Work-Life-Balance und ihre Auswirkung auf die Mitarbeitermotivation in der Sozialen Arbeit

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung und Zielsetzung
1.2 Aufbau der Arbeit

2 Motivation
2.1 Begriffsbestimmungen
2.2 Intrinsische und Extrinsische Motivation
2.3 Die Flow-Theorie
2.4 Motivationstheorien
2.5 Ausgewählte Motivationsinstrumente

3 Work-Life-Balance
3.1 Wertewandel und digitaler Wandel in der Arbeitswelt
3.2 Zahlen und Fakten
3.3 Chancengleichheit zwischen Männer und Frauen in Bezug auf die Vereinbarkeit von Beruf und Privatleben
3.4 Work-Life-Balance-Maßnahmen

4 Das Arbeitsfeld der Sozialen Arbeit und deren Beschäftigte
4.1 Das Arbeitsfeld der sozialen Arbeit: eine Kurzbeschreibung
4.2 Motive und Bedürfnisse der Beschäftigten in der Sozialen Arbeit

5 Untersuchung der Work-Life-Balance und deren Auswirkung auf die Mitarbeitermotivation
5.1 Vereinsprofil
5.2 Beschreibung der Probanden: ambulantes Team
5.3 Erhebungsmethode: Fragebogen
5.4 Untersuchungsergebnisse
5.5 Zusammenfassung der Ergebnisse/Handlungsempfehlungen für die Praxis

6 Zusammenfassung und Ausblick

Quellenverzeichnis

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Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Arbeitskräftesaldo nach ausgewählten Berufsgruppen, 2010-2030, Absolute Abweichung des Arbeitskräfteangebots von der Nachfrage

Abb. 2 Bedürfnispyramide von Abraham Maslow

Abb. 3 Zwei-Faktoren Theorie von Frederick Herzberg

Abb. 4: Motivationsmodell von Vroom

Abb. 5: Motivationsmodell von Porter/Lawer

Abb. 6: Motivationsinstrumente/Anreize

Abb. 7: Work-Life-Balance

Abb. 8: Forsa Meinungsumfrage 2012: Meinungen und Einstellungen der Väter in Deutschland

1 Einleitung

Durch die Globalisierung, den technischen Fortschritt und den demografischen Wandel haben sich die wirtschaftlichen Rahmenbedingungen für Unternehmen in den letzten Jahren stark verändert. Das Personal ist die bedeutendste Ressource mit dem größten Erfolgspotenzial in (sozialen) Unternehmen. Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter bringen das Unternehmen voran und bestimmen durch ihre Motivation und Qualifikation die Qualität (vgl. Hölzle 2006, S. 11).

Eine Personalkostenquote von 70 bis 80 Prozent in sozialen Unternehmen unterstreicht die Relevanz der Mitarbeitenden. Einer der bedeutsamsten Prozesse besteht auch vor dem Hintergrund des Fachkräftemangels darin, Angestellte zu finden und langfristig an das Unternehmen zu binden (vgl. Bieker/Vomberg 2012, S. 92). Die Anforderungen, die an die Belegschaft gestellt werden, wachsen stetig. Resultierend daraus treten psychische Belastungen immer häufiger auf. Zuverlässige, engagierte und motivierte Beschäftigte arbeiten bis zur Erschöpfung.

Durch eine veränderte Lebensführung und Lebensplanung der Menschen werden die Vorgesetzten in Unternehmen vermehrt gezwungen, die Personalpolitik umzustrukturieren (vgl. Kochschmieder 2008, S. 2). Die Menschen wünschen sich ein selbstbestimmtes Leben, in dem die Lebensbereiche ‚Beruf‘ und ‚Arbeit‘ gut miteinander vereinbart werden können. Nicht nur für Frauen mit Kindern ist dieses Thema von hoher Relevanz. Auch Männer wünschen sich, mehr Zeit mit ihrer Familie verbringen zu können, und junge Menschen streben ein ausgeprägtes Privatleben an. Ein ausgewogenes Verhältnis zwischen den Lebensbereichen Berufs- und Privatleben bzw. Familienleben zu schaffen, trägt zur Zufriedenheit der Mitarbeitenden bei und dient der Gesundheits- sowie der Motivationssteigerung. Unternehmen haben erkannt, dass die Arbeitsleistung durch eine höhere Arbeitsmotivation steigt. Die ‚Work-Life-Balance‘ dient daher als wesentliches Steuerungsinstrument im Personalmanagement zur Erhaltung der Arbeitsmotivation.

1.1 Problemstellung und Zielsetzung

Im Jahr 2013 gab es bei etwa einem Drittel der deutschen Unternehmen Probleme qualifiziertes Personal zu finden und ausgeschriebene Stellen zu besetzen. Aufgrund des demografischen Wandels wird sich diese Problematik weiter verstärken. Deutschland entlässt jährlich 250 000 bis 300 000 Erwerbspersonen in die Rente. Die Arbeitskräftelücke kann ohne Gegenmaßnahmen nicht gefüllt werden. Vor allem der Mangel an gut ausgebildeten Fachkräften ist spürbar (vgl. Prognos 2011, S. 1). In den Sozialberufen würde unter aktuellen Voraussetzungen bis 2030 ein Fünftel der Stellen unbesetzt bleiben (s. Abb.1).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Arbeitskräftesaldo nach ausgewählten Berufsgruppen, 2010-2030, Absolute Abweichung des Arbeitskräfteangebots von der Nachfrage (Prognos 2011, S. 45)

In der sozialen Arbeit besteht eine der wesentlichsten Aufgaben darin, Menschen in Not zu helfen und die Integration oder Reintegration dieser Menschen in die Gesellschaft sicherzustellen (vgl. Bieker/Vomberg 2012, S. 11). Beschäftigte im sozialen Sektor werden täglich mit sozialen Problemen anderer Menschen konfrontiert und sind damit beschäftigt, Menschen dabei zu unterstützen, eine Lösung für ihre schwierige Situation zu finden. Diese Angestellten in der sozialen Arbeit klagen häufig über eine unzureichende Bezahlung und schlechte Arbeitsbedingungen. Bestandteile der wesentlichen Arbeitsausstattung wie funktionierende Computer, Internetzugang, ausreichende Büros für Beschäftigte und dazugehöriges Equipment sind oft Mangelware, was die tägliche Arbeit erschwert. In vielen Organisationen fehlt es darüber hinaus an qualifiziertem Personal, was durch Mitarbeitende kompensiert wird. Unerlässliche Ruhephasen für den Körper und die Psyche können nicht eingehalten werden, worunter letztendlich das Privatleben leidet. Unzufriedene Angestellte suchen sich eine neue Arbeitsstelle oder kündigen ‚innerlich‘, sodass die Arbeitsleistung sinkt. Psychische und physische Belastungen und Erkrankungen können auftreten. Gerade in sozialen Einrichtungen, in denen die Arbeit und deren Ergebnisse von der Arbeitsbeziehung zwischen Klientinnen und Klienten einerseits sowie Sozialarbeiterinnen und Sozialarbeitern andererseits bestimmt sind, kann unter solchen Bedingungen nicht zielführend gearbeitet werden (vgl. Gehrmann/Müller 2013, S. 49-50).

