Corporate Books im Marketing deutscher Konzerthäuser. Eine Medienanalyse von Saisonbroschüren


Bachelorarbeit, 2018
77 Seiten, Note: 1,3

Leseprobe

Gliederung

1 Einleitung
1.1 Hinführung
1.2 Forschungsstand
1.3 Arbeitsaufbau

2 Deutsche Konzerthäuser
2.1 Kulturausgaben
2.2 Besucher*innen
2.3 Konzerthäuser als Medienunternehmen
2.1.1 Kulturjournalismus
2.1.2 Corporate (Social) Media
2.1.3 Crossmedia

3 Methode
3.1 Untersuchungsmaterial
3.1.1 Definitionsbereich
3.2 Durchführung
3.2.1 Dramaturgiekurven

4 Analyse der Saisonbroschüren
4.1 Beschaffung
4.2 Quantitative Untersuchung
4.2.1 Format
4.2.2 Covergestaltung
4.2.3 Struktur & Aufbau
4.2.4 Typographie
4.2.5 Werbung
4.2.6 Freunde, Partner & Sponsoren
4.2.7 Instrumente der Preispolitik
4.3 Qualitative Untersuchung
4.3.1 Semantik
4.3.2 Public Relations
4.3.3 Bildsprache
4.3.4 Corporate Identity
4.3.5 Inhalt & Kommunikation
4.3.6 Coffee Table Book
4.3.7 Sensory Marketing

5 Implikationen

6 Fazit

7 Verzeichnisse
7.1 Abkürzungsverzeichnis
7.2 Abbildungsverzeichnis
7.3 Tabellenverzeichnis
7.4 Literaturverzeichnis
7.5 Personenverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abb. 2.1 Deutschlands Konzerthäuser

