Kontinent- und zeitzonenunabhängiges Arbeiten


Seminararbeit, 2015

21 Seiten, Note: 2,3

Anonym


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1. Hintergrund und Eingrenzung

2. Virtuelle Teams
2.1. Begriffe Team und Virtualität
2.2. Definition und Merkmale von virtuellen Teams

3. Voraussetzungen des kontinent- und zeitzonenunabhängigen Arbeitens
3.1. Kommunikation
3.2. Gemeinsame Ziele und Vertrauen
3.3. Weitere Anforderungen

4. Soziale Bindungen?

5. Würdigung
5.1. Vorteile
5.2. Nachteile

6. Zusammenfassung und Fazit: Sind Mitarbeiter zweitrangig?

I. Literaturverzeichnis

1. Hintergrund und Eingrenzung

„Mitarbeiter sind zweitrangig." [1] - So lautet der Titel eines Artikels, der im Sommer 2014 auf Zeit Online erschienen und Hintergrund dieser Seminararbeit im Fach „Grundseminar zum Personalmanagement“ ist. Der besagte Artikel thematisiert die überwiegend in Großkonzernen verbreitete Problematik, dass es statt eines selbstständigen Personalvorstandes lediglich bestimmte Personen im Management gebe, welche die Personalfunktion zusätzlich zu ihrem hauptsächlichen Posten übernähmen. Folglich müssten Prioritäten gesetzt werden, woraus sich eine Vernachlässigung des Personalbereiches ergebe, denn ein Manager werde sich immer primär um finanzwirtschaftlich bedeutendere Themen kümmern. [2] Unbeachtet bleibt bei diesem Verhalten, dass der Personalbereich ebenso viel Aufmerksamkeit bedarf wie die anderen Unternehmensbereiche. Doch das vorherrschende Image der Human Resources (HR) ist kein gutes: der gesamte Bereich gilt eher als Ausweichstrategie für diejenigen Mitarbeiter, die in anderen, bessergestellten Funktionen keine Chance hätten. Laut der Kienbaum-Studie sehen mehr als die Hälfte der Befragten (Männer) die Arbeit im Personalbereich als „karriereschädigend“ an. [3] Im HR-Bereich arbeiten überwiegend Frauen, weshalb der Ruf entstanden ist, dass diejenigen, die für andere Bereiche nicht infrage kommen, einen Job in den HR angeboten bekommen. [4]

Bezugnehmend auf das obige Leitthema des Seminars und die Frage, ob Mitarbeiter in der heutigen Zeit als zweitrangig angesehen werden, wird nun das Thema des kontinent- und zeitzonenunabhängigen Arbeitens erläutert. Konkreter Hintergrund sind Veränderungen in den Bedingungen der Umwelt und des Wettbewerbs, die Auswirkungen auf den Wandel von Organisationsstrukturen haben und somit die Anzahl der virtuellen Teams, auf die im Folgenden detailliert eingegangen wird, indirekt erhöhen. [5] Globalisierung bzw. Internationalisierung und auch zunehmende internationale Fusionen mit Tendenz zur dezentralen Organisationsstruktur werden als Ursachen für die globale Zusammenarbeit gesehen. [6] [7] Zur Eingrenzung dieser Seminararbeit wird der Schwerpunkt auf den Themenbereich der virtuellen Teams gelegt, um das Thema des kontinent- und zeitzonenunabhängigen Arbeitens mit diesem Fokus zu betrachten. Im Anschluss daran wird dieses Thema mit der in dem oben genannten Artikel behandelten Thematik verknüpft.

2. Virtuelle Teams

Eine Möglichkeit, um Arbeit über Kontinente und Zeitzonen hinweg zu gestalten, ist der Einsatz von sogenannten virtuellen Teams. Zunächst sollen die beiden Begriffe Team und Virtualität definiert werden, bevor Merkmale und unterschiedliche Arten virtueller Teams beschrieben werden. Darüber hinaus werden in den folgenden Kapiteln die Voraussetzungen erläutert, die erfüllt sein müssen, damit diese Teams zum einen zustandekommen und zum anderen auf Dauer existieren können.

