Die Bedeutung von Universalismus für Autoritätsbeziehungen in Unternehmen

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung

2. Universalismus in Unternehmen

3. Autoritätsbeziehungen in Unternehmen
3.1. Arten von Autoritätsbeziehungen
3.2. universalismus und Autoritätsbeziehungen

4. Fazit

5. Anhang/Literaturverzeichnis

1. Einleitung

Die Ausbildung und Entwicklung von Autoritätsbeziehungen ist in vielen Bereichen des menschlichen Lebens von großer Bedeutung. Dies ist auch in der Berufswelt so, wo sich die von Autorität geprägten Beziehungen in der Regel zwischen Führungsper- sonai und Mitarbeitern ausgestalten. Auf den ersten Blick scheint das Verhältnis zwi- sehen den Akteuren klar definiert zu sein: die Führungskraft hat umfassende Entschei- dungsbefügnisse und erhält dadurch das Recht, Autorität gegenüber ihrer Mitarbeiter auszuüben. Dennoch gibt es zahlreiche beeinflussende Faktoren innerhalb dieser Be­Ziehung. Einer davon ist ein von Unternehmen betriebener Universalismus, welcher von dem Soziologen Richard Sennett in seinem Werk ,yAutorität“ genannt wird. Dieser soll dazu dienen, der unternehmerischen Organisation und ihrer Führung in un­terschiedlichen Formen eine innere Legitimität zu verleihen. Auf dieser Grundlage können theoretisch ungehindert Entscheidungen durchgesetzt und Befehle erteilt wer­den.

Das Ziel dieser Arbeit ist es, zu untersuchen, inwiefern diese scheinbare innere Legi­timität die Autoritätsverhältnisse in Unternehmen beeinflusst.

Dazu wird zunächst das Phänomen des Universalismus in diesem speziellen Zusam­menhang erläutert. Anschließend werden die angenommenen Arten von Autoritätsver­hältnisse in Unternehmen skizziert, um schlussendlich Erkenntnisse über die Wech­selwirkung zwischen Universalismus und Autoritätsbeziehungen in Unternehmen ge­winnen zu können.

2. Universalismus in Unternehmen

Wie bereits in der Einleitung erwähnt, befasst sich der Soziologe Richard Sennett in seinem Werk ,yAutoritär umfassend mit dem gleichnamigen Phänomen. Er kon­zentriert sich dabei vor allem auf nicht-politische Formen der Autorität, zu welcher auch die Autorität innerhalb von Unternehmen gehört. Im Kapitel ״Sichtbare, lesbare Autorität“ (Kapitel 5), beschreibt er unter anderem die Problematik des Universalis­mus in Unternehmen und anderen Organisationen, indem er sich auf sogenannte Be­fehlsketten und deren Unterbrechung bezieht. Der Begriff ״Befehlskette“ ist in diesem Zusammenhang wörtlich zu verstehen: ein Befehl wird von der obersten bis zur un­tersten Hierarchieebene einer Organisation weitergegeben.

Sennett konstatiert, dass Organisationen ihren Befehlsketten innere Legitimität zu ver­leihen versuchen, indem sie für die gesamte Organisation gültige (=universale) Be­fehle schafft. In dieser Vorgehensweise sieht er eine Verschleierung von Machtver­hältnissen:

״Memoranden und Direktiven rationalisieren die Befehle, indem sie auf Bilder von Sachverstand, auf die richtige Einstellung oder auf die guten Absichten der Firma verwaisen, doch keine bestimmte Person ist für sie verantwortlich. Es sind Texte ohne Verfasser, sie können auf jeder Etage der Organisation immer wieder gelesen werden; die Befehlskette hinab wird ihre Bedeutung unablässig wiederholt, denn sie haben keine sichtbare Quelle und betreffen die Organisation als ganze.

Das Zitat deutet die Problematik des Universalismus in Unternehmen (und auch ande­ren Organisationen) bereits an: der Urheber oder die Urheberin eines Befehls, den alle befolgen, ist nicht auszumachen. Im weiteren Verlauf des Kapitels befasst Sennett sich mit der Störung des Universalismus durch Unterbrechung der Befehlskette, auf die an dieser Stelle nicht weiter eingegangen wird.

In diesem Kapitel soll zunächst geklärt werden, in welcher Forni Universalismus in Unternehmen auftritt und welche Problematiken damit verbunden sind.