Abb. 2.2 Bevölkerung Deutschlands

Abb. 2.3 Einwohner*innen pro Konzerthaus

Abb. 2.4 Anteil der Kulturausgaben am Gesamthaushalt

Abb. 2.5 Besucher*innenentwicklung

Abb. 3.1 Grußwort der Alten Oper Frankfurt

Abb. 3.2 Flächenmessung

Abb. 3.3 Treemap der Flächenmessung

Abb. 3.4 0,25 cm² Rastermessung

Abb. 3.5 1 cm[2] Rastermessung

Abb. 3.6 2,25 cm[2] Rastermessung

Abb. 3.7 4 cm[2] Rastermessung

Abb. 3.8 6,25 cm[2] Rastermessung

Abb. 3.9 Differenz der Rastermessung zur FM

Abb. 3.10 Differenz der Rastermessung vom Bild zur FM

Abb. 3.11 Differenz der Rastermessung vom Text zur FM

Abb. 3.12 Textfelder der Pixelmessung

Abb. 3.13 Buchstaben auf Pixelebene

Abb. 3.14 Pixelmessung

Abb. 3.15 Treemap der Pixelmessung

Abb. 4.1 Flächeninhalt der Saisonbroschüren

Abb. 4.2 Dramaturgiekurven

Abb. 4.3 Kapitel & PR Verteilung

Abb. 4.4 Dramaturgie der Werbung

Abb. 4.5 Geschäftsbeziehung der Fremdwerbung

Abb. 4.6 Branchenverteilung der Fremdwerbung

Abb. 4.7 Anzeigenart der Fremdwerbung

Abb. 4.8 Gestaltungsbezug der Fremdwerbung

Abb. 4.9 Angebote der Eigenwerbung

Abb. 4.10 Anzeigenart der Werbung

Abb. 4.11 Anzeigengröße

Abb. 4.12 Werbung auf den Umschlagseiten

Abb. 4.13 Konzerthauspartner

Abb. 4.14 Sitzplätze pro Preiskategorie

Abb. 4.15 Rollendarstellung der Geschlechter

Abb. 4.16 Darstellung von Personen nach Altersgruppen

Abb. 4.17 Darstellung der Geschlechter nach Altersgruppen

Abb. 6.1 Gesamtbewertung der CB im Marketing

Tabellenverzeichnis

Tab. 2.1 Reichweite von Corporate Social Media Kanälen

Tab. 3.1 Differenz der RM zur FM der Bildmenge

Tab. 3.2 Differenz der RM zur FM vom Text der Grußworte

Tab. 3.3 Differenz der Rastermessung zur FM

Tab. 3.4 Pixel der Textfelder

Tab. 3.5 Pixelmessung

Tab. 4.1 Dominante Farben der Cover

Tab. 4.2 Dramaturgie der 4 cm[2] Rastermessung

Tab. 4.3 Schriftgruppen

Tab. 4.4 Schriftfarben

Tab. 4.5 Spaltenzahl

Tab. 4.6 Gestaltungsbezug der Fremdanzeigen

Tab. 4.7 Branchenverteilung der Fremdanzeigen

Tab. 4.8 Angebote & Art der Eigenanzeigen

Tab. 4.9 Preisvergleich ausgewählter Konzerte

Tab. 4.10 Leistungs- & Präsentationsdifferenzen

1 Einleitung

1.1 Hinführung

Das Konzerthaus (KZH). Als Sinnbilder und traditionsreiche Institutionen deutscher Hochkultur sind Konzerthäuser „als eigens für den Konzertbetrieb errichtete, in Architektur und technischer Ausstattung entsprechend konzipierte Gebäude“ (Deutsches Musikinformationszentrum [MIZ] o.D.) zu verstehen, welche „die zentralen Orte musikalischer Darbietungen im E-Musik-Bereich dar[stellen]“ (ebd.). Seit dem Ende des zweiten Weltkriegs sind über 15 (vgl. ebd.; Stampa 2017, S. 8) solcher Konzerthäuser (wieder)eröffnet worden, die dieser Definition entsprechen. Dazu befinden sich zwei weitere in Planung (vgl. Esser 2018, Abs. 10; Mörchen 2008, S. 5; Spinnen 2018; Wrobel & Möhle 2015). Die 1956 erstandene Liederhalle Stuttgart (vgl. Mörchen 2008, S. 5) bildet dabei den Anfang und die am 11. Januar 2017 eröffnete (vgl. Stampa 2017, S. 1) Elbphilharmonie Hamburg (Elphi) das vorläufige Ende dieser Entwicklung.

Für Bund, Länder und Gemeinden sind Konzerthäuser oftmals stolzes Vorzeigebild kulturellen Schaffens und bürger*innenlicher Initiative. Ihr (fort)bestehen ist allerdings dennoch stetiger Teil politischer Auseinandersetzungen (vgl. Spinnen 2018), da sich leidenschaftliche Vertreter*innen solcher Großprojekte nicht zuletzt für teils horrende Etats einsetzen müssen, die mit bis zu 54 Prozent überwiegend aus den Kassen der Gemeinden getragen werden (vgl. Blaeschke, Brugger, Gebers, & Schneider 2016, S. 48). Zudem existieren verständlicherweise unterschiedliche Präferenzen in der Lenkung dieser Geldströme aus der öffentlichen Hand, auch weil „Theater und Musik vor allen anderen Kultursparten wie Museen, Bibliotheken etc. die größte Ausgabenposition im Kulturhaushalt dar[stellt]“ (ebd.).

Freilich soll an dieser Stelle mitnichten suggeriert werden, dass die Konzerthäuser Deutschlands respektive deren geschäftliche Leiter*innen suboptimal wirtschaften oder gar überfinanziert sind; zumal sich der gesellschaftliche Mehrwehrt der Musik bzw. des Kulturangebots nur schwer beziffern lässt und manch eine zur Recht argumentiert, dass die „Kultur […] mehr als alles andere ein Wert an sich [ist]“ (Grütters 2014, S. 4). Ganz im Gegenteil befinden sich die Konzerthäuser in einer eher prekären Situation, in der die „Einspielergebnisse und Eigeneinahmen […] im Durchschnitt […] bei etwa 18 Prozent des Etats [liegen]“ (Mertens 2018, S. 10), diese „sich [aber] auch nicht beliebig erhöhen [lassen]“ (ebd.). So beschreibt Mertens das Dilemma wie folgt:

In den meisten Orchestern wird die Frage der Erhöhung der Eigeneinnahmen durch die (haushalts-)rechtliche Situation zusätzlich konterkariert: Soweit das Orchester […] nicht der sogenannten Budgetierung unterliegt […], können etwaige Mehreinnahmen und die eventuelle Bildung von Rücklagen zu einer Verringerung des öffentlichen Zuschusses für das kommende Haushalts- bzw. Geschäftsjahr führen. (ebd.)

Ähnlich verhält es sich mit erhöhten Zuwendungen aus dem Fiskus. Dementsprechend wurden im Fallbeispiel der Berliner Philharmonie (BPH) finanzielle Mittel von anderer Seite wieder entzogen bzw. gestrichen, nachdem ursprünglich eine Erhöhung ihres Etats von Seiten des Bundes stattgefunden hatte (vgl. Hanssen 2017, Abs. 1 f.). Die Krux öffentlich-rechtlicher Kulturbetriebe, welche „in diesem Sektor überwiegend aus Steuern und Abgaben finanziert“ (Pöllmann 2018, S. 5) werden.

Dennoch müssen sich die Marketingabteilungen der Konzerthäuser tatkräftig um den Ausverkauf ihrer Säle bemühen. Denn wenngleich Gewinne theoretisch zur Minderung von Zuschüssen führen können, stehen die Konzerthäuser zugleich in anhaltendem, kreativem Wettbewerb zur Sparten- und Kulturkonkurrenz (vgl. a. a. O., S. 59; Hausmann 2005, S. 32) und es gehört „zu den Aufgaben des strategischen Kulturmarketings […] auf diese Wettbewerbssituation zu reagieren“ (Pöllmann 2018, S. 60).

Im Zuge dessen avancierten – unter zahleichen anderen Instrumenten des Marketings – „einst [langweilige] Firmenzeitschriften“ (Hasenbeck & Wolf 2011, S. 8) zu einem attraktiven Kommunikationsmittel. Die Renaissance analoger Medien ermöglicht es den Konzerthäusern somit auf bereits vorhandene Ressourcen zurückzugreifen, müssen diese „jedoch neu denken und adäquat in ihre Kommunikationsstrategie einbeziehen, um das Kommunikationspotenzial der [Corporate Books] voll ausschöpfen zu können“ (Tran 2018, S. 20). Im Kontext der Konzerthäuser sind diese am häufigsten (36 %, N = 11) als sog. Saisonbroschüren etabliert.