Eine langfristig fehlende Work-Life-Balance kann demzufolge physische oder psychische Erkrankungen zur Folge haben. Dadurch entstehen für Unternehmen jährlich hohe Kosten, die auf Fehlzeiten und geringe Motivation oder Engagement der Mitarbeitenden zurückzuführen sind. Diese Arbeitsbedingungen bringen letztendlich weder Vorteile für die wirtschaftliche Situation der Unternehmen noch für die Angestellten oder den Klienten, obwohl gerade sozial benachteiligte Menschen durch Sozialarbeiterinnen und Sozialarbeitern Unterstützung und Hilfe erhalten. Diese kann jedoch nicht durch demotivierte und psychisch belastete Arbeitskräfte geleistet werden (vgl. Gehrmann/Müller 2013, S.49-50).

Geschäftsführer und Vorgesetzte in Unternehmen stellen sich die Frage, wie sie ihre Beschäftigten motivieren und die Arbeitsmotivation langfristig aufrechterhalten oder sogar steigern können, sodass der Erfolg des Unternehmens und somit die Wirtschaftskraft und der daraus resultierende Profit stetig ansteigen.

Gegenstand dieser Masterarbeit ist es, die Auswirkungen der Work-Life-Balance auf die Arbeitsmotivation hervorzuheben. Diesbezüglich wird der Motivationsbegriff detailliert beleuchtet und erarbeitet, was Menschen im Arbeitsalltag motiviert. Im Mittelpunkt dieser Arbeit steht das Konzept der Work-Life-Balance als Teil der Mitarbeitermotivation. Die Begriffe ‚Work-Life-Balance‘ und ‚Motivation‘ sind so weit gefächert, dass es in dieser Arbeit nicht darum gehen kann, jeden einzelnen Aspekt der Motivation oder der WLB aufzugreifen. Vielmehr geht es darum, den Zusammenhang zwischen Arbeitsmotivation und WLB zu verdeutlichen und auf das Arbeitsfeld der sozialen Arbeit zu übertragen.

Da Führungskräfte oft selber von einer fehlenden Work-Life-Balance betroffen sind, werden sie in dieser Arbeit neben den Mitarbeitenden in den Fokus genommen. Vorgesetzte sollen Verantwortung für die Angestellten übernehmen und als Vorbild agieren. Des Weiteren haben sie die Befugnis, geeignete Maßnahmen zur WLB umzusetzen. Unstrittig ist in diesem Zusammenhang jedoch, dass jeder Mensch Verantwortung für sein eigenes Leben übernehmen muss und für sich selber sorgen soll.

Die Literatur bietet unzählige Beiträge für die Erhaltung der Motivation und die Verbesserung der Work-Life-Balance in Wirtschaftsunternehmen. Unternehmen der sozialen Arbeit wurden bisher jedoch nicht umfangreich in den Fokus genommen. Daher beziehen sich die meisten Quellen auf Wirtschaftsunternehmen. Eine Ableitung im Hinblick auf soziale Organisationen ist dennoch stetig gegeben.

1.2 Aufbau der Arbeit

Die vorliegende Arbeit ist in einen theoretischen und einen praktischen Teil gegliedert. Im theoretischen Teil der Arbeit wird das Thema ‚Mitarbeitermotivation durch Work-Life-Balance‘ ausführlich dargelegt. Der theoretische Teil beginnt mit Kapitel 2 und befasst sich zunächst mit dem Begriff der Motivation. Es soll herausgearbeitet werden, wie Motivation wirkt und inwieweit diese von außen durch den Arbeitgeber beeinflusst werden kann. Dazugehörige Begriffe wie Motiv und Anreiz werden ebenso wie der Unterschied zwischen intrinsischer und extrinsischer Motivation erklärt.

Anhand der einschlägigen Literatur werden daraufhin ausgewählte Motivationstheorien erörtert. Es gibt eine Vielzahl an Motivationstheorien, daher musste eine Auswahl getroffen werden. Diese fiel auf jeweils zwei Inhaltstheorien, die sich mit den Inhalten der Motive beschäftigen, und jeweils zwei Prozesstheorien, die Prozesse und Entscheidungen menschlichen Verhaltens verstehen wollen. Bei der Inhaltstheorie handelt es sich zunächst um den Grundstein der Motivationstheorien, die Bedürfnispyramide von Maslow. Darauf folgt die Zwei-Faktoren-Theorie von Frederick Herzberg, die neben der Bedürfnistheorie von Maslow zu den bekanntesten Vertretern der Inhaltstheorien gehört. Die Gemeinsamkeit dieser beiden Theorien liegt darin, dass sie die Motivziele typisieren. Anschließend werden zwei Prozesstheorien genannt: die Valenz-Instrumentalitäts-Erwartungstheorie (VIE-Theorie) von Victor Harold Vroom und schließlich das Motivationsmodell von Porter und Lawer. In den Prozesstheorien wird erforscht, wie ein bestimmtes Handeln erzielt werden kann. Die Prozesstheorien bauen auf den Inhaltstheorien auf.

Nachdem die Theorien ausführlich dargestellt wurden, folgt eine Auswahl von acht Motivationsinstrumenten, die von Vorgesetzten zur Motivationssteigerung und Mitarbeiterbindung genutzt und eingesetzt werden können. In der Literatur wird eine Vielzahl von Motivationsinstrumenten genannt, sodass auch hier eine Auswahl getroffen werden musste. Die ausgewählten Instrumente werden in die Kategorien ‚materiell‘ und ‚immateriell‘ aufgeteilt und in einer Grafik veranschaulicht. Die materiellen Instrumente werden wiederum in monetäre und nicht-monetäre Instrumente gegliedert. Immaterielle Instrumente dienen zur Steigerung der intrinsischen Motivation. Weil es eine Vielzahl immaterieller Motivationsinstrumente für Unternehmen gibt, wird eine Auswahl von Maßnahmen genannt, die im täglichen Zusammenarbeiten für alle Hierarchieebenen branchenunspezifisch genutzt werden können.

