Digitale Transformation am Beispiel des Retail Banking


Bachelorarbeit, 2015
61 Seiten, Note: 2.0

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Problemstellung
2.1 Werteversprechen und Wandel des klassischen Bankgeschäfts
2.2 Digitale Transformation und die Studienlage
2.2.1 Kundenzentrierung
2.2.2 Multi-Kanal-Management
2.2.3 Bedeutung am Beispiel der Profitabilitätssteigerung

3 Kundenbetrachtung im Retailgeschäft
3.1 Eingrenzung der Kundensegmente
3.2 Kundenbedürfnisse

4 Bedeutung disruptiver Innovationen
4.1 Merkmale, Chancen und Gefahren von FinTechs für Banken
4.2 Innovationsmanagement
4.3 Bündelung von Produkt- und Dienstleistungen

5 Fazit

Literaturverzeichnis

Anhang

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1:Einordnung einer Digitalen Transformation

Abbildung 2:Merkmale disruptiver Innovationen

Abbildung 3:Digital-Affinität & Banking-Relevanz - Roland Berger

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1:Kundensegmentierung - Roland Berger

Tabelle 2:TransferWise - Geschäftsmodell

Tabelle 3:Innovationsmanagement an Beispielbanken

Tabelle 4:Kreditech - Geschäftsmodell

Tabelle 5:VAAMO - Geschäftsmodell

Tabelle 6:Lending Club - Geschäftsmodell

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

Das klassische Retailgeschäft (sog. standardisiertes Privatkundengeschäft) der Banken steht vor einem großen Umbruch. Während Banken in den 1970er Jahren durch hohe Erträge, steigende Bilanzen und verhältnismäßig geringen Kosten aufblühen konnten, wird die Finanzbranche heute durch neue Wettbewerber, Technologien und Geschäfts­modelle bedroht. Banken haben hohe Verluste zu verzeichnen, Kunden werden kritisch und über Jahre etablierte Finanzmarktstrukturen brechen auf. Die Zufriedenheit der Kunden sinkt und Bedürfnisse werden nicht befriedigt, sodass große Abwanderungen zu neuen Playern die Folge sind. Die Digitalisierung bedroht jedoch nicht nur Banken, sondern stellt die Medien- oder Automobilindustrie ebenso wie viele andere Industrien vor große Herausforderungen. Menschen werden durch Smartphones und Tablets im­mer digitaler, ein Wandel geht somit auch von der Gesellschaft aus, weil sich die Art und Weise zu leben grundlegend verändert hat. Weitere Einflüsse für den Umbruch im Retailgeschäft sind einschlagende Ereignisse wie die Finanzkrise 2009, die Schulden­krise, verschärfte Regulierungen und die völlig neuen Rahmenbedingungen für Banken zu wirtschaften. Neue Bezahlsysteme, vielfältige Technologietrends und innovative Geschäftsmodelle von Gründungsunternehmen, die zuvor keine Rolle in der Finanz­branche gespielt haben, stellen etablierte Banken vor große Probleme. Die steigende Nutzung von digitalen Kanälen wie Online Banking, Social Media und allgemein dem Internet zeigt, dass eine Digitalisierung von den Kunden gefordert ist. Filialen werden dafür weniger genutzt, Produkte, Preise sowie allgemeine Leistungen im Internet hinter­fragt und verglichen. Wo die Bank früher noch Produkte sowie Preise vorgegeben hat und durch die Marktmacht als nahezu unbezwingbar galt, entwickelt sich heute ein völ­lig neuer Wettbewerb um Kunden, Produkte, Dienstleistungen und ihr Preise. Viele Banken wirken gelähmt, sehen den Umbruch mit Skepsis oder vertrauen auf alte Prinzi­pien. Fest steht aber, dass viele Studien offenlegen wie einflussreich die Digitalisierung das klassische Retailgeschäft verändert hat und verändern wird. Es geht um radikale Veränderungen, um ein Umdenken von Führungskräften und schließlich um das Über­leben von Banken. Besteht die wesentliche Bedrohung durch die Digitalisierung, ist sie aber auch Schlüssel für eine moderne „Bank der Zukunft“. Für viele Banken ist eine digitale Transformation also unausweichlich, die Risiken sowie Herausforderungen of­fenbart, aber auch Erfolgspotentiale und enorme Wachstumschancen eröffnet.

2 Problemstellung

Eine digitale Transformation ist eine Antwort darauf, wie Banken im Kontext der Digi­talisierung einen Umbruch gestalten können. Mit dem Ansatz einer digitalen Transfor­mation entstehen aber auch Probleme und Konflikte. Im Folgenden soll deshalb ein kur­zer Überblick gegeben werden, welche zentralen Problem- sowie Fragestellungen sich für Banken ergeben, die im Verlauf dieser Arbeit näher betrachtet werden sollen. Es sollen Antworten von Seiten der Forschung, aber auch der Praxis vorgestellt werden, wie eine digitale Transformation im Retailgeschäft von Banken gestaltet werden kann.