Jeder, der bereits in einem größeren Unternehmen gearbeitet hat, wird wahrscheinlich vor Beginn oder im Laufe der Beschäftigung mit den Werten des Unternehmens 1Sennett (2012), s. 226 f (״ company values “) vertraut gemacht worden sein. Dies geschieht über entsprechende Informationen auf der Website des Unternehmens, im Vorstellungsgespräch oder aber durch große Tafeln beispielsweise im Eingangsbereich des Untemehmenssitzes, auf denen Begriffe wie Vertrauen, Loyalität, Gemeinschaft, oder auch englische Begriffe wie Passion, Performance, Diversity zu lesen sind. Diese Begriffe sind nicht zufällig ausgewählt, sondern sie sollen die Grundpfeiler der moralischen Ansprüche des Un­tem ehm ens wiederspiegeln, welche für die gesamte Unternehmung gelten und somit als universal angesehen werden können. In der Theorie möchten Unternehmen auf diesem Weg ihrer in den letzten Jahrzehnten sehr wichtig gewordenen moralischen Verantwortung gerecht werden, indem sie Grundsätze fomiulieren, nach denen jeder im Rahmen seiner Verbindung mit dem Unternehmen agieren soll. Oftmals werden diese Grundsätze auch als ״Untemehmensphilosophie“ oder ״Ethikcodex“ bezeichnet. Diese Begriffe weisen auf den patemalistischen Charakter dieses Instruments hin, mit­hilfe dessen sichergestellt wird, dass sich das Verhalten aller Mitarbeiter unter einem moralisch vertretbaren Schutzmantel, welcher über allem anderen steht, befindet. Während die moralischen Grundpfeiler eines Unternehmens in der Realität oftmals nicht wirklich handlungsweisend zu sein scheinen, sind es betriebliche Kennzahlen und die sich daraus ableitenden Zielvorgaben für das Unternehmen definitiv. Solche Zielvorgaben können aufgrund ihres Charakters, aus Daten und Fakten der gesamten Unternehmung zu entstammen, als universal angesehen werden. Um dies zu verdeut- liehen, wird im Folgenden ein Beispiel für den Prozess, der durch die Weitergabe eines Befehls entlang einer (imaginären) Kette abläuft, skizziert. Dieses soll auch dazu die­nen, das von Sennett eher abstrakt beschriebene Phänomen der Befehlskette zu veran­schaulichen.

In der Quartalsbesprechung einer Molkerei wird festgestellt, dass aufgrund verschie­dener Ursachen die variablen Kosten eines Produkts gestiegen sind. Um diese auszu­gleichen, beschließt die Besprechungsrunde, den Milchpreis in den anstehenden Ver­handlungen mit Bauernverbänden herunter zu drücken. Die Entscheidung wird in Forni einer Kennzahl als Zielvorgabe an alle betreffenden Abteilungen versendet. Wenige Tage später geht der Einkaufsleiter Müller in die Verhandlungen mit den Bau- emverbänden. Er hat dabei die Zielvorgabe des Unternehmens im Hinterkopf. Die Bauern sind selbstverständlich nicht einverstanden mit dem Vorschlag, den Milchpreis weiter zu senken. Sie geben an, bereits zum jetzigen Zeitpunkt nicht mehr kostende­ckend arbeiten zu können. Da sie ihre Milch aber nicht lagern können und auf den

Verkauf an die Molkerei mehr oder weniger angewiesen sind, willigen sie schließlich ein. Müller ist nach den Verhandlungen froh, das vorgegebene Ziel des Unternehmens erfüllen zu können. Einige Tage später denkt er aber nochmal über die Situation nach und empfindet Mitleid mit den Bauern, die nun umso mehr um ihre Existenz bangen müssen. Er fragt sich, ob er ohne die Zielvorgabe auch zu dem Schluss gekommen wäre, dass der Einkaufspreis für Milch gesenkt werden muss.

In diesem Beispiel sind die als universal kommunizierten Zielvorgaben des Untemeh- mens klar handlungsweisend für den Mitarbeiter Müller, sowie für alle anderen Mit­arbeiter. Das allgemeingültige Ziel wird in alle Hierarchien kommuniziert und von allen als wahr angenommen, es dient als Universalbegründung für sämtliche Entschei­dungen.

An diesem Punkt stellt sich die Frage, wer zur Verantwortung gezogen werden kann, wenn eine Entscheidung basierend auf einer universalen Zielvorgabe negative Folgen nach sich zieht oder aus anderen Gründen hinterfragt wird. Die Relevanz von Verant­wortung und dem damit verbundenen Strafwesen für das Funktionieren von Werten und Normen in einer Gemeinschaft wird an dieser Stelle als unbestritten angenommen.

Die Antwort auf die Frage der Verantwortlichkeit würde in dem Beispiel mit der Mol­kerei vermutlich lauten: die Entscheidung basiert auf den Zielvorgaben, welche aus Erkenntnissen aus allen Bereichen des Unternehmens stammen, also haftet das Unter­nehmen für Folgen, die die Entscheidung nach sich zieht. Da die Folgen von wirt­schaftlichen Entscheidungen meist monetärer Natur sind, erscheint es zunächst sinn­voll, dass das Unternehmen haftet - es verfügt über Kapital, welches ggf. zur Tilgung der Schuld eingesetzt werden kann, ökonomisch gesehen ergibt sich hier kein Prob­lern. Das Problem taucht in dem Moment auf, in dem Mitarbeiter hinterfragen, warum sie Z.B. Entlassungen oder Lohnkürzungen akzeptieren müssen, die nach einem schlechten Betriebsergebnis durchgesetzt werden müssen. Oder aber, um auf das Bei­spiel der Molkerei zurückzukommen, wenn Mitarbeiter die Entscheidung auf Basis von universalen Zielvorgaben moralisch hinterfragen.

