Mitarbeiterstrukturen und Anreizsysteme in Milchviehbetrieben

Qualitative Befragung von Betriebsleitern


Bachelorarbeit, 2014
83 Seiten, Note: 1,0

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkurzungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Betriebs- und Mitarbeiterstrukturen in derTheorie
2.1 Qualifikationsabstufungen
2.2 Berufsbilder
2.3 Arbeitsorganisation und -planung

3 Anreizsysteme im theoretischen Kontext
3.1 Formen von Anreizsystemen
3.1.1 Materielle Anreizsysteme
3.1.2 Immaterielle Anreizsysteme
3.2 Erfolgsbedingungen von Anreizsystemen
3.3 Anreizsysteme in der Landwirtschaft

4 Methodik der qualitativen Befragung: Experteninterview
4.1 Methodik und Durchfuhrung der Expertenbefragung
4.2 Auswahl der Befragungsteilnehmer
4.3 Aufbau des Interviewleitfadens
4.4 Auswertung der Expertenbefragung

5 Ergebnisse der Expertenbefragung
5.1 Struktur und Organisation der Betriebe
5.2 Vergleich der Struktur und Organisation der Betriebe
5.3 Anreizsysteme der Betriebe
5.4 Vergleich der Anreizsysteme

6 Diskussion der Ergebnisse und sich ableitende Handlungsempfehlungen
6.1 Struktur und Organisation der Betriebe
6.2 Handlungsempfehlungen zur Struktur und Organisation
6.3 Anreizsysteme der Betriebe
6.4 Handlungsempfehlungen zu Anreizsystemen
6.5 Methodik

7 Fazit und Ausblick

8 Literaturverzeichnis

9 Anhang

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Auswahl an Berufsbildern in Milchviehbetrieben

Tabelle 2: Einflussfaktoren des Personalbedarfs

Tabelle 3: Verschiedene Arten der Entgeltdifferenzierung

Tabelle 4: Pramienarten

Tabelle 5: Allgemeine Betriebskennzahlen

Tabelle 6: Betriebszweige der befragten Unternehmen

Tabelle 7: Mitarbeiter in der Milchproduktion

Tabelle 8: Nationalitaten und Strukturen des Alters sowie Geschlechts im Betrieb

Tabelle 9: Entlohnung und zugehorige Lohnhohenkriterien der Facharbeiter

Tabelle 10: Entgeltzuschlage und weitere materielle Anreize im Facharbeiterbereich

Tabelle 11: Entlohnungshohe und -kriterien der leitenden Angestellten und weitere materielle Anreize

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Funktionen von Anreizsystemen

Abbildung 2: Arten von Anreizsystemen

Abbildung 3: Erfolgsbedingungen leistungsorientierter Entgeltsysteme

Abbildung 4: Unterschiede qualitative und quantitative Forschung

Abbildung 5: Methodik Zusammenfassung

Abbildung 6: Methodik der induktiven Kategorienbildung

Abbildung 7: Typisierung der Mitarbeiter

Abbildung 8: Immaterielle Anreize in den befragten Unternehmen

Abkurzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

Personalmanagement in der Landwirtschaft hat in den letzten Jahren stetig an Bedeutung zuge- nommen (Henke et al., 2012: 317ff). Durch den Strukturwandel sinkt die Anzahl an Unternehmen in der Landwirtschaft, die Zahl der GroBbetriebe jedoch erhoht sich stetig (DBV., 2013: 97ff). Diese nehmen an GroBe zu, um die Wettbewerbsfahigkeit am Markt zu gewahrleisten. Durch die Erwei- terung der Betriebe kommt es zu einer erhohten Anzahl von Mitarbeitern im Betrieb. Gerade in Westdeutschland, wo das vorherrschende Unternehmensbild der Familienbetrieb ist, kann die ent- stehende Arbeit nicht mehr alleine durch die Familienarbeitskrafte gedeckt werden und benotigt zusatzliches Fremdpersonal. In Ostdeutschland ist aus historischen Grunden der Anteil an beschaf- tigten Fremdarbeitskraften hoch und tragt damit ebenfalls zum Wachstum der familienfremden Mitarbeiter bei (Henke et al., 2012: 317f).

Die Milchproduktion ist ein wirtschaftlich starker Bereich der Landwirtschaft in Deutschland. Der Produktionswert tierischer Erzeugnisse betrug im Jahr 2013 ca. 27,3 Mrd. €. Der Wert der Milch- viehproduktion belief sich dabei auf etwa 11,7 Mrd. € und nahm dadurch einen Anteil von fast 43% ein. Auch die Anzahl der Milchviehbetriebe sank in den Jahren 1993 bis 2012 von 221.000 auf 85.000, wahrend die GroBe der verbliebenen Unternehmen kontinuierlich anstieg. Zurzeit betragt die durchschnittliche BestandsgroBe 49 Kuhe, wobei 3% der Betriebe 21% der Milchkuhe halten (DBV, 2013: 99ff). Auch zukunftig ist ein weiteres Wachstum der Milcherzeuger absehbar und eine damit verbundene Bestandserweiterung (Weber, 2005: 28).

Wahrend die Zahl der Familienarbeitskrafte zwischen 2007 und 2012 um 12% zuruckging, nahm der Anteil der Arbeitnehmer in diesem Zeitraum um 8% zu (DBV, 2013: 111). Gerade in Milchviehbe- trieben mit Fremdarbeitskraften steigt die Wichtigkeit der Arbeitsplanung und -organisation. Die Arbeitsprozesse mussen klar strukturiert und kommuniziert werden, um den ungestorten Betriebs- ablauf uber mehrere Hierarchieebenen zu gewahrleisten (Weber, 2005: 28ff). AuBerdem ist die Gestaltung von Anreizen fur die Mitarbeiter wichtig, damit eine ausreichende Motivation und Leis- tung dieser besteht. Besonders Anreize, wie vielfaltige Arbeitsaufgaben, gutes Betriebsklima und ein sicherer Arbeitsplatz sind fur Arbeitnehmer in der Landwirtschaft von Bedeutung (Theuvsen, 2010: 13ff). Immaterielle Anreize sind bei Arbeitskraften in der Landwirtschaft nicht weniger wich­tig als finanzielle Anreize und tragen einen groBen Teil zur Motivation der Arbeitskrafte bei (von Davier, 2007: 125ff).

