Geschäftsprozessoptimierung. Das Toyota-Produktionssystem als Beispiel für Lean Management


Hausarbeit, 2017
19 Seiten, Note: 1,7

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1.Einleitung

2. Lean Management
2.1 Qualität, Kosten und Zeit
2.2 Muda, Arbeit

3 Produktionssysteme Automobilindustrien
3.1 Hintergründe und Entstehung des TPS
3.2 Traditionelle und schlanke Produktion
3.2.1 Just-in-time
3.2.2 Autonome Automation

4 Zukunft Lean Management in Automobilindustrie
4.1 Szenario Analyse

5 Zukunft Lean Production-Management bei Toyota

6 Fazit

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Magisches Dreieck

Abbildung 2: Geschichte von Lean Management

Abbildung 3: Vergleich General Motors-Montagefabrik Framingham und Toyota-Montagefabrik Takaoka

Abbildung 4: Grundprinzipien des Toyota-Produktionssystems

Abbildung 5: Schema zu Darstellung verschiedener Szenarien

1.Einleitung

Die Idee ein Geschäftsprozess zu optimieren beginnt bei Unternehmen in der Management Ebene. Die Prozesse müssen folglich vom ganzen Unternehmen, das heißt von jeder Instanz, verstanden und aufgenommen werden. So auch beim bekannten Lean Management, was besonderen Einfluss in der Automobilindustrie hat. Es ist in den vergangenen Jahren ein großes Gesprächsthema geworden und mit der MIT-Studie (Massachusetts Institute of Technology) aus dem Jahre 1990, wurde auf die Gründe der japanischen Expansion und Wettbewerbsfähigkeit eingegangen.[1] Toyota gilt als eines der ersten Unternehmen, welches mit Lean Management einen Schritt in Richtung Geschäftsprozessoptimierung gemacht hat. Besonders in der Produktion ist es ihnen gelungen, Prozesse zu optimieren. Viele Begrifflichkeiten sind in den Umlauf gekommen, wie Just-in-time, Kanban und Autonome Automation; um nur einige davon zu nennen, welche als Prinzipien in der sogenannten ,,Lean Production‘‘ wiederzufinden sind. Die Lieferzeit bis zum Kunden wird geringer, die Human Ressources werden immer wichtiger und sie tragen zum Unternehmenserfolg bei. Zudem gibt es viele Veröffentlichungen diverser Wissenschaftler, die sich mit dem Thema Lean Management auseinandergesetzt haben. In meiner Hausarbeit befasse ich mich mit der zukünftigen Entwicklung im Bereich der Produktionsoptimierung. Genauer ist die Forschungsfrage so formuliert: Welche Entwicklung im Bereich der Produktionsoptimierung ist zukünftig bei einem Unternehmen wie Toyota zu erwarten?

Zunächst werde ich Lean Management genauer definieren und die Grundprinzipien erläutern, welche Relevanz auf die Produktion haben. Dann folgt die Vorstellung des Produktionssystems von Toyota. Schließlich befasse ich mich mit der Szenario Analyse, die Ausblick auf zukünftige Entwicklungen gibt. Die Anwendung der Szenario Technik auf Toyotas Lean Management/Production wird anschließend ausgeführt.

2. Lean Management

Lean Management bedeutet übersetzt ,,schlankes‘‘ Management. Doch was bedeutet das genau? Lean Management ist ein Konzept für ein Unternehmen, welches sich laut Zollonds auf acht wesentliche Punkte kategorisieren lässt. Diese wären folglich: ,,Qualität, Zeit, Raum, Kosten, Verschwendung (Muda), Wertschöpfung, Arbeit und Kultur. ‘‘[2] Eine andere Definition:

,,Es handelt sich vielmehr um ein integriertes Bündel (…), mit denen die Ursachen schwacher operativer Leistungen konsequent beseitigt werden sollen. Es ist ein systematischer Ansatz zur Beseitigung von Hemmfaktoren aus den Wertströmen, um die Lücke zwischen der tatsächlichen Leistung und den Erwartungen der Kunden (…) zu schließen. Mit der Einführung schlanker Prozesse wird das Ziel verfolgt, Kosten, Qualität und Liefertreue zu optimieren und gleichzeitig die Sicherheit und Zuverlässigkeit zu erhöhen. Um dieses Ziel zu erreichen, müssen (…) drei wesentliche Hemmfaktoren minimiert werden: Verschwendung, Variabilität, Inflexibilität. ‘‘[3]

