Die ethische Dimension von Führung. Ein Überblick

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Die ethische Dimension von Führung
2.1 Das Konzept der transformationalen Führung
2.2 Ethische Führung: Die „helle Seite“ der Führung
2.2.1 Authentische Führung
2.2.2 Dienende Führung
2.2.3 Geteilte Führung
2.3 Nicht-ethische Führung: Die „dunkle Seite“ der Führung
2.3.1 Feinseliges Führungsverhalten
2.3.2 Destruktive Führung

3 Fazit

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Die toxische Triangel der Fuhrung

1 Einleitung

“Ein Heer von Schafen, das von einem Löwen geführt wird, schlägt ein Heer von Löwen, das von einem Schaf geführt wird.” Dieses alte arabische Sprichwort behandelt ein Thema, das die Menschheit vermutlich schon seit dem ersten Tag ihrer Entstehung beschäftigt: Führung. Richtig angewandt, kann sie ganze Menschenmassen mobilisieren, Schlachten entscheiden, Kriege gewinnen und Regierungen stürzen. Gefeierte Führungspersonen wie Caesar, Alexander der Große oder Napoleon wurden somit zu wahren Ikonen unserer Geschichte, denen ihre Erfolge aufgrund spezifischer Charaktereigenschaften zugesprochen wurden - „Als Führer wird man geboren!“, lautete die Devise.

Für diese Überzeugung gibt es heutzutage in der Führungsforschung, welche allerdings den Fokus auf die Führung von Mitarbeitern in Unternehmen legt, den Begriff der „Great Man“-Theorie. Sie zählt damit zu den eigenschaftsbasierten Ansätzen, eine der ältesten Führungstheorien, die sich zur Erklärung von Führungserfolg mit der Persönlichkeit von Führungspersonen auseinandersetzt. Neue Erkenntnisse trieben die Forschung in diesem Feld voran, woraus darauffolgend die Führungstheorie der Verhaltensansätze und dann die der Situationsansätze entstand. Seit Ende der 70er Jahre wird nun auch dem transformationalen New Leadership- Ansatz nachgegangen, welcher die Modellierung der Geführten durch die Wirkung der Führungskraft thematisiert.¹

Ein Fachbereich, der sich in diesem Zusammenhang mit Führung beschäftigt, ist die Organisationspsychologie, welche sich mit der Frage nach dem menschlichen Verhalten und Erleben in Organisationen beschäftigt. Die Organisationspsychologie ist somit zusammen mit der Arbeitspsychologie ein Anwendungsgebiet der allgemeinen Psychologie. Innerhalb Erstgenannter ist die Disziplin der Personalpsychologie zu verorten, welcher die interindividuellen Unterschiede von Arbeitenden und damit auch speziell die Führung jener behandelt.²

Dieser Forschungsbereich ist aufgrund seiner Spezialisierung verständlicherweise ebenso relevant für die Wirtschafts- und Sozialwissenschaften, weshalb er ebenfalls im interdisziplinären Studiengang „Business Management“ mit Studienrichtung „Werbe- und Wirtschaftspsychologie“ gelehrt wird. Im Modul „Organisationspsychologie und Organisationsentwicklung“ wird abgesehen vom genannten Schwerpunkt der Führung auch auf Themen wie beispielsweise Arbeitsgestaltung, Unternehmenskultur oder Change Management in Organisationen eingegangen. Neben psychologischen Aspekten wird hier auch besonders auf wirtschaftswissenschaftlichen, besonders betriebswirtschaftlichen, Transfer geachtet, da der Studiengang diesen gewährleisten muss. Die erlernte Theorie des beschriebenen Moduls soll als abschließende Projektarbeit anhand eines selbst gewählten Themas selbständig vertieft werden. So handelt diese Arbeit von den ethischen Dimensionen von Führung, wobei zuerst auf das bereits kurz erwähnte Konzept der transformationalen Führung eingegangen wird. Anschließend werden die konträren Forschungszweige der ethischen und der nicht-ethischen Führung dargestellt und drei bzw. zwei Ansätze jener Gebiete exemplarisch erläutert. Ziel ist es hierbei einen aktuellen Stand der Forschung darzustellen, da es sich um einen relativ jungen Bereich der Führungsforschung handelt.