Die Landwirtschaft ist ein Niedriglohnbereich und gerade im Bereich Tierproduktion ist die Entloh- nung am geringsten (von Davier, 2007: 125ff). Uberwiegend werden landwirtschaftliche Mitarbei- ter durch ein festes Gehalt bzw. einen Stundenlohn entlohnt. Leistungsbezogene Lohnsysteme fin- den bis jetzt in der Landwirtschaft kaum Anwendung. In der Tierproduktion werden sie am haufigsten eingesetzt, da hier objektive Indikatoren fur die Leistung am ehesten zu bestimmen sind (Henke et al., 2012: 321). Zusatzlich ist bei der Gestaltung der Anreizsysteme die uberwiegend hohe intrinsische Motivation der Arbeitnehmer zu beachten (von Davier und Theuvsen, 2010b: 65ff).

Insgesamt lasst sich ein noch verbesserungswurdiges Personalmanagement in den Betrieben fest- stellen (Henke et al., 2012: 325). Ebenso liegt noch ein grower Forschungsbedarf in diesem Bereich vor. Die Forschung zu landwirtschaftlichen Personalmanagementthemen nahm in den letzten Jah- ren zwar zu, allerdings steht dieser Sektor in vielen Bereichen noch am Anfang (Bitsch, 2010: 85ff).

2 Betriebs- und Mitarbeiterstrukturen in der Theorie

2.1 Qualifikationsabstufungen

Unter Qualifikation versteht man generell alle Faktoren, durch die eine Person in der Lage ist, eine spezifische Aufgabe zu erledigen (Nicolai, 2009: 269). Qualifikationen lassen sich im Allgemeinen in drei Arten unterteilen: die Fach-, Methoden- und Sozialkompetenz. Zusammenhangend werden sie als berufliche Handlungskompetenz bezeichnet (Boden, 2009: 416). Die Fachkompetenz beschreibt das Konnen und Wissen, das eine Person benotigt, damit diese seine beruflichen Tatigkeiten erful- len kann (Nicolai, 2009: 271). Methodenkompetenz ist die Fahigkeit, die notwendig ist, um durch eine strukturierte und analytische Vorgehensweise Aufgaben und Konflikte zu erschlieBen (Quirrenbach, 2011: 139). Die soziale Kompetenz befahigt dazu, sich in Gruppen, die differenzierte soziale Strukturen aufweisen, einzufugen sowie sach- und personenbezogene Probleme zu erken- nen und zu losen (Nicolai, 2009: 271). Herauszuheben ist die steigende Wichtigkeit von Schlussel- qualifikationen. Dies sind Fahigkeiten, die in vielen Aufgaben und Positionen angewendet werden konnen und auch unter veranderten Bedingungen erhalten bleiben (Quirrenbach, 2011:140ff). Bei- spiele hierfur sind Kommunikationsfahigkeit, Selbststandigkeit sowie Leistungsbereitschaft (Boden, 2009: 417).

2.2 Berufsbilder

Das Berufsbild bildet sich grundsatzlich durch klassische Arbeitsprozesse an der Arbeitsstelle (Drumm, 2008: 216). Es wird gepragt durch Kompetenzen, die fur einen bestimmten Beruf als typisch angesehen werden, z. B. der Werdegang vom Bildungsabschluss uber die Berufsausbildung bis hin zur Berufserfahrung, welcher fur eine Tatigkeit bezeichnend ist (Nicolai, 2009: 39). Ausbil- dungsberufe bspw. zeichnen sich durch eine Mindestanforderung an Kenntnissen und Fahigkeiten aus, die im Ausbildungszeitraum erworben werden und das Berufsbild formen (Drumm, 2008: 216). Der Beruf selbst lasst sich beschreiben als andauernde Beschaftigung, die Arbeitszeit- und kraft benotigt und uberwiegend eine Berufsausbildung verlangt (Bartscher und Maier, 2013: 22).

In der Landwirtschaft gibt es vielseitige Berufsbilder, die unterschiedliche Bildungsstande und Spe- zialisierungen aufzeigen (Kuhlmann, 2003: 259ff). Eine Auflistung an verschiedenen Berufsbildern, die in Milchviehbetrieben vorkommen konnen zeigt Tabelle 1.

Tabelle 1: Auswahl an Berufsbildern in Milchviehbetrieben

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Aus Grunden der besseren Ubersichtlichkeit wird auf die parallele Verwendung weiblicher und mannlicher Begriffsformen verzichtet. Alle Personenbezeichnungen gelten gleichwohl fur beide Geschlechter.

Quelle: Eigene Darstellung.

2.3 Arbeitsorganisation und -planung

Die Aufgaben der Personalplanung sind vornehmlich der optimale Personaleinsatz sowie die Uber- sicht, dass zu jederzeit genugend Arbeitskrafte zur Erledigung der anfallenden Arbeiten vorhanden sind. Ebenfalls dient die Planung und Organisation zu Verbesserungen der Arbeitsplatze des einzel- nen Mitarbeiters (Olfert, 2010: 61). Die Personalplanung lasst sich in mehrere Bereiche unterglie- dern. Dies sind nach Bartscher et al. (2012: 205):

- Personalbedarfsplanung
- Personalbeschaffungs- und freisetzungsplanung
- Personalentwicklungsplanung
- Personaleinsatzplanung
- Personalkostenplanung

Die fur diese Arbeit relevanten Aspekte werden im Folgenden naher erlautert.