1.2 Forschungsstand

Die Forschung zu Corporate Books (CB) ist verhältnismäßig ausgereift und es existiert bereits eine Vielzahl an Büchern und Artikeln, die dieses wiedergewonnene Kommunikationsmittel im Marketing-Mix nicht nur für sein Potenzial im Bereich des Storytellings anpreisen und auslegen (vgl. Godulla & Wolf 2017; Hasenbeck & Wolf 2011, S. 49 f.; Herrmann 2017; Klug 2010, S. 91 ff.; Pöllmann 2018, S. 149 f.). CB sind ihrer ursprünglichen Rolle längst entwachsen und dienen über die Kulturbetriebe hinaus als wertvolles Werkzeug in der Öffentlichkeitsarbeit.

Weiterhin profitieren Geisteswissenschaftler*innen vom Informationsreichtum des MIZ, welches umfassend und öffentlich zugänglich über die Konzerthäuser Deutschlands informiert. Ein Zugewinn an Wissen in diesem Bereich steht somit nicht im Verhältnis zum wesentlich höheren Ressourcenaufgebot der Institution, respektive deren Mitarbeiter*innen (vgl. Mertens 2018; Stampa 2017).

Die Forschungslücke und die in ihrer Konsequenz entstehende Forschungsfrage wird vielmehr in der Überschneidung beider Themen gesehen. Denn auch nach intensiver Recherche lässt sich keine Abhandlung zu einer vergleichenden Medienanalyse auf nationaler Ebene finden. Im Einzelnen existieren durchaus Arbeiten zu Marketingstrategien individueller Konzerthäuser; allerdings ohne einen direkten Fokus auf den übergeordneten Bereich des Corporate Publishing (CP) oder dessen Integration zu legen.

Besonders in der Verfahrensweise einzelner Analysen liegt eine eminente Forschungslücke vor, da oftmals Standards fehlen oder Methoden in diesem Zusammenhang erstmalig zur Anwendung kommen. Mithilfe der aufgelisteten Primar- und anhängenden Sekundärliteratur können vor allem neue Perspektiven und Ansichten im Bezug auf Konzerthausmarketing und die Rolle von CB in diesem liefern.

In zuletzt aufgenommener Instanz forscht das Statistische Bundesamt (Destatis) ebenso in diesem Gebiet und publiziert in regelmäßigen Abständen den Kulturfinanzbericht (Blaeschke et al. 2016) und erstmalig einen Spartenbericht für Musik (Liersch & Asef 2017). Beide Veröffentlichungen liefern wertvolle Erkenntnisse zur Kulturförderung und gesamten Musikbranche auf Bundesebene.

1.3 Arbeitsaufbau

Mit zunehmender Popularität des Neulands zu Beginn des 21. Jahrhunderts und einem kontinuierlich wachsenden Dienstleistungssektor (vgl. Destatis 2009, S. 7 f.), befindet sich die Erlebnisgesellschaft immersiv im Informationszeitalter. Dieses bringt in gleichem Maße Chancen und Herausforderungen mit sich. Vielleicht sogar besonders für Konzerthäuser, die durch den Verkauf von Tickets letztendlich Dienstleistungsversprechen anbieten. Genauer gesagt Veranstaltungsdienstleistungen, die mit über 50 bis 80 Prozent von der Klassik dominiert werden (vgl. Stampa 2017, S. 12). Eine Musikrichtung, die derzeit wieder im Aufschwung gesehen wird (vgl. Mertens 2017), aber mit geringer Beliebtheit unter Millennials und in bildungsschwächeren Teilen der Bevölkerung zu kämpfen hat (vgl. Liersch & Asef 2017, S. 65; Stampa 2017, S. 14). Einigkeit herrscht vor allem über eine allgemeine Pluralität von Konzerthausgänger*innen und die damit verbundenen, höheren Ansprüche an das Management (vgl. Mertens 2017; Stampa 2017, S. 14 ff.).

Vor diesem Hintergrund widmen sich die quantitativen und qualitativen Untersuchungen der CB einer ausgeprägt interdisziplinären, als auch mehrdimensionalen Analyse des Designs. Das heißt es werden nicht ausschließlich Farbskalen und Typographien besprochen, sondern die gesamtheitliche Betrachtung der CB als kulturelles Produkt; entstanden durch unzählige (unter)bewusste Entscheidungen. Diese Herangehensweise fußt in der antiken Definition von Kultur als „das menschlich Geschaffene“ (Hansen 2003, S. 19), gleichartig der Gegenüberstellung von Intuition versus Methode.

Ohne der Pareidolie zu verfallen, werden durch den Vergleich und Mittelwertsbestimmungen beachtenswerte Muster zu einem modellhaften CB Deutscher Konzerthäuser ausgearbeitet. Einem Katalog der Kataloge sozusagen, von denen manche – wenn nicht sogar ein Gros – den Spagat zwischen Werbemittel und Mittel zur Werbung versuchen, sodass oftmals und paradoxerweise ein Fall von Direktmarketing im Direktmarketing vorliegt. Zuletzt soll noch angemerkt werden, dass die praktische Erarbeitung der Ergebnisse oftmals im Verbund zu theoretischen Berichten steht; anstatt einer separierten Stelle.