Einfach ausgedrückt, ist es die Beseitigung jeglicher Verschwendung. In erster Linie ist die Verschlankung somit die Optimierung der jeweiligen Kategorien (Qualität, Zeit, etc.) zu realisieren. Lean Management ist nicht nur eine Methode von einem Managementkonzept, sondern auch eine Philosophie, die das gesamte Unternehmen einschließt. Das macht Lean Management so komplex. Bei Unternehmen, die Lean Management praktizieren, wird oft auch der Begriff Lean Production verwendet, welcher in das Konzept übernommen wird.[4] Die Hauptelemente sind Teamarbeit, Dezentralisation von Entscheidungen, Aufbau flacher Hierarchien und Kundenorientierung.[5] Diese nehmen unmittelbar Einfluss auf die Kernkategorien des Lean Managements und tragen zur Prozessoptimierung bei. Ein Unternehmen, welches Lean Management oder besser Lean Production(-management) ausübt, ist Toyota mit ihrem Toyota Produktionssystem.

2.1 Qualität, Kosten und Zeit

Qualität ist ein wesentlicher Bestandteil des Lean Managements und die Qualität der Produkte ist Voraussetzung für zufriedene Kunden und das Merkmal zwischen erfolgreichen und weniger erfolgreichen Unternehmen. Es ist vorteilhaft für alle Beteiligten, wenn gute Qualität vorhanden ist, da es Zufriedenheit und Vertrauen schafft. Qualitätsunterschiede lassen sich deutlich messen, anhand der Menge und gar anhand des Vorkommens von Mängel oder Fehler von Ergebnissen, die aus dem Produktionsprozess entstandenen sind. Man spricht bei Qualität als: ,,realisierte Beschaffenheit einer Einheit bezüglich Qualitätsanforderungen an diese. (…) Es sind immer mehrere Merkmale, die die Qualität bestimmen. ‘‘[6] Folglich muss eine Einheit als solche bestimmt werden. Wählt man ein Produkt als Einheit, so folgt die Anspruchsklasse, d.h. auf welchen Anspruch des Käufers setzt die Produktion ein? Wird das später resultierende Produkt eher an höhere Ansprüche der Kunden verkauft oder soll es ein Produkt werden, welches sich geringeren Ansprüchen widmet oder an die Masse der Gesellschaft. Eng damit verbunden ist die Qualitätsforderung, welche sich spezifisch auf die Einzelforderungen beziehen. Das wären beispielsweise diverse Extras oder gegebenenfalls spezielle Ausstattung wie ein Armaturenbrett bei der Innenausstattung eines Automobils. Damit wäre die Input-Phase eingeleitet. Daraus folgt die Throughput-Phase, welche die Beschaffenheit thematisiert. Es ist die Gesamtheit der Merkmale, wo das Qualitätsmanagement sehr großen Einfluss hat. Die letzte Phase ist die Output-Phase, wo die Qualität selbst erst messbar wird. Hier ist das Ergebnis, kenntlich als ein Produkt. Kategorisiert wird dann in Fehler und Mängel. Ersteres bedeutet, dass das äußere Erscheinungsbild des Produkts in der Qualität nicht den Anforderungen entspricht. Letzteres bedeutet, dass eine Teilfunktion, als Anwendung, nicht den Anforderungen entspricht. Es ist eine funktionelle Nichterfüllung der Qualitätsanforderungen.[7] Somit wäre ein Fehler lediglich ein Kratzer oder ähnliches, wobei ein Mangel eine anwendungsbezogene Nichterfüllung wäre. Der Qualitätsbegriff wird besonders später beim Toyota Produktionssystem wichtig, da dort die Lean Production wesentlich ist. Will man die Qualität verbessern, so heißt das oft, dass höhere Kosten anfallen oder mehr Zeit benötigt wird. Doch wenn man die Qualität erhöhe, würde das Unternehmen wirtschaftlicher und attraktiver am Markt. Das Qualitätsmanagement sei also das Erkennen und Eliminieren von häufigen Fehlern, Verschwendung und schlechter Ressourcennutzung.[8]