Zu den immateriellen motivationssteigernden Instrumenten zählt auch die Work-Life-Balance. Diesem Instrument wird das Kapitel 3 gewidmet. Hier wird die Work-Life-Balance als ein Aspekt der Motivationssteigerung besonders in den Fokus gestellt. Die Auswirkung der Vereinbarkeit von Beruf und Privatleben im Hinblick auf die Arbeitsmotivation soll nicht nur in Wirtschaftsunternehmen, sondern auch in Bezug auf die soziale Arbeit beleuchtet werden. In Kapitel 3 wird zunächst der Begriff ‚Work-Life-Balance‘ erläutert, ehe anschließend auf den Wandel der Arbeitswelt aufgrund des demografischen Wandels und der Digitalisierung eingegangen wird. Es werden Zahlen und Fakten genannt, die eine gesteigerte Motivation durch die Vereinbarkeit von Privat- und Berufsleben bestätigen. Darüber hinaus werden verschiedene Maßnahmen zur Work-Life-Balance vorgestellt, die in Maßnahmen zur Flexibilisierung und Maßnahmen zur Mitarbeiterbindung untergliedert sind. Es muss erwähnt werden, dass es sich um eine Vielzahl von Instrumenten handelt, die Unternehmen ihren Beschäftigten zur Vereinbarkeit von Privat- und Berufsleben anbieten können. Die Auswahl fiel auf jene Instrumente, die vor allem in mittleren oder kleineren Unternehmen umgesetzt werden können, da Sozialarbeiterinnen und Sozialarbeiter meist nicht in großen Konzernen beschäftigt werden.

Im Kapitel 4 wird spezifisch auf den sozialen Bereich eingegangen. Hier gilt es, das Arbeitsfeld genauer in den Fokus zu nehmen und die Motive und Bedürfnisse der Beschäftigten zu ermitteln. Das Motiv für die Aufnahme einer Beschäftigung in der sozialen Arbeit wird begründet. Neben dem theoretischen Wissen wird in dieser Arbeit eine Untersuchung angestrebt, die die Theorie schlussendlich widerspiegeln oder widerlegen soll.

Der praktische Teil der Masterarbeit startet mit Kapitel 5. In diesem Kapitel geht es um eine Untersuchung zur Work-Life-Balance und deren Auswirkung auf die Mitarbeitermotivation am Beispiel eines ambulanten Teams. Es handelt sich um ein bestehendes Team aus 13 Personen für die Tätigkeitsbereiche der ambulanten Hilfe sowie das betreute Einzelwohnen für Geflüchtete. Das Team soll zu seiner aktuellen Arbeitssituation und persönlichen Work-Life-Balance befragt werden, um zu untersuchen, wie die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in diesem Berufsfeld ihre Balance zwischen Arbeit und Privatleben finden und inwieweit sie diese Balance für die Arbeit motiviert. Daraus können Handlungsempfehlungen für den Träger abgeleitet und entwickelt werden.

Eingeleitet wird das Kapitel mit einer Kurzbeschreibung des Trägers. Anschließend folgt die ausführliche Darstellung der Arbeitswelt der Probanden. Die Fragebogenteilnehmer und die angebotenen Dienstleistungen werden näher beschrieben. Danach wird die Erhebungsmethode dargestellt. Als Methodik wird für die Untersuchung ein Fragebogen entwickelt und verwendet. Das Ziel der Untersuchung, der gegebene Zeitraum und der Aufbau des Fragebogens werden aufbauend vorgestellt. Die Ergebnisse werden abschließend ausführlich zusammengefasst und dargestellt. Es folgen Handlungsempfehlungen für die Praxis im untersuchten Träger. Ein Zusammenhang zur Theorie wird permanent hergestellt.

Das letzte Kapitel schließt mit einer Zusammenfassung und dem Ausblick für die soziale Arbeit ab.

In dieser Arbeit werden immer wieder die Begriffe „soziale Einrichtungen“, „soziale Organisationen“ oder „soziale Unternehmen“ verwendet. Darunter sind diejenigen Unternehmen gemeint, deren Dienstleistungen die soziale Gerechtigkeit und Chancengleichheit für eine bestimmte Personengruppe fördern und in den Mittelpunkt ihrer Arbeit stellen, wie vor allem Unternehmen aus den sozialen Diensten, dem Bildungswesen und dem Gesundheitssektor (vgl. Herzka 2013, S. 17-18.). Diese Organisationen sind wesentlich dem Gemeinwohl verpflichtet und fördern Solidarität in einer Gemeinschaft (vgl. Herzka 2009 in Herzka 2013, S.18). In der Management-Fachsprache werden Soziale Einrichtungen als „Non-Profit-Unternehmen“ benannt. Größere Soziale Träger, wie der paritätische Wohlfahrtsverband oder die Arbeiterwohlfahrt werden als „Non-Profit-Organisationen“ bezeichnet. Der Organisationsbegriff gilt aber auch in der soziologischen Fachsprache für Unternehmen und Einrichtungen (vgl. Gehrmann/Müller 2013, S. 36-37).

2 Motivation

Dieses Kapitel befasst sich mit den Thema Motivation. Das Thema betreffende Begriffe, ausgewählte Motivationstheorien, sowie ausgewählte Motivationsinstrumente für die Praxis, die in materielle und immaterielle Instrumente eingeteilt sind, werden ausführlich erläutert und dargestellt.

2.1 Begriffsbestimmungen

Im Duden (2018, S. 682) wird der Begriff ‚Motivation‘ als „Gesamtheit der Beweggründe, Einflüsse, die eine Entscheidung, Handlung o.Ä. beeinflussen, zu einer Handlungsweise anregen“ formuliert. Motivation ist somit ein Zusammenspiel unterschiedlicher Faktoren, die einen Menschen dazu bewegen, eine Handlung auszuführen.

Das Verb ‚motivieren‘ bedeutet im Gegensatz dazu, Menschen von außen anzutreiben und ihnen Gründe für ein bestimmtes Handeln zu vermitteln (vgl. Laufer 2013, S. 34). Einen Menschen von außen zu motivieren ist sehr herausfordernd, wiederum ist es einfach, einen Menschen zu demotivieren. ‚Demotivation‘ bedeutet, jemandem den Antrieb zu einer Handlung oder Leistung zu nehmen, z.B. durch eine falsche Äußerung (vgl. ebd.).

In dem Begriff „Motivation“ steckt das Wort ‚Motiv‘, das aus dem lat. Wort ‚motivum‘ abgeleitet wird und mit ‚Beweggrund‘, ‚entscheidender Grund‘ und ‚Veranlassung‘ übersetzt werden kann. Handlungsantrieb, Wunsch, Wille oder Anreiz sind außerdem sinngemäße Übersetzungen (vgl. Laufer 2013, S. 34/ Albs 2005, S. 15). Aus einem oder mehreren aktiven Motiven entsteht die Motivation, die Entscheidung für eine Handlung (vgl. von Rosenstiel 2015, S. 6). Um ein Motiv von außen zu steuern, müssen ‚Anreize‘ geschaffen werden. Ein Anreiz für einen Angestellten im Unternehmen kann das Gehalt sein. Verdient der Beschäftigte aber schon genügend Geld, aktiviert die Mehrzahlung (Anreiz) kein ungestilltes Bedürfnis (Motiv) und führt somit nicht zu einer Leistungs- oder Handlungsveränderung. Anreize erwecken nur bei unbefriedigten Motiven einen Reiz und wirken auf jeden Menschen unterschiedlich, daher sollen Anreize individuell genutzt werden (vgl. Vroom 1964 in von Rosenstiel 2015, S. 33).

