Internationalisierung in der Sportartikelindustrie. Vergleich der Strategien von Nike und Adidas


Projektarbeit, 2019
39 Seiten, Note: 2,3

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Einleitung

2. Grundlagen internationale Unternehmensführung
2.1 Internationalisierungsstrategie
2.2 Kulturelle Einflussfaktoren
2.3 Richtlinien der Unternehmensverantwortung

3. Organisationsstruktur internationaler Unternehmung

4. Vergleich zwischen Nike und Adidas
4.1 Sportartikelindustrie
4.2 Externe Analyse
4.3 Nike
4.3.1 Interne Analyse
4.3.2 Internationalisierungsstrategie/Wettbewerbsfähigkeit
4.4 Adidas
4.4.1 Interne Analyse
4.4.2 Internationalisierungsstrategie/Wettbewerbsfähigkeit

5. Fazit

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Betätigungsformen des Markteintritts

Abbildung 2: Grundvarianten der Internationalisierungsstrategien

Abbildung 3: Vor-/Nachteile einzelner Markteintrittsformen

Abbildung 4: Produktgruppenstruktur

Abbildung 5: Regionalstruktur

Abbildung 6: Umsatz von Adidas und Nike weltweit in den Jahren 2006 bis 2017

Abbildung 7: Umfrage zur Qualität beim Kauf von Nike-Waren bzw. Adidas-Waren in Deutschland 2018

Abbildung 8: Nike-Emblem

Abbildung 9: Markenumsatz von Nike von 2007 bis 2017, nach Regionen

Abbildung 10: Produktionsstandorte Nike; Indonesien

Abbildung 11: Adidas-Emblem

Abbildung 12: Daten und Fakten zu Adidas

Abbildung 13: Markenumsatz von Adidas von 2008 bis 2017, nach Regionen

Abbildung 14: Adidas-Schuh von 1954

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

Die vorliegende Projektarbeit behandelt den Vergleich der Internationalisierungsstrategien und Wettbewerbsfähigkeit zwischen zwei Wettbewerbern, Nike und Adidas. Hierbei wird nach der Fragestellung vorgegangen, welche Internationalisierungsstrategien genutzt werden und was die beiden Unternehmen der Sportartikelbranche unterscheidet. Dabei werden nicht nur die Faktoren angeschaut, die zur Wettbewerbsfähigkeit beitragen, sondern auch die Internationalisierungsstrategie und zur Expansion veranlasste Stärken. Die Projektarbeit wird untergliedert in einen theoretischen Teil, in dem die Grundlagen der internationalen Unternehmensführung dargestellt werden. Dabei wird es noch spezifischer, denn die Internationalisierungsstrategie an sich wird erwähnt und der Begriff der Kultur wird definiert, welcher im Kontext eines internationalen Unternehmens eine große Rolle spielt. Des Weitern wird noch die Rolle der Kultur erläutert und wie sie internationale Unternehmen beeinflusst. Die Organisationsstruktur eines internationalen Unternehmens wird infolge dessen noch kurz erwähnt, um einen Einblick in eine internationale Unternehmung zu geben, was auch ein wichtiger Aspekt eines solchen Unternehmens ist. Dann kommt der praxisnahe Teil, indem der Vergleich von Nike und Adidas vorgestellt wird. Als erstes werden einige relevante Informationen über die Sportartikelindustrie gegeben, um die Basis für den anstehenden Vergleich zu schaffen. Da beide Unternehmen Sportartikel herstellen und dabei nicht nur Schuhe, Kleidung sondern auch andere Sportartikel im Sortiment aufweisen, sind Grundinformationen notwendig. Nike ist das erste Unternehmen, das vorgestellt wird. Dabei werden unterschiedliche Aspekte, wie das Unternehmen an sich, die Internationalisierungsstrategie und verschiedene Marketingaktivitäten angeschaut. Anschließend wird Adidas als zweites Unternehmen im Vergleich vorgestellt und dieses wird nach den gleichen Kriterien aufgeführt. Dabei wird der Vergleich der Unternehmungen schon deutlich, da Unterschiede und Gemeinsamkeiten herausgestellt wurden, weshalb keine abschließende Betrachtung in Form eines weiteren Unterpunktes notwendig erscheint.

