Reaktionen auf einen Change-Prozess im Vertrieb


Seminararbeit, 2018

26 Seiten, Note: 1,7


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Grundlegendes Verständnis
2.1 Definition des Begriffs „Change Management“
2.2 Ursachen und Arten von Veränderung

3 Theoretische Grundlagen
3.1 Change Curve, Elisabeth Kübler-Ross

4 Praxisbezug
4.1 Ausgangssituation
4.2 Empirische Vorgehensweise
4.3 Definieren der Codes

5 Analyse
5.1 Auswertung der Ergebnisse
5.1.1 Erfolgsfaktoren
5.1.2 Kommunikation als Schlüssel zum Erfolg
5.1.3 Beteiligung der Betroffenen
5.1.4 Ganzheitliches Denken und Handeln

6 Fazit

Anhang

Literaturverzeichnis

Anhang

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprob nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1 : Elisabeth Kübler-Ross, The Change Curve

1 Einleitung

Verändemngen sind ein fester Bestandteil des menschlichen Lebens und werden sowohl privat, als auch im beruflichen Kontext erlebt. Wie die Evolution lehrte, spielt die menschliche Reaktion auf Veränderungen hierbei eine elementare Rolle. Nur dank der ständigen Weiterentwicklung und Anpassung an die neue Umwelt wird das Fortleben gesichert „Wenn der Wind der Veränderung weht, bauen die einen Mauern und die anderen Wind­mühlen.“ So lautet ein chinesisches Sprichwort, welches verdeutlich, dass die menschli­chen Reaktionen auf Veränderungen völlig unterschiedlich sein können.

Nicht jede Art von Veränderung löst in einem Menschen Freude und Neugierde aus, son­dern gibt es auch Veränderungen die Gegenteiliges bewirken und die Menschen beunru­higen.

Wichtig ist, die Ursachen der Veränderungen zu (er)kennen, sich an neue Gegebenheiten anzupassen und Maßnahmen zu ergreifen, um weiter erfolgreich agieren zu können. Ge­rade im heutigen wirtschaftlichen Kontext, sowie im Rahmen der Digitalisierung, treten auch in Unternehmen häufig unvorhergesehene Ereignisse ein, welche Veränderungen mit sich bringen und die menschliche Reaktion und/oder Anpassung erfordern. Solche Veränderungen gilt es in Unternehmen aktiv mit zu gestalten, wofür eine zielgerichtete Prozesskoordination, sowie Koordination der Untemehmenskultur und der betroffenen Personen gewährleistet sein muss (vgl. Albert/Wissing 2002). Hierauf zielt das Change Management ab.

Neben der Klärung der Frage, welche Aufgaben dem Change Management zutrage kom­men, sowie welche Typen von Veränderungen es in diesem Zusammenhang gibt, zielt diese Arbeit darauf ab, anhand von Mitarbeiterbefragungen, zu analysieren, wie die Re­aktion der Mitarbeiter einer Vertriebsorganisation auf Veränderung ist. In diesem kon­kreten Fall geht es um die Einführung eines neuen Vertragserstellungssystems, sowie ei­nes neu eingeführten Dokumentenmanagementsystems, welche die Prozesse künftig ef­fizienter gestalten sollen.

2 Grundlegendes Verständnis

Im Allgemeinen kann Change Management - zu Deutsch auch Veränderungsmanage­ment- als Lenkung von Prozessen der Veränderung beschrieben werden. Doch hieraus ergibt sich die Fragestellung, was genau Veränderungen eigentlich sind und wodurch diese bedingt werden. Des Weiteren ist zu klären, was sich hinter dem Begriff Change Management verbirgt, um nachfolgend Antworten auf diese Fragen liefern zu können und anhand relevanter theoretischer Grundlagen näher darauf einzugehen, wie Menschen auf Veränderungen reagieren (vgl. Kapitel 3).