Bemerkenswert ist, dass viele Banken den Umbruch wahrgenommen haben und eine digitale Transformation einsehen (Fraunhofer-Institut für Arbeitswirtschaft und Organisation IAO 2015). Dennoch stehen Banken vor der großen Frage wie die Ge­schäftsstrategie mit den vielen Filialen sowie Produkten und Dienstleistungen digital transformiert werden kann. Welche Veränderungen sind für Banken besonders wichtig? An welchen Stellen sind Veränderungen unumgänglich? Was sollte wie digitalisiert werden? Wie ist eine digitale Transformation überhaupt zu verstehen und was bedeutet sie für den wirtschaftlichen Erfolg? Auf diese Fragen soll im ersten Abschnitt über Stu­dien sowie praxisnahe Ansätze eine Antwort gefunden werden, um eine Grundlage für das weitere Vorgehen zu schaffen. Innerhalb des Umbruch haben viele Banken außer­dem erkannt, dass der Kunde, weil er kritischer geworden ist, in seinen Verhaltenswei­sen sowie Bedürfnissen verstanden werden muss. Daraus ergibt sich die wesentliche Frage, welche Kundensegmente sowie Kundenbedürfnisse im Retailgeschäft bestehen. Wie können Kunden im modernen Retailgeschäft angesprochen werden? Was ist Kun­den wichtig und wie verhalten sie sich? Die Untersuchung der Retailkunden soll des­halb im zweiten Abschnitt vorgenommen werden. Wesentliches Merkmal der Digitali­sierung sind Innovationen. Diese äußern sich vielfältig durch innovative Technologien, aber auch durch innovative Geschäftsmodelle von neuen Playern, aber auch Direktban­ken. Auffallend sind hierbei sogenannte disruptive Innovationen, die im dritten Ab­schnitt erklärt und mit einer digitalen Transformation in Verbindung gebracht werden sollen, sodass sich folgende Fragestellungen bilden lassen: Welche Bedeutung haben disruptive Innovationen für Banken? Wie können Banken innovativer werden, sodass das klassische Geschäft neugestaltet wird? Zudem soll ein Blick auf neue Wettbewerber geworfen werden, sodass die Fragen aufkommen wie Banken mit neuen Marktteilneh­mern und kleinen sowie innovativen Gründungsunternehmen umgehen können. Darauf aufbauend soll dann näher auf das Leistungsportfolio einer Retailbank eingegangen werden. Wie kann durch Bündelung oder Entbündelung das Leistungsportfolio einer Bank gestaltet werden, um die Kundenzufriedenheit zu steigern? Wie können Dienst­leistungen und Produkte auf den Kunden ausgerichtet werden? Abschließend sollen dann im vierten Abschnitt weitere Herausforderungen aufgeführt werden, die im Zuge einer digitalen Transformation bestehen und in Zukunft auf Banken zukommen könn­ten.

Literaturlage

Weiterhin soll ein Eindruck vermittelt werden, auf welche Literatur und Quellen diese Arbeit gestützt wird. Problematisch ist, dass das Thema der digitalen Transformation zurzeit von vielen Seiten diskutiert und beleuchtet wird. Von Seiten der Wissenschaft wurden einzelne Studien durchgeführt, Medien berichten über die Veränderungen in der Finanzbranche, Unternehmensberater versuchen konkrete Lösungsansätze zu entwi­ckeln und zuletzt werden Vertreter von Banken sowie Finanztechnologieunternehmen miteinander konfrontiert. So hat sich laufe der Literaturrecherche herausgestellt, dass viele Meinungen, Ansätze und Blickwinkel auf das Thema bestehen, die sich in der wis­senschaftlichen Qualität voneinander unterscheiden. Im Rahmen dieser Arbeit werden zum einen aktuelle wissenschaftliche Beiträge als auch ältere wissenschaftliche Quellen verwendet, die teilweise überholt sind, aber dennoch interessante Grundsätze verdeutli­chen. Zurzeit existiert nur begrenzt wissenschaftliche Literatur, weil die digitale Trans­formation im Retailgeschäft erst in den letzten fünf bis zehn Jahren anfänglich erforscht wurde. Oft gibt es keine genauen wissenschaftlichen Handlungsempfehlungen oder Er­folgskonzepte, die die aufgeführten Problemstellungen exakt beantworten können. In dieser Arbeit wurden deshalb Studien und Beiträge von etablierten Unternehmensbera­tungen wie KPM oder Roland Berger als auch Beiträge von großen Unternehmen wie DELL oder IBM, die praxisnah arbeiten und auf die aktuellen Probleme eingehen. Au­ßerdem werden zum Teil auch journalistische Artikel und Beiträge aus den Medien ein­gebunden, die die einzelnen Parteien zusammenbringen und ein neues Bild um das Thema zeichnen. Es wurde jedoch durchweg Wert auf die Qualität und die Hintergrund­informationen der Autoren gelegt, um ein möglichst seriöses Quellenportfolio zu bilden.

