Strategisches Management in Nonprofit-Organisationen


Studienarbeit, 2012

22 Seiten, Note: 1,0


Leseprobe

INHALTSVERZEICHNIS

1 Einleitung

2 Nonprofit-Organisation zwischen Markt und Staat
2.1 Der Dritte Sektor
2.2 Die Nonprofit-Organisation (NPO)
2.2.1 Zum Begriff NPO
2.2.2 Merkmale von NPOs

3 Grundlagen zum Management
3.1 Führung, Management
3.2 Die klassische Managementfunktion

4 Ziele und Strategien von NPOs
4.1 Ziele, Zielsetzungen und Zielsystem
4.2 Strategie und strategisches Management
4.2.1 Die strategische Position
4.2.2 Strategische Wahlmöglichkeiten
4.2.3 Die Strategie in Aktion

5 Herausforderungen für NPOs

6 Schlussbetrachtung

LITERATURVERZEICHNIS

ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

ABILDUNGSVERZEICHNIS

Abbildung 1: Objektbereich des Managements

Abbildung 2: Instrumente für das strategische Management

1 Einleitung

Den privaten und nicht auf Gewinn ausgerichteten Organisationen – den sogenannten Nonprofit-Organisationen (NPOs) – wird in unserer Gesellschaft eine wichtige, oft unterbewertete Rolle zuteil. Doch in Hinblick auf ihre wirtschaftliche Bedeutung leiden bestimmte NPOs unter einem defizitären Management-Wissen, wobei von Seiten der NPOs ein Augenmerk darauf gelegt wird, diesen Rückstand aufzuholen. Nonprofit-Organisationen mit dem Begriff des Managements zu kombinieren, war lange Zeit tabu, denn Management wurde mit der Wirtschaftswelt und Begriffen wie Rentabilität, Strategie und Kostendenkung in Verbindung gebracht und hatte ideologisch wenig mit humanitären oder sozialen Organisationen zu tun. Effektivität und Effizienzhandeln wurden als Konzepte empfunden, die sich nicht auf NPOs übertragen lassen. Die Grenzen dieser beiden Welten begannen sich in den siebziger Jahren des letzten Jahrhunderts langsam zu verwischen. Es wurde in diese Richtung empirische Forschung initiiert und man wandte sich dem Management von Verbänden und sozialen Organi­sationen zu (vgl. Schneider, Minnig & Freiburghaus, 2007, S. 11). In die Methodenlehre der Sozialen Arbeit ist das Sozialmanagement erst Anfang der 80er Jahre des 20. Jahrhunderts eingedrungen und ab der zweiten Hälfte der 80er Jahre kann von einer Konjunktur gesprochen werden. Mit dem Umbruch in den ehemaligen kommunistisch orientierten Ländern hat sich abgezeichnet, dass auch die Soziale Arbeit nach markt­wirtschaftlichen Kriterien wie Effizienz und Effektivität ausgerichtet werden muss und gegen Ende des 20. Jahrhunderts begann sich die Branche zu verändern. In der heutigen Zeit ist das Sozialmanagement akzeptiert und diese nicht gewinnorientierten Organi­sationen erfüllen dabei eine maßgebliche Funktion, doch dabei erhöht diese Entwick­lung gleichzeitig die Anforderungen an die Führung solcher Organisationen. Da sich Profit-Manager und Manager von NPOs formal gesehen mit denselben Aufgaben und Herausforderungen konfrontiert sehen, ist es nicht nur folgerichtig, sondern auch ziel­führend, aus der Lehre des Profit-Managements die Erkenntnisse und Methoden zu übernehmen, die auch im Nonprofit-Bereich zu Lösungen beitragen können. Dabei gilt es jedoch zu beachten, dass Nonprofit-Organisationen und Profit-Unternehmungen unterschiedliche Strukturmerkmale aufweisen und deshalb die NPO-Managementlehre ihre eigenen Erkenntnisse zu thematisieren hat (vgl. Schwarz, 1996, S. 24f.). Aus Gründen der besseren Lesbarkeit wird im Text ausschließlich die männliche Form verwendet, es sind selbstverständlich immer beide Geschlechter gemeint.

