Lean Startup im deutschen Mittelstand


Bachelorarbeit, 2017
34 Seiten, Note: 2,0

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Mittelstand in Deutschland
2.1 Begriffliche Grundlegung
2.2 Wirtschaftliche Bedeutung und Besonderheiten

3 Innovationsmanagement
3.1 Definition und Abgrenzung
3.1.1 Innovation und Invention
3.1.2 Management von Innovationen
3.2 Arten von Innovationen/p> 3.3 Innovationsziele

4 Lean Startup
4.1 Begriffsabgrenzung: Startup, Lean Management, Lean Startup
4.2 Prinzipien

5 Implementierung im Mittelstand
5.1 Praktische Umsetzung der Lean Startup-Methode
5.1.1 Customer Development
5.1.2 Business Model Canvas und Lean Canvas
5.2 Organisatorische Rahmenbedingungen

6 Schlussbetrachtung

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Subjektive und objektive Neuerungen

Abbildung 2: Bauen-Messen-Lernen-Feedbackschleife

Abbildung 3: 4-Phasen im Customer Development-Prozess

Abbildung 4: Lean Canvas von Ash Maurya

1 Einleitung

Der deutsche Mittelstand genießt weltweit ein hohes Ansehen.1 Die Welt entwickelt sich je- doch rasant und der Wettbewerbsdruck steigt stetig.2 Gerade in der deutschen Volkswirtschaft herrscht eine hohe Wettbewerbsintensität.3 Unternehmen sind immer mehr gefordert die klas- sischen Handlungsansätze zu überarbeiten und innovativ zu denken.4 Diese Entwicklung ergibt sich einerseits aus den voranschreitenden technologischen Möglichkeiten. Auf der an- deren Seite entwickelt sich die Konkurrenz am Markt schneller als jemals zuvor.5 Bezogen auf diese Tatsache kann festgestellt werden, dass einer der bedeutsamsten Faktoren für die Schaffung von Gewinn- und Wachstumspotenzial in mittelständischen Unternehmen Innova- tionen sind.6 Im Rahmen einer Befragung vom Institut für Mittelstandforschung (IfM) wurde erfasst, dass mittelständische Unternehmen die Sicherung der Wettbewerbs- und Innovations- fähigkeit als wichtigstes Handlungsfeld für die Zukunft erachten.7 Diese Innovationsfähigkeit ist laut Angaben der Befragten notwendig, um langfristig erfolgreich am Markt partizipieren zu können.8

Das Hervorbringen dieser Innovationen ist bei den heutigen Marktbedingungen jedoch mit großen Unsicherheiten verbunden.9 Die beschränkten Ressourcen in finanzieller Hinsicht bil- den eine maßgebliche Barriere in Verbindung mit Produktinnovationen. Zusätzlich fallen die immer kürzer werdenden Produktlebenszyklen ins Gewicht. Auf der einen Seite sind Innova- tionen maßgeblich für den Wettbewerbserfolg eines Unternehmens. Andererseits ist der Handlungsspielraum durch begrenzte Ressourcen eingeschränkt. Diese Umstände führen zu Risiken, mit denen mittelständische Unternehmen umgehen müssen.10

Aus diesem Grund ergibt sich die Notwendigkeit, neue Herangehensweisen für das Etablieren von Innovationen in Betracht zu ziehen.11 Die Anwendung von Lean Thinking auf den Inno- vationsprozess eines Unternehmens bildete das von Eric Ries etablierte Lean Startup-Konzept heraus.12 Grundsätzlich ist die Verwendbarkeit der Lean Startup-Methode unabhängig von der Größe eines Unternehmens, sodass sie sowohl in Startups als auch in etablierten Unternehmen Anwendung finden kann.13 Mittelständische Unternehmen etablieren durch die Nutzung neuer Management-Werkzeuge und Perspektiven eine kostengünstige, weniger mit Risiko behaftete Arbeitsweise.14 Das Lean Startup-Konzept fußt auf der Annahme, dass das Durchführen von Experimenten in Bezug auf Produktentwicklungen sinnvoller ist, als das genaue Planen.15 Anstatt viel Zeit in die detaillierte Planung zu investieren, wird bei der Lean Startup-Methode iterativ vorgegangen und der Fokus auf Kundenfeedback gelegt.16 Dem Wertangebot und der Befriedigung von Kundenwünschen wird von Mittelständlern ein hohes Maß an Wichtigkeit zugewiesen.17 Die Generierung von Informationen über eben diese Kundenwünsche bildet den Kern der Lean Startup-Methode.18 Mittelständische Unternehmen sind zunehmend am Lean Startup Konzept interessiert. Die Implementierung dieser Methode gelingt jedoch nicht immer.19

