Implementierung von Gender im Personalmanagement


Diploma Thesis, 2010
140 Pages, Grade: 1,0

Excerpt

Inhalt

Abbildungsverzeichnis

1. Vorwort

2. Einleitung

3. Gender-Forschung: Begriffsklärung Sex & Gender
3.1 Der konstruktivistische Ansatz der Geschlechterforschung
3.2 Der differenztheoretische Ansatz der Geschlechterforschung

4. Geschlechterspezifische Verteilung von (un)bezahlter Arbeit und daraus resultierende Folgen

5. Ansatzpunkte für das Personalmanagement

6. Gender Mainstreaming
6.1 Gender Mainstreaming als Bestandteil des Personalmanagements
6.2 Methoden zur Durchführung von Gender Mainstreaming

7. Definition Personalwirtschaft/ Personalmanagement / Human Resource Management/ Personalmarketing
7.1 Personalwirtschaft
7.2 Personalmanagement
7.3 Human Resource Management (HRM)
7.4 Personalmarketing

8. Aufgaben des Personalmanagements

9. Personalplanung
9.1 Qualitative Personalplanung
9.2 Quantitative Personalplanung
9.3 Einzelne Instrumente der Personalplanung

10. Personalbeschaffung
10.1 Arbeitsmarktanalyse
10.2 Ansprache potentieller MitarbeiterInnen
10.3 Personalauswahl

11. Personalmarketing

12. Personaleinsatz
12.1 Organisatorische Aspekte des Personaleinsatzes
12.2 Inhaltliche Aspekte des Personaleinsatzes

13. Personalentwicklung

14. Personalfreistellung

15. Personalentlohnung

16. Personalführung

17. Personalpolitik

18. Personalmanagement und Gender

19. Implementierung von Gender ins Personalmanagement

20. Personalplanung

21. Personalbeschaffung
21.1 Das Instrument der Stellenanzeige
21.2 Interne und externe Personalauswahl
21.3 Das Personalauswahlgespräch
21.4 Generelle Diskriminierungsproblematik
21.5 Genderfaires Assessment-Center
21.6 5-Punkte-Plan zur Verminderung von Diskriminierung in der Personalauswahl

22. Personalmarketing

23. Personaleinsatz
23.1 Organisatorische Aspekte
23.2 Inhaltliche Aspekte

24. Personalentwicklung

25. Personalfreistellung
25.1 Diskriminierung aufgrund der Arbeitszeit
25.2 Diskriminierung durch Herausnahme von LeistungsträgerInnen
25.3 Diskriminierung durch Ranking von Unterhaltspflichten
25.4 Abbau der Diskriminierungspotentiale durch gesetzliche Regelungen im Bereich des Personalabbaus

26. Personalentlohnung

27. Grundvergütung
27.1 Leistungsabhängige Entgeltdifferenzierung
27.2 Handlungsleitlinien zur genderfairen Gestaltung von Entgelt-differenzierungen

28. Personalführung
28.1 Relevante Faktoren zur Förderung von weiblichen Führungskräften
28.2 Entstehende Kosten und Nachteile durch Unterlassen einer genderfairen Führungskräfteauswahl
28.3 Anforderungen an genderfaire Führungskräfteauswahl

29. Personalpolitik

30. Betriebswirtschaftlicher Nutzen durch Implementierung von Gender ins Personalmanagement
30.1 Verminderung von Fehlzeiten und Fluktuation durch Bindung an Unternehmen und Maßnahmen zur Vereinbarkeit von Beruf und Familie
30.2 Steigerung der Unternehmensleistung und des betriebswirt-schaftlichen Nutzens durch Berücksichtigung von Gender-Aspekten und Bereitstellen von familienfreundlichen Maßnahmen
30.3 Erweiterung des BewerberInnenpools/ Steigerung der Unternehmensattraktivität für High-Potentials
30.4 Größere Attraktivität bei MitarbeiterInnen und KundInnen/ Verbesserung der Außenwirkung
30.5 Gesamtgesellschaftliche Auswirkungen.

31. Fazit

I. Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Deckblatt/Cover: iStock.com/fizkes

Abb. 1: Instrument zur Durchführung von GM

Abb. 2: Kategorien eines Anforderungsprofils

Abb. 3: Graphischer Vergleich eines Anforderungsprofils mit einem Fähigkeitsprofil

Abb. 4: Ablaufender Prozess bis zur Personalentscheidung

Abb. 5: Vorteile der internen und externen Personalgewinnung

Abb. 6: Instrumente der Personalauswahl, unterteilt in primär eigenschafts-orientiert und primär verhaltensorientiert

Abb. 7: Wichtige Kriterien biographisch orientierter Instrumente der Personalauswahl

Abb. 8: Gütekriterien einer qualifizierten Personalauswahl

Abb. 9: aufbauende Bedürfniskategorien nach Maslow

Abb. 10: Ausgewählte Instrumente der Personalbildung, Personalförderung und Arbeitsstrukturierung

Abb. 11: Drei Kategorien der Personalfreistellungsmaßnahmen

Abb. 12: Zentrale Funktionen der Personalentlohnung

Abb. 13: Vier relevante Schlüsselfaktoren, die für erfolgreiche Führung benötigt werden

Abb. 14: 2-Schritte-Methode zur Implementierung von Gender ins Personalmanagement

Abb. 15: Faktoren, die zu Diskriminierung in der Personalauswahl führen können

Abb. 16: Faktoren, die die Vermeidung von Wahrnehmungs- und Beurteilungsfehlern unterstützen

Abb. 17: Faktoren, die zu einem genderfairen Auswahlprozess führe

Abb. 18: unterschiedliche Typen von Netzwerken und deren spezifische Merkmale

Abb. 19: Zyklus von Arbeitsschritten zur Erstellung einer genderfairen Personalpolitik

1.Vorwort

Die Disziplin der Sozialarbeit/Sozialpädagogik setzt sich aus den unterschiedlichsten Bereichen wie z.B. Sozialmedizin, Sozialpsychologie, Verwaltungskunde, Soziologie usw. zusammen. Auch wirtschaftliche Aspekte beinhaltet die Soziale Arbeit/Sozialpädagogik, z.B. im Bereich des Qualitätsmanagements oder der Sozialwirtschaft.

Durch Belegung meines ersten Schwerpunktes, der sozialen Arbeit mit Frauen, und einer Schwerpunktlegung auf den Bereich Frauen und Arbeit, habe ich mich eingehend mit Geschlechterrollen, Verteilung von Erwerbsarbeit und unbezahlter Arbeit sowie geschlechtsspezifisch geprägter Identitäten auseinandergesetzt.

Im Rahmen des Studiums werden insbesondere die von der Gesellschaft geprägten Rollenbilder und ihre Auswirkungen auf Frauen und Männer anhand Thematiken wie „Gewalt“, „Missbrauch“, unterschiedliches „Abhängigkeitsverhalten“ aber auch „unterschiedliche Erziehungsformen“ und „geschlechtsspezifische Berufswahl“ behandelt.

Der Bereich der Wirtschaft wird unter dem Aspekt der Konstruktion von Geschlechterrollen jedoch nicht weitergehend betrachtet. Meiner Ansicht nach bietet die Disziplin der Sozialarbeit/Sozialpädagogik aufgrund ihrer interdisziplinären Zusammensetzung speziell aus den Bereichen der Psychologie, Soziologie, Sozialmedizin, Pädagogik, Sozialwirtschaft und den Rechtswissenschaften eine tragfähige Grundlage, die den Bereich der Betriebswirtschaft und insbesondere des Personalmanagements ergänzen können. Im Rahmen dieser Diplomarbeit möchte ich versuchen, betriebswirtschaftliche Erkenntnisse des Personalmanagements um eine sozialpädagogische und insbesondere eine geschlechterbewusste Sichtweise zu erweitern.

