Leseprobe
Inhaltsverzeichnis
1. Einleitung
2. Ausgangssituation
3. Problemanalyse
3.1. Wahl des Analyseinstruments
3.2. Ermittlung des Ist-Zustands
3.2. Ermittlung des Soll-Zustands
4. Themen des Veränderungsprozesses
4.1. Umstrukturierung
4.2. Kommunikation
5. Auswirkungen auf Stakeholder
6. Umsetzung des Change-Prozesses
Literaturverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Abb. 2.1.: 1Organigramm Personalentwicklung (eigene Darstellung) 6 Abb. 3.1.: 1U-Prozedur (eigene Darstellung nach (Voigt, 2015, S. 28))
Abb. 3.2.: 1Aufgaben und Kompetenzen (eigene Darstellung)
Abb. 4.1.: 1Organigramm nach Umstrukturierung (eigene Darstellung)
Abb. 5.1.: 1Einfluss der Stakeholder (eigene Darstellung)
Abb. 6.1.: 18-Stufen-Modell nach Kotter (Wolfgang & Gottein, 2014)
Kurzfassung
Zu Beginn dieser Hausarbeit wird der Untersuchungsbereich dargelegt. Dazu zählen unter anderem die Führungsebenen, Mitarbeiteranzahl und Aufgaben des betroffenen Arbeitsbereiches. Nach der Beschreibung der Ausgangssituation wird eine Problemanalyse anhand der U-Prozedur an- gefertigt. Dieses Instrument untersucht die eigene Situation und das ei- gene Handeln einer Organisation und hilft den Betroffenen damit bei der Problemerkennung und der Umsetzung des gewünschten Zielbildes. Die daraus abgeleiteten Veränderungsinhalte „Umstrukturierung“ und „Kom- munikation“ werden im Anschluss ausführlich erläutert.
Schließlich wird analysiert, wie verschiedene involvierte Personengrup- pen darauf reagieren und welche Auswirkungen das haben könnte. Zu- letzt wird ein Vorschlag zu Umsetzung der Veränderungen beschrieben und mögliche Reaktionen geschildert. Die Durchführung des Change- Prozesses erfolgt im Rahmen des 8-Stufenmodells nach Kotter (1997).
1. Einleitung
In einer Welt voller Veränderungen und rasanter Entwicklungen ist eine stetige Anpassung notwendig. Stillstand macht ein Unternehmen auf lange Sicht nicht überlebensfähig, selbst wenn es bisher sehr erfolgreich wirtschaftet. Das ist der Grund, warum dem Change Management immer mehr Bedeutung zukommt. Durch Digitalisierung und Globalisierung verändert sich der Markt und die Bedürfnisse. Verkürzte Lebenszyklen erfordern schnelles Handeln und Umdenken. Auf diesen Wandel müssen Unternehmen sich einlassen, da sie sonst von Mitbewerbern überholt werden und sie selbst auf der Strecke bleiben (Greif, Runde, & Seeberg, 2004, S. 19-21).
Die beiden großen Herausforderungen, die auf Unternehmen in der heuti- gen Zeit zukommen haben Doppler und Lauterburg in ihrem Buch über Change Management beschrieben. Demnach sind die Bewältigung der Komplexität und die interkulturelle Zusammenarbeit in einer globalen Ökonomie zu bewältigen (Doppler & Lauterburg, 2008, S. 44-61). Doch Veränderungen sind logischerweise nicht immer gut, sie seien wohl durchdacht und systematisch geplant. Da nicht jeder die geeigneten Me- thoden beherrscht, ist es ratsam sich externe Spezialisten zur Hilfe zu ho- len, um den Erfolg der Veränderung zu garantieren. Selbst der Change Manager muss stets auf Veränderungen achten und sich anpassen: „Nur wenn der Change Manager im gesamten Verlauf des Veränderungspro- zesses für potenzielle zukünftige Probleme und Risiken, Chancen und Möglichkeiten offen bleibt, kann er diese Veränderungen der Verände- rung bearbeiten und erfolgreich managen.“ (Greif, Runde, & Seeberg, 2004, S. 52). Doch wie arbeitet solch ein Experte? Was gilt es zu beach- ten und wie geht man Schritt für Schritt vor? Das wird in folgender Haus- arbeit am Beispiel der Personalentwicklung eines Medienkonzerns erläu- tert.