2 Deutsche Konzerthäuser

Deutsche Konzerthäuser (N = 15) existieren in ungleicher Größe und befinden sich in unterschiedlicher Trägerschaft (vgl. Pöllmann 2018, S. 6; Stampa 2017, S. 8). Die Kapazität an Sitzplätzen für Besucher*innen bewegt sich mehr oder weniger im unteren vierstelligen Bereich (M = 2.462, MD = 667) und verteilt sich i. d. R. auf zwei (M = 1,87, MD = 0,7) Konzertsäle. Der Hauptsaal bietet im Durchschnitt 1.942 (MD = 243) Personen Platz und wird meistens durch einen kleineren (Kammermusik-)Saal komplementiert.

Zur Einordung der folgenden Analysen und Texte ist wichtig zu verstehen, welche Konzerthäuser überhaupt gemeint sind. Stampa setzt sich dazu ausführlich mit der Definition ihrer Wesensmerkmale auseinander; allgemein gesagt sind Konzerthäuser aber Orte „zur Aufführung klassischer Musik“ (2017, S. 3). Reduziert wird deren Masse durch zwei Filter, die eine Hauptsaalgröße von mindestens 1.500 Sitzplätzen und eine Besucher*innenzahl von über 150.000 Personen pro Jahr voraussetzen. Dadurch reduziert dich die Anzahl der Konzerthäuser auf eine überschaubare Anzahl von 15 größeren Kulturbetrieben in vorwiegend (80 %) öffentlicher Trägerschaft (vgl. Stampa 2017, S. 8).

Zu diesen 15 Konzerthäuser zählen die Alte Oper Frankfurt (AOF) am Main, die BPH, die Dresdner Philharmonie (DPH), die Elphi, das Festspielhaus Baden-Baden (FBB), das Gewandhaus zu Leipzig (GZL), das Konzerthaus Berlin (KHB), das Konzerthaus Dortmund (KHD), die Kölner Philharmonie (KPH), die Tonhalle Düsseldorf (THD), die Philharmonie Essen (TUP), das Bremer Konzerthaus Die Glocke, der Gasteig München (GTM), die Liederhalle Stuttgart (LHS), sowie die Musik- und Kongresshalle Lübeck (MUK).

Die Saisonbroschüren von elf dieser Konzerthäuser sind Objekt der Untersuchungen, da Die Glocke, der GTM, die LHS und MUK keine CB dieser Art veröffentlichen. Es ist durchaus bekannt, dass die Bremer Philharmoniker, die Stuttgarter Philharmoniker, die Münchener Philharmoniker und auch das Philharmonische Orchester der Hansestadt Lübeck ähnliche Broschüren herausgeben, diese aber kein offizielles Instrument im Marketing des korrespondierenden Konzerthauses sind.

2.1 Kulturausgaben

Das Gegenstück zur willkürlichen Evolution ist im wirtschaftskulturellen Kontext die bewusste Innovation von Dienstleistungen. Die Motivation zur Innovation bzw. der Innovationsdruck entsteht generell durch Konkurrenz, weshalb Polypole allgemein von Vorteil für Konsument*innen sind. Konzerthäuser stehen nicht nur im Wettbewerb zur Sparten-, Kultur- und Freizeitkonkurrenz, sondern auch zur Kernkonkurrenz. Die Kernkonkurrenz – also z. B. andere Konzerthäuser – ist im Gegensatz zu anderen Wettbewerbern aus geographischen Gründen häufig redundant. Nichtsdestotrotz besteht sie zu einem bestimmten Maß zwischen allen Konzerthäusern – einschließlich dem BASF-Feierabendhaus, Anneliese Brost Musikforum Ruhr (MFR), oder auch dem sehr kleinen Konzerthaus Blaibach – und umso mehr in Bundesländern mit mehreren Konzerthäusern (Abb. 2.1).

Der größte Innovationsdruck sollte dieser Logik nach in Nordrhein-Westfalen (NRW) herrschen, in dem gleich fünf – KPH, TUP, THD, KHD, & MFR – Konzerthäuser heimisch sind. Als Bevölkerungsreichstes Bundesland (vgl. Destatis 2014; Abb. 2.2) besitzt diese Besonderheit aber weniger Signifikanz, da theoretisch nur 3.573.103 Personen auf je ein Konzerthaus des Bundeslandes kommen (Abb. 2.3). Im Rest der Republik (N = 10) bzw. besonders im Westen Deutschlands, verhält es sich durchschn. (M = 3.478.370, MD = 1.654.359) gleich zur Verteilung in NRW.

Auffällig ist vor allem die Diskrepanz unterhalb der Bundesländer; denn würde man Sachsen und Niedersachsen gegeneinander austauschen, hätte keins der Neuen Länder – einschließlich Ostberlin – ein Konzerthaus von Rang. Laut dem Kulturfinanzbericht (vgl. Blaeschke et al. 2016, S. 36) geben die Neuen Länder (M = 2,56 %, SW = 0,85 %) aber im Schnitt 0,57 Prozent mehr ihres Gesamthaushaltes (GHH) für Kultur aus, als die alten Bundesländer – inkl. Berlin – (M = 1,98 %, SW = 0,55 %).

Höhere Kulturausgaben sind natürlich nicht der Grund für die Existenz von Konzerthäusern, das Gegenteil ist wohl eher der Fall. Sachsen gibt im nationalen Vergleich den größten prozentualen Anteil am GHH für Kultur aus (Abb. 2.4) und ist gleichzeitig das einzige östliche Bundesland mit gleich zwei größeren Konzerthäusern. Dahingehend ergibt sich möglicherweise ein Untersuchungsthema für zukünftige Forscher*innen.

