Projektführung in der Pflege. Laterale Führungsfähigkeit in einer stationären Einrichtung als Herausforderung


Forschungsarbeit, 2018
37 Seiten, Note: 1
Anonym

Leseprobe

Inhaltverzeichnis

1. Einleitung

2. Führen ohne Hierarchie
2.1. Teammotivation
2.2. Führung kritischer Gespräche
2.3. Lösen von Konflikten

3. Kompetenzanalyse von potentiellen Projektleitern im Hinblick auf Teammotivationsfähigkeit, Gesprächsführungskompetenz und Konfliktlösungsfähigkeit
3.1. Teammotivationsfähigkeit
3.2. Gesprächsführungskompetenz
3.3. Konfliktlösungsfähigkeit

4. Konzept zur Kompetenzentwicklung "laterale Führungsfähigkeit"

5. Kritische Reflexion

6. Schlussbemerkung

Literaturverzeichnis

Anhangsverzeichnis
1. Anhang 1 - Befragung zur laterale Führungskompetenz
2. Anhang 2 - Auswertung der Befragung anhand Diagramen

Abbildungsverzeichnis
Abb. 1 - Die vier grundlegenden Persönlichkeitstypen
Abb. 2 - Basis gute laterale Führungskompetenz
Abb. 3 - Konzept zur Kompetenzentwicklung laterale Führung

1. Einleitung

Die Pflege kennzeichnet ein berufliches Feld, das entscheidende Ansprüche an die Führungskräfte stellt. Aufgrund der derzeitigen Dynamik im pflegerischen Bereich und dessen Anpassungen auf sich stetig verändernde Rahmenbedingungen, gewinnen Projekte in der Pflege zunehmend an Bedeutung. Das Projektmanagement erfordert Professionalität und kompetentes Handeln, damit die dem Projektteam übertragenen Aufgaben und die zu erreichenden Ziele erfolgreich erfüllt werden können1. Um diese Ziele zu erreichen und sich einen Überblick über die Abläufe und Verfahren verschaffen zu können, ist eine qualitative Führungsarbeit entscheidend. Die Bedeutung der Wahl einer geeigneten Führung gerät somit in den absoluten Vordergrund. Unter den vielen Möglichkeiten der Führungsstile tritt auch eine besondere Form der Führung hervor, die in der heutigen Zeit immer mehr an Bedeutung gewinnt. Ein Führungsstil der bislang wenig erforscht ist und eine Herausforderung an Führungspersonen sowie an Teammitglieder stellt, vor allem innerhalb eines Projektes. Projektleiter sind heute gefordert ihr Team, trotz fehlender disziplinarischer Instrumente, zu führen. Deshalb ist es außerordentlich wichtig, dass Projektleiter mit nichtdisziplinarischen Führungsinstrumenten umgehen lernen, um das Projekt zum Erfolg zu führen, den Erfolg durch laterale Führung2.

Das Ziel dieser Arbeit ist es die Bedeutung und Funktion der lateralen Führung innerhalb eines Projektes näher zu definieren und dementsprechend ein Kompetenzprofil für die geeignete Führungspersönlichkeit abzuleiten. Dadurch entstehen folgenden Hauptfragen dieser Arbeit:

- Wie kann ein Projektleiter ohne Vorgesetztenfunktion Teams motivieren, kritische Gespräche führen, Konflikte lösen?
- Welche Kompetenzen braucht der Projektleiter ohne Vorgesetztenfunktion?

Der empirische Anteil der vorliegenden Arbeit basiert sich auf eine Befragung von potentiellen Projektleitern, die direkt ins pflegerische Praxisfeld eingebunden sind.

Die Ergebnisse können somit zur Bewertung und damit zur Erweiterung eines Kompetenzprofils eingesetzt werden, um anschließend ein Konzept zur Kompetenzentwicklung zu generieren.

Die folgende Facharbeit gliedert sich in drei Hauptteilen, welche in die Beschreibung der theoretischen Konzepte der lateralen Führung, die Auswertung der gestellten Umfrage und das abschließendes Konzept zur Kompetenzentwicklung zum Ausdruck kommen.

