Prozessmanagement und Nachhaltigkeit

Ausgewählte prozessorientierte Organisationskonzepte. Total Quality Management und Business Process Reengineering


Studienarbeit, 2018

22 Seiten, Note: 1,0

Clemens Schmied (Autor)


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1. Problemstellung und Relevanz des Themas
1.2. Zielsetzung und Aufbau der Arbeit

2 Begriffe und Grundlagen
2.1. Prozesse und Geschäftsprozesse
2.2. Grundlagen der Organisation

3 Total Quality Management
3.1. Historische Entwicklung
3.2. Grundgedanken und Ziele des Total Quality Managements
3.3. Konzepte des Total Quality Managements

4 Business Process Reengineering
4.1. Historische Entwicklung
4.2. Grundgedanken und Ziele des Business Process Reengineering
4.3. Konzepte des Business Process Reengineering

5 Fazit und Zusammenfassung

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Entwicklung des TQM.

Abbildung 2: Deming’sche Reaktionskette

Abbildung 3: EFQM-Kriterienmodell

Abbildung 4: Reengineering-Phasenmodell (Diebold)

1 Einleitung

1.1. Problemstellung und Relevanz des Themas

„Das Problem zu erkennen, ist wichtiger, als die Lösung zu finden, denn die genaue Darstellung des Problems führt automatisch zur richtigen Lösung.”[1]

Diese Aussage von Albert Einstein beschreibt auch heute noch sehr gut, wie wichtig es für Unternehmen ist, geeignete Prozesse und Strukturen einzusetzen, die dazu führen, Probleme zu erkennen und diese gezielt zu optimieren. Diese Strukturen bilden nachhaltig die Grundlage, um sich erfolgreich gegen die intensivierte Wettbewerbssituation und den gestiegenen Kostendruck durchzusetzen und somit den Unternehmenserfolg zu sichern.

Es kann bei den Strukturen allgemein in eine funktionale Organisation und eine Prozessorganisation unterschieden werden. Vor allem in kleinen und mittelständischen Unternehmen werden auch heute noch funktional ausgerichtete Organisationsstrukturen eingesetzt, wenn diese Unternehmen sich auf eine geringe Anzahl von Produkten und wenige Märkte konzentrieren. Die funktionale Organisationsstruktur ist charakterisiert von der Form des Einliniensystems, in welchem jeder Mitarbeiter nur von seinem Vorgesetzten Weisungen erhält, wodurch sich eine Tendenz zur Zentralisation von Entscheidungsaufgaben ergibt. Die Nachteile dieser Organisationsstruktur bestehen darin, dass kein Funktionsbereich, außer der Geschäftsführung, eine Gesamtsicht auf die Leistungen des Unternehmens besitzt, was zu mangelnder Mitarbeitermotivation führt. Des Weiteren ist es auf Grund der starren Struktur schwierig, sich an Kundenwünschen zu orientieren und die Organisation dynamisch aktuellen Anforderungen anzupassen.[2]

Die Prozessorganisation hingegen ist gekennzeichnet von einer horizontalen Ausrichtung, flachen Hierarchien, Transparenz sowie der Konzentration auf die eigentliche Wertschöpfung im Unternehmen. Sie verfolgt das Ziel, eine höhere Produktivität und Kundenzufriedenheit zu erreichen. Es werden dabei die Prozesse innerhalb des Unternehmens, zwischen Kunden und Lieferanten sowie zwischen Lieferanten und Unternehmen betrachtet.[3]

Die Entwicklung von prozessorientierten Organisationskonzepten in Zeiten von Digitalisierung, Industrie 4.0 sowie stark ansteigender Komplexität stellt eine zunehmende Herausforderung an das Zusammenwirken von Mensch, Technik und Organisation in Unternehmen dar. Immer mehr Unternehmen folgen daher, freiwillig oder getrieben vom globalisierten Wettbewerb, aktuellen prozessorientierten Organisationskonzepten wie Total-Quality-Management oder Business Process Reengineering.