2.1 Werteversprechen und Wandel des klassischen Bankgeschäfts

Banken verstehen sich als Dienstleister für Kredit- sowie Finanzgeschäfte, die in ver­schiedene Typen einzuteilen sind. Im Rahmen dieser Arbeit fällt der Bezug auf Groß­banken, Universalbanken, Sparkassen, Genossenschaftsbanken sowie allen Banken, die im Retailgeschäft tätig sind. Merkmale des Retailgeschäftes sind die standardisierten Dienstleistungen sowie Produkte, die einer breiten Masse von Privatkunden angeboten werden. Das klassische Werteversprechen im Bankgeschäft lag in der Vergangenheit vor allem in der Beratung sowie Betreuung von Kunden und der Abwicklung von all­gemeinen Geldgeschäften wie z.B. der Zahlungsabwicklung oder der Kreditvergabe. Banken befinden sich durch gesetzliche Auflagen und Regulierungen in einer Sonder­stellung gegenüber gewöhnlichen Unternehmen, weisen jedoch ähnliche Charakteristi­ken auf. Durch die immer schärferen Regulierungen in den letzten Jahren werden Ban­ken hierbei auch in ihrem Werteversprechen „definiert“, was sie tun sollen und was sie dürfen (Alt & Puschmann 2012). Als Informationsdienstleister waren Banken vor Jahr­zehnten zentrale Ansprechpartner und Beratungsstellen zugleich, was sich mit dem Aufkommen des Internets gravierend geändert hat. So stellt auch BAIN&COMPANY fest, dass Banken sich zunehmend vom Modell der „dezentralen Vollbanken“ verab­schieden, sodass Wertschöpfungsketten gebündelt und der Trend zu wenigen Standorten (hierbei in Deutschland) zunimmt (Von Walter & Schmudt 2014: S.8 f.). Das Internet bietet Privatkunden die Möglichkeiten der Informationssuche, des Preisvergleichs, des sozialen Austausches und ist heute Plattform für viele Unternehmen mit Finanzdienst­leistungen. Durch die Digitalisierung verlagert sich der Service der klassischen Bank in das Internet, sodass z.B. eine Online-Finanzverwaltung, sämtliche Zahlungsabwicklun­gen oder Betreuungen über ein persönliches Online-Konto möglich sind. Immer mehr Kunden nutzen die Möglichkeiten des Internetbankings, sodass die klassische Bank mit ihren alten Prinzipien vor einem digitalen Wandel steht. Früher haben Banken Preise vorgegeben und waren auf den Abschluss von Produkten aus. Heute hat der Kunde die Marktmacht, wechselt die Bank bei Unzufriedenheit oder vergleicht Preise und muss deshalb umworben bzw. gebunden werden. Dennoch ergeben sich auch Vorteile für Banken. Einerseits kann das Werteversprechen mit den Leistungen der Bank über das Internet gezielter an die Kundengruppen kommuniziert werden. Andererseits eröffnen sich durch die technologischen Entwicklungen in den letzten Jahren durch z.B. schnelle­re Smartphones oder neue Endgeräte wie Tablets viele neue Möglichkeiten. So kann eine Bank, trotz der Regulierungen, mehr leisten. Kombiniert man diese beiden Aspek­te, bestätigt sich laut Alt&Puschmann auch der Trend zu spezialisierten Banken, die z.B. in Form von hocheffizienten Großbanken oder profitablen Nischenbanken die po­tentiale des Internets sowie der Digitalisierung nutzen. Sie zeigen eindrucksvoll, dass sich das Werteversprechen erfolgreich weiterentwickeln lässt. Die Bank steht auch vor einem Wandel des Markt- und Kundenverständnisses. Der Markt wird durch Finanz- technologie-Unternehmen (FinTechs) erweitert, die neue Innovationen, Technologien und Geschäftsmodelle auf den Markt bringen, sodass ein hoher Wettbewerbsdruck um Kunden herrscht. Der Kunde hat neue Bedürfnisse und steht im Zentrum des Wandels, der im weiteren Verlauf der sogenannten Kundenzentrierung näher erklärt werden soll. Die Rolle der Bank, ihr Verständnis für Markt sowie Kunde, das Leistungsangebot und das Geschäftsmodell müssen deshalb neu hinterfragt werden. Es wird deutlich, dass das alte Werteversprechen nicht mehr ausreichend ist und Banken sich selber neu definieren müssen. Für welche Leistungen und Werte steht die Bank? Welche Kunden werden wie angesprochen? Reicht das bisherige Wertesprechen, um den Bedürfnissen der Kunden gerecht zu werden? Ist das Geschäftsmodell gegenüber FinTechs sowie anderen Banken im Finanzmarkt innovativ genug, um sich zu langfristig zu behaupten? Im Rahmen die­ser Arbeit soll auf diese Fragen eingegangen werden, jedoch zuerst ein Überblick über Studien- sowie Praxisbezüge gegeben werden.

2.2 Digitale Transformation und die Studienlage

Der digitale Umbruch findet nicht in naher Zukunft statt, sondern er läuft bereits. Viele Studien bestätigen einen grundsätzlichen Wandel in der Finanzbranche. So wird in der Trendstudie vom Fraunhofer-Institut ersichtlich, dass Banken den Umbruch begriffen haben, bereits pessimistischer in die Zukunft blicken und mit großen Ertragsrückgängen rechnen (Fraunhofer-Institut für Arbeitswirtschaft und Organisation IAO 2015: S.5 f.). Der Handlungsdruck, Veränderungen einzuleiten, steigt. Trotzdem halten viele Banken an klassischen Kostensenkungsprogrammen fest, um die Gewinne zu steigern. Dass diese Vorgehensweise unter Umständen der falsche Ansatz ist, soll in Abschnitt Bedeu­tung am Beispiel der Profitabilitätssteigerung (S.10) beschrieben werden. Hierbei soll unterstrichen werden, dass eine digitale Transformation gegenüber klassischen Kosten­senkungsprogrammen zu langfristig höheren Erträgen führen kann. Durch die schlechte Ertagssituation vieler Banken zeigt sich also auch, dass keine Zeit mehr vorhanden ist um abzuwarten. Eine digitale Transformation ist für viele Banken unausweichlich. Im Gegenteil, ein Branchenvergleich von Ernst&Young zeigt sogar, dass die geplante Jah­resinvestition in die Digitalisierung von Banken für 2015 bei 20 Millionen liegt und damit nur Platz 8 von 10 untersuchten Branchen belegt. Spitzenreiter ist die Medien- und Telekommunikationsbranche mit einem geplanten Investitionsvolumen von 61 Mil­lionen Euro für das Jahr 2015 (Ernst & Young 2015a). Es ist somit ein Trend zu erken­nen, dass Banken der Digitalisierung verhalten gegenüberstehen bzw. ihr, im Vergleich zu anderen Branchen, einen anderen Stellenwert beimessen. Hier scheint die Digitalisie­rung deutlich ernster genommen zu werden.

Die Unternehmensberatung BAIN&COMPANY spricht von einer „digitalen Herausfor­derung“ und plädiert unter anderem dafür, dass sich der Umgang zum Kunden ändern muss, hin zu mehr Serviceorientierung, mehr Effizienz sowie Effektivität, Transparenz von Produkten und zu schnelleren Abwicklungen. Erfolge sollen hierbei an der Zufrie­denheit der Kunden gemessen werden und nicht an der Anzahl von Produktabschlüssen wie dies früher der Fall war (Vater et al. 2012: S.6 f.). Somit zeigt sich wie sich die Be­ziehung zum Kunden verändert hat, sodass ein Verständnis für die Bedürfnisse notwen­dig ist und der Kunde in den Mittelpunkt gestellt werden muss. Wie genau Banken da­bei vorgehen sollten wird im Abschnitt der Kundenzentrierung (siehe S.6) näher be­schrieben.