2.1. Begriffe Team und Virtualität

Trotz der vielfältigen Begriffserklärungen des Begriffs Team, wird im Folgenden versucht, eine aussagekräftige Definition zu finden. [8] Dem Duden zufolge bezeichnet das Wort Team eine „Gruppe von Personen, die mit der Bewältigung einer gemeinsamen Aufgabe beschäftigt ist“. [9] Entscheidende Kriterien für das Zustandekommen eines Teams sind also zum einen die Tatsache, dass es sich um eine Personengruppe handeln muss und zum anderen die Orientierung an einer gemeinsamen Aufgabe. Die optimale Teamgröße, bei der die Gruppe effizient arbeiten kann und keinen organisatorischen Schwierigkeiten ausgesetzt ist, liegt bei drei bis sieben Mitgliedern. [10] Ein weiterführendes Merkmal liefert der Autor C. v. Haug, nach dem die Mitglieder eines Teams je nach ihrer Aufgabe „mehr oder weniger intensiv zusammen[arbeiten], um ihre Leistung zu verbessern […] und die Ergebnisse zu kontrollieren. Mit anderen Worten: Sie leisten nicht nur Arbeit, sondern organisieren sich auch selbst.“ [11] Neben dem Aspekt der eigenständigen Teamorganisation gelten jedoch auch soziale Merkmale als Kennzeichen für ein Team: durch Teams entstehen Teamgeist und ein Zusammengehörigkeitsgefühl. [12] In nahezu jedem Team gibt es eine bestimmte (bewusste oder unbewusste) Rollenverteilung, die dafür sorgt, dass sich Teammitglieder mit unterschiedlichen Interessen und Kompetenzen optimal ergänzen und evtl. auch einen Teamleader, der die Steuerung und Kontrolle dieser Teamrollen übernimmt. [13] Unabdingbar für jede betriebliche Aufgabe und damit auch für die von Teams ist eine eindeutige Zielvorgabe. [14] Zu finden sind Teams insbesondere im Bereich des Sports und in der Wirtschaft. [15]

Nachdem der Teambegriff grob definiert wurde gilt es, den Teil der Virtualität zu erläutern. „Virtuell“ bedeutet gemäß der Übersetzung des lateinischen „virtus“ Kraft oder Vermögen, im übertragenen Sinn jedoch „etwas Gedachtes, etwas Potentielles, das keine Gegenständlichkeit besitzt“.[16] In der IT steht das Virtuelle für „das Gegenteil des Physikalischen“, etwas, das simuliert wird, aber physikalisch nicht existiert.[17]

2.2. Definition und Merkmale von virtuellen Teams

Um nun die beiden zuvor definierten Begriffe Team und Virtualität zusammenzuführen, erfolgt eine Erläuterung der virtuellen Teams selbst. Umstritten ist, ob ein virtuelles Team eine Spezialisierung des Teams ist, das sich insbesondere durch einen gemeinsamen Zweck der Mitglieder auszeichnet und zusätzlich das Merkmal der Virtualität beinhaltet, jedoch eine wechselseitige „Face-to-Face-Kommunikation“ nicht gegeben ist.[18] [19] Der soziale Kontakt der Gruppe ist nur über Technologien, nicht aber persönlich vorhanden – fraglich ist an dieser Stelle, ob es dennoch zum Entstehen sozialer Beziehungen kommen kann.[20] In Abschnitt 4 wird dieser Frage ausführlich nachgegangen. Kurz gesagt ist ein virtuelles Team ein dynamisches Netzwerk mit geographischer Verteilung der Teammitglieder, dem durch Informations- und Kommunikationstechniken eine Zusammenarbeit ermöglicht wird und das entweder temporär zur Erfüllung eines bestimmten Zwecks oder aber permanent existiert.[21] [22]

Wesentliches Erkennungsmerkmal von virtuellen Teams ist die „Substitution unmittelbarer Interaktionsbeziehungen durch mittelbare“[23]. Genauer gesagt bedeutet dies Folgendes: Virtualität zeichnet sich durch insgesamt drei Dimensionen aus. Es kann sowohl über zeitliche und örtliche als auch über strukturelle Grenzen hinweg gearbeitet werden, wobei jene Grenzen berücksichtigt und überbrückt werden müssen.[24] Insbesondere bei der Zusammenarbeit von Mitarbeitern, die sich in verschiedenen Ländern und auf verschiedenen Kontinenten befinden, kommt es zu zeitlichen Differenzen, die umgangen werden müssen. Die räumliche Trennung wiederum bedeutet das Arbeiten ausgehend von unterschiedlichen Ländern, wohingegen unter der strukturellen Dimension das Überbrücken von inner- oder auch außerbetrieblichen Grenzen verstanden wird, das durch virtuelle Teams ermöglicht wird.[25]