Die Personalbedarfsplanung hat fur jede Planungsperiode das Ziel, den vorhandenen Personalbe- stand mit dem benotigten Personalbedarf zu vergleichen (Bartscher et al., 2012: 207). Hervorzuhe- ben ist, dass Personalbestand und Personalbedarf nicht als synonyme Bezeichnungen zu sehen sind (Boden, 2009: 39). Personalbedarfsanalysen erfolgen insbesondere quantitativ sowie qualitativ. In der qualitativen Bedarfsplanung werden die Kenntnisse und Fahigkeiten, derer ein Mitarbeiter fur seine Aufgabe bedarf, beschrieben. Bei der quantitativen Planung wird ermittelt, wie viele Arbeits­krafte aufjeder Unternehmensebene benotigt werden, um die Arbeiten im Betrieb durchzufuhren (Doluschitz et al., 2011: 182).

Der Zeitraum der Planung ist ein weiterer Bestandteil der berucksichtigt werden muss, welcher in kurz- mittel- und langfristig unterteilt werden kann (Berthel, 1995: 153ff). Die kurzfristige Bedarfs­planung meint im Wesentlichen einen Zeitraum fur ein Jahr. In diesem Zeitraum stehen die Produk- tionsplanung und benotigte Arbeitserfordernisse relativ genau fest.

Dadurch lasst sich gerade auch hinsichtlich der qualitativen Anforderungen exakt bestimmen, wel­ches und wie viel Personal benotigt wird (Jung, 2011: 119). In der Landwirtschaft 1st eine kurze Planung von hoher Bedeutung. Gerade in Produktionsbereichen mit teilweise hohen Arbeitsspitzen wie in der Erntezeit, ist eine kurzfristige Bedarfsanalyse unabdingbar (Sachsische Landesanstalt fur Landwirtschaft, 2002:10). Bei mittel- und langfristigen Bedarfsanalysen mussen andere Einflussfak- toren berucksichtigt werden. Hier geht es um Aspekte wie strukturelle Veranderungen im Betrieb oder auch im Gesetz. Je langfristiger die Analyse ist, desto grober ist die Planung. Es kann dement- sprechend nicht so detailliert quantitativ und qualitativ geplant werden. Fur die Fuhrungskrafte- nachfolge, Auszubildende sowie fur die Altersstruktur im Unternehmen sind langerfristige Betrach- tungen vorzubereiten. Diese konnen durchaus 15-20 Jahre betragen (Jung, 2011: 119).

Der Personalbedarf hangt von sehr vielfaltigen Faktoren ab, diese konnen sowohl extern als auch intern sein (Nicolai, 2009: 34). In Tabelle 2 sind zur Verdeutlichung einige dieser Einflusse aufge- fuhrt.

Tabelle 2: Einflussfaktoren des Personalbedarfs

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Nicolai (2009), verandert.

AuBerdem ist zu bestimmen, an welchen Orten und in welchen Bereichen der Einsatz des Mitarbei- ters gebraucht wird (raumliche Personalplanung) (Klimecki und Gmur, 2005: 401).

Um den tatsachlichen zukunftigen Bedarf an Arbeitskraften zu bestimmen, muss aber erst der aktu- elle sowie der zu dem Zeitpunkt der Planungsperiode bestehende Personalbestand errechnet wer­den. Dabei muss auch die raumliche Planung berucksichtigt werden. Um den Personalbestand in der Ist-Situation anzugeben, werden die Angestellten, wie bei der Personalbedarfsanalyse, qualita­tiv und quantitativ ermittelt (Boden, 2009: 39ff). Quantitativ erfolgt diese durch die Zahlung des Personals im Betrieb und Einteilung der Arbeiter in Mitarbeitergruppen oder Abteilungen. Qualita­tiv konnen die Mitarbeiter nach Merkmalen wie Qualifikation, Kenntnissen oder Beruf eingeordnet werden (Olfert, 2010: 69ff). Zu dem aktuellen Mitarbeiterstamm werden dann noch die erwarteten Zu-und Abgange berucksichtigt, die zum nachsten Planungszeitraum anfallen.

Dadurch erhalt man den Ist-Personalbestand fur einen definierten Zeitpunkt. Dieser wird von der Personalbedarfsplanung des errechneten Bruttopersonalbedarf abgezogen (Hohlbaum und Olesch, 2008: 20). Der Bruttopersonalbedarf stellt die benotigten Arbeitskrafte zum Planungszeitpunkt dar und ist der Soll-Personalbestand. Durch die Differenz zwischen der Soil- und Ist-GroBe ergibt sich der Nettopersonalbestand. Dieser zeigt, ob eine Unter- oder Uberdeckung der Mitarbeiter vorliegt. Dementsprechend mussen dann MaBnahmen entweder zur Personalbeschaffung oder -freistellung erfolgen (Lindner-Lohmann et al., 2012: 21).

Es gibt mannigfaltige Methoden, um den Bedarf an Mitarbeitern zu erheben. Ein Verfahren in der qualitativen Personalbedarfsermittlung ist die Stellenbeschreibung. In dieser werden Verantwor- tungsbereiche, Fahigkeiten und Aufgaben an die jetzige oder zukunftige Stelle formuliert (Dincher, 2007: 86ff). Die Bildung von Berufsgruppen ist eine weitere Moglichkeit, um den Personalbestand zu planen. Bei der beruflichen Klassifizierung werden die Anforderungen und Qualifikationen der Stelle an das Berufsbild geknupft. Planungen nach Qualifizierungsabschlussen finden ebenfalls Ver- wendung (Nicolai, 2009: 39f.). Gerade in der Landwirtschaft eignen sich zum Teil Mehrfachqualifi- kationen bei der Besetzung einer Stelle, um bei Arbeitsspitzen die Angestellten auch in anderen Bereichen einsetzen zu konnen (Doluschitz et al., 2011: 183).

Um die quantitative Anzahl der Mitarbeiter, die fur das Unternehmen benotigt werden zu berech- nen, konnen vielfaltige BezugsgroBen dienen (Scholz, 2014: 309ff). So konnen z. B. durch Arbeits- zeitbedarfsanalyse oder Orientierungswerte fur Arbeitszeitbedarf die notwendigen Arbeiter bestimmt werden (Sachsische Landesanstalt fur Landwirtschaft, 2002: 5). Das Schatzverfahren ist eine weitere Methode zur Bedarfsplanung. Die einzelnen Unternehmensbereiche werden nach dem zukunftig benotigten Personal befragt und nach subjektiven Erkenntnissen die Anzahl der erforderlichen Angestellten geschatzt. Der Stellenbesetzungsplan ist eine weitere Form der quanti- tativen Personalplanung. Die vorhandenen Arbeitsplatze werden den Arbeitskraften zugeordnet und Stellenveranderungen sowie Zu- und Abgange notiert, um die erforderliche Anzahl an Mitarbei­tern zu erfassen (Olfert, 2010: 73ff).