Laut Heckhausen (2010, S. 4-5) gibt es drei Arten von Motiven, die bisher am meisten erforscht sind: das Anschlussmotiv, das Machtmotiv und das Leistungsmotiv. Hinter dem ‚Anschlussmotiv‘ verbirgt sich, der Wunsch nach Bindung, sozialen Kontakten und Intimität. Menschen, die nach dem ‚Machtmotiv‘ handeln, haben das Bedürfnis nach Einflussnahme, Status und Prestige. Die dritte Gruppe wird durch das ‚Leistungsmotiv‘ angetrieben, das durch Erfolg, Lob und Anerkennung gekennzeichnet ist (ebd.). Heckhausen (ebd., S. 7) bezeichnet ‚Motivation‘ als ein Zusammenspiel aus „situativen Anreizen, persönlichen Präferenzen und deren Wechselwirkung“. Unterschiedliche Faktoren, wie das persönliche Motive, die Attraktivität der Tätigkeit, das Ergebnis und die Auswirkungen müssen zusammenpassen, damit ein Mensch zu einer Handlung bereit ist.

2.2 Intrinsische und Extrinsische Motivation

Die Motivationspsychologie unterscheidet zwischen zwei Arten der Motivation: intrinsische Motivation, auch Primärmotivation genannt und extrinsische Motivation, die auch mit Sekundärmotivation verwendet wird (vgl. Laufer 2013, S. 36).

Die Intrinsische Motivation wird ‚von innen‘ heraus und aus eigenem Antrieb beeinflusst (ebd.) Es sind individuelle Faktoren, die jeder Mensch für sich selbst bestimmt und als wichtig erachtet, hier geht es nicht um die Befriedigung existenzieller Bedürfnisse, sondern um die Befriedigung nach Selbstentfaltung und persönlichem Wachstum (vgl. Recklies 2001, S. 2; Kirchler/ Walenta 2010, S.12-13). Zu den intrinsischen Motivationsfaktoren im Arbeitskontext zählen Motivatoren wie: Bestätigung, Verantwortung, Selbstentfaltung, abwechslungsreiche und interessante Aufgaben, Erfolg und Aufstiegschancen (vgl. Brede 2012, S. 68).

Die extrinsische Motivation erfolgt im Gegensatz zur intrinsischen Motivation nicht aus eigenem innerem Antrieb, sondern wird eher durch äußere Anlässe gelenkt (vgl. Albs 2005, S. 15). Das Ziel, eine Belohnung (Anerkennung, Lob, Gehaltserhöhungen) zu erhalten oder eine Bestrafung (Kritik, Ablehnung, Gehaltsreduzierung) zu vermeiden steht hier im Fokus (vgl. Scheffler/Kuhl 2006, S. 13). Zu den extrinsischen Motivatoren zählen das Betriebsklima, die Personalpolitik, Arbeitsplatzsicherheit, Prämien, Sozialleistungen, Räumlichkeiten und der Führungsstil. Das stärkste extrinsische Motiv ist der Faktor Geld (vgl. Brede 2012, S. 68).

Intrinsische Motivatoren wirken, im Gegensatz zu den extrinsischen Motivationsfaktoren dauerhaft und langfristig (Laufer 2013, S. 60). Für Unternehmen und Führungskräfte bedeutet das, dass sie für kurzfristige Motivationserfolge eher auf extrinsische Motivatoren setzen sollten, z.B. durch einen Bonus, wohingegen sie für langanhaltende Motivation erst die Motive der einzelnen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter kennen müssen, bevor sie Anreize schaffen. Hierbei darf der Verdrängungseffekt nicht außer Acht gelassen werden: Das intrinsische Motiv (eine interessante Tätigkeit) kann durch einen extrinsischen Anreiz (monetäre Belohnung) an Attraktivität verlieren, da der Mitarbeiter oder die Mitarbeiterin den äußeren Anreiz als negativ oder kontrollierend auffassen könnte (vgl. Kirchler/ Walenta, 2010, S.15-16; Halbgewachs 2011, S. 9).

2.3 Die Flow-Theorie

Der Wissenschaftler Mihály Csíkszentmihályi gilt als Experte auf dem Gebiet der Flow-Theorie. Er erforschte 25 Jahre lang das Thema Glück und interviewte Menschen auf der ganzen Welt. Der bis heute von vielen Menschen angenommene Ansatz, dass Geld, Macht, Status, Prestige oder materielle Dinge glücklich machen, wiederlegte er (Csikszentmihalyi 1992, S. 67-69). Die Erfahrung, die das Leben wirklich lebenswert macht, sei Freude. Er stieß auf ein Erlebnis, das uns tiefe Freude bereite und Zeit und Raum vergessen lässt. Dieses Erleben nannte er „Flow“: „Freude, Kreativität und den Prozeß vollständigen Einsseins mit dem Leben […].“ (ebd., S.11). Die Flow-Theorie ist ein „…Zustand, bei dem man in eine Tätigkeit so viertieft ist, dass nichts anderes eine Rolle zu spielen scheint […].“ (ebd., S.16). Csikszentmihalyi wollte in seinen Forschungen herausfinden und verstehen, wie und warum Menschen in den ‚Flow‘ kommen. Er erfuhr während seiner Forschungen, dass die Erfahrung des Flow-Zustandes von Menschen weltweit unabhängig von Altersgruppen, Geschlecht, Gesellschaftsschicht und Kultur mit gleichen Worten beschrieben wurde (vgl. ebd., S.17). Außerdem war dieses Erleben nicht nur im Freizeitbereich, sondern auch auf der Arbeit zu finden (vgl. Wegge, Schmidt, 1989, S. 164-166).

Von Csikszentmihalyi werden acht Hauptkomponenten beschrieben, um in den Zustand des Flows zu kommen. Dabei muss mindestens eine Komponente erfüllt sein, im besten Fall alle (vgl. Csikszentmihalyi 1992, S.74).

- Wir müssen und der anspruchsvollen Aktivität oder Aufgabe gewachsen fühlen
- Die Konzentration muss gewährleistet und vorhanden sein
- Die Ziele müssen deutlich sein
- Eine unmittelbare Rückmeldung muss geliefert werden, eindeutiges Feedback
- Das Handeln wird von einer tiefen und mühelosen Hingabe gesteuert
- Das Gefühl von Kontrolle wird erlebt, durch selbstbestimmtes Arbeiten
- Sorgen verschwinden
- Vermindertes Zeitgefühl tritt auf (Stunden fühlen sich an wie Minuten)

Diese Faktoren rufen solch ein inneres Gefühl der Freude hervor, dass alle Anstrengungen dahingehen, um dieses Gefühl wieder zu erreichen (vgl. ebd.).