Dies ist meiner Ansicht nach zum einen zur Herstellung von Chancengleichheit auch in der Privatwirtschaft wichtig, zum anderen ergibt sich aus einem genderfairen Personalmanagement auch betriebswirtschaftlicher Nutzen durch z.B. Leistungssteigerung, Motivationserhöhung der MitarbeiterInnen, geringere Fluktuation usw.

Für die weitere Bearbeitung dieser Thematik werde ich folgende Arbeitshypothese aufstellen und überprüfen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

2. Einleitung

In der Betriebswirtschaftslehre scheint insbesondere im Bereich des Personalmanagements keine Integration von Erkenntnissen der Geschlechterforschungen/ Gender Studies zu erfolgen. Trotz vielfach nachgewiesener positiver Effekte wie z.B. Bindung qualifizierter MitarbeiterInnen ans Unternehmen oder geringere Fluktuationsbewegungen durch Instrumenten, die die Vereinbarkeit von Familie und Beruf verbessern oder eine unterrepräsentierte Gruppe in einem bestimmten Berufsbereich erhöhen. In Führungspositionen sind dies meist Frauen, so finden sich im oberen Management in Unternehmen mit mehr als 500 MitarbeiterInnen laut Stock-Homburg (2008, S.632) nur 4% Frauen, Erkenntnisse, die hier ansetzen, finden keinen oder nur beschränkten Zugang in Wissenschaft und Fachliteratur der Betriebswirtschaft. Auch Krell (2005) führt eine Unterrepräsentanz von geschlechterspezifischen Themen im Bereich der Betriebswirtschaft an. So gab in einer 2000 durchgeführten Befragung der UniversitätsprofessorInnen für Betriebswirtschaftslehre in Deutschland, Österreich und der Schweiz nur ein Viertel an, sich mit dieser Thematik auseinanderzusetzen. Außerdem fiel auf, dass sobald eine Auseinandersetzung mit geschlechterbezogenen Themen angeregt wurde, die Vorstellung von erwerbstätigen Frauen oft durch geltende Geschlechterrollen geprägt war. So finden sich in zahlreichen Fachbüchern (Stock-Homburg 2008; Becker 2002) Beiträge zur besonderen Beachtung von Frauen im Personalmanagement. Die Gruppe der Frauen wird, ähnlich wie z.B. die Gruppe von älteren ArbeitnehmerInnen oder Menschen mit Migrationshintergrund anscheinend als von der Norm (der männlichen Arbeitnehmer) abweichende Gruppe definiert. Krell spricht darüber hinaus sogar von einer tendenziellen Problemgruppe (vgl. Krell 2005, S. 4).

In dieser Ausarbeitung soll, gemäß der Auffassung der Gender Studies, das Personalmanagement auf fehlende Berücksichtigung von Gender-Aspekten hin untersucht werden. Intention ist es, nicht Frauen als in bestimmten Berufsgruppen Unterrepräsentierte, als vom „normalen“ Personal abweichende Gruppen mit besonderem Förderungsbedarf zu verstehen, sondern aufzuzeigen, in welchen Bereichen die Komponente Gender nicht berücksichtigt wird und somit entweder Männer oder Frauen potentiell benachteiligt und dem Unternehmen ggf. schadet. Es soll dargelegt werden, an welchen Punkten das Personalmanagement durch ein männliches Konzept von Arbeit geprägt ist und welche Auswirkungen die unreflektierte Anwendung solcher Personalmanagement-Instrumente für Frauen und Männer, die dem traditionellen Konzept nicht mehr entsprechen, haben kann. Durch Identifikation der nur an nur einem Teil der Gesellschaft orientierten Auffassung kann anhand von ausgewählten Personalmanagement-Instrumenten aufgezeigt werden, wie eine Berücksichtigung der Komponente Geschlecht in das Instrumenten-Set der Betriebswirtschaft gewinnbringend aufgenommen werden kann.

Grundlage bietet im ersten Schritt eine Darstellung der Teilbereiche des Personalmanagements sowie der relevanten Personalmanagement-Instrumente der Praxis, die die unterschiedlichen Auffassungen traditioneller und moderner Lehre des Personalmanagements aufnehmen und somit einen ersten, breiten Überblick verschaffen. Im Anschluss daran erfolgt im zweiten Schritt eine Analyse der dargestellten Teilbereiche und Instrumente durch eine Gender-Mainstreaming-Analyse. Im dritten Schritt sollen dadurch identifizierte fehlende Aspekte ergänzt und in die dargestellten Teilbereiche und Instrumente implementiert werden, um eine sinnvolle Erweiterung einiger exemplarisch ausgewählter Personalmanagement-Methoden um Genderaspekte zu erhalten und somit ein gendersensibles Personalmanagement-System anwenden zu können.

Abschließend sollen neueste relevante Studien und Leitfäden vorgestellt werden, die den betriebswirtschaftlichen Nutzen eines gendersensiblen Personalmanagements aufzeigen und ein Fazit sowie eine kurze Prognose für die Zukunft des Personalmanagements aufgestellt werden.

3. Gender-Forschung: Begriffsklärung Sex & Gender

Die in dieser Bearbeitung als Grundlage geltenden Gender-Studies sind in den 70er-Jahren aus den Women´s Studies entstanden, die wiederum eng mit der feministischen Bewegung verknüpft waren. Neben der Frauenforschung werden die Männerforschung und auch die Erforschung von Geschlechterverhältnissen in die Gender-Studies integriert. Schwerpunkt der Gender Studies ist die Kategorie „Gender“, die im Deutschen am ehesten als dem „sozialen Geschlecht“ übersetzt werden kann, und deren Auswirkungen und Effekte z.B. im Bereich der Mittelverteilung, oder des Verhaltens (vgl. Krell 2005, S. 5f.). Insbesondere in den 70er und 80er Jahren wurden im Englischen die Begriffe Gender und Sex verwendet, um auch sprachlich darzustellen, dass Ungleichheit zwischen den Geschlechtern nicht ausschließlich durch biologische Unterschiede sondern auch durch soziale, in der Gesellschaft begründeten Verhaltensweisen entstanden sind. Die durch die Geschlechterforschung hervorgebrachte Kategorie „Gender“ kann somit als

„...soziale Konstruktion kultureller Zuschreibung...“ begriffen werden (von Braun/ Stephan 2005, S.30 f.).

Sie impliziert bestimmte Rollenerwartungen, die an eine Person gestellt werden, sobald deren biologisches Geschlecht identifiziert wurde. Zuschreibungen aufgrund von Geschlecht führten somit zu unterschiedlichen Normen und Verhaltensweisen und als Folge dessen zu einer ungleichen Ressourcen- und Machtverteilung (vgl. Welpe/Schmeck 2005, S. 21). Impliziert wird mit dieser Definition jedoch auch, dass diese Zuschreibungen dynamisch und weiter veränderbar sind.

Allerdings weisen Welpe und Schmeck auf die Schwierigkeit einer Veränderung aufgrund geltender Gendernormen hin. Gendernormen

„...stellen die standardisierten Wertvorstellungen für Frauen und Männer und die Geschlechterverhältnisse im öffentlichen und privaten Raum dar. Sie entstehen im Kontext von Historie, Gesellschaft und Kultur...“(Welpe/Schmeck 2005, S. 23).