Auch die Wege zum Kunden werden sich verändern, so spricht auch die Unterneh­mensberatung Boston Consulting Group (BCG) von einem gewaltigen Umbruch des klassischen Filialgeschäftes. So werden Kunden auf andere Kanäle wie dem Internet oder mobile Endgeräten ausweichen. Vor allem durch Rückläufe von Erträgen sieht die BCG Grund zur Veränderung. Auch die bisherige Kosteneffizienz ist wegen großer Fi- lialflächen und viel Personal nicht mehr langfristig zu tragen. Nach Meinung von BCG werden von 36.000 Filialen sowie Zweigstellen 12.000 bis 15.000 in Deutschland ge­schlossen, um die nötigen Kosteneinsparungen zu erzielen. Die Kosten sind zu hoch, der Deckungsbeitrag zu niedrig und die Erträge des Filialgeschäfts werden in Zukunft von 18 Milliarden Euro (2014) auf voraussichtlich 14 Milliarden Euro (2018) sinken. Dies macht vor allem deutlich, dass die Kanalstrategie im Retailgeschäft neu durchdacht werden muss, weil klassische Maßnahmen wie Kosteneinsparungsprogramme nicht mehr ausreichen werden, das Filialgeschäft bisher Schwerpunkt des Geschäftsmodells von Retailbanken war und sich durch die Digitalisierung neue Kanäle wie z.B. mobile Apps oder Webseiten eröffnen (Ende 2014). Im Abschnitt des Multi-Kanal- Management (S.7) soll deshalb die Idee eines Managements von mehreren Kanälen vorgestellt werden.

2.2.1 Kundenzentrierung

Ziel der Kundenzentrierung ist, das der Kunde in den Mittelpunkt gestellt wird. Dienst­leistungen sowie Produkte am Kunden und seinen Bedürfnissen auszurichten wird für Banken eine der Kernherausforderungen darstellen. Dies bedeutet, dass sich Banken individueller, flexibler und persönlicher auf die einzelnen Zielgruppen einstellen müs­sen. Zielgruppen müssen zuerst definiert und erst dann können die Kunden verstanden werden. In der Vergangenheit haben Banken im Retailgeschäft möglichst viele Kunden mit einer gleichen Strategie bedient. Dieses Verhalten hat dazu geführt, dass die Bank Preise und Produkte diktiert hat, sodass der Kunde in seinen Bedürfnissen untergeord­neter Bedeutung war. Nicht die Kundenzufriedenheit stand im Vordergrund des Retail- geschäfts, sondern der Umsatz, beispielsweise in Form von Produktabschlüssen. Durch die hohe entstandene Konkurrenz in den vergangenen Jahren (z.B. FinTechs oder Di­rektbanken) haben Banken realisiert, dass Kunden für eine erfolgreiche Bindung an die Bank sowie die Neugewinnung individueller betreut werden müssen. Wie können Ban­ken also einerseits den Massenmarkt bedienen, auf die einzelnen Bedürfnisse eingehen und andererseits profitabel sein? Dieser große Zielkonflikt soll vor allem in Abschnitt der Bündelung von Produkt- und Dienstleistungen (siehe S.42) näher beleuchtet wer­den. Eine erfolgreiche digitale Transformation setzt voraus, dass der Kunde in den Mit­telpunkt des Geschäftes rückt. FinTech-Unternehmen haben das bereits erkannt und verbinden digitale Innovationen sowie innovative Geschäftsmodelle mit einer Ausrich­tung auf den Kunden. Somit steigt der Druck für Banken nachzuziehen und das eigene Geschäftsmodell auf die Kundenzentrierung umzustellen. Laut der Unternehmensbera­tung Early Brands ist es immer wichtiger, dass Banken ein Alleinstellungsmerkmal ha­ben oder sich mit besonderen Leistungen von der Konkurrenz abheben (Witte & Roling 2014: S.1 f.). So beschreibt Early Brands, dass „der Wandel von der Produkt- zur Kun­denorientierung“ ein wichtiger Schritt sei, um als Bank wettbewerbsfähig zu bleiben. Auch die Erfolgsversprechen einer Kundenzentrierung sind vielversprechend. Zufriede­ne Kunden, die von der Bank verstanden und deren Bedürfnisse befriedigt werden, sind rentabler, loyaler, empfehlen neue Kunden und sichern dadurch langfristiges Wachstum sowie steigende Erträge. Für eine erfolgreiche Ausrichtung auf den Kunden ist es wich­tig, dass Banken ihre Leistungen, Produkte und Werte an Kunden kommunizieren, dadurch ist jedoch eine Anpassung der Geschäfts- und Kommunikationsprozesse not­wendig. Hierbei solle die Gesamterfahrung des Kunden verbessert werden. Ein tiefer kultureller Wandel solle nach Meinung von Early Brands dabei in der Bank vollzogen werden, sodass eine „Kundenzentrierung im Kern der Bank verankert“ wird (Witte & Roling 2014: S.3 f.). Konkret sollten deshalb auch das Leitbild, die Strategie, die Füh- rungs- und Mitarbeitergrundsätze gezielt darauf ausgerichtet werden. Besonders ent­scheidend für den Erfolg der Kundenzentrierung ist das Muli-Kanal-Management, also die Auswahl und Verfügbarkeit vieler Kanäle, für die Geschäfte des Kunden.