2 Die ethische Dimension von Führung

Wenngleich eine Beurteilung von Handlungen auf rein sachlicher Ebene vorgenommen werden kann und sich so nur mit deren Effizienz und Effektivität beschäftigt, ist eine Betrachtung von moralisch-ethischen Kriterien ebenfalls von Bedeutung. Wird in diesem Zusammenhang von Führungshandlungen in einem Unternehmen gesprochen, ist die Rede von Führungsethik. Diese befasst sich im Allgemeinen mit der „[...] Verantwortung der Führenden gegenüber allen relevanten unternehmerischen Anspruchsgruppen“³ und ist seit einigen Jahren stark in den Fokus der Führungsforschung gerückt. Viele internationale Autoren führten bereits explorative Studien zu dieser Fragestellung durch und publizierten auch Fachartikel oder gar Lehrbücher zu dieser Thematik, doch trotz dieser Ergebnisse lässt sich die Neuheit der ethischen Betrachtung von Führung aufgrund von zahlreicher Unstimmigkeiten, Widersprüche und inhaltlicher Lücken feststellen.

Im Folgenden wird sich diesem Forschungsbereich angenommen, indem die beiden aktuellen Führungsphänomene der ethischen und der nicht-ethischen Führung beleuchtet werden, wobei jeweils auf ausgewählte Ansätze eingegangen wird. Allerdings wird im Vorhinein zunächst die transformationale Führung erläutert, welche die Grundlage für die weiteren Abschnitte bildet.

2.1 Das Konzept der transformationalen Führung

Ein moderner Führungsansatz, welcher zuerst erläutert werden muss, da er die Grundlage für die ethische und nicht-ethische Führung bildet, ist der der transformationalen Führung. Er entstand durch die Weiterentwicklung der transaktionalen Führungstheorie, die sich durch eine Austauschbeziehung (Leistung gegen Entlohnung) zwischen Führungskraft und Mitarbeiter auszeichnet. Im Gegensatz dazu wird der Fokus bei der transformationalen Führung neben dem Aspekt des Ressourcenaustausches vor allem auf emotionale und intrinsische Anreize gelegt. Der Geführte soll somit nicht von Prämien oder Lob, sondern durch den Wunsch nach Selbstverwirklichung und der Identifikation mit dem Führenden bzw. dem Unternehmen zu überdurchschnittlichen Leistungen angetrieben werden. Die Verschiebung dieser Motivatoren wird in diesem Zusammenhang sinnbildlich als die „Wandlung“ des Mitarbeiters verstanden.⁴

Allgemein sind vier Komponenten bzw. Basisstrategien des transformationalen Führens bekannt: Idealisierter Einfluss (Charisma), Inspirative Motivation, Intellektuelle Stimulation und Individualisierte Beachtung. Der erste Begriff beschreibt die Vorbildfunktion der Führungskraft. Diese soll durch hohe moralische Standards und charismatisches Verhalten geprägt sein, welche Respekt und Vertrauen auf Seiten der Geführten erzeugen soll. Der zweite Begriff umfasst alle Symbole und emotionalen Appelle des Führenden, die zu einer inspirierenden und fordernden Zukunftsvision beitragen und gleichzeitig kollektive Ziele setzen sollen. Der dritte Terminus umschreibt die Unterstützung zur eigenen Hinterfragung von altbekannten Werten, Überzeugungen und Erwartungen. Die Geführten sollen den Status quo also selbst kritisch beleuchten, wodurch Kreativität und Innovation gefördert werden kann. Die letzte Komponente bezieht sich auf die individuelle Förderung und berufliche Forderung von Mitarbeitern. Ihre Potenziale sollen gezielt erkannt und ihren Bedürfnissen entsprechend entwickelt werden.⁵

Transformationale Führungspersonen können demnach als hoffnungsfroh, vertrauensvoll und entwicklungsorientiert charakterisiert werden, woraus folglich im Regelfall auch auf einen hohen moralischen Anspruch an sich selbst und an Mitmenschen geschlossen werden kann⁶. Auf Basis bzw. im Widerspruch zu dieser Annahme wurden weitere Konzepte der Führung entwickelt, die sich stark mit ethischen Fragestellungen auseinandersetzten und deren Ursachen und Folgen betrachten. In den Abschnitten 2.3 und 2.4 wird ausführlich auf die sog. „helle“ und „dunkle“ bzw. auf die ethische und nicht-ethische Führung eingegangen.