Abschließen werde ich meine Projektarbeit mit einem Fazit, in dem ich nochmals auf Unterschiede und Gemeinsamkeiten aus dem Vergleich zurückgreife und nochmal den Aspekt der Kultur einfließen lasse.

2. Grundlagen internationale Unternehmensführung

Was sind die Grundlagen eines international tätigen Unternehmens und was ist für die Unternehmensführung von Wichtigkeit? Das sind wichtige Fragen für das Verständnis, wenn man den internationalen Zusammenhang betrachtet, da im weiteren Verlauf ein Vergleich zwischen zwei internationalen Unternehmungen stattfindet. Damit wird eine Basis geschaffen, auf der theoretische Ansätze erläutert werden. Zu den Grundlagen zählen die Internationalisierungsstrategie, dort spielen Markteintrittsstrategien, Zielmarktstrategien und geographische Differenzierungsstrategien eine Rolle; die Kultur, speziell die Kulturdimensionen aus Erklärungsansätzen (Hofstede, Trompenaars oder Hall), welche ebenfalls strategische Ausrichtung haben; und die Richtlinien der Unternehmensverantwortung. Als Beispiel werden hier die verschiedenen Kategorien einer Markteintrittsstrategie vorgestellt. Diese richten sich nach Ziel- und Ländermärkten, in denen sie Anwendung finden. Folgendes Schaubild gibt einen Übergang in den nächsten Abschnitt der Internationalisierungsstrategie:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Betätigungsformen des Markteintritts

(Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Wurzinger, Einführung in das Internationale Management, S. 68)

Übergeordnet können vier Zielkategorien im internationalen Zusammenhang unterschieden werden. Das sind die market seekers, resource seekers, technology and innovation seekers und die efficiency seekers. Die market seekers verfolgen insbesondere die Generierung von neuen Absatzpotenzialen mit günstigeren Bedingungen. Resource seekers fokussieren sich auf Ressourcen wie Vorprodukte, Metalle, Öl oder die Humanressourcen. Technology and innovation seekers legen das Augenmerk auf technologische Entwicklung, beispielsweise durch die Gründung einer F&E Abteilung im Ausland oder Lizenzkäufe. Schlussendlich gibt es noch die efficiency seekers, die auf Effizienzerhöhung ausgerichtet sind. Hier spielen Renditen und Profitabilität eine Rolle.1 Demnach sind typische Ziele der internationalen Unternehmensführung monetär als auch nicht-monetär; diese umfassen dann die Gewinnerzielung oder das Prestigestreben. Des Weiteren können noch etwaige andere Ziele, wie Generieren von Wettbewerbsvorteilen oder die Sicherung der Versorgung mit Rohstoffen sein.2

2.1 Internationalisierungsstrategie

Ein Unternehmen, das sich in den Ländermarkt ausgebreitet hat, hat den Schritt der Internationalisierung gewählt und Geschäftsprozesse ins Ausland verlagert, sei es durch Expansionen, Auslagerungen, Neugründungen einzelner Geschäftsbereiche in Form von Outsourcing, Auslandsniederlassungen oder eine Tochtergesellschaft. Eine Internationalisierung werde als Export, Direktinvestition oder Lizenzvergabe im Ausland verstanden, die über die Frage der Unternehmensführung der ausländischen Tochtergesellschaft reichen.3 Demnach verfolgen internationalisierte Unternehmen eine Strategie, die im internationalen Kontext funktioniert.