2 Nonprofit-Organisation zwischen Markt und Staat

In der wissenschaftlichen Literatur ist der Begriff Nonprofit-Organisation uneinheitlich abgegrenzt. Folgend wird versucht, eine Definition und Positionierung vorzunehmen.

2.1 Der Dritte Sektor

Der Begriff Dritter Sektor dient der Bezeichnung eines gesellschaftlichen Bereichs, der innerhalb eines Dreiecks liegt, an dessen Pole sich Staat, Markt und Gemeinschaft bzw. Familie befinden (vgl. Zimmer & Vilain, S. 15). Vor dem Hintergrund demographischer und wirtschaftlicher Veränderungen wird davon ausgegangen, dass dieser Dritte Sektor weiter wachsen und an Bedeutung gewinnen wird. Historisch gesehen geht das Konzept des Dritten Sektors zurück auf Amitai Etzioni, den Begründer des Kommunitarismus. Seiner Beurteilung zufolge eignet sich weder Staat noch Markt dafür, den Wohlfahrts­staat fundamental zu modernisieren. Dies kann nur der Dritte Sektor vollbringen, weil dieser von der Ethik angetrieben ist und nicht gewinnorientiert wirtschaftet. Nonprofit-Organisationen könnten Staat und Markt in sich verbinden, indem sie einerseits effizient wie Unternehmen arbeiten und andererseits gleichzeitig dem Gemeinwohl verpflichtet sind. „Der Dritte Sektor wurde als Alternative sowohl gegenüber Staatsinterventio­nismus als auch gegenüber Marktradikalismus gesehen“ (Zimmer & Vilain, 2005, S. 16). Der Dritte Sektor - in dem sich die Organisationen der Sozialen Arbeit hauptsäch­lich ansiedeln - ist der Wirtschaftsbereich, der das größte Wachstum hervorbringt und am meisten Arbeitsplätze erzeugt (vgl. Kegel, 2009, S. 49). In modernen Gesellschaften deckt dieser Sektor einen weiten Bereich von Organisationen ab, dabei reicht sein Spektrum von den großen Wohlfahrtsverbänden, über Gewerkschaften, lokale Vereins­wesen, gemeinnützige Organisationen im Bereich von Umwelt, Kultur, Freizeit und Entwicklungshilfe bis hin zur Nachbarschaftsvereinigungen sowie Selbsthilfe, aber auch Stiftungen und staatsbürgerliche Vereinigungen sind dazu zu rechnen.

2.2 Die Nonprofit-Organisation (NPO)

Um nicht oder nur mangelhaft abgedeckte Funktionen von Seiten des Staates bzw. der Wirtschaft zu erfüllen oder aber negative Wirkungen zu kompensieren, ist eine Vielzahl von Nonprofit-Organisationen entstanden. NPOs sind zwischen Staat und privaten Unternehmungen angesiedelte Gebilde, die neben sozialen Bewegungen, organisierten Gruppen und informellen Netzwerken auch als zentrale Institutionen der Zivilgesell­schaft gelten.

2.2.1 Zum Begriff NPO

Der Begriff NPO umfasst eine heterogene Gruppe von Organisationen, die sich sowohl in ihrer Größe, ihrer finanziellen Situation als auch ihrer Struktur aber auch in Hinsicht auf die gesellschaftlichen Leistungen im Bezug zu andern Organisationen unterscheiden (vgl. Simsa, 2001, S. 12). Unter dem Begriff können beispielsweise öffentliche Ver­waltungen, Kammern, Sportvereine oder politische Parteien und Hilfsorganisationen subsumiert werden. Durch die Brückenfunktion zwischen öffentlichen und privatwirt­schaftlichen Organisationen steigt ihre Bedeutung für das moderne Gesellschaftsleben, denn NPOs gelten zunehmend als Hoffnungsträger gesellschaftspolitischer Konzepte (vgl. Eschenbach & Horak, 2003, S. 3). „Eine NPO ist ein zielgerichtetes, produktives, soziales System, dessen optimales Zusammenwirken durch effiziente Erfüllung von Führungsaufgaben durch das Management ermöglicht wird“ (Horak & Heimerl, 2007, S. 167). In der Rechtsform von eingetragenen Vereinen, Verbänden, Stiftungen aber auch in Form einer gemeinnützigen GmbH oder Genossenschaften sind Nonprofit-Organisationen maßgeblich an der Infrastruktur der Gesellschaft beteiligt. Unsere Ge­sellschaft ist ohne Organisationen nicht denkbar, denn sie ist eine Organisationsgesell­schaft (vgl. Kegel, 2009, S. 49). Während die vorgenannten Rechtsformen auch bei Profitorganisationen vorkommen, ist das maßgebliche Kennzeichen für Nonprofit-Organisationen in dem steuerlichen Kriterium der Gemeinnützigkeit zu sehen. Um diesen Status anerkannt zu bekommen, müssen neben anderen Voraussetzungen unter anderem verschiedene Generalklauseln wie Gemeinwohlorientierung, Selbstlosigkeit und Mildtätigkeit erfüllt sein.