2.2.2 Multi-Kanal-Management

Anknüpfend an die Kundenzentrierung wird es für Banken von wichtiger Bedeutung sein, dass die Wege und Beziehungen zum Kunden neu durchdacht werden. In der Ver­gangenheit war die Filiale einer dieser Wege und stellte den Hauptvertriebskanal dar. Durch die Idee eines Multi-Kanal-Managements (MCM) werden klassische mit neuen, digitalen Kanälen verknüpft. Laut dem schweizerischen Institut für Finanzausbildung (SIF) ist das Multi-Kanal-Management dazu bestimmt, dass die Vertriebsziele der Bank umgesetzt werden. Genauer sollte hierbei die „Absetzung der Bankdienstleistung nach den Präferenzstrukturen der Kunden zu möglichst geringen Kosten“ angestrebt werden. Es geht also um die „Ausgestaltung des Verkaufsprozesses“ und um das Zusammen­spiel sowie die „Orchestrierung der unterschiedlichen Informations- und Vertriebskanä­le der Bank“ (Auge-dickhut et al. 2015: S.6 f.). Auffallend ist, dass ein modernes MCM entlang des Kunden agiert, transparente Verhaltensanalysen durchgeführt und im Sinne der Kundenzentrierung spezifische Kanäle auf ihn ausgerichtet werden. Bekannter ist das Konzept des Customer Relationship Managments (CRM), das laut Stefan Duderstaft im Kontext des Retailbanking durch den „Einsatz von modernen Informtions- sowie Kommunikationstechnologien ein standardisiertes und zugleich bedürfnisorientiertes Produkt- und Dienstleistungsspektrum für eine Vielzahl von Kunden“ bereitstelle (Duderstadt 2012: S. 55 f.). Dieser Ansatz wird jedoch im späteren Verlauf im Ab­schnitt der Bündelung von Produkt- und Dienstleistungen (siehe S.42) noch einmal auf­gegriffen und näher erklärt. Das MCM ist hierbei als Bestandteil des CRM zu verstehen, weil es den Vertrieb im Sinne von intelligenten CRM-Systemen automatisiert unter­stützt (Auge-dickhut et al. 2015: S.7 f.). So können Daten aus den Nutzungsverhalten der verschiedenen Kanäle in das CRM-System fließen, um die Beziehung zum Kunden zu verbessern, mehr über den Kunden zu wissen oder Kosten- sowie Erträge zu optimie­ren. Im Kontext der digitalen Transformation steht also die Erweiterung und der Ausbau der Kanalstruktur, weil die jüngere Generation, die affiner sowie digitaler ist, eine breite Auswahl an digitalen Kanälen zu unterschiedlichen Zwecken nutzt. Daraus kann abge­leitet werden, dass ein modernes MCM nicht nur Offline-Kanäle, sondern nun auch On­line-Kanäle über eine Kundenausrichtung miteinander in Beziehung setzen sollte. So werden je nach Zielgruppe unterschiedliche Kanäle wie Mobile-Banking oder die klas­sische Filiale präferiert. Interessant ist hierbei, dass, entgegen des Digitalisierungs­trends, der Retailkunde nicht ausschließlich digitale Kanäle bevorzugt. So stellt das SIF fest, dass das Retailkundengeschäft längst „hybrid“ ist, sodass „Kunden manchmal mehrmals die Kanäle wechseln“ würden. Kunden wählen je nach „Nutzen und anste­hender Kaufentscheidung einen für sie optimalen und situativ passenden Vertriebsweg“. Das klassisches Bild des Kunden, von der Informationsversorgung bis zum Abschluss in der Filiale, verliert mehr und mehr an Bedeutung. Zukünftig würden 70-85% der Kunden mehrere Kanäle parallel nutzen. Hybride Kunden haben deshalb „keine starren Kanalpräferenzen“ (Auge-dickhut et al. 2015: S.8 f.).

Die Unternehmensberatung Roland Berger sieht dies hingegen etwas anders. Der Typi­sche Ablauf von der Aufmerksamkeitsphase hin zur Information über die Beratung und dann zum Kaufabschluss ist für Roland Berger ebenfalls wichtig. Während dieses Ab­laufes sollte dann aber die Kanalnutzung der Kunden analysiert werden. Anhand derer sollte aber dann die Wechselhäufigkeit der Kanäle beim Kauf eines Produktes beschrie­ben werden. Hierbei hat Roland Berger festgestellt, dass die Wechselhäufigkeit bei 0,6 Kanälen liegt, was deutlich weniger ist als bisher angenommen. Dennoch sieht Roland Berger, ähnlich wie das SIF, eine steigende Tendenz zur Wechselbereitschaft, schenkt ihr aber weniger Bedeutung. Viele Ansätze aus der Praxis haben außerdem dafür plä­diert die Kanäle, wegen der hohen Wechselhäufigkeit, untereinander zu vernetzen, so- dass Online- sowie Offline-Kanäle in Beziehung zueinanderstehen und ein wechselsei­tiger Datenaustausch stattfinden kann. Dies scheint aber derzeit laut Roland Berger kei­ne wichtige Rolle zu spielen. Für die Mehrheit der Kunden ist die Filiale immer noch der präferierte Kanal für den Kaufabschluss und für viele Kunden immer noch erste Anlaufstelle in der Aufmerksamkeitsphase. Oft ssind nicht die Kanäle und damit auch nicht die gesamte Kanalstruktur die Ursache für schlechte Erträge, sondern das Pro­duktangebot oder auch die Komplexität der Produkte. Weniger erklärungsbedürftige Produkte können hierbei im Internet recherchiert werden, wohingegen für komplexe Produkte ein Filialbesuch für viele Kunden immer noch von hoher Bedeutung ist (Roland Berger Strategy Consultants 2015: S.10 f.).

Vor allem beim Kontakt mit dem Kunden über Kommunikationskanäle (wie z.B. dem Telefon) ist nach Auffassung der DiBa ING Bank eine Vernetzung sehr wohl sinnvoll. So sind im Kundendialog Daten sowie Informationen wichtig, die in anderen Kanälen entstanden sind. Informationen können dann in diesen Kanälen (wie z.B. bei der Tele­fonberatung) abgerufen werden, damit dem Kunden effektiver und besser geholfen wer­den kann. Ziel ist es, dass Informationen über den Kunden für alle Mitarbeiter zugäng­lich sind - von der Filiale bis hin zum E-Mail-Support (Wiedmann et al. 2003: S.214 f.).