2.2 Besucher*innen

Die Anzahl der jährlichen Besucher*innen pro Konzerthaus wird durch verschieden zusammengeschaltete Faktoren bestimmt. Prinzipiell und zuallererst durch verfügbare Sitzplatzkapazitäten und die Menge an Veranstaltungsangeboten. Des Weiteren spielen aber auch das Einzugsgebiet, die Konkurrenz und Touristen eine große Rolle. So profitieren etwa die BPH und Elphi von ihren Standorten mit Metropolstatus, der natürlicherweise mehr Menschen anzieht als anderswo (vgl. Stampa 2017, S. 16; GZL 2018b, S. 3). Ein allgemein höheres Bildungsniveau, sowie fortgeschrittenes Alter scheint den Konzerthausgänger*innen ebenfalls gemein zu sein (vgl. 1.3. Arbeitsaufbau; GZL 2018b, S. 3) und so spricht es – bei annäherungsweise gleichen Lebenserwartungen – für die Damen der Gesellschaft, das im Einzelnen mehr Besucherinnen für den Umsatz sorgen als Adame (vgl. ebd.). Trotzdem sehen sich die Klassik Veranstaltungen der Konzerthäuser nicht in einer Rezension (vgl. Mertens 2017) und viele (N = 5) konnten ihre Besucher*innenzahlen in den letzten sechs Jahren sogar um durchschn. 9 Prozent (M = 8,94 %, SW = 10,23 %) steigern (Abb. 2.5).

2.3 Konzerthäuser als Medienunternehmen

2.3.1 Kulturjournalismus

Journalistisch aufbereitete Kommunikationsinstrumente – denen die Saisonbroschüren ebenfalls angehören – eröffnen einen Mehrwert und fördern damit die Kundenbindung und den Imageaufbau (vgl. Godulla & Wolf 2017, S. 41) hinsichtlich des tangierten Kulturbetriebs. Diese Tatsache ist den Marketer*innen sehr wohl bekannt und so sind die CB „wie die Konzerte selbst ein wohl dirigiertes Kommunikationsinstrument, welches gespickt ist mit gut recherchierten Hintergrundgeschichten, Rezensionen und Bibliographien“ (Hausberg 2018, S. 8). Mit Ausnahme weniger eloquent geschriebener Texte decken vor allem Einleitung und Nachwort „ein breites Spektrum an Themen von kulturellen Inhalten bis zu politischen Prozessen“ (Troehler 2017, Abs. 6) ab. Infolgedessen wird – über die Direktive reiner Werbetexte hinaus – gesellschaftsbezogene PR betrieben und umgesetzt.

2.3.2 Corporate (Social) Media

Was wäre ein Medienunternehmen ohne Medien? Zur erfolgreichen Unternehmenskommunikation gehört – auch für die Konzerthäuser – ein Marketing-Mix, der zu einem bestimmten Teil aus sozialen und Printmedien besteht. Diese Instrumente der Public Relations (PR) ermöglichen „die Interaktion zwischen Kulturbetrieben und der Öffentlichkeit zur Information über die Leistungen und Tätigkeiten des Betriebs“ (Pöllmann 2018, S. 154).

Die Konzerthäuser Deutschlands (N = 15) machen davon in unterschiedlicher Art gebrauch und erreichen wesentlich differente Publikumsgrößen durch soziale Medien (Tab. 2.1). Allen voran die BPH, die über alle Kanäle hinweg die meisten Likes, Follower, Abonnenten und Aufrufe vorzuweisen hat. Ausnahmslos alle Konzerthäuser sind auf Facebook vertreten; drei Viertel auf Twitter (75 %) und über zwei Drittel wiederum auf Instagram (69 %) und YouTube (63%).

Bemerkenswert sind die starke Variation und ungleiche Verteilung von Beiträgen, Tweets und Videos; zu Abonnenten, Followern und Aufrufen.

Demnach wird die Hypothese (H0) aufgestellt, dass eine Korrelation zwischen der Quantität an geposteten Inhalten und der Anzahl an Abonnenten, Followern und Aufrufen zur entsprechenden Plattform besteht. Zur Überprüfung der Unabhängigkeit der Variablen bedient man sich dem Chi-Quadrat- bzw. Unabhängigkeitstest. Wie bereits angenommen bestätigt sich die die Unabhängigkeit der Variablen durch die Ablehnung der Nullhypothese für alle drei – Instagram χ2 (9, N = 10) = 18284,36, p = 0,07; YouTube χ2 (9, N = 10) = 20098,42, p = 0,15; Twitter χ2 (9, n = 10) = 32966,14, p = 0,12 – überprüften Plattformen. Für Konzerthäuser bedeutet dies, dass die Quantität an Beiträgen im Bereich der sozialen Medien überprüfbar keinen Erfolgsgarant – in Hinsicht auf Reichweite und Anhängerschaft – darstellt. In der Analyse wurde allerdings nicht die Qualität der Inhalte und der allgemeine Bekanntheitsgrad der Kulturbetriebe quantifizierbar mit eingegliedert. Zudem spielen regionale Duo- und Monopolstellungen schließlich auch eine Rolle in einer gesamtheitlichen Bewertung.