Das Wissen um diese Faktoren kann auch von Führungskräften genutzt werden, um die Chance auf ein Flow-Erleben bei ihren Angestellten zu erhöhen (vgl. Wegge/Schmidt 1989, S.174). „Je mehr eine Tätigkeit innerlich einem Spiel ähnelt – mit Vielfalt, angemessenen, flexiblen Herausforderungen, deutlichen Zielen und unmittelbarer Rückmeldung – um so erfreulicher wird sie, ungeachtet der persönlichen Entwicklung dessen, der sie ausübt.“ (Csikszentmihalyi 1992, S. 202).

2.4 Motivationstheorien

Unterschiedliche Motivationstheorien stellen dar, warum Menschen für eine bestimmte Handlung aktiv werden.

Folgend werden vier Motivationstheorien ausführlich beschrieben: die Bedürfnispyramide von Maslow, die zwei-Faktoren-Theorie von Frederick Herzberg, die VIE-Theorie von Victor Vroom und schließlich das Motivationsmodell von Porter und Lawer. Die folgenden Theorien wurden ausgewählt, weil sie aufeinander aufbauen und in der Literatur die größte Zustimmung erfahren.

2.4.1 Abraham Maslow´s Bedürfnispyramide

Die Motivationstheorie von dem Psychologen Abraham H. Maslow wurde 1954 entwickelt (vgl. Laufer 2013, S. 40). In der wissenschaftlichen Literatur ist dieser Ansatz der Arbeitsmotivation am weitesten verbreitet. Die Theorie entstand ursprünglich aus langjähriger klinischer Erfahrung mit seinen Patienten (vgl. Holtbrügge 2015, S. 15). Die Maslowsche Bedürfnispyramide ist, wie der Name sagt, pyramidenförmig in fünf Teile aufeinander aufgebaut: Unten begonnen mit den physiologischen Bedürfnissen, darüber folgen die Sicherheitsbedürfnisse, in der Mitte die sozialen Bedürfnisse, anschließend die Individualbedürfnisse und oben auf der Spitze stehen die Bedürfnisse der Selbstverwirklichung (siehe Abb.2).

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Abb. 2 Bedürfnispyramide von Abraham Maslow (Eigene Darstellung in Anlehnung an Bechtel/ Friedrich/ Kerres 2010 und Holtbrügge 2015)

Maslow war der Überzeugung, dass Menschen durch das Streben nach bestimmten Bedürfnissen mit unterschiedlicher Gewichtung, motiviert werden (vgl. Holtbrügge 2015, S.15). Unbefriedigte Bedürfnisse motivieren so lange, bis sie erfüllt sind. Sobald ein Bedürfnis erfüllt ist, wird nach dem höheren Bedürfnis gestrebt. Bei Nichterfüllung, fällt die Person auf die nächst niedrigerer Stufe zurück (vgl. Bechtel/ Friedrich/ Kerres 2010, S. 27-28).

Folgend wird auf die einzelnen Stufen von unten nach oben näher eingegangen:

Physiologische Bedürfnisse fassen Grundbedürfnisse zusammen, die der Mensch unbedingt benötigt, um körperlich zu überleben: Nahrung, Trinken, Schlaf, Sexualität, körperliche Unversehrtheit. Ein physiologisches Grundbedürfnis übertragen auf den Arbeitskontext ist ein Arbeitsplatz, der sicheres Einkommen erzielt, mit dem die Grundbedürfnisse (Wohnung, Nahrung) erfüllt werden können (vgl. Holtbrügge 2015, S.15).

Die Erreichung der Sicherheitsbedürfnisse bietet der Person Schutz, berufliche Sicherheit (Sicherheit des Arbeitsplatzes), Angstfreiheit und materielle Sicherheit (angemessenes Gehalt, Vorsorge) (vgl. ebd.).

Soziale Bedürfnisse kennzeichnen das Bedürfnis nach zwischenmenschlichen Kontakten, Liebe, Familie, Freundschaft, Kommunikation mit Kollegen, Zugehörigkeitsgefühl im Team und ein angenehmes Betriebsklima (vgl. ebd., S. 16).

Die bisher genannten Bedürfnisse werden auch Defizitbedürfnisse genannt. Es geht darum existenzbedrohende Defizite abzuwenden. Wenn diese Bedürfnisse gestillt sind, bewirken sie kein motiviertes Verhalten mehr (vgl. Laufer 2013, S. 35). Sie stellen vor allem typische Beispiele für extrinsische Arbeitsmotive dar (Sicherheit, Geld, Anerkennung) (vgl. Holtbrügge 2015, S.16).

Die obersten zwei Bedürfnisse auf der Pyramide werden in der Wissenschaft als Wachstumsbedürfnisse gekennzeichnet. Sie stehen für die psychische Zufriedenheit, persönliche Weiterentwicklung und Wachstum (vgl. Laufer 2013, S. 35).

Individualbedürfnisse charakterisieren den Wunsch nach Anerkennung, Wertschätzung, Geltung, Status, Macht, Lob und positive Beachtung. Statussymbole oder Titel können Ausdruck hierfür sein (vgl. Holtbrügge 2015, S. 16).

Die Spitze der Bedürfnispyramide steht ein intrinsisch motiviertes Bedürfnis. Das Bedürfnis nach Selbstverwirklichung, Entfaltung der eigenen Persönlichkeit und Weiterentwicklung tritt auf, wenn alle anderen Bedürfnisse erfüllt sind. Dieses Bedürfnis kann nie vollständig befriedigt werden, da sich der Mensch von Natur aus stetig weiterentwickeln möchte (vgl. Holtbrügge 2015, S. 16). Wer einen unsicheren Arbeitsplatz hat, sich in der Arbeitsumgebung nicht wohl fühlt, von Vorgesetzten oder Kollegen abgelehnt fühlt, wird nicht das Bedürfnis verspüren sich oder seine Aufgaben in diesem Umfeld weiterzuentwickeln (vgl. Bechtel/ Friedrich/ Kerres 2010, S. 26-27).

Die Maslowsche Bedürfnispyramide wird oft Fehlinterpretiert und mit Gegenbeispielen kritisiert. So weist Maslow darauf hin, dass einmal gestillte Bedürfnisse nicht für immer dauerhaft befriedigt sind und auch die Befriedigung mehrerer Bedürfnisse gleichzeitig möglich ist. Des Weiteren sind die Bedürfniskategorien abhängig vom Lebensalter und der persönlichen Lebenssituation. Manche Menschen, zum Beispiel Künstler, stellen ihre Sicherheitsmotive zurück, um höherwertige Bedürfnisse, wie die Selbstverwirklichung zu erreichen (vgl. Bechtel/ Friedrich/ Kerres 2010, S. 28; Laufer 2013, S.42). Überdies wird diskutiert, dass Maslow die Theorie nur der amerikanischen Mittelschicht zugeordnet habe. Die Bedürfnisse ließen sich nicht weltweit übertragen, sondern seien kulturabhängig (vgl. Holtbrügge 2015, S.16).