Erwähnenswert bei diesem Ansatz ist jedoch, dass es sich bei der DiBa um eine Direkt­bank und keine Universalbank handelt und der Ansatz aus dem Jahre 2003 stammt. So hat die DiBa ein anderes Geschäftsmodell und vor allem eine andere Kundenklientel, die sich den verschiedenen Kanälen auch anders gegenüber verhält. Trotzdem besteht auch bei der DiBa ein Filialkonzept, sodass die Kritik an der Vernachlässigung der Ka­nalvernetzung durchaus Berechtigung findet. Roland Berger betont aber eindeutig, dass der Trend in Richtung „online“ geht und die Nutzung der Online-Kanäle weiter zuneh­men wird. Laut Roland Berger schließt bereits ein signifikanter Anteil der Retailkunden die Produkte online ab, der Trend prognostiziert ein weiteres Wachstum. Wichtig zu bedenken ist ebenfalls, dass die Anforderungen des beschriebenen MCM mit der An­zahl der Zielgruppen steigt. Je mehr unterschiedliche Zielgruppen angesprochen werden sollen, desto komplexer kann dann das MCM werden. Anstatt möglichst viele Kanäle zu bedienen, sollte Wert auf eine Kundenzentrierung gelegt wird, sodass die einzelnen Kanäle auf den Kunden ausgerichtet sind (Roland Berger Strategy Consultants 2015: S.10 f.).

„Die Multikanalbank spricht ihre Kunden sowohl offline als auch online an und ver­sucht enge Beziehung zu ihnen aufzubauen. Diese Nähe macht es einfacher die ,richti- gen’ Angebote bereitzuhalten“1 - Lukas Gähwiler, President UBS Switzerland

Zusammenfassend kann also festgehalten werden, dass eine digitale Transformation nicht bedeutet, aus einer klassischen Bank eine radikale „Online-Bank“ zu machen. Wichtiger Baustein in der Wertschöpfungskette der Banken ist immer noch die Bera­tung, die einen hohen Stellenwert für die Kunden hat, was sich im späteren Verlauf noch einmal im Abschnitt der Kundenbedürfnisse (siehe S. 19) bestätigen wird. Zwei Aspekte sind hierbei besonders auffallend. Einerseits das Beratungskonzept im Kontext von Offline-Kanälen neu zu durchdenken und andererseits das allgemeine Filialkonzept in Einklang mit der MCM-Strategie anzupassen. Ein Ausbau der digitalen Kanäle ist aber in jedem Fall von hoher Bedeutung und wird Kernherausforderung des MCM. Ideen wie der „digitale Bankberater“ über Video-Chat-Systeme im Internet sind hierbei mögliche Ansätze, sodass die konkrete Ausgestaltung der Kanäle eine entscheidende Rolle für eine Multikanalbank spielen wird. Allgemein gibt es viele Strategieansätze, ein MCM modern zu gestalten. Auf konkrete Handlungsempfehlungen wurde deshalb, auch in Anbetracht des Umfangs dieser Arbeit, bewusst verzichtet. Es sollte lediglich ein Einblick von der Bedeutung eines MCM und den möglichen Ansätzen im Kontext einer digitalen Transformation gegeben werden.

2.2.3 Bedeutung am Beispiel der Profitabilitätssteigerung

Mit der Digitalen Transformation sowie den damit verbundenen Herausforderungen, Anforderungen, Veränderungen und Risiken kommt für Banken auch die Frage auf: Was kostet eine Transformation? Welche Bedeutung hat sie überhaupt für Profitabilität und Wirtschaftlichkeit der Bank? Ziel soll es sein, dass verdeutlicht wird, welche Be­deutung eine digitale Transformation für den wirtschaftlichen Erfolg der Bank ist. Am Beispiel eines Konzepts der „nachhaltigen Profitabilitätssteigerung“ soll dies verdeut­licht werden. Zudem soll im Verlauf der Begriff „digitale Transformation“ tiefer erklärt und abgegrenzt werden.

Aus Sicht der Unternehmensberatung Strategy&Transformation Consulting (S&TC) sollte die Digitalisierung nicht als modische Erscheinung wahrgenommen werden. Digi­talisierungstrends werden zum „must-have“ und sind teilweise „opportunitätslos“. Kun-den springen ab, es werden keine neuen Kunden umworben und Prozesse sind ineffi­zient. Somit wird klar, wie abhängig Banken von den Potentialen einer digitalen Trans­formation sind. Es geht laut S&TC um Profit, Wachstum, Überleben und Wettbewerb, sodass die Digitalisierung als ein primäres Werkzeug der Banken gesehen werden sollte. Der beschriebene Zielkonflikt - möglichst profitabel zu sein - ist eigentlich kein neues, im Zuge der Digitalisierung entstandenes, Problem. Jedes Unternehmen, das wirtschaft­lich sein will, ist diesem Konflikt unterworfen. Durch die Veränderungen des Finanz­marktes, den Umbrüchen der Industrie, durch die Internetrevolution oder durch neue Technologien sowie Innovationen haben sich völlig neue Anforderungen an Banken (und auch Unternehmen) ergeben. Es geht hierbei nicht um eine einfache Umstrukturie­rung von Abteilungen oder einfachen Veränderungen in einzelnen Geschäftsabläufen. Die Digitalisierung bedeutet hierbei einen einschneidenden und langwierigen Prozess großer Veränderung hin zu einer modernen und zukunftsorientierten Bank. Vor allem deshalb, weil Banken durch die digitale Transformation einem enormen Kostendruck ausgesetzt sind. Es ist sinnvoll sich die „Kostenseite“, also das, was in eine digitale Transformation investiert wird, im weiteren Verlauf näher anzusehen. Außerdem ist interessant, welche „Stellschrauben“ Banken haben, um die Profitabilität zu erhöhen. Möglichkeiten bestehen beispielsweise in der Produktentwicklung (z.B. durch eine Pro­duktverbesserung, um den Kundennutzen zu erhöhen), Automatisierungen (z.B. Perso­nal durch IT ersetzen) oder auch dem Überdenken von Preisstrategien im Zeitalter von Apps oder dem Internet, wo kostenlose Informationsversorgung stattfindet (z.B. durch kostenpflichtige Beratungsmodelle). Abseits des Digitalisierungstrends bestehen also durchaus weitere Möglichkeiten profitabler zu werden. Warum sollten Banken aber dennoch in die Digitalisierung investieren? Ein wichtiger Grund ist die geringe Effizi­enz des Bankgeschäfts. Zwar ist die Effizienz laut den Statistiken der EZB seit 1970 nahezu konstant, jedoch haben Banken laut BAIN&COMPANY das Problem zu hohe Eigenkapitalkosten und einen zu hohen Verwaltungsaufwand zu haben (Von Walter & Schmudt 2014). Deshalb müssen Banken die Kosten um rund 30% senken, um eine den Eigenkapitalkosten angemessene Rendite zu erwirtschaften. In der Vergangenheit haben Banken laut IBM in der Regel mit operationaler Effizienz als Kosteneinsparung rea­giert. Wichtig ist aber auch eine Erhöhung des Ertrags durch neue Kunden und einer besseren Effektivität im Bankgeschäft, sodass z.B. weniger Verwaltungsaufwendungen entsteht (IBM Institute for Business Value 2015). Weil Banken also gefordert sind Kos­ten zu senken, effektiver und durch die Digitalisierungspotentiale profitabler zu werden, soll im Folgenden ein möglicher strategischer Ansatz aufgeführt werden, der die Bedeu­tung der Digitalisierung verdeutlicht und Anreize zu einer nachhaltigen Kostensenkung gibt.