2. Führen ohne Hierarchie

Die Personalführung umfasst einen Kommunikativen Prozess, wo soziale Interaktion besteht und eine zielgerichtete Verhaltenssteuerung der Teammitglieder erforderlich ist.3 Führungskräfte haben, aufgrund ihrer Position in der Unternehmenshierarchie, Einflussmöglichkeiten auf Mitarbeiter, die sich auf Autorität und disziplinarische Macht beruhen.4 Die laterale Führung hingegen ist eine Art der Führung welche auf Vertrauen, Verständigung und das Schaffen eines gemeinsamen Denkrahmens beruht, und sich auf nichtdisziplinarische Machtquellen stützen.5 Die laterale Führung erklärt eine Persönlichkeit, die wirklich versteht, die verschiedenen Fähigkeiten und Potentiale zum Erfolg zu bringen.6

Dementsprechend ist es sinnvoll ein gutes Verständnis von der Denkhaltung, Bedürfnissen und Besonderheiten der Teammietglieder zu haben, um die unterschiedliche Teampersönlichkeiten (siehe Abb. 1), einschätzen zu können, verstehen und gezielt einzubinden. Die Führungspersönlichkeit soll somit ihren eigenen Verhaltensweisen entsprechend anpassen.7

Die Rolle als Teamleiter im Hinsicht auf die unterschiedliche Teampersönlichkeiten innerhalb eines Projektes ist meines Erachtens außerordentlich wichtig, denn „die Herausforderung besteht darin, aus dieser heterogenen und manchmal geradezu explosiven Mischung keine unkontrollierte Explosion, sondern eine sich zielgerichtet entladene Energie zu machen“8.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb.1: Die vier grundlegenden Persönlichkeitstypen9

Hierhin schließe ich mich der Meinung von Stöwe/Kreomosemito: „Um ein heterogenes Mitarbeiterteam auf ein gemeinsames Ziel hin auszurichten und zu einer erfolgreichen und konstruktiven Zusammenarbeit zu bewegen, ist es wichtig, dass alle Mitglieder sich ihrer Unterschiedlichkeit bewusst sind und den jeweils unterschiedlichen Beitrag zum gemeinsamen Projekterfolg wertschätzen.“10 Damit sich jedes Projektmitglied wertgeschätzt fühlt und dementsprechend die volle Leistungsbereitschaft zeigt, sind die unterschiedlichen Bedürfnisse zu berücksichtigen und die vorhandenen Potenziale optimal aufeinander abzustimmen.11

Mit dem Ziel, den Lernprozess in Projekten durch Kooperation in Teams zu generieren, ist eine kompetente Führungsform besonders relevant. Ausgezeichnete laterale Führung steht und fällt mit der Qualität der Teamarbeit. Nicht zuletzt deshalb ist die Motivation der Mitarbeiter ein wichtiger Indikator für die Qualität der Führung.12 Da die Projektmitglieder selten ausschließlich der zu erledigenden Aufgabe verpflichtet sind, sondern sich meist noch in anderen Bereichen einzubringen haben, stellt sich in diesem Zusammenhang eine erhebliche Herausforderung für die laterale Führung dar, die gar nicht so leicht bewältigt werden kann.13

Mit der Aufgabe der Koordination unterscheidet sich die laterale Führung vor allem durch den zwischenmenschlichen Umgang und das soziale Miteinander aus. Für die Rollenzuschreibung sind beispielsweise Eigenschaften, wie Menschenkenntnis, Verhandlungsgeschick, Kompromissbereitschaft bedeutend. Insgesamt ist wohl das Einfühlungsvermögen am wichtigsten.14

2.1. Teammotivation

Sowohl mit den Problemen, die es zu beseitigen gilt, als auch über die Maßnahmen, welche zur Teamkooperationsbereitschaft beitragen sollen, stellt sich die zentrale Frage nach der Motivation, denn Mitarbeiter müssen zu kooperativem Handeln auf ein gemeinsames Ziel hin aktiviert und motiviert werden.15

“Motivation ist also ein Prozess, in dem Menschen ihre von individuell geprägten Bedürfnissen und Werten produzierte Energie auf ein Ziel hinlenken.“16

Somit ergibt sich in diesem Zusammenhang, dass die Mitarbeiter zur Leistungsbereitschaft angeregt werden, wenn eine positive Folge für das persönliche Interesse zu erwarten ist.