Trotz der Kritikpunkte ist die Motivationstheorie von Maslow ein Ansatz mit dem die Frage nach Motivation und Handeln anschaulich dargestellt werden und als Orientierungshilfe dienen kann. Wenn man einen Blick auf die heutigen Unternehmen und Gehälter wirft, kann man für den Führungsalltag schlussfolgern, dass die unteren beiden Bedürfniskategorien, existenzielle Bedürfnisse und Sicherheitsbedürfnisse statistisch gesehen weitgehend befriedigt sind. Wenn ein sicherer Job und ein geregeltes Einkommen vorausgesetzt sind, müsste die Motivation von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern eher von Wachstumsbedürfnissen als Defizitbedürfnissen geprägt sein. Weil Wachstumsbedürfnisse nie vollständig befriedigt sind, ergibt sich daraus eine gute Möglichkeit zur langfristigen Motivation (vgl. Laufer 2013, S. 36, 43). Aktive Wachstumsbedürfnisse eines Angestellten müssen erst ermittelt werden, bevor Anreize gesetzt werden können. Anreize, die das aktuelle Bedürfnis nicht befriedigen, werden somit als unwirksam empfunden (vgl. Holtbrügge 2015, S.16).

Bezogen auf soziale Unternehmen ist anzumerken, dass die Gehälter im Vergleich zu Wirtschaftsunternehmen, deren Angestellte ähnliche Abschlüsse vorweisen, eher gering ausfallen. Gerade in sozialen Organisationen gibt es häufig befristete Verträge und unsichere Jobs, da zum Beispiel die Finanzierung eines Projektes unbekannt bleibt. Hier können auch die unteren beiden Bedürfnisgruppen eine Rolle spielen, Demotivation entsteht.

2.4.2 Frederick Herzbergs Zwei-Faktoren-Theorie

Frederick Herzberg, ein amerikanischer Professor der Arbeitswissenschaft und klinischen Psychologie hat die Zwei-Faktoren-Theorie im Jahr 1959 entwickelt (vgl. Rabenbauer 2017, S. 148). Herzberg unterscheidet zwei Arten von Einflussgrößen auf die Arbeitsmotivation von Menschen: Hygienefaktoren und Motivatoren (ebd., S. 148-149) (s. Abb. 3).

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Abb. 3 Zwei-Faktoren Theorie von Frederick Herzberg (Eigene Darstellung in Anlehnung an Rabenbauer 2017; Stahl 2013)

Folgend werde die zwei Faktoren näher beschrieben.

Zu den Motivatoren fördern bei Vorliegen Leistungsbereitschaft und Zufriedenheit. Die Punkte Leistung, Anerkennung, interessante Arbeitsinhalte, Verantwortung, Entfaltung und Aufstieg sind hier von Bedeutung. Wenn diese Faktoren nicht gegeben sind, führt es nicht automatisch zu Unzufriedenheit. Anders als bei den Hygienefaktoren, zu denen Unternehmenspolitik, Personalführung, Sicherheit des Arbeitsplatzes, Gerechtigkeit, Entlohnung, Beziehung zu Kollegen und Vorgesetzten und Arbeitsbedingungen zählen. Das Vorhandensein dieser Faktoren hat keine positive Wirkung, es wird als selbstverständlich angesehen. Das Nicht-Vorhandensein führt jedoch zu Unzufriedenheit und Demotivation der Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern (vgl. Stahl 2013, S.11; Rabenbauer 2017, S. 148-149). Durch dieses Modell kann erklärt werden, dass monetäre Belohnung als Hygienefaktor allein nur bedingt zur Motivation und Arbeitszufriedenheit beiträgt (vgl. Recklies 2001, S. 4). Die Entlohnung von guter Arbeit wird als selbstverständlich angesehen. Unzufriedenheit und Demotivation kann eintreten, wenn die Bezahlung nicht auf dem vom Angestellten als gerecht angesehenen Niveau liegt (vgl. ebd.). Herzbergs wies erstmals auf die bedeutende Kraft der intrinsischen Motivation hin und revidierte damit, die bis dahin angenommene Absicht, man können nur durch äußere Anreize Zufriedenheit und Motivation erreichen (vgl. Bechtel/ Friedrich/ Kerres 2010, S. 28-29). Für Unternehmen ist es nicht effizient Motivatoren und Hygienefaktoren gleichzeitig zu erfüllen, weil die Motivatoren erst positiv wahrgenommen werden, wenn Hygienefaktoren gegeben sind. Anstrengungen sollen dahin zielen, die Hygienefaktoren weiterzuentwickeln und zu erfüllen (vgl. Stahl 2013, S.13). Tendenziell hat die Führungskraft einen größeren Einfluss auf die Motivationsfaktoren, durch Wertschätzung, Weiterentwicklung und Selbstentfaltung der Beschäftigten. Auf die Hygienefaktoren, die Rahmenbedingungen, Bezahlung oder die Unternehmenspolitik hat die direkte Führungskraft oft keinen oder nur sehr geringe Veränderungsmöglichkeiten (vgl. Rabenbauer 2017, S. 150).

Die Schlussfolgerung der Zwei-Faktoren Theorie von Herzberg ist folgende: Um Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter langfristig zu motivieren und Arbeitszufriedenheit zu schaffen, müssen Hygienefaktoren (gerechte Entlohnung, sicherer Arbeitsplatz, positives Arbeitsklima) gewährleistet sein. Motivatoren (Verantwortung, Entfaltung, Erfolgserlebnisse) dürfen außerdem nicht vernachlässigt werden und sollten im Unternehmen zusätzlich weiterentwickelt werden, um zur Motivation beizutragen (vgl. Laufer 2013, S. 45).

Vergleicht man die Zwei-Faktoren Theorie mit der Bedürfnispyramide von Maslow ist zu erkennen, dass die Hygienefaktoren auf den ersten drei Stufen der Bedürfnispyramide wiederzufinden sind. Die Motivatoren bilden die oberen zwei Stufen ab (vgl. Brede 2012, S. 70).