So sind Gendernormen zwar grundsätzlich wandelbar und können durch andere Anforderungen, die heutzutage an sie gestellt werden, verändert werden. Trotzdem bleiben die grundlegenden, durch Genderrollen geprägten Verhaltensweisen (z.B. Empathie bei Frauen, durchsetzungsstarkes Verhalten bei Männern) in der Gesellschaft weitestgehend bestehen. Dies liegt zum einen daran, dass erwartetes Verhalten in Interaktionen zwischen Männern und Frauen häufiger gezeigt wird, da unerwartetes Verhalten meist sanktioniert und erwartetes Verhalten belohnt wird und somit gewisse Sicherheiten bezüglich des „richtigen“ Verhaltens bietet. Zum anderen zeichnet sich das Frauen- und Männerbild in patriarchalen Gesellschaftsstrukturen durch eine Hierarchie aus, die eine ungleiche Verteilung bezüglich Entscheidungsmacht und Zugang zu Ressourcen bedeutet (vgl. Welpe/Schmeck 2005, S. 24). Die unreflektierte Anwendung erwarteten, geschlechtsspezifischen Verhaltens wird als „doing gender“ bezeichnet (ebd).

3.1 Der konstruktivistische Ansatz der Geschlechterforschung

Übergeordnet lässt sich die Geschlechterforschung in zwei verschiedene Ansätze unterteilen, dem konstruktivistischen und dem differenz-theoretischen Ansatz. Der konstruktivistische Ansatz wurde geprägt durch den berühmten Satz von Simone de Beauvoir:

„...Man kommt nicht als Frau zur Welt, man wird es...“ (2007).

Betrachtungsgegenstand waren die Interaktionen, die Geschlecht und Differenzen konstruieren. Aufgrund der Festlegung von bestimmten Eigenschaften und Verhaltensweisen, bezogen auf Geschlechter, sind auch geschlechtsspezifische Rollen konstruiert worden, die sich z.B. durch häufig von Frauen erledigten Kinder- und Hausarbeit sowie Pflegetätigkeit und häufigeren (Vollzeit)erwerbstätigkeit von Männern und dem Bekleiden höherer Positionen auf dem Erwerbsmarkt zeigen. Dies führte zu einer Unterteilung von unbezahlter Hausarbeit und bezahlter Erwerbsarbeit, die bis heute anhält. So werden z.B. als „typische Frauentätigkeiten“ zugeschriebene Erwerbstätigkeiten in Bereichen der Erziehung oder Pflege schlechter bezahlt, als „typisch männlich“ konnotierte Berufe (vgl. Krell 2005, S. 5f.). Zu beachten ist jedoch auch, dass innerhalb der definierten Gruppe „Männer“ und der Gruppe „Frauen“ nicht alle Mitglieder einer Gruppe alle Interessen teilen und aufgrund von Ressourcenverteilung, Herkunft und individuellen Aspekten usw. keine komplett einheitliche Gruppe bilden (Butler 2007).

3.2 Der differenztheoretische Ansatz der Geschlechterforschung

Im Gegensatz zu dem konstruktivistischen Ansatz versteht der differenztheoretische Ansatz die Unterschiede von Männern und Frauen als natürlich und verklärt das Weibliche durch eine Verknüpfung mit Natur, Moral usw. (vgl. Krell 2005, S. 7). Auch in betriebswirtschaftlichen Bereichen findet sich diese Auffassung wieder. So werden Frauen als empathischer, kommunikationsfreudiger und sozialer betrachtet als Männer. Diese Auffassung erzeugt jedoch aufgrund ihres Verständnisses weiterhin Stereotype und verhindert kritisches Hinterfragen von weiblichen und männlichen Verhaltensweisen und Rollen. Auch populäre Literatur wie z.B. das 2000 erschienene Buch des Ehepaar Pease „Warum Männer nicht zuhören und Frauen schlecht einparken“ folgt der Auffassung von natürlichen Verhaltensunterschieden. Da nach Krell (2005, S. 9) jedoch auch in naturwissenschaftlichen Studien im Bereich Hirnforschung und Geschlecht keine Nachweise für diese Sichtweise angeführt werden konnten und Geschlechterrollen nicht hinterfragt, sondern eher zementiert werden, wird im Folgenden mit der konstruktivistischen Auffassung gearbeitet werden.

4. Geschlechterspezifische Verteilung von (un)bezahlter Arbeit und daraus resultierende Folgen

Durch die Verteilung von Erwerbsarbeit und unbezahlter Haus- und Familienarbeit sowie daraus resultierenden Folgen in Form von anhaltenden Zuschreibungen und Rollenstereotypen sind Männer und Frauen ständig den Erwartungen der Gesellschaft ausgesetzt, „ihre“ Rollen zu erfüllen. Jedes Mitglied der Gesellschaft kann jedoch über ein Set von Rollen verfügen, z.B. die Rolle der Tochter, Mutter und Angestellten. In bestimmten Situationen werden meist die Erwartungen, die an eine bestimmte soziale Rolle gestellt werden, erfüllt. Aufgrund der ständigen Anpassung des Verhaltens an die jeweils geltenden Rollen, werden diese Teil der eigenen Identität. Diese verinnerlichten sozialen Rollen nehmen Einfluss auf das Privat- sowie Arbeitsleben. Durch Rollenverteilungen werden Mädchen und Jungen in Sozialisationsprozessen schon früh auf ihre geschlechtstypischen Rollenerwartungen und Charakteristika ihrer Rolle als Mann oder Frau in der Erwachsenenwelt geprägt. Für Frauen entsteht durch das deutsche Familien- und Mutterbild Anforderungen an Kindererziehung und Hausarbeit. So sind durch Jahrhunderte christlicher und patriarchaler Prägung Rollenbilder entstanden, die einen traditionell geprägten Teil der Gesellschaft die Vollzeiterwerbstätigkeit von Frauen mit Familie bis vor kurzem und teilweise noch heute als Bedrohung für die Familie auffassen. Nicht umsonst existiert der nur in Deutschland bekannte Begriff der „Rabenmutter“. Doch auch für Männer haben die geltenden Rollenstereotype Auswirkungen, so wird der Mann im traditionellen Familienbild als Ernährer der Familie gesehen, der zwar verantwortlich für die finanzielle Versorgung der Familie ist, im Rahmen der Kindererziehung jedoch keinen großen Einfluss nimmt. Durch Pluralisierung der Lebenswelten und der heute als normal empfundenen Erwerbstätigkeit der Frau und dem Wunsch einiger Männer, im Bereich der Familienarbeit mit tätig zu sein, bröckeln traditionelle Rollenstereotype. Es wird notwendig, neue, innovativere Rollenbilder zu schaffen (vgl. Welpe/Schmeck 2005, S. 54 ff.). Mit Blick auf die Erwerbsquoten der EU-Länder aus dem Jahr 2002 werden jedoch geschlechtsspezifische Differenzen deutlich. So betrug die Erwerbsquote Deutschlands in Vollzeitäquivalenten insgesamt 65,3%, aber nur 58,8 % der Frauen war erwerbstätig. Diese Zahlen sind gering im Vergleich zu Ländern wie Dänemark (71,7%) oder Schweden (72,2%), liegen allerdings noch über dem EU-Durchschnitt (vgl. Bendl et.al. 2004, S. 183). Die geringere Anzahl erwerbstätiger Frauen im Vergleich zu erwerbstätigen Männern geht einher mit einer hohen Prozentzahl von Frauen, die mithelfende Familienangehörige in Unternehmen sind (ca. 80 % von allen in Familienbetrieben Mithelfende sind Frauen), während nur ca.33 % der aller Selbständigen ebenfalls Frauen sind (Statistisches Bundesamt 2006, S. 95). Da der Großteil der unbezahlten Haus- und Familienarbeit immer noch von Frauen geleistet wird, scheinen diese eher zum Gehalt des Mannes hinzu zu verdienen. Angesichts steigender Scheidungsraten und hochqualifizierten Frauen gehen Frauen aus ökonomischer Sicht ggf. ein finanzielles Risiko ein, während dem Arbeitsmarkt so ein großer Pool an qualifiziertem Personal verloren geht. Gründe für eine Unterrepräsentanz von Frauen im Erwerbsleben können z.B. in der unbezahlten Arbeit gesucht werden aber auch durch Arbeitsmarktregulierungen hervorgerufen werden. So kann z.B. ein traditionelles Rollenverständnis in Bezug auf die Kinderbetreuung zu unterschiedlichen Humankapitalinvestitionen von Frauen und Männern führen, die eine Qualifizierungsdifferenz zur Folge haben, da Unternehmen für Frauen z.B. weniger in Weiterbildung investieren oder Karriereschritte vorenthalten. Diese Qualitätsdifferenz wird oftmals auch als ein Grund für die Lohndifferenz von Frauen und Männern angeführt, weitere angenommene Gründe sind außerdem die kulturelle Entwertung von traditionellen Frauenberufen und Merkmale wie z.B. seltener Arbeitsplatzwechsel von Frauen, weniger geleistete Überstunden und die Beschäftigung in kleineren Unternehmen. Dies führt u.a. dazu, dass das Einkommen von Frauen im Vergleich zu dem von Männern erzielten Durchschnittseinkommen nach Angaben des im Auftrag des Bundesministerium für Familie, Senioren, Frauen und Jugend (BMFSFJ) 2005 erhobenen Gender-Datenreports um mindestens 20 % niedriger ist. Dieser Wert nimmt im Ranking der EU-Staaten laut EU-Gleichstellungsbericht (2008, S. 4) einen Platz unter dem europäischen Durchschnitt (15 %) ein. Männer und Frauen sprechen sich jedoch laut der zum Thema „Entgeltungleichheit zwischen Frauen und Männern“ vom BMFSFJ 2008 veröffentlichten Studie mit einer überwiegenden Mehrheit (90%) für eine gleiche Bezahlung von Männern und Frauen aus und verlangen von Unternehmen eine höhere Transparenz bezüglich der Vergütung. Eine gleiche Bezahlung würde laut Ansicht von 85 % der Befragten auch zu einem Anstieg von Vätern, die Elterngeld beanspruchen, führen (ebd.).