2.2 Ethische Führung: Die „helle Seite“ der Führung

Unter dem Begriff der ethischen Führung wird ein Führungsphänomen verstanden, welches sich konsonant zu unserem Alltagsverständnis sehr stark an der Idee orientiert, dass langfristiger Erfolg nur durch ethisches Handeln möglich ist. Im englischsprachigen Raum spricht man in diesem Zusammenhang von „the light side of leadership“. Diesem Konzept folgend wurden - nicht zuletzt wegen der Empörung über die Wirtschaftsskandale der vergangenen Jahre - einige Führungsansätze entwickelt, welche exemplarisch in den nachfolgenden Abschnitten durch die authentische Führung, die dienende Führung und die geteilte Führung dargestellt werden.⁷

2.2.1 Authentische Führung

Authentische Führung beschreibt ein positives Führungsverhalten, das auf moralischen und ethischen Vorstellungen beruht und spezielle Eigenschaften des Führenden voraussetzt. Bereits die griechische Herkunft des Begriffes „authentikos“ (= original, echt) verrät, durch welche Charaktereigenschaften sich die Führungsperson in diesem Fall auszeichnen sollte: Integrität und Authentizität. Das bedeutet, dass sich aus eigener Überzeugung und eigenem Antrieb an akzeptierte moralische Grundannahmen gehalten und diese Position auch nach außen, für die Mitarbeiter sichtbar, vertreten wird. Die Führungsperson weiß wer sie ist, woran sie glaubt und lebt genau nach diesen Prämissen. Mit einer derartigen Zurschaustellung von Glaubwürdigkeit und Ehrlichkeit kann folglich eine vertrauensvolle Beziehung mit den Mitarbeitern eingegangen werden, die auf gemeinsam geteilten Werten und Vorstellungsmustern basiert und Letztere zu einer positiven Selbstentfaltung motiviert. Generelles Ziel ist es dabei ein Vorbild darzustellen, dem die Gefolgschaft nacheifern kann und sie zu der Einsicht bringt, selbst authentisch zu handeln. Zentrale Voraussetzung auf Seiten der Führungskraft für das Gelingen einer solchen Führungsmethode ist die introperspektiv begründete Selbsteinsicht, die sich durch einen ständigen Reflexionsprozess in Bezug auf die eigene Identität und die damit vorherrschenden Werte und Motive bildet. Ebenso relevant ist die Fähigkeit zur Selbstregulation, was bedeutet, dass der Führende alle ihn betreffende Informationen ohne Vorurteile berücksichtig und durch einen darauffolgenden Abgleich mit seinen eigenen Ansichten zu einer relativ objektiven Handlungsempfehlung kommt.⁸

[...]

¹ Vgl. Schirmer/Woydt 2016, 157 ff.

² Vgl. Kauffeld 2014, 1 ff.

³ Weibler 2016, 628

⁴ Vgl. Kauffeld/Ianiro/Sauer 2014,79 ff.; vgl. Nerdinger 2014, 90 ff.; vgl. Schirmer/Woydt 2016, 157 f. und 187 ff.

⁵ Vgl. Kauffeld/Ianiro/Sauer 2014, 79 f.; vgl. Lang/Rybnikova 2014, 101 f.; vgl. Nerdinger 2014, 90

⁶ Vgl. Nerdinger 2014, 94

⁷ Vgl. ebd., 96; vgl. Weibler 2016, 625 f.

⁸ Vgl. Nerdinger 2014, 96; vgl. Schirmer/Woydt 2016, 194 f.; vgl. Springer „Lehrbuch Psychologie“, www.lehrbuchpsychologie. springer.com, [Stand 30.05.2017]