1.2. Zielsetzung und Aufbau der Arbeit

Auf Grund der aktuellen Relevanz des Themas verfolgt die Arbeit das Ziel, die verschiedenen prozessorientieren Organisationskonzepte „Total Quality Management“ sowie „Business Process Reengineering“ zu erläutern und diese voneinander abzugrenzen.

Hierzu ist die Arbeit in fünf Kapitel untergliedert. Um für die thematisierte Problemstellung einen Einstieg zu formulieren, werden in Kapitel 2 zunächst begriffliche Grundlagen theoretisch erläutert. Diese beziehen sich auf die Begriffe „Prozesse und Geschäftsprozesse“ sowie „Organisation“.

In den darauf folgenden Kapiteln 3 und 4 werden die zwei verschiedenen Organisationskonzepte untersucht. Es soll festgestellt werden, wie und wo diese Strukturen eingesetzt werden können. Außerdem sollen deren Vor- und Nachteile aufgezeigt werden.

Die Untersuchung beenden wird Kapitel 5 mit einer Zusammenfassung der wichtigsten Erkenntnisse sowie einem kritischen Fazit zu den geäußerten Schwerpunkten des Assignments.

2 Begriffe und Grundlagen

2.1. Prozesse und Geschäftsprozesse

Ausgangspunkt für die weiteren Ausführungen bildet der Begriff „Prozess“, welcher aus dem lateinischen stammt und frei übersetzt werden kann mit „Vorgang bzw. Entwicklungsgang“. Nach der Normdefinition in der DIN EN ISO 9000 wird der Begriff wie folgt beschrieben: „Ein Prozess ist ein Satz von in Wechselbeziehung oder Wechselwirkung stehenden Tätigkeiten, der Eingaben in Ergebnisse umwandelt.“ Andere Definitionen sprechen von einer Abfolge von Tätigkeiten, die zeitlich und logisch aufeinander aufbauen und die zur Bearbeitung eines prozessprägenden betriebswirtschaftlich relevanten Objektes notwendig sind. Ein solches Objekt kann eine Rechnung oder ein Kundenauftrag sein.[4]

„Prozesse die in Unternehmen verwendet werden, werden auch als Geschäftsprozesse bezeichnet. Unter Geschäftsprozessen werden die betrieblichen Abläufe, die zur Leistungserstellung und Vermarktung eines Produktes oder einer Dienstleistung vollzogen werden müssen, verstanden.“[5] Der Geschäftsprozess als spezieller Typ des betrieblichen Prozesses unterscheidet sich von den anderen betrieblichen Prozessen dahingehend, dass sich die Geschäftsprozesse über unterschiedliche Abteilungen des Unternehmens oder zwischen mehreren Unternehmen erstrecken können. Sie konzentrieren sich somit primär auf die unmittelbare Ausrichtung von Kundennutzen.[6] Häufig werden für den Begriff „Geschäftsprozess“ auch die Begriffe „Leistungsprozess“ oder „Unternehmensprozess“ synonym verwendet.[7]

2.2. Grundlagen der Organisation

In der Einleitung wurde bereits die Differenzierung zwischen der funktionalen Organisationsstruktur und der Prozessorganisation erläutert. Außerdem ist es für die folgenden Ausführungen erforderlich ein Verständnis für weitere Begriffe der Organisation zu schaffen.

Der Begriff „Organisation“ wird sowohl umgangssprachlich als auch betriebswirtschaftlich in unterschiedlichen Bedeutungen verwendet. Organisation bezeichnet das Schaffen von dauerhaften Regelungen über Strukturen und Abläufe in Betrieben, das Ergebnis dieser Tätigkeit und zielgerichtete soziale oder sozio-technische Systeme. Für betriebswirtschaftliche Problemstellungen sind die ersten beiden Schwerpunkte relevant, da diese versuchen die Rahmenbedingungen im Unternehmen zu schaffen, welche dazu beitragen, feststehende Aufgaben möglichst effizient umzusetzen.[8]

