Die Weiterentwicklung der Wettbewerbsstrategie von Schumpeter durch Michael E. Porter


Essay, 2015

6 Seiten, Note: 2,3


Leseprobe

Essay: Die Weiterentwicklung der Wettbewerbsstrategie von Schumpeter durch Michael E. Porter

Schumpeter hat mit seiner Theorie der schöpferischen Zerstörung im Jahr 1949 eine Grundlage für viele weitere Theorien gelegt. So beeinflusste der Ansatz der schöpferischen Zerstörung auch Michael E. Porter. Dieser erlangte 1980 weltweites Aufsehen mit den drei von ihm aufgestellten generischen Wettbewerbsstrategien, welche Schumpeters Theorie der schöpferischen Zerstörung weiterentwickelten und an das Konkurrenzverhalten der Unternehmen anpassten. Diese Wettbewerbsstrategien besitzen bis heute eine sehr wichtige Rolle im Bereich des strategischen Managements und der damit verbundenen Strategiefindung innerhalb eines Unternehmens. Im Folgenden wird zuerst der Begriff der schöpferischen Zerstörung definiert. Anschließend werden die drei generischen Wettbewerbsstrategien nach Porter dargestellt, sowie ein kurzer Ausblick auf im weiteren historischen Verlauf entstandene Ansätze zur Konkurrenztheorie gegeben.

Zur Erklärung seiner Theorie der schöpferischen Zerstörung beginnt Schumpeter in seinen Ausführungen damit, die Ansichten der zeitgenössischen Ökonomen in Frage zu stellen und daraufhin zu wiederlegen. So bringt Schumpeter an, dass viele Ökonomen der Meinung seien, die Produktionsleistung sei in der Vergangenheit stets angestiegen, heute würde sie aber durch Monopole und ihre Konkurrenzvertreibung nur noch sinken. Schumpeter wiederlegt aus seiner Sicht diese These mit der Argumentation, dass es nie ein solches Ansteigen, also „goldenes Zeitalter“, der Produktion gegeben habe und somit auch keine Verschlechterung der Produktion stattgefunden habe. Er ist der Ansicht, dass die Konkurrenz in dem von ihm betrachteten Zeitraum einen sehr hohen Stellenwert einnehmen würde und somit stets präsent sei. Weiterhin sei die Produktion seit 1890 nicht mehr gesunken und die Qualität, sowie der Wohlstand so hoch wie nie.

Dieser Fortschritt lässt sich nach Schumpeter besonders durch die aufkommenden und vorherrschenden Großunternehmen begründen. Diese seien durch ihre monopolistischen Stellungen den kleinen Unternehmen, der freien Konkurrenz, weit voraus.1 Schumpeter beschreibt, dass die Ökonomen seiner Zeit den Entwicklungsprozess, welcher innerhalb der Wirtschaft stattfinde, komplett außer Acht gelassen hätten. Als Beweis für diese These zeigt Schumpeter das dynamische und stets voranschreitende Umfeld auf, in welchem die Wirtschaft stattfinde. Diese Dynamik würde sich auf die komplette Wirtschaft auswirken. Als wichtigeren und essentiellen Punkt hebt Schumpeter jedoch die Prozesse hervor, mit welchen etwa neue Produkte oder Transportmethoden erschaffen und neue Märkte erschlossen werden können. Diese Prozesse werden durch Schumpeter als schöpferische, oder auch kreative Zerstörung, definiert. Sie führen zur Verdrängung alter Strukturen, sowie zu einer darauffolgenden Neuordnung. Diese schöpferische Zerstörung bezeichnet Schumpeter als einen langen Prozess, bei dem neben der gegenwärtigen Wirtschaftssituation sowohl die Vergangenheit, als auch die Zukunft eine wichtige Rolle einnehmen.2 Weiterhin überträgt Schumpeter seine Definition der schöpferischen Zerstörung auf Konkurrenzsituationen und ihre Auswirkungen auf die Märkte. So erläutert er, dass nicht nur die zu seiner Zeit als einzige Konkurrenzart angesehene Preiskonkurrenz relevant für Unternehmen sei. Vielmehr seien auch andere Arten wie etwa die Qualitätskonkurrenz und die daraus resultierende Servicekonkurrenz bedeutend. Diese verschiedenen Konkurrenzarten, die auf ein Unternehmen einwirken, können laut Schumpeter durch den Prozess der schöpferischen Zerstörung dazu führen, dass einem Unternehmen im schlechtesten Falle die Zerschlagung drohen könnte. Schumpeter ist also der Ansicht, dass der strategische Fokus der Unternehmen also auf der Schaffung von Leistungsvorteilen gegenüber der Konkurrenz liegen solle, um so der Zerschlagung durch die Konkurrenz zu entgehen und einen signifikanten Vorteil innerhalb des Marktes zu erlangen.3

Ein weiterer Ökonom, der sich mit der Konkurrenztheorie kritisch auseinandergesetzt hat, ist Michael E. Porter. Im Jahr 1980 hat er aufbauend auf den Gedanken Schumpeters seine drei generischen Wettbewerbsstrategien (Wettbewerbsmatrix) formuliert. Insbesondere betont er die Pflicht, welche Unternehmen haben, sich von der Konkurrenz abzusetzen um den Folgen einer, von Schumpeter definierten, schöpferischen Zerstörung in Folge des Konkurrenzdrucks, zu entgehen. Im Folgenden sollen Porters Strategien kurz vorgestellt werden.