„Nachhaltige Profitabilitätssteigerung in Unternehmen“ als Beispiel einer höheren Wirtschaftlichkeit und der Bedeutung einer digitalen Transformation

Der folgende Ansatz einer „nachhaltigen Profitabilitätssteigerung“ wurde grundlegend für (Industrie-)Unternehmen von S&TC beschrieben und bezieht sich nicht direkt auf Banken. Dennoch könnte die Grundidee auch für Banken interessant sein und stellt die Bedeutung einer digitalen Transformation deutlich heraus.

Wie bereits analysiert bietet die „Kostenseite“ bei Banken als Stellschraube viel Poten­tial der Einsparung und damit der Verbesserung der wirtschaftlichen Effizienz (Kosten- Ertrags-Verhältnis). Da Banken oft mit operativen Kosteneinsparungen reagieren, stellt sich die Frage, wie genau diese Einsparungen gewöhnlich vollzogen werden. Ein be­kannter Ansatz der Kostensenkung ist das „Cost-Cutting“, bei dem klassischerweise relativ schnell und effektiv Maßnahmen ergriffen werden, um Kosten in Unternehmen (wie z.B. durch Personalabbau) zu senken. Problematisch ist hierbei oft der Effekt, dass zwar kurzfristig relativ viele Kosten eingespart werden, aber langfristig gesehen die Kostenstrukturen wieder degenerieren. Ein gutes Beispiel sind hierfür Veränderungen von Abläufen oder Prozessen, die von Mitarbeitern schneller abgefertigt werden sollen. Zwar wird die Effizienz kurzfristig gesteigert, doch verfallen Mitarbeiter nach gewisser Zeit wieder in alte Muster, sodass die Effizienz schließlich wieder auf das alte Niveau sinkt. Cost-Cutting ist also in der Regel kein Konzept, das langfristig funktioniert. Die Unternehmensberatung S&TC schlägt deshalb einen logischen Ansatz vor, der auf einen langfristigen Kostensenkungsansatz basiert. Langfristigkeit bedeutet auch, dass eine Kosteneinsparung nicht degeneriert. Wenn die Kostenstrukturen genauso ineffizient werden wie vor den Kostensenkungsmaßnahmen, wird keine Nachhaltigkeit erreicht. Damit dieses Ziel der Nachhaltigkeit erreicht werden kann ist es laut S&TC wichtig, dass von kurzfristig effektiven Einsparungsmaßnahmen abgesehen wird, weil im Zeit­verlauf der Kostendruck wieder sinkt, die Motivation (die Kosten konstant zu halten) abnimmt oder weil die Umsetzung praktisch nur sehr schwer möglich ist. Stattdessen sollte der Gedanke zu einer nachhaltigen und langfristigen Transformation, die tiefe Veränderungen bedeutet, aufgegriffen werden. Grundsätzliche Idee dieses Ansatzes für Unternehmen ist also, nicht in den „Ursprungszustand“ und in alte Muster zurück zu verfallen, die den beschriebenen Zielkonflikt einer digitalen Transformation in regelmä­ßigen Abständen wiederaufkommen lassen. Es geht um eine grundlegende Verände­rung.