Die Zielsetzung dieser Arbeit ist es, die Lean Startup Methode von Eric Ries bezugnehmend auf das Innovationsmanagement im deutschen Mittelstand zu beleuchten und ihre Implemen-tierungsmöglichkeiten in mittelständischen Unternehmen darzulegen.

2 Mittelstand in Deutschlan

2.1 Begriffliche Grundlegung

Der wirtschaftliche Mittelstand wird definitionsbedingt in den meisten Staaten anders aufge- fasst als in Deutschland.20 Kleine und mittlere Unternehmen (KMU) werden im Gegensatz zum Mittelstand durch vordefinierte Größengrenzen bewertet. Somit erfolgt die Definition bei KMU nicht qualitativ sondern quantitativ. Zur Einordnung der kleinen und mittleren Unter- nehmen werden der Jahresumsatz oder die Anzahl der Mitarbeiter als Kriterien herangezogen. Diesbezüglich ist eine Abgrenzung notwendig.21 Nachfolgend wird auf die Mittelstands- so- wie die KMU-Definition eingegangen. Aus diesem geschaffenen Rahmen leitet sich folglich ein eigens für diese Arbeit definierter Mittelstandsbegriff ab.

Gemäß IfM definiert sich der deutsche Mittelstand durch qualitative Merkmale in Form der Einheit von Eigentum und Leitung.22 Diese Einheit garantiert die Unabhängigkeit der mittel- ständischen Unternehmen. Auch Unternehmen, die durch ein Management geführt werden, können im weitesten Sinne als dem Mittelstand zugehörig identifiziert werden. Hierzu ist Vo- raussetzung, dass die Eigentümer die Kontrolle innehaben.23 Auch Unternehmen, welche mehr als 500 Mitarbeiter haben oder mehr als 50 Mio. Euro Umsatz pro Jahr erwirtschaften können zum Mittelstand gezählt werden.24 In diesem Zusammenhang sind Unternehmen zu nennen, die meist global als Zulieferer für andere Unternehmen agieren und somit nicht die Aufmerksamkeit der Öffentlichkeit genießen. Diese Unternehmen werden als „Hidden Champions“ bezeichnet und profilieren sich durch hohe Marktanteile in meist ausländischen Märkten. Bei diesen Hidden Champions handelt es sich um deutsche mittelständische Unter- nehmen, deren Umsatz in der Regel unter der Milliardengrenze liegt. Deutschlandweit agieren aktuell circa 1.500 Unternehmen als Hidden Champions. Durchschnittlich beschäftigt jedes dieser Unternehmen etwas mehr als 320 Mitarbeiter und erwirtschaftet einen Umsatz von 100 Mio. Euro.25

Außerhalb Deutschlands wird der Mittelstandsbegriff hingegen divergent benutzt. Die Euro- päische Kommission definiert kleine und mittlere Unternehmen in ihrer Empfehlung an- hand von quantitativen Merkmalen. So zählen Unternehmen mit weniger als 250 Mitarbeitern und einem Höchstumsatz von 50 Mio. Euro zu den KMU.26

Im Zusammenhang mit der Zielsetzung dieser Arbeit bietet sich eine spezielle Betrachtung des deutschen Mittelstands an. Hierzu werden die zuvor erläuterten Definitionen als Referenz- rahmen herangezogen und kombiniert.