In der Organisationstheorie wird zwischen Aufbau- und Ablauforganisation unterschieden. Die Aufbauorganisation bezieht sich auf institutionelle Probleme. Sie beschäftigt sich mit den Elementen des Systems Organisation und gliedert das Unternehmen in einzelne aufgabenteilige Einheiten. Diesen Teileinheiten werden Aufgaben und Befugnisse zugewiesen. Durch die Koordination der einzelnen Teilbereiche, d.h. das abgestimmte Zusammenwirken der einzelnen Elemente, wird das Erreichen der Organisationsziele angestrebt.[9] Die wichtigsten Hilfsmittel, mit denen die Aufbauorganisation dargestellt wird, sind das Organigramm, die Stellenbeschreibung und das Funktionendiagramm.[10] Im Gegensatz zur Aufbauorganisation beschäftigt sich die Ablauforganisation hauptsächlich mit der Strukturierung der Arbeits- und Bewegungsvorgänge vor dem Hintergrund der räumlichen und zeitlichen Strukturierung, welche zur Erfüllung der Gesamt- und Teilaufgaben des Unternehmens notwendig sind.[11] Damit verfolgt die Ablauforganisation u.a. folgende Ziele: Verringerung der Durchlauf-, Warte- und Leerzeiten, die Optimierung der Auslastung der Produktionskapazitäten und damit die Reduktion der Produktionskosten, Verbesserung und Sicherung der Qualität der Leistungserstellung sowie Verbesserung der Arbeitsbedingungen für die Mitarbeiter.[12] In der Praxis gestaltet sich die Trennung der beiden Organisationsformen schwierig, da sie sich gegenseitig ergänzen.

Die Prozessorganisation knüpft an den Gedanken der Ablauforganisation an und erweitert diesen. Im Mittelpunkt stehen ebenfalls die Kernprozesse des Unternehmens und deren optimale Gestaltung. Der Unterschied zur Ablauforganisation besteht darin, dass die Prozessorganisation nicht nur abteilungsübergreifend, sondern auch organisationsübergreifend fungiert, was eine Erweiterung der Wertschöpfungskette sowie die Einbeziehung von Kunden und Lieferanten zur Folge hat.[13] Die Aufgaben der Prozessorganisation bestehen darin, dafür zu sorgen, dass die betrieblichen Prozesse so festgelegt werden, dass mit ihnen die gewünschten Ergebnisse erreicht werden können und die Prozesse auf optimale Weise durchgeführt werden, sowie dass die Prozesse darüber hinaus ständig verbessert bzw. erneuert werden, um auf ihre Weise die Leistungsfähigkeit fortlaufend zu erhöhen.[14]

3 Total Quality Management

3.1. Historische Entwicklung

Der Entwicklung zum Total Quality Management, im Folgenden als TQM bezeichnet, sind verschiedene Entwicklungsphasen vorausgegangen. Wie in Abbildung 1 zu erkennen ist, bildete die Qualitätskontrolle, welche ab ca. 1920 in den Unternehmen integriert wurde, die erste Phase dieser Entwicklung. Schwerpunkt der Qualitätskontrolle lag allein auf der abschließenden Kontrolle der Fertigprodukte. Während der zweiten Phase, der Qualitätssicherung, wurden bereits Qualitätsmaßnahmen im ganzen Unternehmen eingesetzt, um mit diesen Maßnahmen verschiedenen Problemen vorzubeugen. Im Nachgang wurde ab den 1980er Jahren das weit verbreitete Qualitätsmanagement, verbunden mit der Schaffung der Richtlinien des ISO 9000, implementiert. Der bedeutendste Unterschied zu den vorherigen Phasen besteht darin, dass Qualität nun auch eine Hauptaufgabe der Geschäftsführung bzw. des Managements darstellt. Daraus entwickelte sich das TQM, welches alle Mitarbeiter in einem Unternehmen in die Qualitäts- und Kundenorientierung einbezieht und nicht ausschließlich den Produktionsprozess in den Mittelpunkt der Betrachtungen stellt. Ziel ist es, eine kontinuierliche Verbesserung alle Prozesse zu gewährleisten.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Entwicklung des TQM.[15]