Zur Gestaltung des Personaleinsatzes konnen ebenso Methoden wie die Stellenbeschreibung oder der Stellenbesetzungsplan verwendet werden (Jung, 2011:191ff). Das Ziel des Personaleinsatzes ist es, das im Betrieb verfugbare Personal optimal zu den zu erledigenden Aufgaben und Stellen zuzu- ordnen. Bei dieser Planung mussen ebenfalls zeitliche, raumliche, quantitative sowie qualitative Aspekte Beachtung finden (Rohrlack, 2011: 56ff).

Im Wesentlichen soil bei der Verteilung des Personals versucht werden, eine Ubereinstimmung der Interessen des Unternehmens und der Mitarbeiter zu erreichen. Dabei geht es um die angemessene Gestaltung sowie Anpassung der Arbeitsinhalte- und aufgaben. Dies konnen Aspekte wie Verant- wortungs- und Entscheidungsbefugnisse, Arbeitszeit oder Urlaubstage (Sachsische Landesanstalt fur Landwirtschaft, 2002: 22ff).

3 Anreizsysteme im theoretischen Kontext

3.1 Formen von Anreizsystemen

Anreizsysteme sind im weitesten Sinne alle MaGnahmen, die zur Beeinflussung des Verhaltens im Betrieb fuhren. Diese konnen gewollt oder ungewollt freigesetzt worden sein. Im engeren Kontext werden Anreizsysteme individuell benutzt, um die unternehmensinternen Ziele zu erreichen. Durch Anreizsysteme wird primar angestrebt, die Motivation der Mitarbeiter zu fordern, damit diese ihre Bemuhungen auf die Ziele des Unternehmens ausrichten. Generell sollen Motivationsanreize das Leistungsverhalten des Personals positiv beeinflussen und sie werden als Eintritts-, Bleibe- und Leis- tungsanreize verwendet. Die verschiedenen Funktionen eines solchen Systems sind in Abbildung 1 dargestellt (Berthel und Becker, 2010: 536f).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Funktionen von Anreizsystemen

Quelle: Berthel und Becker(2010).

Man unterscheidet in zwei ubergeordnete Formen von Anreizsystemen (siehe Abbildung 2). Es gibt materielle Anreizsysteme, diese umfassen im Wesentlichen die Entgelt- und Vergutungssysteme (Berthel und Becker, 2010: 539f). Immaterielle Anreizsysteme dagegen beinhalten nicht-geldliche Anreize. Damit sind insbesondere Anreize, wie etwa Personalentwicklung, soziale Kommunikation, Arbeitsstrukturierung gemeint[1] (Nicolai, 2009: 153). Bei den beiden Arten von Anreizsystemen ist hervorzuheben, dass nicht monetare Anreizen eine groGere Motivationswirkung zugesprochen wird als monetaren Anreizen (Berthel und Becker, 2010: 539f).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Arten von Anreizsystemen

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Nicolai (2009), verandert.

Ebenfalls muss man unterscheiden in extrinsische und intrinsische Anreize. Extrinsische Anreize werden durch auRere Anreize geschaffen. Sie erfolgen materiell z. B. in Form von Geld, Pramien oder Unternehmensbeteiligungen. Ebenso gibt es extrinsische Anreize nicht monetarer Art. Hierzu zahlen Anreize, wie anerkennende Worte oder Prestige im Unternehmen (Jost und von Bieberstein, 2013: 161).

Intrinsische Anreize dagegen tragen zur Befriedigung der eigenen Bedurfnisse bei. Hier entsteht die Motivation aus der Tatigkeit, die um ihrer selbst willen ausgefuhrt wird, also durch Arbeiten die bspw. aus Vergnugen oder Verantwortung ausgefuhrt werden und so Wohlbehagen auslosen (Jost und von Bieberstein, 2013: 161). Welche Form der Motivation angesprochen wird, kann nicht immer klar abgegrenzt werden, da diese haufig analog auftritt. Essentieller ist es, die Beziehungs- struktur zwischen diesen beiden Motiven zu analysieren (Frey, 1997: 20ff).

3.1.1 MaterielleAnreizsysteme

Die Gestaltung von materiellen Anreizsystemen ist vielseitig. Es muss entschieden werden, welche Entgeltform[2] Verwendung findet und wodurch der damit verbundene Lohn der einzelnen Mitarbei- ter bestimmt wird. Durch das Entlohnungssystem soil erreicht werden, dass die spezifischen Bedurf­nisse der Beschaftigten Beachtung finden und die Ziele des Betriebes positiv beeinflusst werden. Somit haben sowohl das Unternehmen als auch die Angestellten Einfluss auf die Gestaltung der Vergutung. Die Differenzierung der Entlohnungssysteme erfolgt unter verschiedenen Kriterien, die in Tabelle 3 dargestellt sind (Scholz, 2014: 846).

Tabelle 3: Verschiedene Arten der Entgeltdifferenzierung

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Scholz (2014), verandert.

Da alle Lohnformen zu erklaren den Rahmen dieser Arbeit uberschreiten wurde, wird ein allgemei- ner Uberblick uber die existierenden Entgeltformen gegeben und einige Wichtige naher erlautert.

Bei der anforderungsabhangigen Entlohnung orientiert sich die Vergutung an der zu leistenden Tatigkeit des Mitarbeiters (Scholz, 2014: 848). Es wird als festes Entgelt pro Bezugsperiode (Jahr, Monat, Stunde) ausgegeben, welches auch als Zeitlohn benannt wird. Die Hohe der Vergutung wird aus dem Arbeitswert berechnet, dieser besteht aus der Gesamtheit aller Anspruche einer Aufgabe (Eisenfuhr und Theuvsen, 2004: 214ff).