Zurzeit geltende Stereotype beeinflussen jedoch die gesellschaftliche und politische Ebene. So können z.B. durch Regulierungen des Arbeitsmarktes, wie z.B. dem Mutterschutzgesetz, stereotype Bilder (Mütter sind weniger leistungsfähig, Kosten sind höher für weibliche Angestellte) bei ArbeitgeberInnen hervorgerufen werden. Dies kann sich wiederum auf die Entlohnung und auf das gewählte Bildungsverhalten auswirken, indem Frauen mit Blick auf eine spätere Familienzeit gezielt schnell abzuschließende Berufe oder weiblich konnotierte Berufsgruppen wählen (vgl. Krell 2005, S. 160 ff.).

5. Ansatzpunkte für das Personalmanagement

Maßnahmen des Personalmanagements können an einem unterschiedlichen Bildungsverhalten und an Chancenungleichheit im Erwerbsleben ansetzten und zum einen durch Personalentwicklung Stereotype abbauen und unterbesetzte Gruppen fördern, zum anderen aber auch im Bereich des Personalmarketings schon früh im Bereich von Schulen ansetzen, um alternative Ausbildungsmöglichkeiten für Männer und Frauen aufzuzeigen. Auch im Rahmen des Personaleinsatzes muss der derzeitige Ist-Zustand von Verteilung (un)bezahlter Arbeit berücksichtigt werden, indem z.B. Instrumente zur Vereinbarkeit von Beruf und Familie oder auch flexible Arbeitszeiten angeboten werden. Im Gegenzug dafür erhalten Unternehmen die Chance, ihren Pool an geeigneten BewerberInnen durch gendersensible Maßnahmen zu vergrößern und insbesondere „high potentials“ durch eine attraktive Personalpolitik anzusprechen. Eine Einführung von gendersensiblen Personalmanagement-Instrumenten kann durch Anwendung des Gender-Mainstreaming Konzepts im Rahmen von Gender-Analysen geschehen.

6. Gender Mainstreaming

Um ein Instrument zu entwickeln, das eine Herstellung von Chancengleichheit ermöglicht und unterstützt, wurde Gender Mainstreaming entwickelt. Gender Mainstreaming wurde als Konzept 1997 von der EU verpflichtend für alle Mitgliedsländer eingeführt. Intention ist es, unabhängig vom Geschlecht, gleichen Zugang zu Ressourcen zu ermöglichen und in Politik und Wirtschaft beide Geschlechter gleichermaßen zu berücksichtigen. Mainstream wird als die Hauptströmung verstanden, als die Summe von Entscheidungen in Wirtschaft, Politik und Gesellschaft, die getroffen werden. Da die Ideen der Gleichstellung stärker vertreten werden sollen, wurde das Konzept des Gender Mainstreaming als Querschnittsaufgabe angelegt, um Chancengleichheit in den „Mainstream“ zu integrieren (vgl. Bendl et.al. 2004, S. 52 f.). Im Sinne einer Gleichstellung müssen für benachteiligte Gruppen ggf. Fördermaßnahmen ergriffen werden, um gleiche Chancen und Ausgangslagen für alle zu schaffen. Gleichstellung kann definiert werden als das Ziel, eine gleichberechtigte Verteilung von Ressourcen und Zugängen in allen politischen und gesellschaftlichen Bereichen für Männer und Frauen herzustellen. Hauptansatzpunkte, an denen das Prinzip der Gleichstellung ansetzen müsste, sind z.B. die Unterscheidung von bezahlter Erwerbsarbeit und unbezahlter Hausarbeit und die geschlechterspezifische Ableistung letzterer sowie die vorherrschende Lohnungleichheit in Deutschland und die Schwierigkeit für Frauen, in Vollzeit und vor allem in Führungspositionen zu arbeiten (vgl. Welpe/Schmeck 2005, S. 75 ff.). Das Prinzip Gender Mainstreaming zeichnet sich dadurch aus, dass es eine Querschnittsaufgabe ist, die Zielsetzung der Gleichstellung hat, eine Strategie und ein Prozess ist und eine Methode zur praktischen Anwendung in allen Bereichen von Politik, Gesellschaft und Wirtschaft ist (vgl. Welpe/Schmeck 2005, S. 78 ff.).

6.1 Gender Mainstreaming als Bestandteil des Personalmanagements

Obwohl Gender Mainstreaming insbesondere im Bereich der Politik und öffentlichen Verwaltung von Bedeutung ist und in den Leitlinien der UN sowie der EU verankert ist, bietet es große Potentiale zur Anwendung im Personalmanagement. Wichtig hierbei ist, dass trotz einiger Vorurteile Gender Mainstreaming nicht wie Maßnahmen der Frauenförderung nur Vorteile für Frauen bringt. Vielmehr bietet es Entwicklungspotentiale für Männer sowie Frauen, da es eine fehlende Berücksichtigung beider Geschlechter aufdecken kann und sich für z.B. eine Chancengleichheit für Frauen im Management ebenso einsetzt wie für Männer, die (ohne diskriminiert zu werden) Elternzeit nehmen möchten. Gender-Mainstreaming hat die Intention, Geschlechterrollen und ihre Zuschreibungen zu überwinden und eine Verbesserung für beide Geschlechter bezüglich Privatleben, Arbeit, Gesundheitswesen etc. zu ermöglichen.