Neben den sozialen Medien publizieren die Konzerthäuser auch bzw. vorwiegend eine Auswahl an Corporate Print. Aufgrund der Struktur einzelner Konzerthäuser fällt diese Auswahl jedoch unterschiedlich hoch aus, da bei geringer Menge an Eigenveranstaltungen die Vermarktung oftmals bei den Fremdveranstaltern liegt. So wird diesbezüglich vom Bremer Konzerthaus angemerkt:

[…] die Glocke Veranstaltungs-GmbH selbst [ist] nur für 10% der Veranstaltungen verantwortlich […]. Bei den restlichen 90% handelt es sich um reine Vermietungen, d. h. dass die Glocke Veranstaltungs-GmbH für diese 90% über die Programmvorschau und Internetseite hinaus kein Marketing betreibt, also weder Auswahl, Programm noch Marketing für den Großteil der […] stattfindenden Veranstaltungen verantwortet. (xxxxxxxxxxxxx, persönliche Kommunikation, 15. Nov. 2018)

Konzerthäuser mit ähnlich niedrigem Aufkommen an Eigenveranstaltungen (MUK, LHS, & GTM; vgl. Stampa 2017, S. 11) operieren deshalb begründbar ähnlich. Demzufolge ist die Abwesenheit von CB oder auch Corporate Magazines (CM) in diesen wenig überraschend. Corporate Print in Konzerthäusern mit mehr Eigenveranstaltungen setzt sich demnach prävalent aus CB bzw. den Saisonbroschüren (73 %), CM (56 %) und monatlichen Programm- bzw. Spielzeitheften (50 %) zusammen. Des Weiteren betreibt fast die Hälfte (44 %) einen Blog zum Konzerthaus, oder auch dem hauseigenen Orchester selbst. Auf diesem werden normalerweise in regelmäßigen Abständen Neuigkeiten und Tourberichte festgehalten.

Lediglich eine Minderheit (25 %) macht sich das Potenzial von Corporate Apps zu Nutze und bietet eine eigens entwickelte Anwendung an. Trotzdem sind die im Google Play und Apple App Store angebotenen Apps verbesserungswürdig und teilweise limitiert funktionstüchtig, was die Nutzer*innenerfahrung erheblich mindert.

2.3.3 Crossmedia

Besonders die im Bereich der sozialen Medien erfolgreichen Konzerthäuser scheinen erheblich affiner gegenüber Crossmedia zu sein und produzieren in sich geschlossene Botschaften, die nicht nur aufeinander Bezug nehmen, sondern auch gestaltungstechnisch im Einklang zur Corporate Identity stehen.

3 Methode

3.1 Untersuchungsmaterial

Jahrbuch, Jahresheft, Jahresprogramm, Jahresvorschau, Saisonbroschüre und Saisonbuch. Unter diesen Bezeichnungen publizieren mehr als zwei Drittel (69 %, N = 16) der Konzerthäuser Deutschlands eine Variation sich gleichender Printmedien. Ferner wird von 18 weiteren Prozent der Konzerthäuser (Die Glocke & MUK) Informationsmaterial in Papierform veröffentlicht, welches dem erstgenanntem in Grundzügen ähnelt; hier aber aus nachstehenden Gründen nicht mit aufgenommen wurde.

Wie in 1.1. Hinführung bereits erwähnt, werden die in dieser Arbeit behandelten CB unter dem Begriff der Saisonbroschüre geführt. Denn, mehr als die Hälfte (55 %) der untersuchten Medien tragen den Ausdruck Saison in ihrer Bezeichnung und ein Großteil (36 %) endet wiederholt auf -broschüre. Eine rein statistische Entscheidung.

Für die Untersuchungen liegen die Saisonbroschüren sowohl in physischer, als auch digitaler Version vor. Die Beschaffung beider Varianten erwies sich jedoch zum Teil als überraschend schwierig für ein Medium, welches eigentlich mühelos als Instrument des Direktmarketings zur Vermittlung von Dienstleistungen fungieren sollte (vgl. Tran 2018, S. 20 f.).

3.1.1 Definitionsbereich

Die Abgrenzung des Untersuchungsmaterials von gleichartigen CB erfolgt durch diverse Kriterien. Grundsätzlich wird der Definitionsbereich von Büchern beschrieben, „die als […] mit Hintergrundinformationen angereicherte Spielpläne publiziert werden“ (Pöllmann 2018, S. 157). Da Bücher eine Bindung voraussetzen, werden infolgedessen z. B. keine Flyer mitberücksichtigt.

Um sich überdies als Gegenstand der Analysen zu qualifizieren, wird ebenfalls die geographische Komponente des Standorts Deutschland hinzugezogen, sowie ein Publikationsintervall von genau einer Veröffentlichung pro Jahr. In diesem Fall der Saison 2018 | 2019.

3.2 Durchführung

Aufgrund der Fülle an quantitativen und qualitativen Elementen der vergleichenden Medienanalyse, setzt die Durchführung ihren deskriptiven Schwerpunkt – wegen ihres Umfangs – auf die Verfahrensentwicklung zur Erstellung der Dramaturgiekurven. Vornehmlich da in 4. Analyse der Saisonbroschüren hauptsächlich Ergebnisse präsentiert werden sollen und die Methodik dort präferenziell eine untergeordnete Rolle spielt.

Des Weiteren wurde die Mehrheit numerischer Daten der Quantitativen Untersuchung durch zwar simples, aber dennoch zeitaufwendiges Zählen ermittelt und bedarf nach eigener Auffassung keiner unverhältnismäßig detaillierten Erläuterung. Nichtsdestotrotz widmen sich die Unterthemen ihrem individuellen Prozess, sowie der musterhaften Kategorisierung und Einordung der jeweils entsprechenden Daten.