Zwei grundlegende Arten virtueller Teams lassen sich unterscheiden. Zum einen kann es zur Bildung eines solchen Teams innerhalb des Unternehmens bzw. der Organisation kommen, zum anderen gibt es aber auch organisationsübergreifende Teams.[26] Nach Lipnack / Stamps lassen sich diese zwei Arten weiter aufgliedern, sodass die folgende Matrix entsteht:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Teamarten[27]

Diese Matrix zeigt in übersichtlicher Weise die verschiedenen Kombinationsmöglichkeiten von Teams in Bezug auf Raum, Zeit (hier vereinheitlicht) und Organisation (Struktur). Beachtet werden sollte zusätzlich die Ansicht des MIT-Professors Thomas J. Allen, nach dessen Analyse es auch virtuelle Teams gibt, die sich lediglich in verschiedenen Etagen und Gebäuden oder aber in verschiedenen Städten und Ländern befinden und sich ein virtuelles Team nicht zwingend durch den Aufenthalt der Teammitglieder in verschiedenen Zeitzonen definiert.[28] Entscheidend ist die räumliche Streuung der Mitarbeiter.[29] In dieser Seminararbeit liegt der Schwerpunkt allerdings auf Letzterem. Durch die Tatsache, dass die Mitglieder des virtuellen Teams per Definition in mindestens einer der genannten Dimensionen getrennt sind, da sie sich auf verschiedenen Kontinenten und somit eventuell sogar in unterschiedlichen Zeitzonen befinden, sind sie gezwungen, über digitale Medien miteinander zu kommunizieren.[30] Diese und weitere Voraussetzungen des kontinent- und zeitzonenunabhängigen Arbeitens werden im folgenden Kapitel näher betrachtet.

3. Voraussetzungen des kontinent- und zeitzonenunabhängigen Arbeitens

Um die Zusammenarbeit über unterschiedliche Kontinente und Zeitzonen hinweg zu gewährleisten, sind verschiedene Voraussetzungen notwendig. Wie im vorangegangenen Kapitel (Abschnitt 2.2 ) bereits erwähnt, ist es innerhalb von grenzenlosen Teams unabdingbar, die (wenige) unmittelbare Interaktion durch die mittelbare zu substituieren. [31] Aber noch weitere Bedingungen müssen erfüllt sein, damit die Arbeit in einem sogenannten „global Office“ [32] funktionieren kann.

3.1. Kommunikation

Um die soeben genannte Interaktion sicherzustellen, ist eine regelmäßige Kommunikation von großer Bedeutung. [33] Kommunikation bezeichnet im Allgemeinen die Übermittlung von Informationen von einem Sender zu einem Empfänger oder mehreren Empfängern. [34] Innerhalb des Kommunikationsprozesses kann es durch diese Decodierung jedoch zu Störungen bzw. Missverständnissen kommen. [35] Einen wichtigen Teil der Kommunikation zwischen Sender und Empfänger macht jedoch auch die nonverbale Kommunikation aus. Diese umfasst jegliche Informationsübertragung, die nicht in Zusammenhang mit der Sprache steht. [36] Als beispielhafte Übertragungskanäle nonverbaler Kommunikation können hier visuelle (Mimik und Gestik), auditive (Vokal- und Musiksignale) und taktile (Körperhaltung und Körperkontakt) Signale genannt werden. [37] [38] [39]