Der Begriff Mittelstand wird in dieser Arbeit folgendermaßen definiert:

„Der deutsche Mittelstand besteht aus Unternehmen, deren Mitarbeiterzahl 50 nicht unterschreitet und deren Umsatz 500 Millionen Euro nicht überschreitet. Das Vor- handensein von mindestens einer natürlichen Person in der Geschäftsführung, welche Anteile des Unternehmens hält, ist Voraussetzung.“

Die Umsatzeingrenzung erfolgte, um einen größeren Rahmen für die zuvor erwähnten Hidden Champions zu schaffen. Somit werden die von der Europäischen Kommission definierten kleinen Unternehmen mit weniger als 50 Mitarbeitern nicht berücksichtigt.27 Auch die vom IfM definierten Kleinst- und Kleinunternehmen werden im Rahmen dieser Arbeit nicht mit einbezogen.28

2.2 Wirtschaftliche Bedeutung und Besonderheiten

Das Statistische Bundesamt stellt fest, dass über 99% aller deutschen Unternehmen zu den KMU gehören.29 Mehr als zwei Drittel der in Deutschland sozialversicherungspflichtig be- schäftigten Personen ließen sich den kleinen und mittleren Unternehmen zuordnen.30 Laut Bundesministerium für Wirtschaft und Energie tätigen deutsche KMU hohe Investitionen in die Forschung und Entwicklung und sind daher sehr innovativ.31 Die flachen Hierarchien, welche kleine Teams, direkte Integration von Mitarbeitern in die Produktentwicklung und einen persönlichen Kontakt zum Kunden ermöglichen, stärken den Mittelstand in Bezug auf Innovationen. Diese Faktoren ergeben eine gewisse Schnelligkeit, durch welche der Mittel- stand oft innovativer und erfolgreicher ist als viele Konzerne.32

Zur besseren Verdeutlichung der Wettbewerbssituation von mittelständischen Unternehmen bietet sich ein Blick auf aktuelle Forschungsergebnisse an. Auf den bestehenden Märkten ist der Wettbewerb vorrangig auf Marktanteile beschränkt. Dieser Marktanteil stellt das primäre Kriterium dar, um die Stärke der strategischen Ausrichtung auszudrücken. Eine Neubetrach- tung der einzelnen Wettbewerbe macht deshalb Sinn, da inzwischen festgehalten werden kann, dass der Erfolg eines Unternehmens im Chancenanteilswettbewerb zur Pflicht avanciert ist. Für einen Erfolg im Wettbewerb um Marktanteile ist ein Erfolg im Wettbewerb um Chan- cenanteile somit unabdingbar.33 Zwischen den einzelnen Gruppen der mittelständischen Un- ternehmen in Deutschland bilden sich verschiedene Herangehensweisen heraus. Für junge, kleinere Unternehmen steht die Marktpositionierung oder die Etablierung ihrer Produkte und Dienstleistungen an neuen Märkten im Fokus. Bei etablierten Familienunternehmen, die teils schon einen Generationswechsel hinter sich haben, spielen technologische Innovationen wie Produkt- oder Verfahrensinnovationen eine übergeordnete Rolle.34 In diesem Kontext ist es sinnvoll die verschiedenen Begrifflichkeiten Hyperwettbewerb, Branchenwettbewerb sowie die Unterscheidung zwischen Markt- und Chancenanteilen näher zu beleuchten.

Geprägt durch den US-amerikanischen Professor Richard D'Aveni im Jahr 1995 beschreibt der Begriff „Hyperwettbewerb“ ein immer dynamischer werdendes Wettbewerbsgeschehen. Die Konsequenz daraus ist, dass es für Unternehmen keine dauerhaften Wettbewerbsvorteile gibt. Durch die damit einhergehenden zeitlich begrenzten Vorteile am Markt geht es Unter- nehmen primär nicht mehr darum, Stabilität und Gleichgewicht zu erzeugen. Vielmehr soll der vorherrschende Entwicklungsstand aktiv vorangetrieben werden.35

Der Branchenwettbewerb zeichnet sich dadurch aus, dass das agierende Unternehmen die bekannten Wettbewerber der eigenen Branche analysiert.36 Im Branchenwettbewerb hat die Bedeutung von Produkt-, Prozess- und Geschäftsmodellinnovationen in den letzten Jahren deutlich zugenommen. Dieser Wettbewerb der Innovationen soll den Wettbewerb um Markt- anteile unterstützen. Zur Sicherstellung des Erfolgs im Wettbewerb um Marktanteile sollen die Implementierung von neuen Produkten, neuen Prozessen und neuen Geschäftsmodellen beitragen.37