Gender Mainstreaming im Bereich des Personalmanagements ist nicht durchzusetzen, indem eine bestimmte Abteilung oder ein Teilbereich des Personalmanagements sich mit der Umsetzung beschäftigt. Vielmehr ist Gender Mainstreaming ein top-down Prozess, an dem alle für Entscheidungen verantwortlichen Führungspersonen beteiligt werden sollten. Ansatzpunkte im Personalmanagement bieten hier die Personalführung und die Personalpolitik, um die generelle Idee des Gender Mainstreaming durchzusetzen. GenderexpertInnen oder TrainerInnen können Führungskräfte und Entscheidungsbefugte unterstützen und schulen, grundsätzlich muss aber zuerst die Bereitschaft zur Einführung im oberen Management vorhanden sein. Obwohl Gender Mainstreaming eine top-down Strategie ist, können alle MitarbeiterInnen und AkteurInnen eines Unternehmens davon profitieren, da die Umsetzung in allen Bereichen durchgeführt wird und auch MitarbeiterInnen in Gender-Projekte eingebunden werden, um das Unternehmen gendersensibler zu gestalten (vgl. Welpe/Schmeck 2005, S. 81 f.).

6.2 Methoden zur Durchführung von Gender Mainstreaming

Konkret wird Gender Mainstreaming in vier Schritten durchgeführt:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

(Abb. 1: Instrument zur Durchführung von Gender-Mainstreaming,

eigene Darstellung, Daten entnommen aus Welpe/Schmeck 2005, S. 82 f.)

Im ersten Schritt muss der Handlungsbedarf festgestellt werden, so kann z.B. auch zuerst nur für einen Teilbereich des Unternehmens modellhaft gearbeitet werden. Ist der Handlungsbedarf erhoben worden, müssen Gleichstellungsziele definiert werden, die in Zielvereinbarungen festgehalten werden und evaluierbar sein müssen. Um die angestrebten Ziele zu erreichen werden daraufhin Gleichstellungsmaßnahmen entwickelt und integriert, welche in einem anschließenden Gendercontrolling evaluiert werden und in Hinblick auf ihre (Miss)Erfolge bewertet und ggf. modifiziert werden. Der Erfolg einer Maßnahme kann durch drei Aspekte bewertet werden, durch die Anzahl und Teilnahme von Männern und Frauen, den Nutzen von Männern und Frauen des Unternehmens und durch Effekte und Veränderungen im Unternehmen (ebd.).

Um diese Veränderungen erreichen zu können, muss jedoch systematisch vorgegangen werden, Welpe und Schmeck unterteilen den Prozess in sechs Schritte:

- Prozessgestaltung
- Steuerung
- Analyse
- Besprechung und Beratung
- Training und Sensibilisierung
- Themenbezogene Instrumente (2005, S. 95).

Eine weitere, in Schweden durch Gertrud Åström (1999) entwickelte Methode für Gender Mainstreaming ist die 3-R-Methode. Die Buchstaben stehen für die drei Schritte, nach denen die Methode angewandt wird, Repräsentation, Ressourcen und Realia. Zwar war für die Grundidee der 3-R-Methode eine Nutzung in kommunalen Maßnahmen vorgesehen, sie kann aber generell in allen organisationsbezogenen Kontexten genutzt werden (vgl. Bendl et.al. 2004, S. 91). Im ersten Schritt „Repräsentation“ wird eine quantitative Statistik erstellt, die die Anzahl von MitarbeiterInnen im gesamten Unternehmen erhebt und prüft, in welchem Bereich eine Unter- oder Überrepräsentanz, speziell auch in Tätigkeitsfeldern oder bestimmen Hiearchiebenen, vorherrscht. Im zweiten Schritt „Ressourcen“ wird eine Ressourcenstatistik erstellt, die analysiert, wie und an wen Ressourcen verteilt werden und welche Gruppe am leichtesten/schwersten Zugang zu ihnen erhalten. Mit Hilfe dieses Instrumentes kann z.B. eine Lohnungerechtigkeit zwischen Frauen und Männern oder eine unterschiedliche Ressourcenaufwendung für Weiterbildungen, Personalentwicklung usw. erhoben werden. Im dritten Schritt „Realia“ wird unter Berücksichtigung von Genderaspekten eine Analyse des zu beurteilenden Unternehmens vorgenommen. Schwerpunkt wird hier auf die Identifikation von Ursachen von Benachteiligung und Diskriminierung gelegt, um daran ansetzend mögliche Veränderungen planen zu können (vgl. Welpe/Schmeck 2005, S. 96 f.). Weitere Methoden zur Genderanalyse sollen hier der Vollständigkeit halber nur genannt werden, so gibt es außerdem noch die Gender-Budgetanalyse, die genderorientierte Projektplanung, das Gender Impact Assessment und die 6-Schritte-Methode (vgl. Bendl et.al. 2004, S. 91 ff.).

Bei Anwendung aller Instrumente ist jedoch ein Basiswissen über die angewandten Methoden und eine ausreichende Gender-Kompetenz die Mindestvoraussetzung für eine umfassende Gender-Analyse. Die vorgestellten Instrumente unterstützen insbesondere in Organisationen den Abbau von Genderblindheit und helfen Unternehmen, die eigenen Strukturen immer wieder auf Geschlechtergerechtigkeit hin zu evaluieren.

Die Umsetzung des Prinzips „Gender-Mainstreaming“ umfasst auch sozialpolitische Zielsetzungen wie z.B. der gleichberechtigen Teilhabe in allen gesellschaftlichen Bereichen. Bei einer strukturellen Umsetzung könnten sich gesellschaftliche und politische Änderungen ergeben, die eine höhere Lebensqualität für Männer und Frauen aber auch eine Verbesserung der Wettbewerbsfähigkeit des Standorts Deutschland zur Folge haben (vgl. BMFSFJ 2008, http://www.gender-mainstreaming.net). Voraussetzung hierfür ist jedoch der Wille zur Umsetzung und Veränderung von seitens der Unternehmensführung ebenso wie von den MitarbeiterInnen (vgl. Bendl et.al. 2004, S. 97). Instrumente des Gender-Mainstreamings müssen, um ein gendersensibles Unternehmen zu schaffen, im kompletten Personalmanagement angewandt werden können, d.h. es sollten alle Bereiche des Personalmanagements und genutzte Personalmanagements-Instrumente einer Gender-Analyse unterzogen werden und ggf. um nötige genderspezifische Aspekte erweitert werden. Im Folgenden soll ein Überblick über das traditionelle Personalmanagement gegeben werden, bevor in einem zweiten Schritt Genderanalysen der einzelnen Bereiche und eine anschließende Implementierung von Gender in Bereiche des Personalmanagements erfolgt.

7. Definition Personalwirtschaft/ Personalmanagement / Human Resource Management/ Personalmarketing

Im Bereich der Personalarbeit existieren die Begriffe der Personalwirtschaft, des Personalmanagements, des Personalmarketings und des Human Ressource Managements (HCR), die jeweils andere Schwerpunkte in der Personalarbeit setzen.

7.1 Personalwirtschaft

Unter der Personalwirtschaft versteht man die

„..Gesamtheit der mitarbeiterbezogenen Gestaltungs- und Verwaltungsaufgaben im Unternehmen...“ (Olfert 2006, S. 24).

Führungskräfte der Betriebe und die Personalabteilung sind die Stütze der Personalwirtschaft, sie sind für Unternehmens- und MitarbeiterInnen-bedürfnisse zuständig.

7.2 Personalmanagement

Im Personalmanagement liegt der Schwerpunkt auf der „Führung, Leitung und Steuerung des Personals“ (ebd.). Laut Becker ist es Teil eines

„übergreifenden Managementsystems und – prozesses.“ (Becker 2002, S.434).

Das Personalmanagement wird dem obersten Management zugeschrieben, da aus Sicht des Personalmanagement-Ansatzes davon ausgegangen wird, dass alle Elemente der Unternehmensführung personelle Aspekte betreffen oder beeinflussen. Somit werden Personalaufgaben zu Aufgaben für das höhere Management und obliegen nicht mehr alleine der Personalabteilung. Wurde in den achtziger Jahren Personal noch als ein bestimmtes Aufgabengebiet gesehen, dass neben anderen Bereichen wie z.B. Produktion oder Absatz stand, wandelt sich die Sichtweise seit einiger Zeit. Im heutigen Personalmanagement ist die Qualität der MitarbeiterInnenführung ausschlaggebend für die Bindung zufriedener und produktiver MitarbeiterInnen, aus diesem Grund wird auch Wissen aus dem Bereich der Verhaltenswissenschaften mit einbezogen (vgl. Becker 2002, S. 434). Die Personalarbeit bedarf somit einer

„...integrativen, proaktiven und strategischen Auffassung der Personalfunktion..“ (ebd.).