In virtuellen Teams wird die persönliche Kommunikation durch IT-Infrastrukturen ersetzt. [40] Problematisch ist dabei insbesondere der Verlust der nonverbalen Kommunikation, die, sofern man nicht über Videotelefonie kommuniziert, gänzlich wegfällt. [41] Sogenannte Emoticons (Beispiel: :-) zur Darstellung eines Lächelns bzw. Freude [42] ) sind eine Möglichkeit, Stimmungen trotz fehlender nonverbaler Kommunikation zu übertragen, indem diese beispielsweise in E-Mails oder andere Nachrichten eingebaut werden – ein Ersatz für tatsächliche Gefühle sind sie jedoch keinesfalls. [43] Beachtet werden muss des Weiteren die Tatsache, dass einmal verfasste Nachrichten im Falle nicht-persönlicher Kommunikation dokumentiert und gespeichert werden, sodass nach Möglichkeit immer wieder auf sie zurückgegriffen werden kann – seien sie positiver oder negativer Stimmung. Um also Missverständnisse proaktiv zu vermeiden, sollten sowohl die Formulierung als auch der Tonfall der Nachrichten beachtet werden. [44] Des Weiteren bietet es sich an, eine Botschaft über verschiedene Kommunikationskanäle parallel zu versenden und insbesondere Nachrichten von besonderer Wichtigkeit noch einmal zu wiederholen. [45]

Unterschieden werden muss bei der Kommunikation in virtuellen Teams zwischen Einwegmedien und Zweiwegmedien. Letztere ermöglichen die Interaktion zwischen den Teammit-gliedern, die für das kontinent- und zeitzonenunabhängige Arbeiten von besonderer Bedeutung ist; Einwegmedien ermöglichen lediglich die einseitige Aktion. [46] Im Bereich der Zweiwegmedien stellt sich jedoch die Frage, inwieweit es in der hier thematisierten Form von Teams zu Interaktion kommen kann – eine nicht irrelevante Frage auch für das Zustandekommen sozialer Bindungen in virtuellen Teams (in Abschnitt 4 thematisiert). Wie bereits erwähnt, ist die Kommunikation innerhalb solcher Teams auf den verschiedensten Kanälen möglich. Unvorteilhaft wird die Anzahl dieser Kanäle allerdings sobald die interne Kommunikation auf zu vielen unterschiedlichen Ebenen stattfindet. [47] Sinnvoll erscheint es, ein bestimmtes Medium für die regelmäßige Interaktion zu nutzen, um den Kontakt zwischen den einzelnen Mitgliedern sicherzustellen. Anbieten würde sich zum Beispiel ein bestimmtes Chat-Programm zum regelmäßigen Austausch der Mitarbeiter untereinander, um zu gewährleisten, dass sich alle Mitarbeiter und auch der Teamleader (sofern vorhanden) auf dem gleichen Wissensstand befinden und sämtliche relevanten Informationen weitergegeben werden. [48]

3.2. Gemeinsame Ziele und Vertrauen

Nicht nur die Kommunikation ist ein wesentlicher Faktor zum Gelingen der kontinent- und zeitzonenunabhängigen Teamarbeit, auch gemeinsame Zielvorgaben sind von enormer Bedeutung. Um ein „einheitliches Verständnis“ für die geforderten Aufgaben zu schaffen, ist es ratsam, eine gemeinsame Team- oder auch Unternehmensvision aufzustellen, die von den Mitarbeitern und der Führungsebene gleichermaßen akzeptiert wird. [49] Teilweise wird auch ein „Purpose Statement“ [50] , eine Verschriftlichung der Vision und Aufgabe zur Verinnerlichung, verfasst. Entscheidend ist, dass virtuelle Teams immer eine gemeinsame Identität haben und sich insofern auch als einheitliches Team fühlen. [51]

Um gemeinsam die Teamziele anzustreben und schlussendlich auch zu erreichen, ist es erforderlich, eine Vertrauensbasis aufzubauen, auf die sich alle Mitarbeiter des Teams im Verlauf ihrer Zusammenarbeit stützen können. [52] Da dieses Vertrauen zunächst geschaffen werden muss, bietet sich – sofern realisierbar – zu Beginn der Zusammenarbeit ein persönliches Treffen als Kick Off der Mitarbeiter an, um sich kennenzulernen und mögliche Rollenverteilungen im Team einzurichten. Gegenseitige Wertschätzung spielt bei diesem Treffen eine bedeutende Rolle. [53] Diese sollte zusätzlich durch den Teamleader gewährleistet werden, dessen größte Herausforderung darin besteht, die Strukturen und Koordination seines virtuellen Teams aufrechtzuerhalten. [54] Somit ist es gleichfalls seine Hauptfunktion, das Teamvertrauen herzustellen und über die gesamte Dauer der Zusammenarbeit zu erhalten. [55] Sofern ein oder auch regelmäßige persönliche(s) Treffen nicht umsetzbar sind, könnten ein Messenger, Telefon- oder auch Videokonferenzen genutzt werden, um den Kontakt aufrecht zu erhalten (vgl. Abschnitt 3.1 ). Fördernd kann zusätzlich eine offene Unternehmenskultur wirken, die bestimmte Normen und Werte beinhaltet, welche zum offenen Austausch beitragen. [56]

[...]