Der Wettbewerb um Marktanteile innerhalb der bestehenden Märkte und Branchen zählt zu den klassischen Wettbewerben, an denen Unternehmen teilnehmen. Hier ist der Anteil an ei- nem Markt als wesentlicher Erfolgsmaßstab zu nennen.38 Der Marktanteil lässt sich als öko- nomisches Formalziel beschreiben und gibt Auskunft darüber, wie ein Unternehmen das vor- handene Marktpotenzial ausschöpft.39 Ausgehend hiervon steht die richtige strategische Posi- tionierung und Differenzierung durch den Aufbau von Wettbewerbsvorteilen im Fokus.40

Hamel und Prahalad beschreiben den Wettbewerb um Chancenanteile als einen Wettbe- werb um die Zukunft.41 Dienen Innovationen im klassischen Wettbewerb um Marktanteile der Stärkung der eigenen strategischen Positionierung und Differenzierung, so stehen im Wettbe- werb um Chancenanteile die Innovationen selbst im Mittelpunkt. Es geht also um ein innova- tionsgetriebenes Wettbewerbsgeschehen. Dieses ist dem Wettbewerb um Marktanteile vorge- lagert und beeinflusst diesen maßgeblich. Durch diesen Fokus auf Chancenanteile am Markt sind strategische Fähigkeiten in Bezug auf das Erkennen von neuen Entwicklungslinien und Veränderungen von technologischen und demographischen Aspekten sowie der Gesetzgebung und den Lebensgewohnheiten unabdingbar. Hierdurch können frühzeitig Verschiebungen von bestehenden Branchen- und Industriegrenzen analysiert und so ein neuer Kundennutzen gene- riert werden.42

Diese Veränderung der Wettbewerbssituation führt zu einem Wandel der unternehmerischen Denkweise. Aus Befragungen des IfM geht hervor, dass Unternehmer vornehmlich neue Strukturen für die Kundenbetreuung etablieren und unternehmensinterne Prozesse reorgani- sieren möchten. Auch die Einführung von marktfähigen Produkten, welche die Aufrechterhal- tung der Marktführerschaft ermöglichen nennen die befragten Mittelständler als wichtigen Aufgabenbereich bezogen auf die Veränderungen im Wettbewerb.43 Es genügt jedoch nicht mehr, sich als Unternehmen auf das Verbessern von bestehenden Geschäftsmodellen zu fo- kussieren. Um äußeren Bedrohungen entgegenzuwirken müssen Strukturen für die Implemen- tierung von immer neuen, innovativen Geschäftsmodellen geschaffen werden. Dies stellt mit- telständische Unternehmen vor eine Herausforderung, da sie immer häufiger die Komfortzone verlassen müssen, um diese Innovationen vorantreiben zu können.44 Das nächste Kapitel die- ser Arbeit beschäftigt sich mit der grundlegenden Definition des Innovationsbegriffes sowie der Behandlung des Management-Aspekts in diesem Kontext.

3 Innovationsmanagement

3.1 Definition und Abgrenzung

Eine allgemeingiiltige Definition des Innovations-Begriffs gibt es nicht, weshalb der Begriff sehr facettenreich ist.45 Die Definitionen vom Begriff "Innovation" haben in der vorherr­ schenden Literatur jedoch alle gemein, dass sie von etwas Neuem sprechen. Dieses Neue ist jedoch wiederum unterschiedlich definiert. 46 Als ,neu" definiert Vahs eine Problemlosung, die iiber bisherige Erkenntnisse und Erfahrungen hinausgeht. Hierbei kann es sich urn Unter­ nehmensneuheiten, regionale, nationale oder Weltneuheiten handeln.47 Hinsichtlich dieser unklaren Auffassung erfolgt eine Unterteilung in subjektive und objektive Neuerungen.48 So konnen lnnovationen innerhalb eines Unternehmens als subjektive Neuerungen eingestuft werden, auch wenn diese Verbesserungen aus Sicht des Marktes gar nicht neu sind. 49 Von einer objektiven Neuerung wird hingegen dann gesprochen, wenn es sich urn etwas grundle­ gend Neues, also eine Markt- bzw. Weltneuheit handelt. 50

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1:Subjektive und objektive Neuerungen 51

[...]