2.4.3 VIE-Theorie von Victor H. Vroom

Die Valenz-Instrumentalitäts-Erwartungstheorie (VIE-Theorie) vom kanadischen Wirtschaftspsychologen Victor Harold Vroom aus dem Jahr 1964 bildet den Weg-Ziel-Ansatz. Demnach nehmen Menschen nur einen Weg oder eine Bemühung nur auf sich, wenn das erstrebte Ziel sicher erreicht werden kann (vgl. Holtbrügge 2015, S. 20-21). Diese Theorie ist Motivation, im Gegensatz zu den zuvor genannten Theorien, nicht nur vom Streben nach der Befriedigung der Bedürfnisse abhängig, sondern auch von der Wahrscheinlichkeit der Zielerreichung. Es wird eine Verhaltensweise gewählt, die aus der Sicht der Person einen höheren Nutzen erzielt (vgl. ebd., S. 21). Der Wert (Valenz) gilt als Motivator und bezeichnet den Grad der Wichtigkeit eines Zustandes für ein Individuum. Die Person bestimmt die Wichtigkeit des Ergebnisses. Die Instrumentalität entscheidet darüber, ob eine Anstrengung das Ziel auch wert ist, beziehungsweise die Erwartung, dass die Belohnung die Bedürfnisse auch in gewünschter Weise befriedigt (vgl. Holtbrügge 2015, S. 20-21). Die Erwartung hängt einerseits von der Selbsteinschätzung der Person, dem Selbstvertrauen und dem Glauben an die eigenen Fähigkeiten ab. Beispielsweise ist eine Beförderung nicht nur mit einem besseren Gehalt verbunden, sondern auch mit mehr Verantwortung und längeren Arbeitszeiten (vgl. Stahl 2013, S. 42-44). Andererseits hängt die Erwartung auch mit der subjektiven Wahrscheinlichkeit zusammen, ob die Belohnung auch tatsächlich gewährt wird (vgl. Holtbrügge 2015, S.21). Je höher die Wahrscheinlichkeit ist, dass die Anstrengungen des Angestellten auch für ihn zu attraktiven und erwünschten Ergebnissen führen wird, desto wahrscheinlicher ist es, dass er dafür eine hohe Leistung erbringen wird (s. Abb. 4). Dieses Modell wird für viele Führungskräfte als zu kompliziert und zu wenig praxisnah eingestuft (vgl. Stahl 2013, S. 42-44). Eine Relevanz kommt dennoch dem Begriff der Erwartung zu, der in den zuletzt aufgeführten Motivationstheorien vernachlässigt wurde (vgl. Holtbrügge 2015, S.23).

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Abb. 4: Motivationsmodell von Vroom (Eigene Darstellung in Anlehnung an Schermerhorn/ Hunt/ Osborn 1985 in Holtbrügge 2015, S.22).

2.4.4 Motivationsmodell von Porter/Lawer

Porter und Lawler erweiterten die bisher dargestellten Motivationstheorien und versuchten alle Theorien in ein Modell Zusammenzufassen (siehe Abb. 5). Das Handeln der Menschen ist demnach durch das Zusammenspiel von vier Faktoren und weiterer Einflüsse zu erklären (vgl. Holtbrügge 2015, S.23). Das Ausmaß der Energie oder die Anstrengung einer Mitarbeiterin und eines Mitarbeiters, die auf dem Weg zur Zielerreichung aufgewendet wird, ist demnach abhängig von der Attraktivität der Belohnung (Valenz) (vgl. Bechtel/ Friedrich/ Kerres 2010, S. 34-36). Die Leistung ist das Ergebnis der Anstrengung, die individuell eingeschätzt wird. Einflüsse wie die eigene Rollenwahrnehmung, Persönlichkeit und eigene Fähigkeiten spielen hier eine Rolle. Die Belohnung kann materieller oder immaterieller Art sein, muss jedoch für die aufgewendete Anstrengung nach individueller Einschätzung gerecht und angemessen sein und zur Zufriedenheit führen (vgl. Holtbrügge 2015 S. 23-24). Demnach kann Motivation nur erreicht werden, wenn zwischen einer bestimmten Arbeitsleistung und einem Ergebnis, das zur Zufriedenheit als relevant angesehen wird, eine klare Beziehung besteht. Diese Motivationstheorie ist ein sehr komplexes Modell, da sie viele weitere individuelle Einflüsse mit einbezieht, daher ist die Relevanz in der Praxis eher gering (vgl. ebd., S. 24-25).

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Abb. 5: Motivationsmodell von Porter/Lawer (In Anlehnung an Porter/Lawer 1986, S.165 in Holtbrügge 2015, S.24).

Bewertet man die aufgezählten Motivationstheorien für die konkrete Anwendung in Organisationen, zeigt sich, dass die Theorien wichtige Denkanstöße geben und zur Orientierungshilfe dienen können. Die Theorien ergänzen sich gegenseitig, indem sie die Motivation von unterschiedlichen Seiten betrachten (vgl. Laufer 2013, S. 46). Sie erklären, wie Motivation entsteht und welche Motive hinter einem motivierten Verhalten oder einer bestimmten Handlung stehen könnten. Dennoch können die Theorien nicht auf jeden Menschen in der Praxis angewendet werden, weil im inneren eines Menschen viele weitere Prozesse ablaufen, die von außen nicht erkannt und bestimmt werden können (vgl. Holtbrügge 2015, S. 24). Manche Menschen weisen eine untypische Persönlichkeitsstruktur auf und dadurch ein unübliches Motivationsverhalten vor. Daher müssen die Theorien im Einzelfall angewendet werden (vgl. Laufer 2013, S. 46). Wichtig ist zu verstehen, dass Motivation „die Befriedigung von Bedürfnissen voraussetzt“ (ebd., S. 34). Hinter einem Verhalten, steht bei jedem Menschen also immer der Wunsch danach, ein persönliches Bedürfnis zu erfüllen. Das gilt auch bei der Ausführung von unbeliebten Tätigkeiten im Arbeitsleben (vgl. ebd.).

2.5 Ausgewählte Motivationsinstrumente

Abbildung 6 veranschaulicht Motivationsinstrumente und Anreize, die im Unternehmen Anwendung finden können.

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Abb. 6: Motivationsinstrumente/Anreize (Eigene Darstellung in Anlehnung an Holtbrügge 2015, S.211; Albs 2005, S.45)

2.5.1 Materielle Motivationsinstrumente

Materielle Motivationsinstrumente lassen sich in zwei Kategorien aufteilen: Monetäre und nicht-monetäre Instrumente. Folgend werden beiden Kategorien näher erläutert.

