur, sich auf seine Kernkompetenzen und die weitere Entwicklung seiner Idee zu konzentrieren (Jacobsen, 2003: 213 f.).

Bei der Unternehmensgrundung sowie auch danach unterstutzen sowohl formelle als auch infor- melle Netzwerke den Entrepreneur bei der Entwicklung und Umsetzung seiner Idee. Sie ermogli- chen ihm, auf materielle und immaterielle Ressourcen zuzugreifen, insbesondere auf Informatio- nen. Sie konnen bei der Suche z. B. nach einem geeigneten Steuerberater, einer benotigten Geschaftsausstattung, moglichen Kunden oder entsprechenden Wettbewerbern Hilfestellung geben. Informationsweitergabe uber Veranderungen in und auRerhalb der Branche oder uber potenzielle Markte sind weitere Hilfen, die durch Netzwerke leistbar sind. Damit konnen durch deren Unterstutzung Geld, Energie und Zeit im Prozess eingespart werden. Durch die Pflege, Nut- zung und den Aufbau der Netzwerke wird die Wahrscheinlichkeit des Erfolgs wesentlich erhoht. Dabei ist die Breite des Netzwerks erfolgsentscheidender als ihre Dichte. So sind Beziehungen zu Lieferanten, Nichtkunden oder Wettbewerbern genauso entscheidend wie die Beziehung zu den Kunden selbst. Die Bildung und Nutzung von Netzwerken kann als direkte Konsequenz des unter- nehmerischen Verhaltens eines Entrepreneurs gesehen werden. Neben dem Entrepreneur be- stimmen auch die Personen des Grundungsteams die Breite des Netzwerks. Sie verfugen uber eigene Beziehungen und bringen diese in das neue Unternehmen ein. Das zeigt die starke und direkte Wirkung von Netzwerken auf das neue Unternehmen, seine Strategie und Position.

Der Nutzen des Netzwerks erhoht sich, je mehr man sich mit den Netzwerkpartnern auseinander- setzt. Ein weiterer positiver Effekt von Netzwerken ist die effektivere Ressourcennutzung (ibid.: 213 f.).

Wie bereits erwahnt, ist das Team wichtig. Eine Unternehmensgrundung kann nicht nur durch einen einzelnen Entrepreneur, sondern auch durch ein Team erfolgen. Dabei nimmt einer der Entrepreneure in der Regel die Fuhrungsposition ein, er ist dann der sogenannte Lead Entrepre­neur. Bei einem Grundungsteam gelten die gleichen verhaltenstheoretischen Grundlagen wie bei einem einzelnen Entrepreneur. Empirisch ist eindeutig belegt, dass Teamgrundungen haufig er- heblich erfolgreicher sind, insbesondere in Branchen mit hohem technologischen Aufwand. Dies erklart sich durch die Teamzusammensetzung mit Personen, die uber unterschiedliche Fertigkei- ten und Fahigkeiten verfugen. Dadurch konnen die Leistungen im neuen Unternehmen aggregiert und Aufgaben effektiver aufgeteilt werden. Durch die ausgewogene Auswahl der Unternehmens- partner wird ein ausgeglicheneres Zielportfolio erreicht, als es bei einem einzelnen Entrepreneur moglich ware. Daher sind Teams, die verschiedene komplementare Kenntnisse und Ausbildungen besitzen, besonders erfolgsforderlich. Des Weiteren sind kooperativ getroffene Entscheidungen uber alle Phasen der Grundung hinweg sowie die Beteiligung aller Teammitglieder an den be- schlossenen Zielen und Strategien erfolgsinduzierend. Auch die Problemlosungsfahigkeit im Un­ternehmen wird durch eine Teamgrundung gesteigert (ibid.: 215).

Problematisch kann es sein, wenn es schon in der fruhen Grundungsphase zu Auseinandersetzun- gen kommt, weil die Motivation und die Initiative der Grundungspersonen unterschiedlich sind. Daher sollte die Motivation bei allen Grundungsmitgliedern gleich hoch sein. Eine Fehleinschat- zung existiert haufig bzgl. der GroBe des Grundungsteams. Ein groBeres Team erhoht nicht zwangslaufig die Erfolgswahrscheinlichkeit - es kommt auf die einzelne Branche und die Art der Grundung an. Zu groBe Teams verursachen eher hohere Kommunikationsprobleme und behin- dern daher den Erfolg des Unternehmens in starkerem MaBe (ibid.: 215 f.).

Die Erkenntnisse zum Team entsprechen im Wesentlichen dem Promotorenansatz der Innovati- onsforschung. Dieser ist bestrebt, Messmodelle zu entwickeln, die die Leistungsbeitrage und Machtquellen verschiedener Promotoren erfassen. Die zentrale Aussage des Ansatzes besagt, dass Innovationen nur erfolgreich sind, wenn sich entsprechende Promotoren, entschlossene Personen, fur ihre Anwendung einsetzen. Die These ist heute in dieser Form nicht mehr zutref- fend. Jedoch sind Weiterentwicklungen - wie bspw. der Beziehungspromotorenansatz, der Netz- werke und Teams behandelt - fur den Prozess des Entrepreneurship zu beachten. Als Ergebnis zeigt sich, dass Grundungsteams und ihre Personen ebenso verhaltenswissenschaftlich vorgehen wie der einzelne Entrepreneur. Die Aktivitaten des Teams haben einen bedeutenden, direkten Einfluss auf das neu gegrundete Unternehmen. Der These von Jacobsen folgend, dass die Grun- dungsperson bei einer Neugrundung der hauptsachliche Erfolgsfaktor ist, stellt das Team daher einen weiteren bedeutenden Erfolgsfaktor dar. Mit ihren speziellen Fahigkeiten, Fertigkeiten und ihrer Kraft tragen die Teammitglieder wesentlich zur Umsetzung der Geschaftsidee bei. Sie legen die Zielbestimmung sowie die MaGnahmen fest, die zur Erreichung der Ziele durchgefuhrt werden mussen. Damit ist das Team und der Entrepreneur als das groGte zur Verfugung stehende Poten- zial des neuen Unternehmens anzusehen (ibid.: 216).