“Die intrinsische Motivation findet ihre Befriedigung in der Arbeit selbst. Je mehr eine Person eine Tätigkeit Spaß macht, desto produktiver ist sie.“17

In Bezug auf die Zusammensetzung des Teams bestimmt die Heterogenität den Weg zum Erfolg. Es gilt zu bedenken, dass die Mitarbeiter ja voneinander lernen sollen.18

Weiterhin sind Teams als dynamische Handlungseinheiten zu verstehen, die aus unterschiedlichen Erfordernissen und mit voneinander abweichen Zielen gegründet wurden. Trotzdem kann doch immer wieder ein identischer Ablauf beobachtet werden. Die folgenden Phasen machen den sozialen Umgang bei der Vorbereitung bis es zur eigentlichen Bearbeitung der Aufgabenstellung, aus:19

- Festlegung der gemeinsamen Ziele: Über die Orientierungsfunktion bildet sich die Phase der Aufgabenverteilung ab. Infolge der gegenseitigen Wahrnehmung beginnt das Kennenlernen, worüber dann auch die Ressourcen der jeweils anderen Mitglieder zu erkennen sind. Die Frage, wo liegen die Chancen, ist meist vom anfänglichen Konflikt geprägt. Um die Handlungssicherheit herzustellen, muss auf der Grundlage von persönlichen Eigenschaften der Status innerhalb der Gruppe festgelegt werden. Inwieweit es dabei gelingen kann, sich durchzusetzen, hängt im entscheidenden Maß von der bisherigen Erfahrung ab.

- Gestaltung der Zusammenarbeit: Wird mit der Gestaltung der Zusammenarbeit begonnen, haben sich die Strukturen gefestigt und jedes Mitglied besitzt schon einen vorgeschriebenen Platz innerhalb der Gruppe. Auch werden die jeweiligen Rollen bereits akzeptiert. Letztendlich entsteht dann eine kollektive Identität und die Zusammengehörigkeit wird auch nach außen getragen. Innerhalb der Arbeitsphase angekommen, ist die Gruppe endlich funktionsfähig und zeigt die volle Leistungsbereitschaft. Je nachdem, welchen Zeitraum es braucht, um sich aufeinander abzustimmen, dauert die Vorbereitung unterschiedlich lange. Insgesamt kennzeichnet sich der Prozess über die Entwicklung von effizienten Verfahren, indem sowohl die Rollenzuschreibung der lateralen Führung als auch die Position der restlichen Teammitglieder anerkannt wird.

Die laterale Führungspersönlichkeit sollte den Teammitgliedern mehr Entscheidungsfreiheit bieten, um ihre Motivation langfristig zu unterstützen. Über die Anerkennung gelingt es dementsprechend dann auch, dass sich die Mitglieder mit den Zielen identifizieren und der Erfolg als persönlicher Gewinn gesehen wird. Dafür müssen die Aufgaben und Funktionen angemessen verteilt werden um die verschiedene Fähigkeiten der Teammietglieder anzuerkennen und sie dementsprechend einzusetzen.

Insgesamt betrachtet ist es zwar für die Projektleitung eine erhebliche Herausforderung, da alte Strukturen aufgebrochen werden müssen, die vorher eine Handlungssicherheit gewährleistet haben. Eine laterale Führungspersönlichkeit hat dadurch nicht, den Verlust des Status zu befürchten. Die Anerkennung als Teamleiter muss zwar auf andere Weise verdient werden, wird aber durch die Rolle eines vertrauensvollen Ansprechpartners immer wieder legitimiert.20

Mit dem Vertrauen in die eigenen Fähigkeiten der einzelnen Mitarbeiter, wird das Gefühl vermittelt, ein wertvolles Mitglied des Teams abzubilden. Zusammenfassend führt das Vorgehen somit direkt zur Motivation um letztendlich die volle Leistungsbereitschaft zu erzielen.21

Um diesen Zustand aber auch bei allen Beteiligten gleichermaßen zu erreichen, muss schon zu Beginn des Projektes die optimale Passung zwischen Anforderungen und Fähigkeiten gefunden werden. Dies erfordert ein fundiertes Maß an Menschkenntnis seitens der lateralen Führungspersönlichkeit.22

Da jeder Mensch eine eigene Grundhaltung mitbringt, es ist auch wichtig herauszufinden inwieweit die Motivation realistisch erreichbar ist bzw. steigerungsfähig ist, dabei unterscheidet sich 3 Typische Grundhaltungen:23

- gering motivierter Mitarbeiter
- mäßig motivierter Mitarbeiter  hoch motivierter Mitarbeiter

Nach Stowe und Kreomosemito (2013) gibt es unterschiedliche Möglichkeiten, die je nach dem individuellen Charakter, zur Motivation der Projektmitglieder genutzt werden können:24

- Motivierende Aufgaben25

Wie die Aufgaben angemessen zu verteilen sind, hängt in erster Linie von den persönlichen Fähigkeiten, Ziele, Interesse und Werte des jeweiligen Mitarbeiters ab. Die optimale Passung ist letztendlich dafür entscheidend, inwieweit die Motivation tatsächlich gewonnen wird.