Das bedeutet, dass Personalmanagement mehr als die Anwendung von Personalinstrumenten wie z.B. Personalplanung oder Personalentwicklung ist. Vielmehr geht sie darüber hinaus auch auf immer komplexer werdende Anforderungen, wie z.B. Durchführung von Assessment Center, ein. Becker weist darauf hin, dass diese neuen Aufgaben auch zu einer Expansion des Personalmanagements führen (vgl. Becker 2002, S. 435).

Das Personalmanagement umfasst strategische und operative Aufgaben, diese stehen jedoch nicht in Konkurrenz zueinander, sondern ergänzen sich gegenseitig. Dies bedeutet, dass die operativen Aufgaben notwendig sind, um die strategischen Aufgaben zu erfüllen und die Durchsetzung der Unternehmensziele zu unterstützen (vgl. Stock-Homburg 2008, S. 10). Die Intention liegt hierbei schwerpunktmäßig auf der langfristigen Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit, indem zum einen die benötigte Quantität an Personal sichergestellt wird, zum anderen durch Instrumente wie z.B. der Personalbeschaffung oder der Personalentwicklung eine hohe Qualität der ArbeitnehmerInnen und Führungskräfte verfügbar ist. Hierbei wird das Personalmanagement durch die vorherrschenden Anforderungen durch den Markt beeinflusst.

„..Hinsichtlich der Zielsetzung des Personalmanagements wird somit der Wettbewerbsperspektive gefolgt“ (Stock-Homburg 2008, S. 15).

Da das Personalmanagement die Ausgestaltung verschiedener Instrumente wie z.B. der Personalentwicklung ebenso zur Aufgabe hat, wie das Führen von Personal und Teams, kann bezogen auf den Inhalt eine integrierte Perspektive zugrunde gelegt werden. Dies bedeutet, dass neben Instrumenten, die die Makroebene der Organisation betreffen (Personalgewinnung, Personalentwicklung) auch die Mikroebene in Form von individueller oder teambezogener Betrachtung angesprochen wird (vgl. Stock-Homburg 2008, S. 12 ff.). Bezogen auf den Geltungsbereich des Personalmanagements kann von einer übergreifenden Perspektive ausgegangen werden. Dies bedeutet, dass die Aufgaben des Personalmanagements nicht in einer Fachabteilung gebündelt und bearbeitet werden, sondern alle Unternehmensbereiche gleichermaßen betreffen, was wiederum zur Folge hat, dass Führungskräfte aller Unternehmensbereiche verantwortlich für das Personalmanagement in ihrem Aufgabenbereich sind.

Im Gegensatz zur eben beschriebenen Sichtweise existiert auch eine funktionsorientierte Perspektive, die Strauss (2001, S.874) folgendermaßen definiert:

„…[Human Resource Management] covers traditional personel functions, especially those of concern to personel departments, such as recruitment, selection, training, safety, job evaluation and benefits. The traditional functions are integrated with each other...”

Diese Sichtweise lässt sich auch heute noch häufig vorfinden, insbesondere im Bereich der öffentlichen Verwaltung oder auch in Krankenhäusern (vgl. Stock-Homburg 2008, S. 13), findet jedoch bei Stock-Homburg (2008, S.15) keine Beachtung, sie definiert den Personalmanagementbegriff als:

„...In der Unternehmensstrategie verankerte Aktivitäten zur Gestaltung der Personalmanagement-Systeme und der Führung von Mitarbeitern bzw. Teams, die der langfristigen Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens dienen. Die Aktivitäten des Personalmanagements liegen in der Verantwortung aller Bereiche im Unternehmen...“

In der weiterführenden Ausarbeitung wird der Begriff Personalmanagement in Anlehnung an diese Definition gebraucht.

7.3 Human Resource Management (HRM)

Unter der in Kapitel 7.2 genannten Definition des Pesonalmanagements von Stock-Homburg kann auch das teilweise synonym verwendete Human Resource Management verstanden werden, welches auch in Deutschland gebräuchlich ist. Dies betrifft allerdings nur ein modern verstandenes Personalmanagement mit Strategieanteilen. So stehen

„die Betonung des übergreifenden Managements des Humankapitals im Betrieb sowie strategische Aspekte (...) i.d.R. im Vordergrund.“ (Becker 2002, S.254).

7.4 Personalmarketing

Der Begriff des Personalmarketings wird unterschiedlich verstanden, so reicht die Einordnung des Personalmarketings als Bestandteil des Personalmanagements, hier insbesondere im Bereich der externen Personalbeschaffung,

„...bis hin zu der Auffassung, dass es ein personalpolitisches Konzept darstellt, welches fast alle personalwirtschaftlichen Teilfunktionen in sich vereint...“ (Becker 2002, S. 437).

Dieser Auffassung wird hier jedoch nicht gefolgt, das Personalmarketing wird vielmehr als Teilbereich des Personalmanagements angesehen, auf den im Kapitel 11 noch näher eingegangen wird.

8. Aufgaben des Personalmanagements

Unter den Begriff des Personals werden alle ArbeitnehmerInnen eines Unternehmens gefasst, hierunter fallen auch Führungskräfte. Die Aufgaben des Personalmanagements umfassen zwei klassische Bereiche, nämlich die

„...Gestaltung der Personalmanagement-Systeme und die Führung von Mitarbeitern und Teams“ (Stock-Homburg 2008, S. 15).

Zusätzlich hat das Personalmanagement noch weitere Aufgaben hinzubekommen, wie z.B. die Neugestaltung des Umgangs mit älterem Personal, den kompletten Bereich des Health Care Managements und die Neugestaltung des Umgangs mit weiblichem Personal, insbesondere auch weiblichen Führungskräften (vgl. Stock-Homburg 2008). Im Rahmen dieser Ausarbeitung soll der Frage nachgegangen werden, wie ein genderbewusstes Personalmanagement gestaltet sein sollte. Es soll aufgezeigt werden, welche Instrumente des Personalmanagements „genderblind“ sind und welche sich für eine genderfaire Personalwirtschaft anwenden lassen. Die Gestaltung der Personalmanagement-Systeme lässt sich wiederum in zwei Bereiche unterteilen, zum einen in MitarbeiterInnenflusssysteme und zum anderen in Belohnungssysteme. Die MitarbeiterInnenflusssysteme bilden ab, welche Bewegungen innerhalb eines Unternehmens ablaufen. So werden die Bereiche der Personalbedarfsplanung, der Personalgewinnung, der Personalentwicklung und der Personalfreisetzung (Outsourcing) diesem Punkt untergeordnet. Die Belohnungssysteme legen den Schwerpunkt auf Anreizsysteme, die innerhalb eines Betriebes existieren, hierzu werden die Personalbeurteilung und die Personalvergütung gezählt. Im Weiteren soll analysiert werden, ob im Bereich der Belohnungssysteme neben monetären Anreizen auch weitere (soziale) Anreize geschaffen werden können. Der oben genannten Bereich der Gestaltung der Personalmanagement-Systeme beschreibt Teile des Personalmanagements auf der Makroebene. Im Gegensatz dazu bezieht sich die Führung von Teams und MitarbeiterInnen auf die Mikroebene, hier wird die Beziehung einzelner MitarbeiterInnen untereinander, in bezug auf die Führung oder die Interaktion in Teams in den Blick genommen. Führungskräfte des Unternehmens sollen durch Ausgestaltung dieses Punktes die Zusammenarbeit von Führung und Arbeitnehmern und Arbeitnehmerinnen verbessern und hinsichtlich einer positiven Auswirkung auf das Unternehmen gegebenenfalls Verhaltensänderungen erwirken. Mikro- und Makroebene des Personalmanagements dürfen nicht in Konkurrenz zueinander stehen, sondern müssen sich ergänzen. In den einzelnen Gestaltungsbereichen lassen sich folgende Beispiele aufzeigen:

Bereich Planung/Gewinnung: Systematisch angewandte Instrumente zur Ansprache von Personal (z.B. durch Stellenanzeigen) und das systematische Ansprechen einer ausgesuchten Zielgruppe (z.B. IngenieurInnen). Auf der Mikroebene würde das gleiche Ziel (Gewinnung von qualifiziertem Personal) zu einem individuellen Auswahlprozess kommen, z.B. durch das gezielte Ansprechen geeigneter Kandidat-Innen oder durch spezifische Förderung einzelner MitarbeiterInnen.