Die Qualitative Untersuchung verläuft dabei ähnlich in ihrem summativen Ansatz zur Analyse von Inhalten (vgl. Hausberg 2018, S. 6) und folgt der Definition Wildemuths:

[…] which starts with the counting of words or manifest content, then extends the analysis to include latent meanings and themes. This approach seems quantitative in the early stages, but its goal is to explore the usage of the words/indicators in an inductive manner. (2009, S. 319)

Optimalerweise wird dadurch die Vergleichbarkeit zwischen subjektiv heterogenen Objekten hergestellt, ohne deren Eigenheit durch die Repräsentation in Zahlen zu verlieren. Dennoch wird davon abgesehen mit anekdotischer Evidenz zu argumentieren.

Digitale und analoge Medien erfordern digitale und analoge Werkzeuge. Digitale Werkzeuge – in anderen Worten, Programme – kommen vor allem zur Erfassung und Auswertung zum Einsatz, helfen aber auch bei der Erstellung von erklärenden Grafiken; explizit unter Ausschluss von solchen mit illustrierendem Charakter. Zur Anwendung kamen demgemäß Adobe Photoshop CC, die Google Cloud Vision API, Microsoft Excel und IBM SPSS Statistics. Darüber hinaus wird der Werkzeugkasten durch einen Handzähler, digitalen Messschieber und Overheadfolie komplementiert.

3.2.1 Dramaturgiekurven

Die Dramaturgiekurven stellen die durchschn. Verteilung der Werbe-, Bild- und Textmenge innerhalb der Saisonbroschüren dar und beschäftigen sich somit nicht mit einer Spannungskurve des Inhalts selbst, sondern mit der Komposition angeführter Optionen. Die Methode an sich basiert auf einer Beschreibung des Magazins Der Filter, in der „die Verhältnisse von Bild, Text und Werbung auf eine Genauigkeit einer Drittel Seite berechnet [wurden]“ (Müller, Pöllmann, Marxen, Theißen, & Wolters 2015, S. 4). Ziel der weiterentwickelten Methode ist es deshalb die Genauigkeit wesentlich zu erhöhen, sowie den Prozess wissenschaftlich zu begründen.

Zuallererst muss definiert werden, auf welcher Basis die Mengen gemessen werden. Genau gesehen wird die Menge der einzelnen Kategorien nämlich durch die Anzahl ihrer Pixel bzw. deren prozentualem Anteil an der Gesamtpixelmenge einer Seite bestimmt. Aus Gründen der Machbarkeit und inexistenter Programmierkenntnisse ist die nächstbeste Option zur manuellen Auszählung die sog. Rastermessung (RM), bei der ein auf Overheadfolie gedrucktes Raster auf jede Einzelseite gelegt wird und man mithilfe eines Handzählers festhält, welche Felder des Rasters mit welcher Mengenoption unterlegt sind.

Nun ergibt sich also die Frage nach der optimalen Größe des Rasters, welches gleichsam für alle untersuchten Medien und Mengenoptionen benutzbar sein soll. Das erste Grußwort der Saisonbroschüren (vgl. AOF 2018, S. 4; BPH 2018, S. 6 f.; DPH 2018, S. 4; Elphi 2018, S. 7; FBB 2018, S. 3; GZL 2018a, S. 7; KPH 2018, S. 4 f.; KHB 2018, S. 2 f.; KHD 2018, S. 4 f.; TUP 2018, S. 4 f.; THD 2018, S. 1) dient dafür als Substanz der Rastervorlagenentwicklung, da (fast) jedes Exemplar ein Grußwort mit Bild- und Textmengen vorweisen kann (Abb. 3.1). Ferner kann festgestellt werden, dass die RM im Prinzip einer Flächenmessung (FM) gleichkommt. Im Zuge dieser wird in Adobe Photoshop CC (PS) die entsprechende Bild- oder Textfläche ausgewählt und unter Zuhilfenahme des Histogrammbedienfelds (vgl. Adobe Systems o.D., Abs. 4) der jeweilige Pixelwert – konsekutive Anteil – am Seitenflächeninhalt bestimmt (Abb. 3.2 & 3.3).

Im nächsten Schritt wird die Bild- und Textmenge aller soeben genannten Grußworte mit verschiedenen Rastern – auf der Basis einer Anleitung zur Gitterrastererstellung in PS (vgl. pixxxelschubser 2016) – gemessen, um ausgehend von den generierten Abweichungen zur anfänglich durchgeführten FM, Funktionen erstellen zu können. Die fraglichen Raster sind in 0,5er Schritten der Seitenlängen (0,5 bis 2,5 cm) konstruiert, sodass quadratische Felder mit einem Flächeninhalt (A) von 0,25 bis 6,25 cm[2] entstehen (Abb. 3.4-8). Nachdem je fünf Messungen vollständig sind, werden wiederum die prozentualen Anteile der Mengenoptionen – ausgehend von der entsprechenden RM – bestimmt.