- Gegenleistung26

Für die gezeigte Bereitschaft darf die Gegenleistung in Form von Interessante Aufgaben, Fortbildungen, Zeitausgleich oder Darstellung der Mitarbeiterleistung nicht fehlen. Die Anerkennung lässt sich in Form der extrinsischen Motivation direkt zum Ausdruck bringen.

- Qualität des gemeinsamen Wegs27

Hier geht es darum herauszufinden welche Art von Person der Mitarbeiter gerne folgt oder bewundert, und darauf gezielt diese Eigenschaften gegenüber Mitarbeiter zu betonen.

- Einsicht und Pflicht28

Transparente Ziele, die den Wert für die Organisation offen darlegen, rufen die Einsicht und das Pflichtgefühl bei den Mitarbeitern hervor. Insgesamt lässt sich der Erfolg nur gemeinsam verwirklichen.

- Herrschaft29

Auch eine laterale Führungspersönlichkeit darf als letzte Möglichkeit Drück über den nächsthöheren Vorgesetzten herstellen, um dadurch den persönlichen Standpunkt zu verteidigen und Themen professionell zu eskalieren.

2.2. Führung kritischer Gespräche

Als wichtigste Eigenschaft einer lateralen Führungspersönlichkeit konnte die soziale Kompetenz definiert werden, die über das Einfühlungsvermögen zum Ausdruck kommt.30 Im konkreten Bezug zum Projekt muss die Legitimation als vertrauensvoller Ansprechpartner erst aufgebaut und somit verdient werden.

In der Funktion des Vorbilds ist für eine offene und konstruktive Zusammenarbeit zu sorgen. Über ein freundliches Arbeitsklima verwirklicht sich dann die Bereitschaft die persönliche Erfahrung offen darzulegen und die Potenziale zielgerichtet zum Einsatz zu bringen. Letztendlich hängt der Erfolg des Projekts im entscheidenden Maß von der Kooperationsbereitschaft des Teams ab.31 Um das heterogene Team zum Kooperation und konstruktive Zusammenarbeit zu bringen, ist die Kommunikationskompetenz der lateralen Führungspersönlichkeit gefragt. Im Rahmen von Gesprächen zeichnet sich die laterale Führungspersönlichkeit durch die konstruktive Kritik und das positive Feedback aus.32

Die konstruktive Kritik darf niemals als Angriff auf die eigene Person verstanden werden, sondern betrifft ausschließlich den Arbeitsprozess. Der Mitarbeiter soll dementsprechend selbst auf die Lösung des Problems kommen und die laterale Führungskraft leistet nur die notwendige Unterstützung.

Nach Stowe und Kreomosemito kann das Verhalten insgesamt über drei Variablen zielgerichtet gelenkt werden, die es dann insgesamt mit dem Wollen, Können und Wissen in Einklang zu bringen gilt. Neben der Kritik bietet sich eine weitere Möglichkeit über das positive Feedback an33

Ein positives Feedback gilt als wichtigstes Instrument, um die Legitimation zu generieren und auf der anderen Seite auch die Möglichkeit zur Verbesserung aufzuzeigen. In jedem Fall gibt die wertschätzende Grundhaltung deshalb den Ton an. 34

Zusammenfassend stellen Stowe und Kreomosemito, die konkreten Handlungsanweisungen für die Formulierung eines positiven Feedbacks, wie folgt dar: 35

- Zeitnahes Feedback: Das positive Feedback sollte möglichst zeitnah gegeben werden, da die Wirkung sonst verloren geht.

- Diskretion: Unerwünschte Zuhörer sind zuverlässig auszuschließen, weil die freie Meinungsbildung nicht beeinträchtigt werden darf.

- Abwägen zwischen Kosten und Nutzen: Das positive Feedback muss die Sache auch wert sein und sollte deshalb nicht bei jeder Kleinigkeit zum Einsatz kommen.

- Die eigene Einschätzung kritisch hinterfragen: Der eigene Standpunkt muss kritisch hinterfragt werden und es ist diesbezüglich nicht zu erwarten, dass die Meinung als absolute Wahrheit einfach so akzeptiert wird.

- Die richtige Dosierung: Die Wortwahl ist der Persönlichkeit des Mitarbeiters anzupassen. Bei der Frage der richtigen Dosierung kommt es somit auf die soziale Kompetenz an, die eine laterale Führungspersönlichkeit eben ausmacht.

- Erfragen des Selbstbilds: Damit die Gesprächssituation auch wirklich zum Erfolg führt, ist sich zielgerichtet vorzubereiten und das eigene Selbstbild kritisch zu hinterfragen.