Nun stellt sich die Frage, wie dies möglich ist. Klassische Kosteneinsparungen werden laut S&TC auf Managementebene über einen „Top-Down-Ansatz“ entschieden. Nach­teil dieser Herangehensweise ist, dass das Management nur beschränkt wahre Kosten­verursacher identifizieren kann und nur wenig Einblick in das Tagesgeschäft hat. Eine nachhaltige Transformation und Profitabilitätssteigerung sollte laut S&TC den umge­kehrten Weg gehen. Also einen „Bottom-Up-Ansatz“, bei dem Mitarbeiter von „unten“ nach „oben“ Veränderungs- sowie Optimierungspotentiale aufdecken, in die Transfor­mation zur Lösungsfindung eingebunden und ganze Unternehmensstrukturen wirksame Veränderungen erfahren. Mitarbeiter sind enger an den Problemstellen und kennen da­her die Probleme und Ineffizienzen bei operativen Aufgaben. Sie sind es, die eine Transformation schließlich in der Praxis verwirklichen müssen und in engem Kontakt mit dem Kunden stehen. Cost-Cutting wird laut S&TC innerhalb von wenigen Monaten geplant und innerhalb eines Jahres umgesetzt. Ein nachhaltiger Ansatz über eine Trans­formation hingegen kann ein bis drei Jahre dauern, weil eine nachhaltige Transformati­on Schritt-für-Schritt quer durch die Organisation vollzogen wird. Durch den „Bottom- Up-Ansatz“ entsteht schlichtweg mehr Aufwand und tiefenwirksame Veränderungen brauchen Zeit. Wesentlicher Bestandteil und damit Unterschied zum reinen Cost- Cutting ist eine Digitalisierung bzw. eine digitale Transformation. Hierbei werden Ein- sparpotentiale wie beim Cost-Cutting gefunden, aber durch IT bzw. digitale Maßnah­men effizienter gestaltet, sodass Prozesse oder Vorgänge nachhaltig digitalisiert werden. Deshalb kann an dieser Stelle wieder zur Bedeutung einer digitalen Transformation verwiesen werden, weil sich deutlich zeigt, dass sie zu mehr Profitabilität führen kann. Weil die digitale Transformation wesentlicher Bestandteil des Einsparungsprozesses ist, solle sich laut S&TC einerseits auf Grundlagen und andererseits auf die wichtigen Bau­steine einer digitalen Transformation konzentriert werden. Schnell modische Technolo­gien einzuführen oder neue digitale Produkte sowie Dienstleistungen zu entwickeln, die dennoch am Kunden vorbeigehen, bieten keinen langfristigen Ansatz und geht an der Idee einer nachhaltigen Transformation vorbei. Einen Vorteil haben außerdem profitab­le Banken, die durch einen höheren Cash-Flow der Digitalisierung besser gewappnet sind, weil die flexibler handeln können. Komplexe Geschäftsmodelle mit hohen Kos­tenstrukturen werden hierbei aber schwer zu digitalisieren sein. Es geht primär um Nachhaltigkeit der Profitabilität, sodass nicht-wettbewerbsfähige Kostenstrukturen zur Insolvenz des Unternehmens führen können. Ziel ist es die Investitionen so zu gestalten, dass Maßnahmen zur langfristigen Ausrichtung auf die Digitalisierung ergriffen wer-den.2

Zusammenfassend kann also festgehalten werden, dass klassische Kosteneinsparungs­modelle nur kurz- bis mittelfristig fungieren, dem „Top-Down-Ansatz“ folgen und ge­genüber einem „intelligenten“ Profitabilitätsmanagement nicht zu dauerhaften Verände­rungen sowie Kosteneinsparungen führen. Nachhaltige Veränderungen führen zu einem hohen Kosten-Nutzen Verhältnis, sodass kurzfristig nicht nur Effizienz, sondern auch Effektivität erreicht wird und fundamental die Kostenstruktur verändert wird und Ein­fluss auf das Operating Modell ausgeübt wird. IT ist hierbei als Digitalisierungs- und damit Realisierungsmaßnahme zu verstehen. Innerhalb der Digitalisierung spielt die IT also die entscheidende Rolle. So sehen auch Alt&Puschmann ein enormes „Transforma­tionspotential“. Beispielsweise funktionieren viele IT-Banking-Systeme auf Basis von operationalen Prozessen, sodass Personal eingespart und eine sogenannte „Niedrig- Kosten-Strategie“ überhaupt erst ermöglicht wird (Alt & Puschmann 2012: S.203 f.). Betrachtet man die Veränderung im Retailgeschäft aus einem größeren Blickwinkel, ist eine grundsätzliche Transformation für das Retailgeschäft notwendig, bei der die Digi­talisierung eine wesentliche Rolle spielt und durch IT realisiert wird. Diese „Verschach­telung“ soll im Rahmen dieser Arbeit verdeutlichen, dass die Idee eines ganzheitlichen Ansatzes besonders wichtig ist, weil eine „allgemeine“ Transformation mehr als nur eine Digitalisierung bedeutet. Preis- oder auch Filialnetzstrategien als typisch betriebs­wirtschaftliche Herausforderungen können ebenfalls erforderlich sein. Die folgende Darstellung in Abbildung 1 soll die Verschachtelung noch einmal grafisch verdeutli­chen und den Begriff der „digitalen Transformation“ abgrenzen:

Abbildung in dieser leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1:Einordnung einer Digitalen Transformation

Eine digitale Transformation ist keine „nette“ Dekoration, um die Bank modischer wir­ken zu lassen, sondern verfolgt wirtschaftlich ernste Ziele, die zu nachhaltigen Kosten­einsparungen führen können. Die Digitalisierung schafft und zeigt also Eines: Langfris­tig können Banken einerseits den Umsatz steigern und andererseits die Kosten senken.

[...]


1 Gähwiler, Lukas: ,rAuf allen Kanälen in die Zukunft“, unter: http: //www.nzz. ch/wirtschaft/auf-allen- kanaelen-in-die-zukunft-1.18527232 (abgerufen am: 26.01.2016)

2 Esser, Marc R.: „Hebelzur unternehmensweiten und nachhaltigen Profitabilitätssteigerung‘, unter: http://www.strategy-transformation.com/hebel-zur-unternehmensweiten-und-nachhaltigen- profitabilitaetssteigerung/ (abgerufen am: 20.01.2016)

Ende der Leseprobe aus 61 Seiten

Details

Titel
Digitale Transformation am Beispiel des Retail Banking
Hochschule
Westfälische Wilhelms-Universität Münster  (Lehrstuhl für Wirtschaftsinformatik und Interorganisationssysteme)
Note
2.0
Autor
Jahr
2015
Seiten
61
Katalognummer
V428184
ISBN (eBook)
9783668721203
ISBN (Buch)
9783668721210
Dateigröße
612 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Retail Banking, Digitalisierung Banken, Fintech, digitale Transformation
Arbeit zitieren
Julian Abbing (Autor), 2015, Digitale Transformation am Beispiel des Retail Banking, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/428184

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