[1] Vgl. Schwertfeger (2014)

[2] Vgl. ebd.

[3] Vgl. ebd.

[4] Vgl. ebd.

[5] Vgl. Keiser (2002), S. 55

[6] Vgl. Schreyögg (2007)

[7] Vgl. Senst (2001)

[8] Vgl. Sulzbacher (2003), S. 11

[9] Scholze-Stubenrecht (1997), S. 800

[10] Vgl. Leidenberger (2007), S. 3

[11] v. Haug (1994), S. 15

[12] Vgl. Frech (1996), S. 296

[13] Vgl. Keiser (2002), S. 185 ff.

[14] Vgl. Drucker (1974), S. 260

[15] Vgl. Sulzbacher (2003), S. 11

[16] Ebd., S. 77

[17] Hennin (1997), S. 13

[18] Vgl. Keiser (2002), S. 47 f.

[19] Vgl. Sulzbacher (2003), S. 82

[20] Vgl. ebd., S. 78

[21] Vgl. Keiser (2002), S. 63

[22] Vgl. Konradt / Hertel (2002), S. 18

[23] Keiser (2002), S. 47

[24] Vgl. Lipnack / Stamps (1997), S. 7

[25] Vgl. Sulzbacher (2003), S. 80

[26] Vgl. ebd., S. 84

[27] In Anlehnung an Lipnack / Stamps (1997), S. 69

[28] Vgl. Allen (1997), S. 47

[29] Vgl. Keiser (2002), S. 89

[30] Vgl. Sulzbacher (2003), S. 79

[31] Vgl. Keiser (2002), S. 47

[32] Vgl. IG Metall - 2 (2011)

[33] Vgl. Lipnack / Stamps (1997), S. 97 f.

[34] Vgl. Réti (2015)

[35] Vgl. Sulzbacher (2003), S. 91

[36] Vgl. Rothlauf (2006), S. 154

[37] Vgl. Peglow (2006), S. 8 ff.

[38] vgl. Academic (2013)

[39] Vgl. Esch (2014)

[40] Vgl. Keiser (2002), S. 89

[41] Vgl. Sulzbacher (2003), S. 96

[42] Vgl. Nagl (1997), S. 44

[43] Vgl. Sulzbacher (2003), S. 97

[44] Vgl. Müller (2011), S. 10

[45] Vgl. Sulzbacher (2003), S. 98

[46] Vgl. Lipnack / Stamps (1997), S.118

[47] Vgl. Müller (2011), S. 10

[48] Vgl. Sulzbacher (2003), S. 121 f.

[49] Vgl. ebd., S. 117

[50] Vgl. Lipnack / Stamps (1997), S. 232

[51] Vgl. Keiser (2002), S. 63

[52] Vgl. Müller (2011), S. 8

[53] Vgl. Kostner (1997), S. 168

[54] Vgl. Müller (2011), S. 10 f.

[55] Vgl. Sulzbacher (2003), S. 104

[56] Vgl. Specht / Kahmann (2000)

Ende der Leseprobe aus 21 Seiten

Details

Titel
Kontinent- und zeitzonenunabhängiges Arbeiten
Hochschule
Fachhochschule Südwestfalen; Abteilung Meschede
Note
2,3
Jahr
2015
Seiten
21
Katalognummer
V438804
ISBN (eBook)
9783668791923
ISBN (Buch)
9783668791930
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Kontinent, Zeitzonen, Arbeiten, Perso, Personalmanagement, Wirtschaft, Zeitzonenunabhängig
Arbeit zitieren
Anonym, 2015, Kontinent- und zeitzonenunabhängiges Arbeiten, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/438804

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