Doch bevor die Internationalisierungsstrategien angesprochen werden, wird erst einmal die internationale Unternehmensführung vorgestellt. Dahin reichend gehen die Definitionen auseinander, denn es gibt eine prozessuale Sichtweise, als auch eine institutionelle Sichtweise auf diesen Begriff. Der institutionelle Ansatz beinhaltet den Grad des Auslandsengagement, welcher von besonderer Relevanz sei.4 So sind hier die Funktionsbereiche für die spätere Strategie wichtig, denn Unternehmen, die beispielsweise nur die Produktion ins Ausland verlagern, haben einen schmaleren Grad an Auslandsengagement und somit ist auch eine andere Strategie notwendig, als bei Unternehmen, die zusätzlich noch Absatz im Ausland betreiben. Solche Unternehmen haben einen höheren Grad an Auslandsengagement und haben unterschiedliche Strategien für die jeweiligen Funktionsbereiche. Schon jetzt wird relativ schnell klar, dass das Thema der Internationalisierung ein recht komplexes Thema ist, da die gesamte Wertschöpfungskette des Unternehmens betroffen ist. Von der reinen Strategieentwicklung bis hin zur tatsächlichen Strategie für die internationalen Aktivitäten sind jedoch einige Schritte zu beachten, die sich von der Informationsbeschaffung bis hin zur Eingliederung von Geschäftstätigkeiten, Standorten o.Ä. strecken. Doch durch eine genauere Betrachtung kann eine Differenzierung vorgenommen werden und es können Kernbereiche herausgepickt werden, sodass die Komplexität vermindert wird. Folglich greift dann die Internationalisierungsstrategie ein. Eine Internationalisierungsstrategie ist per Definition die ,,Gestaltung der Unternehmensentwicklung über das Wachstum in verschiedene Auslandsmärkte‘‘.5 Für die langfristige Orientierung eines internationalen Unternehmens gibt es sogenannte Globalisierungstreiber. Darunter zählen beispielsweise der Abbau von tarifären Handelsbarrieren, sinkende Transportkosten oder Economies of Scale.6

Es gibt unterschiedliche Ansatzpunkte um den Begriff der Internationalisierungsstrategie näher zu erläutern. Bei der Zielmarktstrategie werden Märkte analysiert, die für den Erfolg der Unternehmensleistungen wichtig werden können. Darunter fällt beispielsweise die Marktpräsenzstrategie. Timing-Strategien sind auch Formen für internationale Strategien und darunter fallen insbesondere die Wasserfall- und Sprinklerstrategie, oder auch die Pionierstrategie/Follower-Strategie. Hier ist die zeitlich Dimension im Fokus. Eine weitere Form stellt die Markteintrittsstrategie dar, wo der Internationalisierungsgrad des Unternehmens bestimmt wird. Hierbei wird die Erbringung der Leistung im In- und Ausland betrachtet. Desto mehr Kapital-/ Managementleistungen im Inland vollbracht werden, desto geringer ist die Unternehmung international aktiv. Hierzu zählt vor allem der Export, aber auch Direktinvestitionen oder Technologieverträge finden hier ihre Anwendung. Exporte werden häufig verwendet und man spricht vom Export, wenn Erzeugnisse des eigenen Unternehmens über eine Verkaufsorganisation den direkten Weg zum Abnehmer finden.7 Angemerkt sei jedoch, dass wir hier von direkten Exporten sprechen. Eine zweite Variante ist der indirekte Export, doch der wird an dieser Stelle außen vor gelassen. Beim direkten Export gibt es verschiedene Varianten, wie sich dieser abspielen kann. Sei es über die eigene Tochtergesellschaft vor Ort oder über den Vertrieb an Zuständige, sogenannte Gebietsdelegierte, in die jeweiligen Länder. Umgekehrt heißt das, wenn ein Unternehmen weniger Kapital-/ Managementleistungen im Inland vollbringt, desto höher ist die internationale Aktivität und es werden diese Leistungen überwiegend im Ausland erbracht. Hier wird das Konzept der Tochtergesellschaft interessant. Tochtergesellschaften sind