3.2. Grundgedanken und Ziele des Total Quality Managements

„Unter Total Quality Management werden alle Strukturen, Abläufe, Vorschriften, Regeln und Maßnahmen verstanden, die dazu dienen, die Qualität von Produkte und Dienstleistungen einer Unternehmung in allen Funktionen (Entwicklung, Konstruktion, Fertigung etc.) und allen Ebenen durch die Mitwirkung aller Mitarbeiter termingerecht und zu günstigeren Kosten zu gewährleisten sowie kontinuierlich zu verbessern, um eine optimale Bedürfnisbefriedigung der Konsumenten und der Gesellschaft zu ermöglich.“[16]

Ausgehend von den begrifflichen Bestandteilen des TQM bedeutet „Total“ die Integration aller an der Wertschöpfungskette beteiligten Personen, besonders der Kunden und Lieferanten. Durch eine angemessene Kommunikation wird somit das klassische Bereichs- bzw. Abteilungsdenken durch ein unternehmensübergreifendes Handeln ersetzt. Dies hat eine Effektivitätssteigerung aller Beteiligten zur Folge. Diese Prozessorientierung zählt zu den elementaren Prinzipen des TQM. Damit wird das gesamte unternehmerische Handeln als Kombination von Prozessen (Prozessketten) verstanden. „Quality“ als weitere Komponente steht für eine umfassende Qualitätsorientierung, sowohl nach innen als auch nach außen. Erst die Verbesserung der Unternehmensqualität führt langfristig auch zu einer Verbesserung der Produktqualität. Der Begriff „Management“ in TQM steht für die Führungsebene und wirkt in seiner Vorbildfunktion stilbildend für alle Mitarbeiter. Die drei begrifflichen Komponenten ergänzen sich gegenseitig und sind von einem ständigen Entwicklungsprozess gekennzeichnet.[17] Der Unternehmensleitung kommt dabei die bedeutendste Rolle zu. Im Idealfall setzte diese einen partizipativen Führungsstil durch, wobei sie selbst durch einen Top-Down-Ansatz in dieses Konzept mit eingebunden ist. Von der obersten Führungsebene werden daher eindeutige Ziel-, Aufgaben- und Verantwortungsdefinitionen festgelegt sowie Beurteilungen von Unternehmensbereichen und Führungskräften durchgeführt.[18] Voraussetzung dafür ist, dass diese Kultur von der Führungsebene vorgelebt und nicht verordnet wird. Diese Philosophie muss sich über die Zeit in einem Unternehmen entwickeln.

Das TQM stellt die Kundenzufriedenheit als primäres Ziel in den Mittelpunkt aller Tätigkeiten im Unternehmen. Damit dieses Ziel erreicht werden kann, müssen von einem funktionierenden TQM weitere charakteristische Merkmale wie Mitarbeiterzufriedenheit, Nutzen für die Gesellschaft, Erhöhung der Produkt- und Prozessqualität sowie sinkende Kosten umgesetzt werden.[19]

3.3. Konzepte des Total Quality Managements

Unter dem Oberbegriff des TQM sind zahlreiche Konzepte entstanden, die sich mit einem unternehmensübergreifendem Qualitätsmanagement auseinandersetzen. Diese Konzepte sind theoretisch wenig fundiert und stellen in erste Linie „Rezeptwissen“ für die Anwendung in der unternehmerischen Praxis dar.[20] Im Folgenden sollen das 14-Punkte-Programm nach Deming sowie das EFQM-Modell in deren Kernaussagen betrachtet werden.