1 Vgl. Welter 2015, S. 8

2 Vgl. Wassong 2013, S. 4

3 Vgl. May-Strobl 2015, S. 19

4 Vgl. Wassong 2013, S. 4; May-Strobl 2015, S. 19; Krumm 2015, S. 4

5 Vgl. Furr 2014, S. 21

6 Vgl. Becker 2016, #7

7 Vgl. May-Strobl 2015, S. III

8 Vgl. May-Strobl 2015, S. 2

9 Vgl. Blank 2007, S. III

10 Vgl. Kaschny 2015, S. 15

11 Vgl. Ries 2017, S. 237; Krumm 2015, S. 4

12 Vgl. Ries 2017, S. 13

13 Vgl. Ries 2017, S. 15; Blank 2013, S. 4

14 Vgl. Furr 2014, S. 2

15 Vgl. Maurya 2012, S. XXI

16 Vgl. Ries 2017. S. 51

17 Vgl. Becker 2016, #27

18 Vgl. Ries 2017, S. 51

19 Vgl. Eckert 2017b, S. 1

20 Vgl. Welter 2015, S. 8

21 Vgl. May-Strobl 2016, S. 9

22 Vgl. IfM 2017 unter: http://www.ifm-bonn.org/definitionen/mittelstandsdefinition-des-ifm-bonn/ (abgerufen am: 13.04.2017)

23 Vgl. May-Strobl 2016, S. 9

24 Vgl. IfM 2017 unter: http://www.ifm-bonn.org/definitionen/mittelstandsdefinition-des-ifm-bonn/ (Abgerufen am: 13.04.2017)

25 Vgl. Frietsch 2015, S. 15 f.

26 Vgl. Die Kommission der Europäischen Gemeinschaften 2003/361, L124/39

27 Vgl. Die Kommission der Europäischen Gemeinschaften 2003/361, L124/39

28 Vgl. Welter 2015, S. 8

29 Vgl. Söllner 2014, S. 40

30 Vgl. Söllner 2014, S. 42

31 Vgl. Bundesministerium für Wirtschaft und Energie 2014, S. 2

32 Vgl. Kaschny 2015, S. 15

33 Vgl. Eckert 2017a, S. 28

34 Vgl. May-Strobl 2016, S. 1

35 Vgl. Eckert 2017a, S. 2

36 Vgl. Eckert 2017a, S. 16

37 Vgl. Eckert 2017a, S. 29

38 Vgl. Eckert 2017a, S. 28 f.

39 Vgl. Schäfer-Kunz 2007, S. 551

40 Vgl. Eckert 2017a, S. 28 f.

41 Vgl. Hamel 1997, S. 62

42 Vgl. Eckert 2017a, S. 31

43 Vgl. May-Strobl 2015, S. 3

44 Vgl. Blank 2013, S. 8 f.; Abdic 2015, S. 14

45 Vgl.Vahs 2002, S. 43; Pfohl2007, S. 17

46 Vgl. Heesen 2009, S. 18; Vahs 2002, S. 45

47 Vgl.Vahs 2002, S. 51

48 Vgl.Vahs 2002, S. 45

49 Vgl.Kaschny 2015, S. 20

50 Vgl.Vahs 2002, S. 45

51 InAnlehnungan Horsch 2003, S. 2

Ende der Leseprobe aus 34 Seiten

Details

Titel
Lean Startup im deutschen Mittelstand
Hochschule
Universität Hamburg  (Fakultät für Wirtschafts- und Sozialwissenschaften)
Note
2,0
Autor
Jahr
2017
Seiten
34
Katalognummer
V455930
ISBN (eBook)
9783668887435
ISBN (Buch)
9783668887442
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Entrepreneurship, Intrapreneurship, Mittelstand, Deutschland, Lean Management, Startup, Lean Startup, Innovationsmanagement
Arbeit zitieren
Jannik Voß (Autor), 2017, Lean Startup im deutschen Mittelstand, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/455930

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