2.1 Definition des Begriffs „Change Management“

Der Begriff „Veränderung“ steht generell als Synonym für unter anderem Wandel, Kor­rektur oder auch Überarbeitung, sowie Umbildung. Mit dem Prozess einer Veränderung wird der Ablauf dieser von einem Ausgangs- zu einem End-/Zielzustand im Sozialsystem Unternehmen bezeichnet (Steinie 2005, Steinie 2008). Wird von Veränderung gespro­chen, so geht es folglich stets um einen Prozess im zeitlichen Ablauf. Für den Begriff „Change Management“ (CM) als solchen, existieren in der Literatur eine Vielzahl von Definitionen. So definieren Kraus et al. (2010) Change Management als überbegriff für professionelles Management von Veränderungen. Diese Definition gilt zwar als zutref­fend, liefert jedoch nur eine oberflächliche Begriffsbestimmung und keine operationali- sierbare Aussage darüber, was „professionelles Management“ genau ausmacht.

Im Wirtschaftslexikon Gabler wird näher auf die Umweltdynamik eingegangen und von einer laufenden Anpassung von Untemehmensstrategien und -Strukturen an veränderte Rahmenparameter gesprochen.

Rosenstiel (2007) definiert den Terminus, unter Berücksichtigung der Maßnahmen und Wirkung des Change Managements auf das Unternehmen, als aktives Beherrschen eines tief reifenden Wandels, der eine strategische Ausrichtung hat, parallel zueinander die Ar­beit in verschiedenen Projekten erfordert und entsprechend mit einem hohen Prioritäts­und Zeitdruck verbunden ist, sowie meist einen Wandel der Untemehmenskultur impli­ziert. In seiner Definition geht er, nach Ansicht des Verfassers, auf den essentiellen Faktor der aktiven Lenkung des Wandels ein. Die Veränderung im Sinne des Change Manage­ments, soll als ein, vom Menschen selbst, initiierter Prozess verstanden werden. Weiter­hin wird hier auf die ganzheitliche Betrachtung der Organisation hinsichtlich Ihrer Struk­turen, Strategie und Kultur hingewiesen.

Kostka/Mönch liefern eine weitere ganzheitliche Begriffsdefinition, wie sie ebenfalls im Kontext dieser Arbeit verstanden werden soll:

Treffend bringen die Autoren zum Ausdruck, dass CM auf allen Ebenen der Organisation eingesetzt werden kann und betonen die entscheidende Rolle des Faktors „Mensch“ im Laufe des Veränderungsprozesses. Für die Umsetzung einer Veränderung spielt der Mensch, als aktiver Träger und Gestalter des Wandels eine entscheidende Rolle.

2.2 Ursachen und Arten von Veränderung

Betriebliche Veränderungen sind immer dann notwendig, wenn bestehende unternehme­rische Strukturen und/oder Abläufe nicht mehr konform mit den erforderlichen Leistun­gen der Unternehmung gehen, und damit keine Anpassung an die internen oder.

externen Gegebenheiten erfolgt. Die Gründe und Auslöser dafür entspringen vielseitiger Natur. Aufgrund stetig ansteigender Kundenanforderungen und dem damit einhergehen­den Individualismus, der Marktdynamiken bedingt durch die Globalisierung, sowie dem damit zusammenhängenden Wettbewerbsdruck, müssen Unternehmen um weiterhin er­folgreich zu sein, auf diese neuen Bedingungen reagieren und entsprechende Anpassun­gen initiieren (vgl. Doppler/Lauterburg 2014; Steinie 2008).

Doch können Veränderungen, neben externen Ursachen, auch durch interne Ursachen hervorgerufen werden. Durch interne Fehlentscheidungen in der Vergangenheit, können beispielsweise wegen resultierenden internen Machtkämpfen, erhöhten Fluktuationsra­ten, Fusionen oder steigenden Kostendrucks, Veränderungen in der Struktur, den Prozes­sen und/oder in der Strategie eines Unternehmens, erforderlich sein (vgl. Westkämper 2005, Steinie 2008). Veränderungen lassen sich, im weitesten Sinn, nach Ihrer Vorsätz­lichkeit klassifizieren. So wird geplanter Wandel willentlich, durch vom Unternehmen geplanten Maßnahmen, eingeleitet und gesteuert. Ungeplanter Wandel hingegen, lässt sich durch unbewusste, zufällige oder gar unbemerkte Veränderung umschreiben (vgl. Vahs/Weiland 2010). Wie in 2.1 erläutert, wird Change Management als Management des geplanten Wandels definiert, somit ist der ungeplante Wandel der Vollständigkeit wegen aufgeführt, hat für diese Ausarbeitung jedoch keine weitere inhaltliche Relevanz.