Um den Arbeitswert zu bestimmen gibt es mehrere Verfahren, die in die Kategorien analytische oder summarische Analyse der Arbeitsbewertung eingeordnet werden. Diese werden durch quan- tifizierbare Methoden erganzt. Wird mit einer stetigen Skala gemessen, handelt es sich um eine Reihung. Bei der Messung auf einer diskreten Skala bezeichnet man dies als Stufung. Es ergeben sich so vier unterschiedliche Arbeitsbewertungsverfahren (Eisenfuhr, 2000: 194ff).

Bei den summarischen Verfahren wird zwischen dem kardinal gemessenen Rangfolgeverfahren und dem ordinal bestimmbaren Lohngruppenverfahren unterschieden. Beim Rangfolgeverfahren wer­den alle Arbeitsplatze hinsichtlich der Arbeitsanforderung in eine Rangfolge gebracht. Durch die Rangordnung ergeben sich verschiedene Entgeltgruppen, an denen die Hohe der Entlohnung fest- gesetzt wird. Die festgelegte Rangordnung bestimmt dann die Hohe der Vergutung. Im Lohngrup­penverfahren werden unter Berucksichtigung der Schwierigkeit und des Anspruchs der Tatigkeit feste Lohngruppen gebildet. Die Entgeltgruppen werden mittels verschiedener Anforderungsbe- schreibungen spezifiziert. Eine Einordnung der Mitarbeiter in die festgelegten Gruppen erfolgt je nach Tatigkeitsfeld (Dincher, 2007: 195ff).

Analytische Arbeitsbewertungsverfahren lassen sich unterteilen in das Rangreihen- und Stufen- wertzahlverfahren. Das Rangreihenverfahren wird durch verschiedene Anforderungsformen ermit- telt. Hierbei handelt es sich um die formulierten Anforderungen nach dem „Genfer Schema". Zu diesen Anspruchen gehoren geistiges und korperliches Konnen sowie Umgebungseinflusse, des Weiteren die Anforderungsarten geistige und korperliche Belastung und Verantwortung. Jeder Arbeitsplatz wird nach diesen Aspekten, ahnlich dem Rangfolgeverfahren, auf einer Skala von 0-100 bewertet und eingeteilt. Eine Gewichtung nach Wichtigkeit der einzelnen Anspruche ist auch moglich. Die Tatigkeit mit der niedrigsten Arbeitsbewertung erhalt dementsprechend weniger Lohn als der Arbeitsplatz mit der Hochstbewertung. Beim Stufenwertzahlenverfahren verlauft dies ahn­lich. Allerdings werden hierfur die Anforderungsarten unterschiedliche Bewertungsstufen gebildet, durch die die verschieden hohen Anstrengungen dargestellt werden. Diese werden mit Wertezah- len versehen und bestimmen summiert die Hohe des Entgeltes (Dincher, 2007: 195ff).

Zeitlohne eignen sich insbesondere fur Arbeiten, die hohe Qualitats- und Sicherheitsbestimmungen haben sowie fur unregelmaBig anfallende Arbeiten. Er kann ebenfalls bei qualitativ oder quantitativ nur schwer berechenbaren Leistungen und Tatigkeiten verwendet werden, in denen das Arbeits- tempo durch die Beschaftigten kaum beeinflussbar ist (Holtbrugge, 2013: 194). Vorteile des Zeit- entgeltes sind die einfache Berechnungsweise und die geringere Belastung der Beschaftigten und der Betriebsmittel. AuBerdem wird durch die MaBigung der Arbeitsgeschwindigkeit eine hohere Qualitat erreicht. Ebenso besteht fur die Angestellten ein Vorteil in der regelmaRigen und gleich- bleibenden Vergutung. Die Nachteile dieser Entlohnungsform sind, dass dem Mitarbeiter keine Anreize zur Steigerung der Leistung gegeben werden und dass das Unternehmen die gesamten Fol- gen bei zu geringer Arbeitsleistung selbst tragen muss (Jung, 2011: 588).

Der Zeitlohn mit Leistungszulage ist eine Mischform des anforderungs- und leistungsbezogenen Entgeltes (Eisenfuhr, 2000: 193). Der Grundlohn wird durch eine Zulage, die auf einer Leistungsbe- urteilung beruht, erweitert. Der Unterschied zu den reinen Leistungslohnen ist, dass bei der Leis- tungsbewertung die Leistung nicht durch objektiv messbare GroGen bestimmt wird (Dincher, 2007: 210f). Die Zulagen werden durch einen Tarifvertrag oder auf betrieblicher Ebene ausgemacht (Jung, 2011: 587).

Eine Bewertung des Arbeitnehmers erfolgt meistens anhand vorgegebener Merkmale, dies konnen Leistungs-, Potenzial-, Fuhrungs-, Personlichkeitsmerkmale oder eingesetzte Fertigkeiten und Fahigkeiten sein. Eine wichtige Komponente der Leistungszulage ist das Mitarbeitergesprach. Hier muss dem Beschaftigten erklart werden, wie die Ergebnisse der Leistungsbewertung entstanden sind.

Es dient dazu, dem Mitarbeiter seine Schwachen aufzuzeigen und ihm bei erfolgreichen Arbeits- ergebnissen ein positives Feedback zu geben. Ebenfalls kann sich der Angestellte selbst von dem Bewertungsverfahren uberzeugen. Ein weiterer Bestandteil des Gespraches ist die Verstandigung uber die Anspruche und Tatigkeiten im Betrieb. Die Berechnung des Entgeltes erfolgt gleicherma- Ben wie bei der anforderungsabhangigen Arbeitsbewertung. AuBerdem ist eine Gewichtung der Kriterien eine weitere Moglichkeit zur Bestimmung der Vergutung (Scholz, 2014: 857f). Zulagen beim Zeitlohn werden gegeben, um einen groBeren Anreiz fur die Verbesserung der Leistung zu erreichen (Dincher, 2007: 210).