2. Ausgangssituation
Das zu betrachtende Unternehmen ist die ProSiebenSat.1 Media SE und der Arbeitsbereich ist die Personalentwicklung im Bereich Human Re- sources. Der Bereich Personalentwicklung beinhaltet mehrere Teams, die sich mit einer breiten Palette an Themen der Personalentwicklung be- schäftigen. Insgesamt umfasst die Abteilung 15 Mitarbeiter, aufgeteilt in fünf Abteilungen mit je einem Team-Lead. Drei Mitarbeiter kümmern sich um den Bereich Leadership Development, also eine geeignete stete Entwicklung und Weiterentwicklung von Führungskräften, dazu zählt ei- nerseits das Training von derzeitigen Führungskräften, aber auch die Be- gleitung von Mitarbeitern auf ihrem Weg, Führungskraft zu werden. Da- bei läuft der Prozess immer so ab, dass der Mitarbeiter auf seine Füh- rungskraft zugeht - oder auch andersherum - und sich für das Führungs- kräfte-Nachwuchs-Programm bewirbt. Diese Personen kommen dann ins Auswahlverfahren und je nach Kontingent werden die geeignetsten Be- werber nominiert. Das Programm wird dann über externe Trainings ab- solviert. Die Weiterbildung aktueller Führungskräfte erfolgt ebenso über externe Trainer. Drei weitere Mitarbeiter der Organisation arbeiten im Bereich Talent Management. Hier werden Talente identifiziert und ent- wickelt. Das Team ist dafür zuständig, für Schlüsselpositionen geeignete Nachbesetzungen für eventuelle personelle Veränderungen sicherzustel- len. Da aufgrund von Sabbaticals, Elternzeiten oder Kündigungen wich- tige Positionen oft kurzfristig neu besetzt werden müssen, ist es für ein Unternehmen dieser Größe wichtig, bereits im Vorfeld auf solche Verän- derungen vorbereitet zu sein. Somit wird ein problemloser und zügiger Wechsel garantiert, damit das Hauptgeschäft nicht unter der personellen Maßnahme leidet. Für die Identifizierung der Talente ist eine enge Zu- sammenarbeit und ein steter Austausch mit den Fachabteilungen nötig. Zwei Mitarbeiter verantworten den Bereich eLearning, das sind Trainings für alle Mitarbeiter des Konzerns, die webbasiert stattfinden. Die Abtei- lung entwickelt gemeinsam mit externen Trainingspartnern diese eLearn- ings und sorgt für einen einwandfreien Ablauf. Sie sind sowohl inhaltlich, als auch technisch für die Umsetzung verantwortlich. Die klas- sischen Trainings werden über unsere Academy gesteuert, hier sind eben- falls zwei Mitarbeiter tätig. Dies beinhaltet die Pflege der Academy- Webseite, sowie die Organisation aller Trainings in Abstimmung mit den Trainern, die Anmeldung der Mitarbeiter und dann auch Details, wie die Verpflegung vor Ort und die Trainerbegrüßung. Auch diese Trainings werden überwiegend von externen Trainern durchgeführt, teilweise auch von Kollegen aus entsprechenden Fachabteilungen. Der letzte Bereich, den die Leiterin der Personalentwicklung verantwortet ist das Young Ta- lents Team. Vier Mitarbeiter kümmern sich um alle Nachwuchskräfte im Unternehmen, das sind Auszubildende, duale Studenten, Trainees und Volontäre. Von der Rekrutierung, dem Bewerbermanagement, der Ver- tragserstellung, der Betriebsratsanhörung bis hin zur Übernahme nach der entsprechenden Ausbildung und natürlich der Betreuung über den gesam- ten Ausbildungszeitraum ist die Abteilung für die Nachwuchskräfte ver- antwortlich.