2.3. Lösen von Konflikten

Konflikte können immer entstehen, wenn Menschen sich begegnen oder zusammenarbeiten, insbesondere in Projekte. Die meisten Projekte stehen unter Zeitdruck, sind interdisziplinär zusammengesetzt und die Teammitglieder sprechen verschiedene Fachsprachen, was die Konfliktsensibilität erhöhen kann. Unklare Rollen, Funktionen, Kompetenzen und missverstandene Projektziele sind oft eine Quelle von Konflikten.36

„Wo große Ziele verfolgt werden, sind nicht immer alle einer Meinung. Gerade in Projekten oder Querschnittsthemen gibt es viele Schnittstellen, unterschiedliche Interessen, Stakeholder und Verantwortungsbereiche. Dies führt häufig zu Konflikten und Auseinandersetzungen.“37

Die Herausforderung im Konfliktmanagement als nichtdisziplinarische Führungskraft stellen Stowe und Kreomosemito wie folgt dar:38

- Konfliktursachen und Zusammenhänge richtig verstehen, um entsprechend Lösungen zu finden.

- Die möglichen Konfliktpotenziale, Konfliktsignale und unklaren Verantwort- lichkeiten rechtzeitig erkennen, damit eine erfolgsversprechende Strategie erarbeitet werden kann.

- Bestehende Konflikte und besonders konfliktträchtige Persönlichkeiten frühzeitig erkennen und verstehen, um partnerschaftliche Lösungen zu fin- den.

- Klare Regelungen, Aufgaben und Verantwortlichkeiten im Projektteam fest- legen, um Spannungsfelderkonflikte auszulösen.

Die Konfliktpersönlichkeit der Projektleiter trägt, im Umgang mit Konflikten im Team, ein bedeutender Einfluss, da eine gute Selbsteinschätzung dazu beitragen kann, positiv auf die typische Konfliktverhaltensweisen der unterschiedlichen Persönlichkeiten zu reagieren.

[...]


1 Vgl. Hemmrich/Harrant (2011), S.5.

2 Vgl. Stöwe/Kreomosemito (2013), S. 5.

3 Hans Jung (2008), S 410.

4 Vgl. Ebd., S 411.

5 Vgl. Business Wissen, 2018.

6 Vgl. Stöwe/Kreomosemito (2013), S. 5.

7 Vgl. Ebd.,S. 16.

8 Stöwe/Kreomosemito (2013), S. 12.

9 Vgl. Ebd., S. 16.

10 Ebd., S. 29.

11 Vgl. Stöwe/Kreomosemito (2013), S. 5.

12 Vgl. Sonja Radatz, Projektmagazin, (2018).

13 Vgl. A.a.O.

14 Vgl. Haufe Akademie (2018).

15 Vgl. Hans Jung (2008), S. 410.

16 Ebd., S. 368.

18 Hans Jung (2008), S. 368.

18 Vgl. Stowe Kreomosemito (2004): S. 149.

19 Vgl. Ebd.,S. 115.

20 Vgl. Stöwe/Kreomosemito (2013), S. 49.

21 Vgl. Kauffeld (2011), S. 190.

22 A.a.O.

22 Vgl. Stöwe/Kreomosemito (2013), S. 44.

24 Vgl. Stöwe/Kreomosemito (2013), S. 66.

25 Ebd., S. 45.

26 Ebd., S. 52.

27 Ebd. ,S. 54.

28 Ebd., S. 55.

29 Vgl. Stöwe/Kreomosemito (2013), S. 60.

30 Stöwe/Kreomosemito (2013), S. 114f.

31 Ebd., S. 165.

32 Ebd., S. 133f.

33 Stöwe/Kreomosemito (2013), S. 103.

34 Ebd., S. 69.

35 Ebd., S. 70.

36 Vgl. Projektmanagement ist auch Konfliktmanagement, (2013)

37 Stöwe/Kreomosemito (2013), S. 6.

38 Vgl. Stöwe/Kreomosemito (2013), S. 116.

Ende der Leseprobe aus 37 Seiten

Details

Titel
Projektführung in der Pflege. Laterale Führungsfähigkeit in einer stationären Einrichtung als Herausforderung
Note
1
Jahr
2018
Seiten
37
Katalognummer
V434997
ISBN (eBook)
9783668763388
ISBN (Buch)
9783668763395
Dateigröße
926 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Pflege, Projektführung, Führungsfähigkeit
Arbeit zitieren
Anonym, 2018, Projektführung in der Pflege. Laterale Führungsfähigkeit in einer stationären Einrichtung als Herausforderung, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/434997

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