Bereich Entwicklung: Herstellen von Programmen zur beruflichen Weiterbildung auf der Makroebene, während auf der Mikroebene eher der Blick darauf gerichtet wäre, leistungsstarke Potentiale zu erkennen und diese gezielt zu unterstützen.

Bereich Freisetzung: Strukturelle Planung der Freisetzung, suchen nach alternativen Personalplänen im Bereich der Makroebene, hingegen gezielte Freisetzung von leistungsschwachen MitarbeiterInnen auf der Mikroebene sowie Förderung und Unterstützung freigesetzter Individuen.

Dies lässt sich auch auf den Bereich der MitarbeiterInnenbelohnung anwenden:

Bereich Beurteilung: Festschreibung spezifischer Anforder-ungen, die für das ganze Unternehmen gelten auf der Makroebene, während Mitarbeiter-Innengespräche auf der Mikroebene wichtig sind.

Bereich Vergütung: Definieren eines Vergütungssystems für das komplette Unternehmen (z.B. in Form von Haustarifen) und ggf. Abstimmung mit ArbeitnehmerInnen-vertretungen auf der Makroebene, während Bezüge auch individuell auf der Mikroebene für Einzelne oder Teams ausgehandelt werden können (vgl. Stock-Homburg 2008, S. 15 ff.).

Angewandte Programme und Instrumente eines funktionierenden Personalmanagements sollten auf die jeweils geltenden Rahmenbedingungen Bezug nehmen, hierbei definiert Ruth Stock-Homburg fünf Kategorien, die Einfluss auf das Personalmanagement nehmen. Zusätzlich definiert sie eine weitere Kategorie, die den fünf vorhergehenden übergeordnet ist. Die fünf Kategorien sind im Folgenden:

1. Das Unternehmen als ArbeitgeberIn
2. Arbeitsmarktgegebenheiten
3. Potenzielle ArbeitnehmerInnen
4. Gegebenheiten des Absatzmarktes
5. Substitute (vgl. Stock-Homburg 2008, S. 20).

Für ein funktionierendes Personalmanagement stellt sich zuerst die Frage, wie das Unternehmen sich als ArbeitgeberIn präsentiert. Welche strukturellen Merkmale zeichnen das Unternehmen aus? Hat das Unternehmen einen herausragenden Ruf oder eher negative Reputationen? Was leistet das Unternehmen? Welche Strategie verfolgt das Unternehmen? Auch die Arbeitsmarktgegebenheiten haben Auswirkungen auf das Personalmanagement, so ist z.B. die Frage nach der Verfügbarkeit von Arbeitskräften oder dem vorherrschenden Wettbewerb ausschlaggebend für das Personalmanagement. Auch potentielle ArbeitnehmerInnen sowie Gegebenheiten des Absatzmarktes beeinflussen das Personalmanagement. Als letzte Kategorie führt Stock-Homburg den Zugang zu Substituten, das heißt den Zugang zu potentiellen Zeitarbeitskräften oder der Möglichkeit zur Freisetzung an. Diesen fünf Kategorien übergeordnet sind die sogenannten Rahmenbedingungen, die durch den Staat, das Bildungswesen, Interessenverbände oder die vorherrschende Konjunktur starken Einfluss auf das Personalmanagement nehmen (ebd.).

Mit Einbeziehung dieser Rahmenbedingungen versucht das Personalmanagement, den Unternehmenserfolg zu steigern (Stock-Homburg 2008, S. 23). Welche Auswirkungen das Personalmanagement haben kann und wie durch die Strukturierung einzelner Systeme der Unternehmenserfolg maximiert werden kann ist seit Jahren Gegenstand wissenschaftlicher Diskussionen (ebd.). Bei dieser Betrachtung wird in potenzialbezogene Erfolgsgrößen und finale Erfolgsgrößen unterschieden. Die potenzialbezogenen Erfolgsgrößen lassen sich wiederum in spezifische und übergreifende Größen unterteilt werden, spezifische Größen messen hierbei die Auswirkungen einzelner Systeme, während übergreifende Größen den ganzheitlichen Erfolg des Managements wiedergeben. Die finalen Erfolgsgrößen werden hingegen benutzt, um direkte Auswirkungen auf den Unternehmenserfolg abzubilden, sie sind ebenfalls übergeordnet und weder einzelnen Systemen, noch einzelnen Führungsaktivitäten zuzuordnen (ebd.).

Wie der Unternehmenserfolg im Folgenden beeinflusst werden kann, soll im Folgenden durch Vorstellen der einzelnen Systeme des Personalmanagements inklusive dem Aufzeigen theoretischer Grundlagen und ausgewählter Instrumente beschrieben werden. Im weiteren Verlauf wird der Schwerpunkt auf die Implementierung von Gender in den beschriebenen Systemen gelegt werden, es wird außerdem erläutert, wie eine Implementierung in das Personalmanagement und ausgewählte Instrumente geschehen kann. Des Weiteren werden positive betriebswirtschaftliche Effekte vorgestellt, die sich aus einer Implementierung von Gender ergeben könnten bzw. sich nachweislich in bestimmten Bereichen ergeben.

9. Personalplanung

Unter Personalplanung versteht man eine systematische Planung von zukünftigen, das Personalmanagement betreffenden Entscheidungen. Bei der Personalplanung ist die jeweilig vorherrschende Personalpolitik zu beachten. Generell gilt, dass dem Betriebsrat „Informations-, Beratungs- und Vorschlagsechte bei der Personalplanung“ eingeräumt wird, sobald der betreffende Betrieb eine Personalplanung durchführt (vgl. Becker 2002, S. 442). Es besteht ein gesetzlicher Anspruch auf die Errichtung eines Betriebsrates ab einer bestimmten Unternehmensgröße. Hierfür müssen in einem Betrieb mindestens fünf wahlberechtigte Mitglieder sein, von denen drei frei wählbar sind (vgl. § 1 Abs. I Betriebs-verfassungsgesetz.

Intention der Personalplanung ist es, durch geeignete Instrumente und Maßnahmen sicherzustellen, dass für das Unternehmen zu einem bestimmten Zeitpunkt ausreichend MitarbeiterInnen sowohl quantitativ als auch qualitativ zur Verfügung stehen. Laut Becker (2004) definiert sich die Personalplanung in sieben unterschiedliche Aufgabenbereiche, diese sind im Folgenden:

- Informatorische Fundierung im Rahmen der betrieblichen Personalforschung
- Entwicklung von Personalstrategien
- Planung der Personaldeckung vom internen und externen Arbeitsmarkt (Personalbeschaffungs- und Auswahlplanung)
- Planung des Abbaus der Personalkapazität ohne oder mit Reduzierung der Gesamtbelegschaft (Personalfreisetzungsplanung, Personalfreisetzung)
- Planung eines rationellen Einsatzes des vorhandenen Personals (Personaleinsatzplanung)
- Planung der Entwicklung und Förderung des Mitarbeiter- und Mitarbeiterinnenpotentials (Personalentwicklungsplanung)
- Planung der Kostenentwicklung im Personalbereich (Personalkostenplanung).