In dieser Einheit gibt es seit geraumer Zeit Unstimmigkeiten. Jeder der vier Mitarbeiter kümmert sich um eine der Ausbildungsarten und für je- den gibt es unterschiedliche Tools und Herangehensweisen, die sich wie- derum stark von deren der restlichen Personalentwicklung unterscheiden. Bei Urlaub oder Krankheit ist es somit kaum möglich, sich gegenseitig zu vertreten. Aufgrund vieler unterschiedlicher Prozesse gibt es Optimie- rungsbedarf in der Zusammenarbeit. Da sich die Aufgabenbereiche stark von deren der anderen Einheiten unterscheiden, machte eine Anpassung an deren Prozesse jedoch bislang keinen Sinn.
Durch die völlig unterschiedlichen Bereiche der Personalentwicklung leidet außerdem die Kommunikation zwischen den Abteilungen und die Personalentwicklung als großes Ganzes.
Diese Probleme sind der Anlass zur Untersuchung der Organisation anhand eines Veränderungsprozesses. Folgendes Organigramm stellt den Bereich Personalentwicklung mit seinen einzelnen Abteilungen nochmals grafisch dar.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 2.1.: 1Organigramm Personalentwicklung (eigene Darstellung)
3. Problemanalyse
Als ersten Schritt des Change Managements wird eine Problemanalyse durchgeführt. Dies wird idealerweise gemeinsam mit den Mitarbeitern er- arbeitet und bildet die Basis des Veränderungsprozesses. Ohne ein Prob- lem kann schließlich keine Lösung gefunden werden. Ziel der Problem- analyse ist es, Bereitschaft zur Entwicklung und Veränderung auszulö- sen. Die Problemanalyse soll nicht auf der Expertise des Beraters erfol- gen, sondern im diskursiven Prozess der Betroffenen mit der Auseinan- dersetzung mit sich selbst. Sie beginnt mit der Datenerhebung. (Voigt, 2015, S. 1-2)
3.1. Wahl des Analyseinstruments
Es gibt viele Modelle und Vorgehenskonzepte für die Problemanalyse, das wohl bekannteste ist die SWOT-Analyse. Bei den vorliegenden Ge- gebenheiten empfiehlt sich jedoch besonders die Analyse anhand der U- Prozedur.
„Verwendet man diese Methode bewusst und systematisch mit den direkt Betroffenen als ein Instrument zur Selbstbeobachtung des ei- genen Denkens, der eigenen Emotionen, des eigenen Verhaltens und der eigenen Organisationsgewohnheiten usw., dann werden die Be- troffenen, indem sie sich mit dieser Analyse und den Zukunftsper- spektiven beschäftigen, in die Lage kommen, sich von den alten im- plizierten Grundsätzen zu lösen, neue Denkweisen zu entwickeln und gegebenenfalls neue Verhaltensweisen und Formen der Zusammen- arbeit zu akzeptieren und umzusetzen.“
(Doppler & Voigt, 2012, S. 141 f.)
Das Zitat beschreibt die Wahl des Analyseinstruments bereits sehr gut. Bei der richtigen Herangehensweise ermöglicht die U-Prozedur neue Denk- und Verhaltensweisen zu entwickeln und sich von alten implizier- ten Grundsätzen zu lösen. Genau das ist bei einer Situation wie dieser er- forderlich, um starre Prozesse und Verhaltensmuster zu analysieren, zu überprüfen und zu modifizieren. Bei der U-Prozedur geschieht genau das: Die Gegenwart wird anhand unterschiedlicher Faktoren betrachtet, dies wird mittels der Identität und des Zukunftsbildes analysiert und die Konsequenzen der einzelnen Faktoren führen zur gewünschten Situation. In vorliegendem Fall wäre das einerseits eine verbesserte Kommunika- tion in der Personalentwicklung und eine strukturelle Veränderung zur Steigerung der Effizienz als Ziel. Folgende Abbildung stellt die Prozedur grafisch dar.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 3.1.: 1U-Prozedur (eigene Darstellung nach (Voigt, 2015, S. 28))
3.2. Ermittlung des Ist-Zustands
Wie bereits erwähnt ist die Datenerhebung der erste Schritt der Problem- analyse und bildet die Basis hiervon. Durch die Meinungen der Beteilig- ten kann der Ist-Zustand ermittelt werden. Die frühe Beteiligung der be- troffenen Personen hat zudem den positiven Effekt, deren Motivation und Engagement zu erhöhen.