Der Akkordlohn ist eine rein leistungsbezogene Entgeltform. Unterschieden wird in Geld- und Zeit- akkord. Beim Geldakkord wird der Angestellte nach der geleisteten quantitativen Menge entlohnt. Er erhalt pro erstellter Produkteinheit einen zuvor vereinbarten Betrag multipliziert mit einem bestimmten Geldfaktor. Der Geldfaktor wird errechnet aus dem Akkordrichtsatz pro Stunde, divi- diert durch die stundliche Normalleistung. Der Akkordrichtsatz setzt sich zusammen aus einem im Tarifvertrag festgelegten Zeitlohn sowie dem Akkordzuschlag und ergibt den Stundenlohn des Arbeitnehmers bei Normalleistung (Berthel, 1995: 392f). DerAkkordzuschlag betragt etwa 15-20% (Eisenfuhr, 2000: 191). Das heiBt: Je mehr Produktionseinheiten in der Stunde erstellt werden, je hoher ist die Vergutung (Berthel, 1995: 392f). Man spricht beim Geldakkord auch vom Stuckakkord (Nicolai, 2009: 163).

Beim Zeitakkord dagegen wird das Entgelt anders berechnet. Auf Grundlage der Normalleistung wird eine Vorgabezeit (in Minuten) fur eine Produktionseinheit festgestellt. Zusatzlich wird die Ent- lohnungshohe pro Minute (Minutenfaktor) errechnet. Diese lasst sich durch die Division des Akkordrichtsatzes durch 60 errechnen. Der Minutenfaktor wird dann mit der Vorgabezeit und den pro Stunde geleisteten Produktionseinheiten multipliziert (Berthel und Becker, 2010: 552). Die Vor­gabezeit wird in Deutschland durch Zeitstudien vom Verband fur Arbeitsstudien REFA e. V. ermittelt (Berthel und Becker, 2010: 552). Der Akkordlohn kann neben dem Einzelakkord, der hier aufgezeigt wurde, auch als Gruppenakkord vergutet werden. Der Gruppenakkord findet Anwendung, wenn der Einzelne nicht alleine auf das Ergebnis einwirken kann (Nicolai, 2009: 164).

Um einen Akkordlohn einzusetzen, mussen gewisse Voraussetzungen gegeben sein. Diese sind kon- krete und objektiv messbare Leistungskriterien zur Bewertung sowie ein konstanter Arbeitsablauf (Akkordfahigkeit). Die Akkordreife ist gegeben, wenn die Arbeit von keinen hemmenden Mangeln beeinflusst wird. Ebenfalls muss die Hohe der erstellten Produktionseinheiten und die Arbeitsge- schwindigkeit durch die Angestellten veranderbar sein (Holtbrugge, 2013: 197).

Der Vorteil des Akkordlohns ist der Leistungsanreiz fur den Mitarbeiter. Dieser kann sich aber auch negativ in Form von Uberlastung auswirken, da sich die Arbeitsleistung direkt auf das Entgelt aus- wirkt. Daher werden fur den Akkordlohn auch Grenzen festgelegt, in denen die Vergutung variieren kann. Zu einem weiteren negativen Aspekt kann sich die Qualitat der Produkte durch die Akkord- arbeit entwickeln. Um dieses zu vermeiden sollte das Akkordentgelt mit einer Qualitatspramie kom- biniert werden (Scholz, 2014: 864).

Eine weitere Vergutungsform stellt der Pramienlohn dar. Sie besteht aus einem Grundlohn und einer leistungsabhangigen Pramie, dessen Hohe durch objektive Merkmale definiert wird (Rohrlack, 2011: 83). Die Pramie ist durch die vielen unterschiedlichen Kriterien, die zur Ermittlung der Hohe des Zuschlages verwendet werden, eine sehr flexible Entgeltform (Scholz, 2014: 858ff). Es gibt ver- schiedene Arten von Pramien, die in Tabelle 4 aufgezeigt sind.

Tabelle 4: Pramienarten

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Scholz (2014) und Jung (2011), verandert.

Durch die Leistungsspanne wird die Pramienhohe beeinflusst. Sie gibt den Variationsbereich der PramienbezugsgroRe an. Eine weitere EinflussgroRe ist die Pramienspanne, die den Bereich der Pramienhohe aufzeigt (Berthel und Becker, 2010: 554). Der Verlauf der Pramie kann linear, progres- siv, degressiv und S-formig erfolgen. Umso mehr der Angestellte auf die PramienbezugsgroRe Ein- fluss hat, desto geeigneter sind progressive und lineare Pramienverlaufe. Wenn die Beeinflussung des Mitarbeiters auf die BezugsgroRe abnimmt, bieten sich dagegen S-formige und degressive Ver- laufe von Pramien an (Drumm, 2008: 500). AuRerdem lassen sich die Pramienverlaufe beliebig kom- binieren (Nicolai, 2009: 166).

Unter Umstanden kann auch die Aufteilung der Pramie an Betrieb und Mitarbeiter in einer bestimmten Gewichtung erfolgen. Dies hat den positiven Aspekt, dass bei hoherer Leistung die Kos- ten fur das Entgelt pro Mengeneinheit sinken. Neben dem Leistungsanreiz bietet der Pramienlohn noch einen weiteren Vorteil durch die geringere Lohnschwankung im Gegensatz zum Akkordlohn (Jung, 2011: 592f).

Lebensabschnitts- und sozialstatusbezogene Entlohnung erfolgt unabhangig von der Leistung (Stock-Homburg, 2013: 160f). So wird beim Senioritatslohn nach der Betriebszugehorigkeit ent- lohnt. Das heiBt: Umso langer der Mitarbeiter im Betrieb ist, desto hoher steigt sein Entgelt, bis zu einer bestimmten Obergrenze. Diese Art der Vergutung ist leicht messbar und eignet sich gerade bei einer hohen Angestelltenzahl, wo Unterschiede in der Arbeitsleistung schwer zu erkennen sind. Eine weitere Einsatzmoglichkeit dieser Entlohnung bietet sich bei groBer Fluktuation der Mitarbei­ter. Ebenfalls konnen die Anzahl der Kinder, der Familienstand sowie das Alter des Mitarbeiters eine Rolle fur die Hohe der Entlohnung spielen. Durch diese Lohnformen soil erreicht werden, dass das Betriebsklima sowie das Bild des Unternehmens in der offentlichen Wahrnehmung positiver gestaltet wird. Nachteile sind, dass individuelle Leistungen nicht berucksichtigt werden und die Unternehmensstrategie nicht gefordert wird. Im offentlichen Dienst ist die Entlohnung nach den genannten Aspekten besonders beliebt (Holtbrugge, 2013: 203f).