3 Theoretische Grundlagen

Es existieren in der Literatur eine Vielzahl an Ansätzen und Modelle, durch welche sich Change Management Prozesse definieren und gestalten lassen. Nachfolgend wird anhand der Change Curve von Kübler Ross, näher auf die Reaktionen von Mitarbeitern innerhalb eines Change-Prozesses eingegangen.

3.1 Change Curve, Elisabeth Kübler-Ross

Elisabeth Kübler-Ross (1926-2004) war eine, aus der Schweiz stammende, Psychiaterin und gilt als berühmteste Sterbeforscherin der Welt. Mehr als drei Jahrzehnte beschäftigte sie sich mit dem Sterben und dem Leben nach dem Tod. Die Angst vor dem Tod gehört zu den größten Ängsten des Menschen, doch durch Ihre therapeutische Arbeit trug sie dazu bei, diese Angst zu lindem. Sie begleitete unzählige Menschen auf Ihrem Ster-be- weg und allein in Amerika initiierte sie mnd 2.500 Sterbehospize.

Erstmalig sprach Elisabeth Kübler-Ross über das Sterben und den Tod innerhalb einer Vorlesung der „University of Colarodo“ in dem บ.ร. Bundesstaat Denver. In den Jahren 1965 bis 1970 fungierte sie als Assistenz-Professorin in Illinois, am „Billings Hospital“ der „University of Chicago“. Ebenfalls in Illinois wurde Sie nachfolgend zur medizini­schen Direktorin am „Family Service and Mental Health Center of South Cook County, Chicago Heights“.

Durch systematische Forschungen im Bereich Sterben und Tod, wurde Kübler-Ross bald weithin bekannt und Zeitungen schrieben über sie als „Königin des Todes“. Hierbei dien­ten Schwerkranke und Sterbende gleichermaßen als Ihre Lehrer und als Ihr Forschungs­gegenstand. Sie interviewte unheilbar kranke Menschen und befragte diese innerhalb des Gesprächs zu Ihren Gedanken und Gefühlen zum Tod und zum Sterben. Primär reagierten Ärzte anfänglich negativ auf diese, sehr direkte, Methode. Positiv hingegen waren die Reaktionen der betroffenen Patienten. Diese nutzten die Gelegenheit zu einer offenen Aussprache.

Weltweit gab Elisabeth Kübler-Ross durch Ihre Vorträge und Workshops wertvolle An­regungen hinsichtlich des Umgangs mit sterbenden und trauernden Menschen. Dabei war Ihre wichtigste Botschaft an die Helfenden, zunächst ihre eigenen Lebensprobleme, Ängste und unerledigten Geschäfte weitestgehend zu klären, bevor eine hilfreiche Zu­wendung an die, sich am Lebensende befindlichen, Menschen möglich war.

Inhalt der Seminare war es nicht nur Erkenntnisse über die Verhaltensweisen Sterbender zu teilen, sondern auch die praktische Hilfe am Krankenbett Sterbender hervorzuheben.

Die neuen Erkenntnisse von Elisabeth Kübler-Ross gegenüber Sterben und Tod trugen zum Erfolg von mehr als 25 Büchern in mehr als 30 Sprachen bei. Ihre bekanntesten Werke darunter sind „On Death and Dying“, zu Deutsch: „Interviews mit Sterbenden“, (1969), „Questions and Answers on Death and Dying“, zu Deutsch: „Was können wir noch tun?“, (1974), „Death - the final Stage of Growth“, zu Deutsch: „Reif werden zum Tode“, (1975), „Living with Death and Dying“, zu Deutsch: „Verstehen, was Sterbende sage wollen. Einführung in Ihre symbolische Sprache“, (1982), „Working it through“, zu Deutsch: Befreiung aus der Angst“, (1982), „über den Tod und das Leben danach (1984) und viele weitere.