Um die Frustration der Mitarbeiter entsprechend auffangen zu können, wäre es hilf­reich, den Entscheidungsprozess einer Person oder einer Gruppe von Personen zuord­nen zu können, um entsprechend in Diskurs gehen zu können. So könnte der Prozess besser erklärt werden und jeder betroffene Mitarbeiter hätte die Möglichkeit, die er­brachte Erklärung entweder als verständlich zu akzeptieren, oder aber dagegen zu ar­gumentieren. Beide Möglichkeiten entfallen dadurch, dass es niemanden gibt, mit dem über die Entscheidung gesprochen werden kann, denn eine Kennzahl kann nicht spre­chen. Zwar gibt es Vertreter, die im Namen des Unternehmens sprechen (Vorstand, Geschäftsführung), jedoch würden diese sich aus Selbstschutz ebenfalls auf die uni­versalen Werte des Unternehmens, in diesem Fall die Kennzahl, berufen.

In der Wirtschaftswissenschaft geht man von einem positiven Effekt dieser Vorge­hensweise aus, da argumentiert wird, es gebe sonst gar keine Möglichkeit, für be- stinmite betriebliche Entscheidungen Verantwortlichkeit auszuüben, wenn nicht das Unternehmen selbst haftbar gemacht wird. Wie bereits erläutert, kann diese Argumen­tation für betroffene Mitarbeiter aber nicht zufriedenstellend sein.

Universalismus scheint für Führungskräfte ein wirksames Mittel zu sein, um Diskus­sionen um Entscheidungen zu vermeiden. Sicherlich ist es auch für Mitarbeiter wie den Einkaufsleiter Müller aus dem Beispiel angenehm, sich nicht permanent mit Angst vor Fehlem beschäftigen zu müssen, da die Verantwortung für bestimmte Entschei­dungen nicht persönlich getragen werden muss. Trotzdem genießt derjenige, der als Kommunikator einer Entscheidung auftritt, besonderes Ansehen im Unternehmen auf- gmnd seiner erhöhten Position. Besitzen Fühmngskräfte oder Mitarbeiter in leitenden Positionen überhaupt noch Autorität, wenn sie letztendlich gar nicht für Entscheidun­gen, die sie persönlich kommunizieren, auch persönlich verantwortlich gemacht wer­den können?

Um diese Frage zu beantworten, muss zunächst erläutert werden, welche Art von Au­toritätsbeziehungen in einem Unternehmen überhaupt existieren. Desweiteren kann gefragt werden, ob es sich bei Universalismus tatsächlich um eine Verschleiemng von Machtstmkturen handelt, wie Sennett vemiutet.

3. Autoritätsbeziehungen in Unternehmen

Im Folgenden werden Autoritätsbeziehungen in Unternehmen charakterisiert. Im Zu­sammenhang mit dieser Arbeit sind dabei besonders die Hierarchie und Führung durch Vorgesetzte interessant, da hier die die Zuordnung von Verantwortung eine wichtige Rolle spielt. Eine untergeordnete Rolle spielt das Verhältnis von Mitarbeitern dersel­ben Hierarchiestufe zueinander.

3.1. Arten von Autoritätsbeziehungen

Jedes Unternehmen ist personell spezifisch aufgebaut, dennoch kann man grundsätz- liehe Gemeinsamkeiten in der Aufteilung und Gewichtung von Personal beobachten. Desweiteren ist die Art und Weise, eine Gruppe zu führen, je nach Persönlichkeit der Führungskraft unterschiedlich. In diesem Kapitel soll es aber nicht darum gehen, un­terschiedliche Führungsstile oder Arbeitsorganisationen betriebswirtschaftlich zu er­läutern, sondern es soll vielmehr ein Überblick über die Autoritätsverhältnisse in Un­tem ehm en gegeben werden, um aus den Erkenntnissen anschließend Veränderungen innerhalb dieser Beziehungen herausstellen zu können.

Grundsätzlich kann man zwischen stark autoritären (top-down) und weniger stark au­toritären (bottom-up) Führungsstilen unterscheiden. Der Unterschied liegt vor allem in der Rolle der Führungskraft, die entweder darin besteht, von oben herab zu diktieren oder aber die Fähigkeiten und Motivation der Mitarbeiter im bestmöglichen Umfang zu nutzen und zu fördern. Desweiteren gibt es Unternehmen mit sehr altmodischen Hierarchie-Modellen, welche aus einer Führungsebene besteht, an dessen Befugnisse erstmal niemand anderes heranreicht, sowie meist junge Unternehmen, die betont fla­che Hierarchien pflegen und die Befugnisse scheinbar auf viele Personen aufteilen. An dieser Stelle wird absichtlich der Begriff ״Macht“ vemiieden, da dieser in Bezug auf Autorität und auch im allgemein-moralphilosophischen Kontext weiterer Erklärung und einer aussagekräftigen Definition bedürfte.

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