Eine andere strategische Ausrichtung kann durch eine geographische Differenzierung vorgenommen werden, sodass hier auf das EPRG-Modell zurückgegriffen werden kann. Vier Erklärungsansätze sind diesem Paradigma inne, und zwar der ethnozentrische Ansatz, der polyzentrische Ansatz, der regiozentrische Ansatz und der geozentrische Ansatz. Eine andere Bezeichnung für diese vier Ansätze lautet: Stammlandorientierung, Gastlandorientierung ‚‘‘Mischform‘‘ und Globalorientierung. Mit Orientierung ist die Unternehmensaktivität gemeint, sowohl für den Absatzmarkt, als auch die interne Ausrichtung mittels Management und Personal. Folgende Abbildung verdeutlicht diese vier Grundtypen der Internationalisierungsstrategien:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Grundvarianten der Internationalisierungsstrategien

(Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Meffert, Globale Marketingstrategien, S./Sp. 1414)

Nun zu der Zielmarktstrategie. Die dazugehörige Marktpräsenzstrategie behandelt im Wesentlichen die Betrachtung der Relevanz für die eigenen Unternehmensleistungen in einzelnen Ländermärkten. Sie basiert ebenso wie das EPRG-Modell auf den geographischen Aspekt. Jedoch werden hier zwei Bestimmungsgrößen, Marktattraktivität und Markteintrittsbarrieren, herangezogen, die verschiedene Einflussgrößen beinhalten. Zur Marktattraktivität zählen Faktoren, wie Kostenvorteile, Wettbewerbsvorteile oder Umsatz. Markeintrittsbarrieren können politisch, kulturell oder ökonomischer Natur sein. Nach der Aufteilung erfolgt die Abgrenzung der Ländermärkte. Länder mit hoher Marktattraktivität und hohen Markteintrittsbarrieren stellen Hoffnungsmärkte dar, die für die Zukunft relevant sein können. Hohe Marktattraktivität und geringe Markteintrittsbarrieren sind Kernmärkte, die es generell zu bearbeiten gilt. Umgekehrte Betrachtung (gering/hoch) stellen Abstinenzmärkte dar, die nicht bearbeitet werden sollen. Bei Gelegenheitsmärkten sind beide Bestimmungsgrößen gering.8

Neben den angesprochenen Strategien gibt es noch Etliche, die für ein internationales Unternehmen in Frage kommen, doch es wäre zu umfangreich diese alle zu erläutern, da eine Internationalisierung an sich schon eine hohe Komplexität aufweist. Nichts desto trotz werden einige andere Strategien erwähnt: Internationale Netzwerkstrategien, Eigentumsstrategien, Strategien der operationalen Flexibilität und Würdigungen.9

Abschließend zu diesem Unterpunkt werden noch die Vorteile und Nachteile einzelner Markteintrittsformen aufgeführt. Insbesondere die Vor-/Nachteile von Lizenzvergabe, Tochtergesellschaften und dem Export werden genannt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3: Vor-/Nachteile einzelner Markteintrittsformen

(Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Ameziane, Internationale Unternehmensführung, (Webinar 28.02.2019), verfügbar unter:

https://webconf.vc.dfn.de/py3tqrg7lbei/?session=breezbreezrx4ous5gga3wtw4p

(Zugriff: 28.02.2019)

2.2 Kulturelle Einflussfaktoren

Neben der Internationalisierungsstrategie, die Grundlage für eine Internationalisierung darstellt, ist es wichtig, die Kultur zu betrachten. Kulturunterschiede zwischen Ländern sind vorhanden, da jedes Land andere Vorstellungen hat, was Werte, Traditionen und Normen betrifft. Das ist ein Aspekt, der bei der Internationalisierungsstrategie beachtet werden muss, wobei Unternehmen sich meist auf den ökonomischen Aspekt fokussieren. Doch ohne kulturelle Kenntnisse ist es schwierig, Zufriedenheit für Kunden/Mitarbeiter zu erlangen oder überhaupt als Unternehmen im ausländischen Markt zu bestehen. Zuerst einmal ist es wichtig den Kulturbegriff zu definieren, damit das weitere Vorgehen leichter fällt. Kultur sei eine:

,,Gesamtheit, bestehend aus erklärenden und beschreibenden Elementen. Die Grundfrage menschlichen Lebens sind nicht-sichtbarer Natur. Sichtbare Kulturelemente dienen dazu, dieser Bedeutung Gestalt zu verleihen und sie zu kommunizieren‘‘.10

Basierend darauf sei noch zu erwähnen, dass erklärende Elemente, Normen und Werte sind und beschreibende Elemente sind Traditionen oder Musik. Nicht-sichtbare Elemente sind Streben nach Anerkennung oder Glück und sichtbare Elemente sind Architektur, Nahrung oder Literatur. Für internationale Unternehmungen sind vor Allem die erklärenden und beschreibenden Elemente von Wichtigkeit, da sich darauf die Zufriedenheit der Kunden und somit der Erfolg des Auslandsmarkts bildet.

Da Produkte in eine andere Kultur integriert werden können und weniger die Kultur eines Landes in das Produkt integriert werden kann, ist das der Grund für ein Unternehmen sich mit der Kultur auseinanderzusetzen. An dieser Stelle ist das Kulturmodell von Hofstede treffend, da verschiedene Dimensionen aufgegriffen werden, an denen man Unterschiede der jeweiligen Länder festmachen kann. Somit bilden sich für ein Unternehmen Präferenzen für ein internationales Vorgehen. Im Folgenden werden die Kulturdimensionen erläutert und einige Standorte aufgegriffen und kurz zugeordnet, um ein besseres Verständnis für diese Länder und deren Kulturen zu bekommen.

Die vier Dimensionen lauten: Machtdistanz, Individualismus/Kollektivismus, Maskulinität/Femininität und Unsicherheitsvermeidung. Bei der Machtdistanz wird zwischen hoher und geringer Machtdistanz unterschieden. Unternehmen in Ländern mit einer geringen Machtdistanz, wozu USA und Deutschland zählen, haben flache Managementstrukturen, sodass eine Einbindung der Mitarbeiter leichter geschieht. Dezentrale Entscheidungen sind hier zu nennen. Umgekehrt heißt das, dass eine hohe Machtdistanz mehrere Hierarchieebenen hat und Entscheidungen zentral getroffen werden. Zudem sind Statussymbole und Privilegien von Bedeutung und hierzu zählen insbesondere die Länder Bangladesch, China, Indien und Indonesien. Die zweite Dimension lautet Individualismus/Kollektivismus. Individualistische Kulturen setzen auf die Verwirklichung der eigenen Ziele. Hierzu zählen Länder wie die USA und Deutschland, wobei nicht so stark wie die USA. Kollektivistisch sind Länder wie China, Bangladesch und Indonesien. Bei solchen Kulturen wird das Belangen der Gruppenmitglieder vorrangig betrachtet. Die dritte Dimension ist die Maskulinität/Femininität. Einfacher ausgedrückt kann man auch von leistungsbezogenen Kulturen und Kulturen, die auf zwischenmenschliche Beziehungen bauen setzen, sprechen. Maskuline Gesellschaften sind China, Deutschland und die USA; dort sind materielle Aspekte eher von Bedeutung. Schon eher feministische Länder sind Vietnam oder Indonesien. Als vierte Dimension ist die Unsicherheitsvermeidung zu erwähnen. Starke Unsicherheitsvermeidung in Kulturen, wie Japan, drückt sich durch Regeln, Gesetze und Verhaltensvorschriften aus. Kulturen mit schwacher Unsicherheitsvermeidung, China, Indien und USA, sind tolerant gegenüber Meinungen und risiko-/motivationsbereit.11 Das Modell ist insofern ausschlaggebend für die Entscheidung, an welchen Standort ein Unternehmen tätig wird. Es gilt, sich in die passende Kultur zu integrieren und nach diversen subjektiven Faktoren zu entscheiden, welchen Standort man wählt. Neben dieser Herangehensweise gibt es noch etliche weitere Varianten, die einem Unternehmen unterstützend zur Strategieentscheidung verhelfen. So ist die Frage der Zentralisierung oder Dezentralisierung ebenfalls eine Frage, mit der sich ein Unternehmen beschäftigen muss. Dabei werden sich meist die einzelnen Bereiche in einer Wertschöpfungskette angeschaut, denn oftmals liegen Produktions- und Absatzbereich an verschiedenen Orten.