2.2.2 Merkmale von NPOs

In der Fachdiskussion zum Nonprofit Sektor fällt es schwer, NPOs klar von einerseits öffentlichen Institutionen und andererseits von den sog. „For-Profit-Organisationen“ (Schneider, Minnig & Freiburghaus, 2007, S. 16) abzugrenzen. In den meisten Kon­zepten der Zivilgesellschaft fungieren NPOs als zentrale Akteure (vgl. Simsa, 2001, S. 7). Weil NPOs in vielfältigen Formen in Erscheinung treten, ist es auch schwierig, eine allgemeingültige Definition zu finden, doch es gibt Merkmale, nach denen man NPOs charakterisieren kann:

- NPOs haben ein Mindestmaß an formaler Organisation aufzuweisen.
- Sie sind private, von staatlichen Einrichtungen getrennte Organisationen.
- Es dürfen keine Gewinne oder Überschüsse an Eigentümer oder Mitglieder ausge­schüttet werden. Der erwirtschaftete Gewinn verbleibt in der Organisation bzw. dient zur Aufrechterhaltung des Betriebes.
- Der Grad an Selbstverwaltung und Entscheidungsautonomie führt dazu, dass wichtige Entscheidungen innerhalb der Organisation getroffen werden können.
- Freiwilligkeit (freiwillige Mitgliedschaft, Freiwilligenarbeit bis hin zu Geld- und Sachspenden) sind ein wesentliches Kriterium für NPOs (vgl. Badelt, Meyer & Simsa, 2007, S. 7).

Die Grenzen sind in der Realität unscharf, doch grob kann formuliert werden, dass NPOs Organisationen sind, die nicht erwerbswirtschaftlich orientiert handeln und zur Erfüllung einer bestimmten Mission und/oder eines bestimmten Zweckes geführt werden. Der Begriff Nonprofit ist irreführend, denn er deutet an, dass diese Betriebe weder Profite machen, noch machen sollen, dürfen oder können. Doch auch NPOs müssen wirtschaftlichen Erfolg haben und effizient sowie effektiv arbeiten. Auch sie können Erlöse erwirtschaften, sie sollen auch in der Lage sein, Reserven zu bilden und diese in die Organisation zu reinvestieren (vgl. Schneider, Minnig & Freiburghaus, 2007, S. 17). NPOs sind intermediäre Organisationen, weil sie genau zwischen den Feldern Öffentlichkeit und Privatsphäre vermitteln. Diese Intermediarität zeichnet alle NPOs aus, macht aber gleichzeitig ihre Einteilung so schwierig. Ihr wirtschaftliches Handeln ist in einem charakteristischen Umfeld innerhalb eines Dreiecks verortet. Sie stellen die Schwelle dar zwischen Markt, Staat und Individuum.