Das 14-Punkte-Programm nach Deming ist zurückzuführen auf den Namensgeber des Modells, William Edwards Deming (1900-1993). Dieser forderte in den 1950er Jahren, dass sich Unternehmen in ihrer Organisation anpassen müssten, um der damals vorherrschenden hohen Arbeitslosigkeit und der schwachen amerikanischen Wirtschaft entgegenzuwirken. Verantwortlich für diese Anpassung sollte die Unternehmensführung sein, die die Maßnahmen entsprechend umsetzen soll. Deming stellte in seinem Programm die Zielsetzung der Verbesserung von Qualität und Produktivität zusammen:

1. Aufbau und Zielsetzung einer ständigen Verbesserung der angebotenen Produkte und Serviceleistungen,
2. Übernahme einer Null-Fehler-Strategie,
3. Präventive Qualitätssicherung
4. Partnerschaftliche Zusammenarbeit mit Lieferanten und Verpflichtung der Lieferanten zum Nachweis von Qualität und Qualitätssicherungsprozessen,
5. Ständige Verbesserung aller Prozesse,
6. Arbeitsbegleitende Aus- und Weiterbildung aller Mitarbeiter,
7. Kooperativer Führungsstil und kooperative Zielvereinbarungen,
8. Offenes Unternehmensklima zur Förderung der Kommunikation und Produktivität
9. Beseitigung organisatorischer Barrieren zur Förderung der unter Zusammenarbeit unterschiedlicher Abteilungen bei der Lösung von Problemen,
10. Verständliche Ziele und Vorgehensweisen, sowie Abschaffung von Botschaften ohne konkrete Verbesserungsmaßnahmen,
11. Nutzung statistischer Verfahren zur Qualitätsprüfung und Verbesserung,
12. Identifikation der Mitarbeiter mit ihrer Tätigkeit und Beseitigung aller Hindernisse zur Erbringung einer hochwertigen Leistung,
13. Ständige Qualifizierungsprogramme, um frühzeitig auf Marktveränderungen reagieren zu können,
14. Verpflichtung des Topmanagements zur Qualität.[21]

Die aufgelisteten 14 Punkte nach Deming bilden die Grundlage für die „Deming’sche Reaktionskette“, siehe Abbildung 2.

[...]


[1] Albert Einstein (1879-1955), deutsch-schweizerisch-amerikanischer Physiker

[2] Vgl. Hungenberg / Wulff (2015), S. 194.

[3] Vgl. Koch (2015), S. 194.

[4] Vgl. Becker et al. (2013), S. 4.

[5] Siegle (1994), S. 166.

[6] Vgl. Rüegg-Sturm (2000), S. 35.

[7] Vgl. Turowski (1996), S. 211.

[8] Vgl. Weber et al. (2018), S. 130.

[9] Mangler (2010), S. 8.

[10] Vgl. Paul (2015), S. 247.

[11] Vgl. Kosiol (1962), S. 32.

[12] Vgl. Teuscher (2011), S. 68.

[13] Vgl. Weber et al. (2018), S. 132.

[14] Vgl. Wilhelm (2007), S. 2.

[15] Vgl. Koch (2015), S.205.

[16] Oess (1993), S. 89.

[17] Vgl. Rothlauf (2014), S. 67.

[18] Vgl. Freher (1993), S. 209.

[19] Vgl. Brüggemann / Bremer (2015), S. 179.

[20] Vgl. Bruhn (2008), S. 70.

[21] Vgl. Deming (1982), S. 16 ff.

Ende der Leseprobe aus 22 Seiten

Details

Titel
Prozessmanagement und Nachhaltigkeit
Untertitel
Ausgewählte prozessorientierte Organisationskonzepte. Total Quality Management und Business Process Reengineering
Hochschule
AKAD University, ehem. AKAD Fachhochschule Stuttgart
Note
1,0
Autor
Jahr
2018
Seiten
22
Katalognummer
V444384
ISBN (eBook)
9783668812932
ISBN (Buch)
9783668812949
Sprache
Deutsch
Schlagworte
prozessmanagement, nachhaltigkeit, ausgewählte, organisationskonzepte, total, quality, management, business, process, reengineering
Arbeit zitieren
Clemens Schmied (Autor), 2018, Prozessmanagement und Nachhaltigkeit, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/444384

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