2.3 Richtlinien der Unternehmensverantwortung

Neben einer internationalen Strategie und dem wichtigsten Einflussfaktor, der Kultur, muss ein Unternehmen mit internationalem Charakter noch Richtlinien in der Unternehmensverantwortung berücksichtigen. Unternehmensverantwortung beschreibe das Einstehen für die unternehmerischen Ziele und Werte, welche über die rein ökonomische Perspektive hinausgehen.12 Der weitläufigere Begriff lautet CSR, doch das Ausführen dieses inbegriffenen Themas würde in diesem Zusammenhang den Umfang sprengen. Da Unternehmen meist ökonomische Ziele verfolgen und meist andere Zieldimensionen außer Acht lassen, ist eine entsprechende CSR-Abteilung von Bedeutung. Deswegen sei hier nur kurz zu erwähnen, dass soziale, ökonomische und ökologische Ziele verfolgt werden. So sollte die Tätigkeit nicht nur auf Wirtschaftlichkeit und Umsatz ausgerichtet sein, sondern muss auch menschengerechte Arbeit garantieren, Diskriminierung beseitigen und sich für Umweltmaßnahmen einsetzen und derartige Technologien fördern. Besonders im internationalen Kontext sind der Arbeitsschutz, die Vermeidung von Kinderarbeit und das Thema der CO2- Emission wichtig. Hier spielen vor allem die Grünbücher der Europäischen Kommission eine Rolle, da aus diesen oftmals politische Initiativen, Verordnungen und Gesetzesveränderungen hervorgehen. So sollte allen Unternehmen geläufig sein, dass entsprechenden Richtlinien gelten um die genannten Aspekte nicht zu missachten.

[...]


1 Vgl. Meckl 2014, S. 5 f.

2 Vgl. Macharzina/Wolf 2015, S. 916 f.

3 Vgl. Perlitz/Schrank 2013, S. 10.

4 Vgl. Perlitz/ Schrank 2013, S. 11.

5 Engelhard [o.J.], o.S.

6 Vgl. Macharzina/Wolf 2015, S. 932-938.

7 Perlitz/Schrank 2013, S. 336.

8 Vgl. Wurzinger 2017, S. 53.

9 Vgl. Kutschker 1993, S. 3-12.

10 Wurzinger 2017, S.21.

11 Vgl. Perlitz/Schrank 2013, S. 122-127.

12 Vgl. Perlitz/Schrank 2013, S. 142.

Ende der Leseprobe aus 39 Seiten

Details

Titel
Internationalisierung in der Sportartikelindustrie. Vergleich der Strategien von Nike und Adidas
Hochschule
Hochschule Fresenius Idstein
Note
2,3
Autor
Jahr
2019
Seiten
39
Katalognummer
V466042
ISBN (eBook)
9783668941717
ISBN (Buch)
9783668941724
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Internationale Unternehmensführung, Nike, Adidas, Internationalisierung, Wettbewerbsfähigkeit
Arbeit zitieren
Marcel Brunnhuber (Autor), 2019, Internationalisierung in der Sportartikelindustrie. Vergleich der Strategien von Nike und Adidas, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/466042

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