In diesem Fall erfolgt die Datensammlung über einen Fragebogen in Form einer Vollerhebung. Die Mitarbeiterbefragung wird „Puls-Check“ genannt und an die 15 Mitglieder der Organisationseinheit gesendet; mit dem Hinweis, die Fragen vollständig und unabhängig zu beantworten. Dabei bleiben die Ergebnisse anonym, lediglich die Aufteilung in die ein- zelnen Teams wird festgehalten. Durch die einzelne und anonyme Befra- gung der Mitarbeiter mittels Fragebogen werden möglichst ehrliche Ant- worten erzielt.
Der Fragebogen beinhaltet die Themen Kommunikationsverhalten, persönliches Arbeitsumfeld, Hierarchien, sowie betriebliche Hauptstärken und -schwächen.
Aufgrund der hohen Sensibilität der Daten wurde ein externer Change- Manager beauftragt. Die gewonnenen Informationen werden vom Change-Manager zusammengefasst und anhand der U-Prozedur kategori- siert.
Um den Ertrag aus den Daten zu erhöhen empfiehlt sich ein Methoden- mix. Aus diesem Grund lädt der Change-Manager im Anschluss zu ei- nem Analyse-Workshop ein, der auf den erhobenen Daten aufbaut. Dort werden weitere Daten gesammelt, unter anderem durch Gruppenarbeiten und Brainstorming auf Zuruf. Die Ergebnisse werden ebenfalls kategori- siert.
Methoden / Mittel / Verhalten:
Eine Vielzahl an Prozessen erschweren den Arbeitsalltag und beanspru- chen viel Zeit. Teilweise gibt es auch gar keine Prozesse und es wird von den Mitarbeitern verlangt nach eigenem Ermessen zu handeln. Vereinzelt werden Prozesse von Mitarbeitern erarbeitet, um die eigene Arbeit zu er- leichtern, hier gibt es aber keine Dokumentation oder zentrale Arbeitsan- weisung. Somit gibt es viele Ansätze von verschiedenen Mitarbeitern, je- der arbeitet nach eigenem Schema, dies wird vor allem bei einem Personalwechsel zum Verhängnis und sorgt für Unklarheit. Die Mitarbei- ter wünschen sich mehr Strukturen und Transparenz bei den Prozessen. Der Teamleiter der Einheit Young Talents wollte bereits ein System für neue Prozesse initiieren, kann aber aufgrund fehlender Entscheidungsbe- fugnis nicht handeln. Für die Prozesse der Young Talents fühlt sich die Leitung der Personalentwicklung fachlich nicht wirklich zuständig, da sich die Abteilung thematisch stark von den anderen unterscheidet.
Es gibt kein klares System zur Kommunikation. Kommuniziert wird nur bei Bedarf und das meist per E-Mail. Es fehlt ein regelmäßiger Aus- tausch zu aktuellen Themen und Projekten. Die Mitarbeiter wünschen sich zudem mehr persönlichen Austausch und eine Regelmäßigkeit. Oft gibt es Schnittstellen, von denen man nichts weiß oder könnte Anregun- gen von vorherigen Projekten anderer Mitarbeiter bekommen. Damit ein- her geht der Wunsch nach mehr sozialem Kontakt und Bezug zu den Kollegen.
Unangebrachte Hierarchien führen zu Unmut zwischen Mitarbeitern. Es wurde geäußert, dass Hierarchien aufgrund von Altersunterschieden seitens einzelner Mitarbeiter gelebt werden.
Dazu kommt ein fehlendes „Big Picture“ der Personalentwicklung und somit auch kein klarer und geschlossener Auftritt nach außen. Das wiede- rum führt zu einer negativen Außenwirkung und fehlender Seriosität.
Rollen / Kompetenzen / Zusammenspiel:
Aufgrund von Arbeitslast und Termindruck ist die Leitung der Personalentwicklung kaum anzutreffen. Meist ist sie auf Auswärtsterminen oder in Meetings, kaum im Büro. Daraus folgt, dass die Mitarbeiter, die auf deren Weisung und Entscheidungen angewiesen sind oft enorme Verzögerungen in den Arbeitsabläufen haben. Außerdem leidet dadurch die Kommunikation, welche meist nur über Mails erfolgt.
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