Ein weiteres wesentliches Merkmal des Lean Managements ist die Zeit. Wichtig im Produktionsprozess ist der Begriff Time to market (TTM). Es ist die Zeit, die von der Entwicklung eines Produkts bis zur Platzierung des Produktes am Markt vergeht.[9] Hier entsteht kein Umsatz, da das Produkt in der Entwicklung ist. Hierbei stehen Zeit und Kosten im engen Verhältnis, da die Kosten von der benötigten Zeit abhängen. Ist die Zeitspanne kurz, so sind die Kosten auch gering. Qualität spielt hierbei auch eine Rolle. Der sogenannte kontinuierliche Verbesserungsprozess, um die Qualität hoch zu halten, greift mit dem PDCA-Zyklus ein. Planen, Ausführen, Überprüfen und Verbessern, das ist was der PDCA-Zyklus meint. In jeder Marktphase, d.h. in der Entstehungs-, Wachstums-, Reife-, Altersphase ist der Zyklus durchzuführen, um die Qualität zu verbessern. Das spart wiederum Zeit, da das Qualitätsmanagement die oben genannten Hemmnisse jeglicher Art von Verschwendung optimiert. Der KVP sei in schlanken Unternehmen sowieso vorhanden und besonders bei den Herkunftsländern.[10]

Kosten sind der dritte Teil des sogenannten magischen Dreiecks. Die Formel, die jeder kennt, ist, dass der Umsatz abgezogen der Kosten der Gewinn ist. Kosten sind in jedem Fall negativ zu betrachten. Bei schlanken Unternehmen wird durch Marktforschung ermittelt, wie viel der Kunde bereit ist zu zahlen und welche Produkte am Markt sind, anstatt durch Kalkulatioden Preis eines Produktes zu ermitteln.[11] Man kann Kosten, die in der Produktion anfallen, in zwei Kategorien einteilen. Zum einen die Beschaffungskosten und zum anderen die Lagerkosten.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Magisches Dreieck (Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Zollonds [2013], S. 3)

2.2 Muda, Arbeit

,,Unter Muda wird jede Aktivität verstanden, die Ressourcen verbraucht, also Kosten verursacht, aber keinen Wert erzeugt. ‘‘[12] Es ist jede Aktivität im Unternehmen inbegriffen, die der Werterzeugung dient. Verschwendungen sind unnötig anfallende Kosten, die es zu vermeiden gilt und sind somit auch Hauptursache für Verluste. Beim Toyota Produktionssystem ist Beseitigung von Verschwendung von grundlegender Bedeutung. Der verschwenderische Umgang mit Ressourcen jeglicher Art wird überall kritisch gesehen, doch beim Lean Management sei die proaktive Konsequenz neu.[13] Solche unproduktiven Maßnahmen von nicht wertschöpfenden Tätigkeiten, wie Nachbesserungen, Reparaturen oder derselben, würden Einsparungspotential beinhalten und deshalb Kosten senken und dadurch vielmehr das Problem verdecken, anstatt aufzudecken und somit die Verschwendung festigen.[14] Die Reduzierung der Verschwendung bedeutet Kosteneinsparungen und somit auch Effizienz, was weitergedacht auch die Wirtschaftlichkeit des Unternehmens fördert. Laut Ohno gibt es sieben Arten der Verschwendung:

[...]


[1] Vgl. Gendo/Konschak [1999], S. 138.

[2] Zollonds [2013], S. 8.

[3] Drew/McCallum/Roggenhofer [2004], S. 35 f.

[4] Vgl. Gendo/Konschak [1999], S. 51.

[5] Vgl. Womack/Jones/Roos [1992]

[6] Zollonds [2013], S. 10.

[7] Vgl. Zollonds [2013], S. 10 ff.

[8] Vgl. Brunner [2014], S. 39 f.

[9] Vgl. Zollonds [2013], S. 16.

[10] Vgl. Zollonds [2013], S. 17.

[11] Vgl. Zollonds [2013], S. 27.

[12] Zollonds [2013], S. 28.

[13] Vgl. Gendo/Konschak [1999], S. 76.

[14] Vgl. Bösenberg/Metzen [1993], S. 62.

Ende der Leseprobe aus 19 Seiten

Details

Titel
Geschäftsprozessoptimierung. Das Toyota-Produktionssystem als Beispiel für Lean Management
Hochschule
Hochschule Fresenius; Köln
Note
1,7
Autor
Jahr
2017
Seiten
19
Katalognummer
V435075
ISBN (eBook)
9783668762824
ISBN (Buch)
9783668762831
Dateigröße
571 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
geschäftsprozessoptimierung, toyota-produktionssystem, beispiel, lean, management
Arbeit zitieren
Marcel Brunnhuber (Autor), 2017, Geschäftsprozessoptimierung. Das Toyota-Produktionssystem als Beispiel für Lean Management, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/435075

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