Danach bestimmt man die Differenz zur entsprechenden FM (Tab. 3.1 & 3.2) und mittelt die gewonnenen Differenzwerte nach Rastergrößen (Tab. 3.3). Eingesetzt in einen Graphen ergeben sich zwei Funktionen, die einen Schnittpunt vorweisen (Abb. 3.9). Aus den separierten Graphen (Abb. 3.10 & 3.11) lassen sich wiederum die Funktionen der Abweichung der RM zur FM vom Bild und Text auslesen. Im Anschluss berechnet man den Schnittpunkt (0,69 | 0,72) beider Funktionen und erhält die optimale Rastergröße.

Das heißt, mit einer Rastergröße von 0,69 cm[2] pro Feld ist die höchstmögliche (99,28 %) Genauigkeit – bei gleichzeitiger Messung der Bild- und Textmenge – erreicht. Bei einer zu messenden Gesamtfläche von 105,57 m[2] (N = 11), von der durchschn. 64 Prozent mit Bild-, Text oder Werbung belegt sind, stellt die manuelle RM jedoch eine unwirtschaftliche Herausforderung dar und deshalb ist es rationaler mit einer Rastergröße von 4 cm[2] zu messen und die durchschn. Werte im Nachhinein um die zuvor bereits festgestellten, prozentualen Differenzmengen zu korrigieren. Durch diese Arbeits- (87,04 %) und Zeitersparnis muss der Handzähler dennoch 140.476 mal betätigt werden.

Die Zeitersparnis der FM ist aber nicht das einzige Argument für diese Art der Durchführung, da sie auch wesentlich akkurater als die Pixelmessung ist. Im Zuge dieser wird zunächst exemplarisch (Abb. 3.12) die Anzahl der Buchstaben, Zahlen und Satzeichen der unterschiedlichen Schriftarten und ‑größen erhoben (Tab. 3.4) und der individuelle Pixelgehalt (Abb. 3.13) ermittelt. Nach anschließender Hochrechnung erhält man einen Wert von 238.760 Pixeln, welcher einem Viereck mit den Seitenlängen von 470 zu 508 Pixeln entspricht und damit nur unweit kleiner ist, als die 285.290 Pixel des Bildes (Abb. 3.14 & 3.15; Tab. 3.5). Die RM ist somit bewiesenermaßen repräsentativer.

4 Analyse der Saisonbroschüren

4.1 Beschaffung

Die Beschaffung einer Saisonbroschüre ist i. d. R. einfach, schnell und kostenlos. Vom Großteil (91 %) der ausgewählten Konzerthäuser (N = 11) wird neben der analogen Ausgabe auch eine digitale Version angeboten; knapp drei Viertel davon (73 %) sind problemlos herunterladbar. Der Rest ist wenigstens online verfügbar und wird auf Nachfrage – zwecks akademischer Forschung – gerne übersendet. Ein Viertel (27 %) der Konzerthäuser verlangen Geld für ihre Publikation, begründen den Preis aber verständlicherweise in Schutzgebühr und oder Versandkosten. Denn je nach Popularität des Konzerthaueses und Qualität der Saisonbroschüre erfreuen sich diese zum Teil starker Nachfrage. Bei einer begrenzten Auflage – deren Kosten zunächst vom Konzerthaus getragen werden – sollen die zur Verfügung stehenden Exemplare deshalb vor allem durch aktives Interesse in Besitz genommen werden. Der Preis einer Ausgabe rangiert zwischen 2,50 (Schutzgebühr der KPH) und 5 Euro (Schutzgebühr inkl. Versandgebühr der Elphi, KPH & TUP) und stellt dadurch eine geringfügige Hürde im Erwerb dar. Wenn ein analoges CB bevorzugt wird, bieten mehr als zwei Drittel (73 %) die Bestellung über ein standardisiertes Formular auf ihrer Webseite – meistens unter dem Reiter Service bzw. Publikationen – an. Dem Rest muss man eine gesonderte E-Mail an entweder das Ticketbüro, oder die Marketingabteilung senden und natürlich liegen die Saisonbroschüren auch im Empfang des jeweiligen Konzerthauses aus.

Im Zuge der Forschung zum Thema dieser Bachelorarbeit kooperierte der Großteil an Konzerthäusern (55 %) gerne und zuvorkommend. Für spezifischere Fragen werden im einzelnen sogar extra Meetings anberaumt und die Leiter*innen der Marketingabteilungen sind zumeist mehr als hilfreich und teilen Informationen über ihr Konzerthaus bereitwillig mit. Auf der anderen Seite lehnen Konzerthäuser wie z. B. das FBB eine akademische Zusammenarbeit – mit der Begründung einer allgemein hohen Anzahl solcher Anfragen – generell ab (xxxxxxx, persönliche Kommunikation, 14. Nov. 2018). Dies und auch die stückweise Preisgabe von Daten erschwert natürlich einen nationalen Vergleich.

[...]

Ende der Leseprobe aus 77 Seiten

Details

Titel
Corporate Books im Marketing deutscher Konzerthäuser. Eine Medienanalyse von Saisonbroschüren
Hochschule
Europa-Universität Viadrina Frankfurt (Oder)
Note
1,3
Autor
Jahr
2018
Seiten
77
Katalognummer
V456906
ISBN (eBook)
9783668993068
ISBN (Buch)
9783668993075
Sprache
Deutsch
Schlagworte
corporate, books, marketing, konzerthäuser, eine, medienanalyse, saisonbroschüren
Arbeit zitieren
David Hausberg (Autor), 2018, Corporate Books im Marketing deutscher Konzerthäuser. Eine Medienanalyse von Saisonbroschüren, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/456906

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