3 Grundlagen zum Management

3.1 Führung, Management

Obwohl sie rollenspezifische Unterschiede aufweisen, werden die Begriffe Managen und Führen meist synonym verwendet. Der Manager führt die Organisation oder das Unternehmen im Auftrag der Eigentümer – bei einer NPO im Auftrag der Mitglieder, wobei das finanzielle Risiko nicht von den Managern getragen wird. Der Führungs­begriff dagegen kann auf Leitende bezogen werden, die gleichzeitig Unternehmer und damit Eigentümer der Organisation sind. In einer NPO kann das auf den Gründer be­zogen werden, womit zwischen Managen und unternehmerisch Führen ein Unterschied besteht. Da Manager Eigeninteressen haben, tun sie nicht immer das, was für Eigen­tümer oder Mitglieder (Prinzipale) das Richtige ist. Diese Unterscheidung wird mit dem principal-agency-Ansatz und der Corporate Governance-Diskussion hervorgehoben, dabei versucht der Ansatz des Corporate Governance den Interessengegensatz zwischen Management und Prinzipale zu überwinden (vgl. Schneider et al., 2007, S. 34). In dieser Arbeit wird jedoch von einem erweiterten Begriff ausgegangen, der Führung als Führung eines Systems versteht und sowohl das System Unternehmung als auch das System NPO einbezieht. Führung wird somit zur Steuerung einer Organisation. Der Begriff Management wird sehr variantenreich verwendet, damit wird die Handhabung von Strukturen und Prozessen in einer Organisation bezeichnet. Aspekte wie Lenkung, Leitung und Steuerung differenzieren das Management inhaltlich aus. Neben dem strategischen werden das normative und das operative Management unterschieden. Das normative Management beschäftigt sich mit der Festlegung des Selbstverständnisses, der grundsätzlichen Werterhaltung und dem generellen Marktauftritt der Organisation, das operative Management hingegen befasst sich mit der Konkretisierung der Planungs­inhalte des Tagesgeschäfts. Das strategische Management erschließt sich zwischen diesen beiden Bereichen (vgl. Stoll, 2003, S. 70). Im sozialen Kontext ist darauf hinzu­weisen, dass Management nicht nur als Topmanagement zu sehen ist, denn wenn darunter eine zielorientierte Koordinationstätigkeit verstanden wird, kann jeder Sozial­arbeiter bzw. Sozialpädagoge, der im Konzept des Case Managements ein behördliches Zusammenspiel organisiert, als Manager bezeichnet werden.

Ein traditionell betriebswirtschaftlicher Zugang zum Managen kann wie folgt um­schrieben werden: „Management ist die zielorientierte Gestaltung, Steuerung und Entwicklung des soziotechnischen Systems Unternehmung in sach- und personen­bezogener Dimension“ (Hopfenbeck, 2002, zit. n. Horak & Heimerl, 2007, S. 171). Diese Definition zeigt die Mehrdimensionalität des traditionellen Managementbegriffs, in dem der institutionelle Aspekt die Institutionen beschreibt, die Management betreiben und innerhalb einer Organisation Weisungsbefugnis haben. Dabei sind Führungskräfte die Mitarbeiter, die mit Lenkungs- und Gestaltungsaufgaben betraut werden. Der funktionelle Aspekt hingegen - unabhängig von Personen oder Position - umfasst alle Angelegenheiten, die zur Steuerung erfüllt werden müssen, damit die Organisation ihre Ziele erreicht. Hierbei wird zwischen personenbezogener und sachbezogener Dimension differenziert. Die personenbezogene Dimension beinhaltet die Mitarbeiterführung und deren Motivation, dabei wird diese Motivations- oder Begeisterungsfähigkeit oft mit dem Begriff ‚Leadership’ veranschaulicht. Gerade in der Unternehmensführung der NPOs gilt das Personal als wichtiger Bestandteil für den Erfolg. Die einzelnen Schritte des Managementprozesses - Ziele festlegen, Planung, Entscheidung, Durchführung und Kontrolle – werden hingegen in der sachbezogenen Dimension gebündelt (vgl. Horak & Heimerl, 2007, S. 171).

Abbildung 1: Objektbereich des Managements

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Hopfenbeck

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Ende der Leseprobe aus 22 Seiten

Details

Titel
Strategisches Management in Nonprofit-Organisationen
Hochschule
SRH Fachhochschule Heidelberg  (Sozialpädagogik)
Note
1,0
Autor
Jahr
2012
Seiten
22
Katalognummer
V441232
ISBN (eBook)
9783668796874
ISBN (Buch)
9783668796881
Sprache
Deutsch
Schlagworte
strategisches, management, nonprofit-organisationen
Arbeit zitieren
Judith Schmidt (Autor), 2012, Strategisches Management in Nonprofit-Organisationen, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/441232

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