Legt man diese Definition zugrunde, so ist es Aufgabe der Personalplanung, den kompletten Bereich des Personalmanagements abzudecken.

Darüber hinaus kann die Personalplanung sowohl als derivativ als auch als originär verstanden werden (vgl. Becker 2002, S. 441). Unter der derivativen Personalplanung ist eine notwendige Folgeplanung zu verstehen, die aufgrund von Einflussfaktoren erhoben wird, die außerhalb des Personalmanagements liegen. So werden z.B. Planungen im Bereich der Produktion gemacht, für deren Umsetzung eine Personalplanung notwendig wird, um die Ausführung sicherzustellen. Die Personalplanung hat bei dieser Sichtweise einen eher ausführenden Charakter. Im Rahmen der vorliegenden Ausarbeitung hingegen wird im Folgenden die Definition der originären Personalplanung verwendet, hierbei wird der Charakter des Personalmanagements als eigenständiger und wichtiger Teil des Betriebes betont. So kann das Personalmanagement eigene Ziele definieren wie z.B. soziale Innovationen im Betrieb zu installieren. Dies wirkt sich auch auf die Strategieformulierung des Betriebes aus (vgl. Becker 2002, S. 442).

Weiterhin kann die Personalplanung in qualitative und quantitative Faktoren unterteilt werden.

9.1 Qualitative Personalplanung

Die qualitative Personalplanung hat die Aufgabe, vorausschauend die Qualifikationen der Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen im Blick zu haben und bei Bedarf noch nicht vorhandene Qualifikationen herzustellen und zu qualifizieren sowie im Rahmen der Personalbeschaffung sicherzustellen, dass benötigte Qualifikationen zur Verfügung stehen (ebd.). Eine qualitative Personalplanung kann z.B. durch die Zuordnung der Qualifikation der MitarbeiterInnen durch Kategorisieren der verschiedenen Berufsgruppen vorgenommen werden. Auch eine Abbildung der MitarbeiterInnen durch Schlüsselung, d.h. der Auflistung, wie viele ein Hochschulstudium, ein Fachhochschulstudium, eine Ausbildung usw. abgeschlossen haben oder eine Zuordnung nach Lohn- und Gehaltsgruppen wird von Olfert (2006, S. 67 f.) als qualitative Personalplanung definiert.

9.2 Quantitative Personalplanung

Die quantitative Personalplanung hingegen beschäftigt sich weitestgehend mit Planungsschemata, die die benötigte MitarbeiterInnenanzahl mit bestimmten Qualifikationen zu einem bestimmten Zeitpunkt sicherstellen soll. Wichtig hierbei ist auch die Frage, wie viele MitarbeiterInnen entweder zusätzlich oder auch als Ersatz (z.B. im Krankheitsfall) auf welchem Weg zu beschaffen sind. Ihre Grundlage ist die zur Verfügung stehende Anzahl von MitarbeiterInnen, sie wird meist in Zeiteinheiten bestimmt, da sie anhand bestimmter Stichtage das benötigte Arbeitsvolumen berechnet (vgl. Olfert 2006, S.67).

9.3 Einzelne Instrumente der Personalplanung

In der Fachliteratur wird sowohl qualitativ als auch quantitativ eine Vielzahl an Personalplanungsstrategien vorgestellt, so nutzt die quantitative Personalbedarfsplanung organisatorische Methoden, Prognosemethoden und sonstige Methoden.

Die organisatorischen Methoden rücken den angestrebten Bestand in den Blickpunkt und vergleichen diesen mit dem aktuell besetzten Stellenbestand. Bei einer geringeren Anzahl besetzter Stellen als angestrebter Stellen lässt sich ein Personalbedarf aufzeigen.

Im Rahmen der Prognosemethoden gibt es außerdem die Möglichkeit, durch Bedarfsprognosen den Personalbedarf zu erfassen. Instrumente sind z.B. neben der Kennzahlenmethode die Schätzmethode, die globale Bedarfsprognose oder die Personalbemessungsmethode.

Sonstige angewandte Methoden sind z.B. die Direktionsmethode (Planzahlenanforderung, Planzahlenkorrektur, Planzahlenfestlegung) und monetäre Methoden. (vgl. Olfert 2006, S. 70 ff.). Die Bestimmung des Arbeitspensums und der benötigten ArbeitnehmerInnen alleine geben jedoch nicht ausreichend Aufschluss über den benötigten Personalbedarf.

Im Rahmen der qualitativen Personalplanung müssen

„...auch die Arbeitsanforderungen als die von den Mitarbeitern erwarteten Kenntnisse (Wissen), Fertigkeiten (Tun) und Erfahrungen einbezogen werden, damit sie die Arbeitsaufgaben bewältigen können...“ (Olfert 2006, S. 82).

Der qualitativen Auffassung nach richtet sich der Personalbedarf nach den in Zukunft anfallenden Aufgaben eines Unternehmens. Die qualitative Bedarfsermittlung lässt sich in drei Kategorien unterteilen, die Stellenbeschreibungen, die berufliche Klassifizierung und die Anforderungsprofile (ebd.).

Im Folgenden sollen exemplarisch das quantitative Instrument der Kennzahlenmethode, und die qualitativen Instrumente der Stellenbeschreibung, der beruflichen Klassifizierung und des Anforderungsprofils näher erläutert werden.

9.3.1 Die Kennzahlenmethode

Die Kennzahlenmethode, die häufig zur Personalbedarfsermittlung eingesetzt wird, erfasst den Arbeitsbedarf pro bestimmte Bezugsgrößen. Es wird davon ausgegangen, dass Personalbedarf und Bezugsgrößen wie z.B. Anzahl der KundInnen oder Arbeitsproduktivität in Beziehung zueinander stehen. Um diese Kennzahlen festlegen zu können, wird in drei Schritten vorgegangen. Zuerst wird eine bestimmte Kennzahl für den Personalbedarf pro Vorgang erfasst, z.B. die Erfassung wie viele MitarbeiterInnen für die Auftragsbearbeitung von 1000 Aufträgen benötigt werden.

Meist werden diese Werte aus vergangenen Kennzahlen, Wirtschaftssimulationen oder Unternehmensdurchschnittswerten gewonnen. Mit Blick auf die Personalentwicklung sollen mögliche Verbesserungen der MitarbeiterInnen bedacht werden. Im Anschluss daran erfolgt die Prognose der anfallenden Vorgangsmengen, d.h. einer Abschätzung an anfallender Vorgänge (z.B. Versand, Produktion, Rechnungsbearbeitung) in einer bestimmten Zeiteinheit. Die Personalbedarfsplanung wird durch das Multiplizieren der jeweiligen Kennzahl mit der prognostizierten Vorgangsmenge vorgenommen. Das Ergebnis zeigt den Nettokapazitätsbedarf auf.

[...]

Excerpt out of 140 pages

Details

Title
Implementierung von Gender im Personalmanagement
College
Kiel University of Applied Sciences
Grade
1,0
Author
Year
2010
Pages
140
Catalog Number
V456813
ISBN (eBook)
9783668896079
ISBN (Book)
9783668896086
Language
German
Tags
Gender Diversity Personalmanagement Frauen in Führung Personalauswahl Personalentwicklung Personalplanung gendergerecht gläserne Decke, Fachkräftemangel High Potential, sozialmanagement, personal recruiting
Quote paper
Sabine Grützmacher (Author), 2010, Implementierung von Gender im Personalmanagement, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/456813

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Title: Implementierung von Gender im Personalmanagement


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