3.2.3 Die Umwelt

Bei einer Unternehmensgrundung ist auch der Standort ein wichtiger Faktor. Die Standortuberle- gungen gehen zuruck auf die Raumwirtschaftstheorie. Diese analysiert die Menschen und deren Verteilung sowie die wirtschaftlichen Handlungen an unterschiedlichen Standorten ebenso die Bewegungen von Produktionsfaktoren, Informationen und Gutern, die innerhalb des Raumes erfolgen. Bereits Johann Heinrich von Thunen beschaftigte sich 1826 in der landwirtschaftlichen Standorttheorie mit diesen Aspekten. In der neueren okonomischen Theorie sind diese Uberle- gungen wieder in den Fokus geruckt. Die Neue Wirtschaftsgeografie behandelt die lokale Vertei­lung von Innovationsaktivitaten und das raumliche AusmaG des technologischen Wandels. Das Cluster-Konzept von Porter, das auf der Grundlage der Netzwerkokonomie beruht, ist hier ein viel beachteter Beitrag (Jacobsen, 2003: 217). Porter definiert Cluster als "geographic concentrations of inter-connected companies and institutions in a particular field. Clusters encompass an array of linked industries and other entities important to competition" (Porter, 1998: 78). Die Implikation des Ansatzes ist es, dass Entwicklungskonzepte auf Basis der Netzwerke und regionalen Fokussie- rung die Regionen und Innovationen unterstutzen (Jacobsen, 2003: 217; Koschatzky und Sternberg, 2000: 487 ff.).

Die genannten Theorien haben die Gemeinsamkeit, dass der Standort fur die Unternehmensgrun- dung als erfolgsrelevant gesehen wird. Auch in der Forschung zum Thema Entrepreneurship ist dies empirisch belegt. So sind bspw. eine gute Infrastruktur oder Unternehmen mit ahnlichen Aktivitaten erfolgsforderlich. Eine Ansammlung der angesprochenen ahnlichen Unternehmen fuhrt zur Entwicklung eines Clusters, da durch diese Aggregation externe Effekte entstehen. Ein wichtiges Merkmal ist hierbei das Netzwerk der Mikro-Gemeinschaft des Unternehmens. Dieses ermoglicht durch den Austausch von Ressourcen, Kontakten und Informationen die organisatori- sche, technologische und soziale Wechselbeziehung der entsprechenden Akteure (Personal, Handler, Kunden, Zulieferer usw.). Die lokale Angrenzung innerhalb der Wertschopfungskette, die

[...]


1 Aus Grunden der besseren Ubersichtlichkeit wird auf die parallele Verwendung weiblicher und mannlicher Begriffs- formen verzichtet. Alle Bezeichnungen dieser Arbeit gelten gleichwohl fur beide Geschlechter.

2 Der Fokus der Arbeit liegt auf der Agrarwirtschaft. Da die Agrarwirtschaft jedoch Teil des Agribusiness und explizit mit diesem verbunden ist, wird im Weiteren der gesamte Sektor mit einbezogen (Acharya und Somani, 2015: 15 ff.).

3 Mergers & Acquisitions bedeutet ubersetzt Fusionen und Ubernahmen und bezeichnet damit Formen von Unterneh- menstransaktionen (Pott und Pott, 2012: 352).

4 Hostilitat bezeichnet ein Unternehmensumfeld welches ungunstig fur die Erreichung der Unternehmensziele ist und/oder einen intensiven Wettbewerb aufweist (Schonebeck, 2010: 24 f.).

5 Komplexitat erklart in diesem Rahmen ein Marktumfeld das sehr vielfaltige Anforderungen an die Leistungserbringung eines Unternehmens stellt (Schonebeck, 2010: 25).

6 Munifizienz beschreibt ein Marktumfeld mit hoher Dynamik, indem sich zahlreichen Marktchancen ergeben sowie ein starkeres wirtschaftliches Wachstum in der Branche vorherrscht (Schonebeck, 2010: 24).

Ende der Leseprobe aus 157 Seiten

Details

Titel
Entrepreneurship in der Agrarwirtschaft. Entwicklung eines theoretischen Modells
Hochschule
Georg-August-Universität Göttingen
Note
1,3
Autor
Jahr
2017
Seiten
157
Katalognummer
V425821
ISBN (eBook)
9783668813243
ISBN (Buch)
9783668813250
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Unternehmen, Landwirtschaft, Agrarwirtschaft, Entrepreneurship, Innovation, Wirtschaft, Ökonomie
Arbeit zitieren
Fabio Ladwig (Autor), 2017, Entrepreneurship in der Agrarwirtschaft. Entwicklung eines theoretischen Modells, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/425821

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