Ein weiteres Entgeltsystem sind die Beteiligungsmodelle. Sie werden unterteilt in Kapital- und Erfolgsbeteiligungen (Jung, 2001: 610). Bei der Kapitalbeteiligung erwerben die Mitarbeiter Anteile am Eigen- oder Fremdkapital des Betriebes. Bei der Fremdkapitalbeteiligung erhalt das Unterneh- men fur eine vorgeschriebene Zeit einen Betrag vom Mitarbeiter. Dieser Betrag wird spater verzinst zuruckgezahlt. Bei der Eigenkapitalbeteiligung wird der Arbeitnehmer Mitgesellschafter am Betrieb. Er tragt damit auch die Gefahr bei wirtschaftlichen Verlusten. Eigenkapitalbeteiligungen konnen als direkte Beteiligungen erfolgen oder indirekt uber eine Beteiligungsgesellschaft (Nicolai, 2009: 174f).

Die Ziele bei der Kapitalbeteiligung sind vielfaltig. Sie sollen die Bindung an das Unternehmen erho- hen sowie dem Vermogenszuwachs und der Vermogensstreuung der Mitarbeiter dienen. Des Wei- teren soil so das Prestige des Betriebes verbessert werden. Ziel einer Beteiligung ist es, eine gro- Bere Verantwortung und unternehmensorientiertes Denken zu fordern, was schlieBlich zu einer Kapitalerhohung des Betriebes fuhrt (Drumm, 2008: 532f).

Erfolgsbeteiligungen dagegen gewahren eine Vergutung, die langfristig erfolgt (jahrlich) und vom okonomischen Erfolg einer groBeren Unternehmenseinheit abhangt. Die Beteiligungsbasis am Betrieb kann am Umsatz, Ertrag, Gewinn sowie anderen Leistungen sein. Um die Anteilshohe zu bestimmen wird nach dem Gleichheits-, Leistungs- oder Sozialprinzip vorgegangen. Der erhaltene Anteil kann ebenfalls in mehrere Arten unterschieden werden. Er kann als direkte Auszahlung gewahrt oder in ein Darlehen umgewandelt sowie als Kapitalbeteiligung erfolgen (Scholz, 2014: 867ff). Vorteile, Nachteile und Ziele der Erfolgsbeteiligung sind analog zur Kapitalbeteiligung (Nicolai, 2009: 172ff).

Ein sehr individuelles Entlohnungsmodell ist das Cafeteria-System. Hier haben die Angestellten die Moglichkeit, ihre Vergutung unter Berucksichtigung eines vorgegebenen Budgets selbst zu erstel- len. Der Betrieb weist verschiedene Entgeltbestandteile aus, die der Mitarbeiter wahlen kann. Diese konnen sowohl materielle, wie auch immaterielle Komponenten sein. Daraus kann dann das Perso­nal seine Entlohnung frei zusammenstellen (Scholz, 2014: 865ff). Vorteile sind insbesondere die individuelle Vergutungszusammenstellung sowie die Transparenz fur den Mitarbeiter bei den Ent- lohnungsmoglichkeiten. Ein Nachteil ist allerdings der hohe Verwaltungs- und Planungsaufwand (Bitsch, 2003: 91ff).

3.1.2 ImmaterielleAnreizsysteme

Immaterielle Anreize lassen sich durch die Ausformung von Fuhrungssubsystemen setzen. Im Pla- nungs- und Entscheidungssystem von Unternehmen kann durch individuelle Mitbestimmungs- rechte bei spezifischen Entscheidungen ein groBer motivationsfordernder Anreiz fur Mitarbeiter entstehen (Berthel und Becker, 2010: 590ff). Man spricht hierbei auch von handlungsbezogenen Anreizen. Damit sind Aspekte gemeint, wie die Mitwirkung bei Entscheidungen und der Planungen verschiedener Arbeiten, die die Arbeitszufriedenheit erhohen. Die variable Gestaltung der Arbeits- zeit und des Arbeitsplatzes sind ein weiteres Merkmal dieser Anreize (Rohrlack, 2011: 84). Sie sind auch in unterschiedlichen Konzepten enthalten. Bekannte Ausgestaltungen sind bspw. das Job Enlargement (Aufgabenerweiterung), Job Enrichment (Arbeitsbereicherung) sowie Job Rotation (systematischer Arbeitsplatzwechsel) (Nicolai, 2009: 180ff).

Im Bereich des Personalsystems konnen ebenfalls Anreize integriert werden. Die Personalentwick- lung spielt dabei eine groBe Rolle (Berthel und Becker, 2010: 590f). Verschiedene Aus- und Weiter- bildungsmoglichkeiten konnen das Leistungsverhalten, genauso wie die Aussicht auf eine Beforde- rung, positiv beeinflussen. Die Anreize lassen sich zusammenfassen in entwicklungsbezogene Anreize (Rohrlack, 2011: 84). Durch die Integration dieser Gesichtspunkte wird dem Mitarbeiter die Wertschatzung und das Interesse an seiner Person signalisiert. Ebenfalls eine Moglichkeit zur bes- seren Motivation ist ein in das Personalsystem integriertes individuelles Fuhrungsverhalten. Darin sind Merkmale enthalten wie die Delegation von Verantwortung und Aufgaben sowie die Forde- rung von Qualifikationen (Berthel und Becker, 2010: 590ff).

Eine Ausgestaltung des Informationssystems des Betriebes kann ebenso einen Leistungsanreiz bewirken. Hierunter fallen bspw. eine umfangreiche innerbetriebliche Kommunikation und Infor­mation (ibid.: 591).