Die erste Möglichkeit einer strategischen Ausrichtung bezeichnet Porter als die Differenzierungsstrategie. Der strategische Fokus liegt hier in der Differenzierung innerhalb einer Branche, vor dem Hintergrund, dass durch stark differenzierte Produkte oder Dienstleistungen die Kunden sich auf dieses Unternehmen fixieren. Somit könnte die Konkurrenz überwunden werden. Diese Differenzierung würde beispielsweise durch eine technologische Spitzenstellung, mit welcher die Konkurrenz nicht mithalten könnte, erzielt werden. 4

Eine weitere generische Wettbewerbsstrategie zur Überwindung der Konkurrenz stellt nach Porter die Kostenführerschaft innerhalb einer Branche oder eines Marktes dar. Hierbei sei es Porter zufolge essentiell, die eigenen Produkte durch geringe Produktionskosten und die daraus resultierenden niedrigeren Preise für die Kundschaft attraktiver zu gestalten. Diese niedrigen Kosten der Produkte seien etwa durch sehr günstige Inputfaktoren zu erreichen. Weiterhin sei es möglich den Forschungs- und Entwicklungsaufwand des Unternehmens zu kürzen und somit die Herstellung der Produkte zu vereinfachen.5

Die dritte und letzte Wettbewerbsstrategie bezeichnet Porter als Nischenstrategie. Porter definiert diese als die Fokussierung eines Unternehmens auf einzelne Segmente innerhalb eines Marktes oder einer Branche. Hierbei sollen jedoch sowohl die Differenzierung, als auch die Kostenkontrolle eine Rolle spielen. Somit würden alle Kompetenzen gebündelt werden.6 Weiterhin lassen sich jeweils auch negative Aspekte und Auswirkungen der einzelnen Wettbewerbsstrategien aufzeigen. Für die Differenzierungsstrategie etwa sei es ein Risiko, dass wenn die Differenzierung zu stark ausfalle, die Kosten und somit auch die Preise für die Produkte und Dienstleistungen zu stark stiegen. Dies könne zum Verlust von Kundschaft führen. Sollte die Differenzierung jedoch zu schwach ausfallen, so wäre die Konkurrenz in der Lage günstig nachzuahmen.

Auch die Kostenführerschaftsstrategie kann negative Folgen haben. So ist etwa eine vernachlässigte Kundenpräferenz den Produkten gegenüber möglich, die Qualität der Produkte und Dienstleistungen zu niedrig ist, oder diese für den Kundenanspruch zu standardisiert sind. Ein weiteres Risiko ist, dass die Konkurrenz durch die fehlende Differenzierung der eigenen Produkte, diese sehr einfach und kostengünstig nachahmen könnte und dem Unternehmen somit einen spürbaren Verlust zufügen würde.

Das Risiko der letzten Wettbewerbsstrategie, der Nischenstrategie, besteht darin, dass falls ein anderes Unternehmen der Branche sich auf die gleiche Nische spezialisieren würde, es zu einer sehr starken Konkurrenz um die Vorherrschaft dieser Nische kommen könnte.7

Porter betont, dass falls ein Unternehmen keine dieser Wettbewerbsstrategie verfolgt, in eine „stuck in the middle“ Situation käme, bei dem kein Entwicklung gegenüber der Konkurrenz möglich sei. Ebenso falsch wäre nach Porter die Annahme sich auf alle drei Strategien gleichzeitig fokussieren zu wollen. Die Annahme Porters, es sei am sinnvollsten sich nur auf eine Strategievariante festzulegen kann kritisiert werden, da diese Unternehmen dann stets das Risiko des Verlusts der schnellen Reaktionsmöglichkeit und der Flexibilität, bei veränderten Marktbedingungen, in Kauf nehmen.

In Anbetracht der Erfolgstreiber und Risiken der einzelnen Wettbewerbsstrategien, hat sich im Verlauf der Zeit eine Verbindung der Differenzierungs- und der Kostenführerschaftsstrategie als erfolgreiche Variante gezeigt. Hier kann das Beispiel Ikea herangezogen werden, da Ikea in der Lage war sich durch geschicktes Marketing sowohl eine differenzierte, wie auch kostenvorherrschende Position innerhalb der Branche zu erkämpfen und über einen längeren Zeitraum zu erhalten.8

Im weiteren historischen Kontext haben die Wettbewerbsstrategien einen starken Einfluss auf die Entwicklung von Unternehmen bewiesen. Auch wenn Porter etwa den Prozess der Strategieimplementierung außer Acht gelassen hat, ist es ein weiterer Beweis für die Relevanz seiner Theorie, dass dieser Prozess durch andere Ökonomen an seine Theorie angepasst wurde.

[...]


1 Schumpeter, Kapitalismus, S.134-135

2 Schumpeter, Kapitalismus, S.135 ff.

3 http://kola.opus.hbz-nrw.de/volltexte/2014/955/pdf/Masterarbeit_BrennerSarah.pdf, S.32 ff.

4 Michael E., Porter, Wettbewerbsstrategie, S.74-75

5 Michael E., Porter, Wettbewerbsstrategie, S.72-74

6 Michael E., Porter, Wettbewerbsstrategie, S.75-77

7 Michael E., Porter, Wettbewerbsstrategie, S.82-85

8 http://www.themanagement.de/Ressources/generische-strategien.htm

Ende der Leseprobe aus 6 Seiten

Details

Titel
Die Weiterentwicklung der Wettbewerbsstrategie von Schumpeter durch Michael E. Porter
Hochschule
Georg-August-Universität Göttingen
Note
2,3
Autor
Jahr
2015
Seiten
6
Katalognummer
V436784
ISBN (eBook)
9783668771369
Dateigröße
482 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
weiterentwicklung, wettbewerbsstrategie, schumpeter, michael, porter
Arbeit zitieren
Hendrik Niehoff (Autor), 2015, Die Weiterentwicklung der Wettbewerbsstrategie von Schumpeter durch Michael E. Porter, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/436784

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