Basierend auf Ihren Erfahrungen beschrieb Elisabeth in ihrem Buch „Interviews mit Ster­benden“ fünf Phasen des Sterbens, welche als grundlegende Basis dieser Arbeit gelten:

1. Nichtwahrhabenwollen und Isolierung: In dieser Phase geht es um das Leugnen der Krankheit und der Annahme, dass ein Irrtum vorliegt.
2. Zorn: Hier ist der Betroffene neidisch auf Weiterlebende. Dies verursacht Wutaus­brüche gegen jene, die nicht an seiner Krankheit leiden.
3. Verhandeln: In dieser, eher flüchtigen, Phase reagiert der Betroffene wie ein verhan­delndes Kind, welches eine Belohnung, Z.B. längere Lebensdauer und Freiheit von Schmerzen erhandeln möchte.
4. Depression: Wut und Zorn werden hier abgelöst durch zwei Formen von Verzweif­lung und Verlust. Die erste Form bezieht sich beispielsweise auf einen bereits erfolg­ten Verlust eines Körperteils nach einer Operation, das Geld für das Krankenhaus und die Verantwortung für die Familie. Die zweite Form kümmert sich um einen drohen­den Verlust wie den Tod oder die Abwesenheit im Leben der Verwandten.
5. Akzeptanz: Der Betroffene erwartet in dieser Phase den Tod. Er ist ทนท frei von Ge­fühlen, sein Kampf gegen die schwere Krankheit ist vorbei, der Schmerz vergangen und er will nichts mehr von den Problemen der Außenwelt erfahren. Angehörige kön­nen ทนท am besten durch stummes Zuhören helfen.

Man stellte fest, dass sich die o.g. Stufen nicht nur auf die Sterbenden bezog, sondern, dass diese auch auf die Begleitpersonen übertragbar waren. So wurde die Change Curve als Modell evaluiert und fand Anklang in Organisationen, bei Managern und Führungs­kräften.

Der Psychodynamische Ansatz, zunächst die Reaktionen auf weitreichende Veränderun­gen des Einzelnen zu verstehen, um anschließend bei der Verarbeitung jener Veränderun­gen zu unterstützen und Betroffenen neue Perspektiven zu öffnen, erwies sich als ein er­folgversprechendes und universell übertragbares Konstrukt. Weiter entwickelt durch John Adams, John Hayes and Barrie Hopson (1976) gilt die „Change/Transition Curve“ als ein anerkanntes und leistungsfähiges Modell, um die Phasen des persönlichen Übergangs und der organisatorischen Veränderung zu verstehen und innerhalb des Unternehmens anzu­wenden. Es hilft vorherzusagen, wie Menschen auf Veränderungen reagieren werden, um Handlungsempfehlungen abzuleiten und zu gewährleisten, dass die Mitarbeiter die Hilfe und Unterstützung erlangen, welche sie auch benötigen. Adams, Hayes und Hopson er­gänzten das System um zwei weitere wichtige Stadien:

[...]

Ende der Leseprobe aus 26 Seiten

Details

Titel
Reaktionen auf einen Change-Prozess im Vertrieb
Hochschule
FOM Hochschule für Oekonomie & Management gemeinnützige GmbH, Düsseldorf früher Fachhochschule
Note
1,7
Autor
Jahr
2018
Seiten
26
Katalognummer
V449005
ISBN (eBook)
9783668833036
ISBN (Buch)
9783668833043
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Change Management, Kübler Ross, Change Curve
Arbeit zitieren
Melanie Marr (Autor), 2018, Reaktionen auf einen Change-Prozess im Vertrieb, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/449005

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