Interaktionsbezogene Anreize sollen dafur Sorge tragen, dass zwischen den Angestellten und Fuh- rungskraften eine vertrauliche und respektvolle Beziehung entsteht (Rohrlack, 2011: 84). Ein Bei- spiel zeigt hier der Qualitatszirkel. Dabei treffen sich die Mitarbeiter eines bestimmten Produktions- bereichs regelmaBig und freiwillig, um Konflikte und Probleme aus diesem Bereich zu besprechen. So sollen konstruktive Vorschlage zur Losung der angesprochenen Schwachstellen erarbeitet wer- den. Das Ziel des Qualitatszirkels ist auBerdem die Forderung der Zusammenarbeit und des Interes- ses derAngestellten am Betrieb (Jung, 2011: 616ff).

Im Organisationssystem werden verschiedene immaterielle Anreize in der Organisationsstruktur des Unternehmens festgesetzt. Zum Organisationsumfeld gehort auch das Image und Prestige eines Betriebes, das eine sehr motivationsfordernde Wirkung haben kann (Quirrenbach, 2011: 167f).

3.2 Erfolgsbedingungen von Anreizsystemen

Anreizsysteme dienen wie weiter oben schon erwahnt der Lenkung und Beeinflussung von Arbeit- nehmern hinsichtlich ihrer Motivation. Die Motivation einer Person bestimmt die Intensitat, Aus- dauer und Richtung des Verhaltens (Nerdinger, 2012: 104ff). Damit die Anreize erfolgreich sind, sollten bestimmte Anforderungen an ein Anreizsystem beachtet werden, die auf der Grundlage unterschiedlicher Motivationstheorien beruhen (Hungenberg und Wulf, 2011: 425ff).

Es ist von Vorteil, wenn Anreizsysteme individualisierbar sind, d. h. in einem bestimmten Rahmen sollte der Arbeitnehmer diese Systeme mitgestalten konnen. Denn jeder Mitarbeiter benotigt andere Anreize zur Motivation. Ein weiterer Faktor ist die Transparenz. Angestellte sollten ausfuhr- lich in Kenntnis gesetzt werden, welche Belohnungen bei gewissen Resultaten und Leistungen gesetzt werden (Schanz, 1991: 16ff). Ebenso muss gewahrleistet sein, dass die Arbeitnehmer die Kausalitatsbeziehungen fur einen Anreiz verstehen konnen und diese fur sie beeinflussbar sind. Ein okonomischer Aspekt, der nicht missachtet werden darf, ist dass die Kosten fur die Gewahrung von Leistungsanreizen den Nutzen nicht ubersteigen (Hungenberg und Wulf, 2011: 425ff). Weitere Erfolgsbedingungen zeigen sich bei der Gestaltung von extrinsischen Anreizen in Form von leis- tungsorientierten Entgeltsystemen. Um diese effektiv und erfolgreich zu gestalten, ist es erforder- lich, unterschiedliche Bedingungen zu erfullen (siehe Abbildung 3).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Erfolgsbedingungen leistungsorientierter Entgeltsysteme

Pluszeichen = pos. Korrelation. Minuszeichen = neg. Korrelation. Quelle: Theuvsen (2003).

Zielorientierung ist ein Faktor dieser Bedingungen. Um diese zu erreichen, muss der Betrieb die Unternehmensziele definieren konnen und uber diese informieren (Zielklarheit). Des Weiteren muss die Zielrelevanz gegeben sein. Damit ist die Kompatibilitat der Ziele auf verschiedenen Hie- rarchieebenen gemeint. Fur jede Ebene werden individuelle Ziele formuliert. Diese mussen jedoch mit den Vorhaben der hoheren Ebenen kompatibel sein. Je niedriger die Kompatibilitat zwischen zwei Ebenen ist, umso hoher ist die Gefahr von Informationsverlusten und der damit einhergehen- den Fehlsteuerung und Nichterreichung der Ziele. Ebenfalls muss ein geringer Grad an Kompatibi­litat, durch Formulierung weiterer Ziele, auf der jeweils tieferen Hierarchieebene kompensiert wer­den. Durch die vermehrte Anzahl von Zielen erhoht sich die Komplexitat, die Kausalbeziehungen zu bewerten. AuBerdem konnen so zunehmende Schwierigkeiten zwischen den Vorhaben entstehen. Daher sollte die Anzahl der Ziele nur so hoch sein, dass die Ubereinstimmung mit der ubergeordne- ten Zielebene gewahrleistet ist (Theuvsen, 2003: 492ff).

Eine hohe Operationalitat ist ein weiterer Gesichtspunkt, der fur die zielorientierte Steuerung gege­ben sein muss. Diese wird erreicht, wenn die Leistung beobachtbar und objektiv messbar ist.

[...]


[1] Synonym fur materiell werden im weiteren Text die Bezeichnungen monetar und geldlich benutzt. Fur den Begriff immateriell finden im folgenden die Ausdrucke nicht monetar und nicht geldlich Anwendung.

[2] Synonym fur Entgelt werden im weiteren Text die Begriffe Vergutung, Entlohnung und Lohn verwendet.

Ende der Leseprobe aus 83 Seiten

Details

Titel
Mitarbeiterstrukturen und Anreizsysteme in Milchviehbetrieben
Untertitel
Qualitative Befragung von Betriebsleitern
Hochschule
Georg-August-Universität Göttingen
Note
1,0
Autor
Jahr
2014
Seiten
83
Katalognummer
V444500
ISBN (eBook)
9783668817548
ISBN (Buch)
9783668817555
Sprache
Deutsch
Schlagworte
mitarbeiterstrukturen, anreizsysteme, milchviehbetrieben, qualitative, befragung, betriebsleitern, Personal, Peraonalmanagement, Wirtschaft, landwirtschaft, Anreize, Mitarbeiter
Arbeit zitieren
Fabio Ladwig (Autor), 2014, Mitarbeiterstrukturen und Anreizsysteme in Milchviehbetrieben, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/444500

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