2.5.1.1 Monetäre Motivationsinstrumente

Zu den monetären Motivationsinstrumenten gehören neben dem leistungsgerechten Grundgehalt Zusatzleistungen, wie Zuschüsse für Nacht- oder Wochenenddienst, Provision, Vermögenswirksame Leistungen oder das 13. Monatsgehalt (siehe Abbildung 6). Der Stellenwert finanzieller Anreizsysteme für die Motivation der Beschäftigten ist sehr umstritten. Laut Sprenger (2007, S. 168) ist Geld nicht unwichtig, es dient aber auch nicht als dauerhaftes Motivationsinstrument. Sprenger plädiert für eine gerechte Anpassung des Fixgehaltes, das definitiv zur Mitarbeiterbindung an das Unternehmen führt, laut Albs (2005, S. 48) jedoch nicht unbedingt zu einer höheren Leistung anregt. Eine einseitige Orientierung finanzieller Anreize, birgt sogar die Gefahr von abnehmender Motivation (vgl. Laufer 2013, S. 57). Menschen, die dauerhaft mit monetären Anreizen gelockt werden, sind umso mehr auf diesen Bonus fokussiert und die eigentlichen Arbeitsinhalte rücken in den Hintergrund. Intrinsische Motivation wird dadurch eher verdrängt, die Tätigkeiten werden als stupide Aufgaben erlebt (vgl. ebd.). Hinz (2018) spricht sogar von Demotivation durch monetäre Entlohnung. Beschäftigte, die in einem Jahr eine finanzielle Zulage erhalten haben, erwarten im nächsten Jahr mindestens die gleiche Höhe der Prämie. Eine geringere Höhe wird als Kürzung des Gehaltes und unfaire Behandlung empfunden und verursacht dadurch Demotivation. Wie in der VIE-Theorie beschrieben (Abschnitt 2.4.3.) können Motive und Bedürfnisse von Menschen stark abweichen. Manche Menschen werden durch finanzielle Anreize zu einer höheren Leistung angespornt, weil sie ein materielles Ziel vor Augen haben, dass sie kaufen möchten (z.B. neues Auto, Sparbeitrag für den nächsten Urlaub). Sobald dieses Bedürfnis aber befriedigt ist, motiviert die Arbeit die Person nicht mehr so, wie vorher (vgl. Hinz 2018). Monetäre Motivationsinstrumente werden häufig stark überschätzt, überbewertet und scheitern schließlich (vgl. Laufer 2013, S. 57). Finanzielle Anreize geben Führungskräften die Möglichkeit, ihre Angestellten kurzfristig zu einer Handlung zu motivieren, zum Beispiel eine begrenzte Zeit lang eine Mehrarbeit zu leisten (vgl. Hinz 2018). Den variablen Vergütungskomponenten werden nach Stock-Homburg (2013, S. 401) ein großes Motivationspotenzial zugesprochen. Die Vergütung wird Leistungsabhängig individuell angepasst und nimmt somit einen großen Einfluss auf Führungskräfte sowie Mitarbeiter­innen und Mitarbeiter. Eine variable Vergütung kann außerdem zur Gewinnung und Bindung von neuen Angestellten als attraktiver Entscheidungsfaktor genutzt werden (vgl. ebd. S. 401-402). Es kann den Lebensstandard und Arbeitszufriedenheit des Personals erhöhen (vgl. ebd., S. 408). Die Gefahr besteht darin, dass sich die Angestellten zu sehr auf die Vergütung fixieren und langfristige Ziele vernachlässigen. Durch eine variable Vergütung werden Menschen außerdem einer Drucksituation ausgesetzt, die zu psychischen Belastungen führen kann (vgl. ebd.). Langfristiges Aufrechterhalten oder Steigern der Mitarbeitermotivation ist durch finanzielle Anreize nur möglich, wenn es regelmäßige Erhöhungen des Einkommens vorgesehen sind, das kann sich jedoch kaum ein Unternehmen leisten (vgl. Laufer 2013, S. 56-57, 59). Übertragen auf die soziale Arbeit ist zu erwähnen, dass variable Vergütungen schwer realisierbar sind, da die Arbeit nicht unbedingt quantifizierbar ist, Leistungen sind wenig messbar (vgl. Stock-Homburg 2013, S. 409). Die durchschnittliche variable Vergütung liegt im Sozialwesen bei gerade mal zehn Prozent (vgl. Bernard 2006, S.231 in Stock-Homburg 2013, S. 419). Es muss klar sein, dass eine angemessene Bezahlung eine hohe Bedeutung in der Sozialbranche hat. Die Möglichkeit sich zu verwirklichen und einer interessanten Tätigkeit nachzugehen spielt zwar eine wichtige Rolle, aber nur wenn Hygienefaktoren (Abschnitt 2.4.2.) gegeben sind (vgl. Gehrmann/ Müller/ Säuberlich 2012, S. 110). Ein Angestellter im sozialen Sektor kann von dem Gehalt, vor allem in Großstädten als Alleinverdiener, kaum die Familie ernähren (vgl. ebd., S. 103). Eine langfristige Arbeitsmotivation kann ohne ein gesichertes und leistungsgerechtes Einkommen nicht erzielt werden (vgl. ebd., S. 110).

2.5.1.2 Nicht-monetäre Motivationsinstrumente

Nicht-monetäre Motivationsinstrumente gehören zu den materiellen Motivationsinstrumenten und sollen zum Anreiz der Leistungssteigerung dienen. Sie kosten das Unternehmen Geld, werden aber nicht in Geldleistungen ausgezahlt, sondern in anderer Form. Dazu gehören zum Beispiel Zuschüsse zum Fitnessstudio, Dienstwagen, Monatsticket, Smartphone, Prämien, Unterstützung der Kinderbetreuung, eine gesunde Verpflegung während der Arbeit (Obstkorb, kostenlose Getränke, Kantinenessen) etc. (vgl. Albs 2005, S. 45). Manche Unternehmen bieten ihren Mitarbeitenden auch die Möglichkeit in Form eines Cafeteria Systems selber aus einem zusammengefassten Leistungskatalog zwischen materiellen und immateriellen Leistungen zu entscheiden, welche Angebote am besten zu ihnen passen. Sie können zum Beispiel zwischen Geld-, Sach-, Zeit- oder zusätzlichen Weiterbildungs­leistungen Angebote auswählen und diese im jährlichen Turnus an die eigenen Bedürfnisse anpassen (vgl. Holtbrügge 2015, S. 216-217).

Wie bereits erwähnt motiviert ein höheres Gehalt nicht zwangsläufig, ein zu niedriges Gehalt, das der Leistung nicht gerecht wird hingegen, wie es im sozialen Sektor oft der Fall ist, führt jedoch zu Unzufriedenheit und demotiviert. Die Entlohnung ist kein Motivationsfaktor, sondern wie in der Zwei-Faktoren Theorie von Frederick Herzberg beschrieben, ein Hygienefaktor, der gegeben sein muss. Das Einkommen muss daher Leistungsgerecht gestaltet sein, sodass eine Teilnahme am sozialen und kulturellen Leben und gesellschaftlichen Ereignissen sichergestellt ist. Dauerhafte Motivation ist durch monetäre Anreize in der Regel nicht zu erreichen (vgl. Laufer 2013, S. 60). Zu erwähnen ist, dass Geld nicht nur für die Sicherung der Existenz oder für die Befriedigung materielle Bedürfnisse verwendet, sondern auch zur Erreichung höherer Bedürfnisklassen, wie in der Maslowschen Bedürfnispyramide beschrieben, eine Rolle spielen kann. Durch die Mitgliedschaft in einem Fitness Studio oder Verein fördert Geld auch soziale Kontakte. Kulturelle Veranstaltungen oder Reisen dienen zur Befriedigung intrinsischer Bedürfnisse, wie Wachstum und Selbstverwirklichung. Statussymbole gelten als Indiz für persönlichen Erfolg, es befriedigt das Bedürfnis nach Wertschätzung und Anerkennung und kann Menschen, die ein starkes Bedürfnis danach haben, langfristig motivieren (vgl. Laufer 2013, S. 59-60).

Für eine kurzfristige Motivationssteigerung kann die Führungskraft monetäre Anreize nutzen. Immaterielle Motivationsinstrumente werden langfristig eingesetzt, sie wirken oft nicht unmittelbar. Um langanhaltende Mitarbeitermotivation zu erreichen, solle sich die Führungskraft nicht nur monetäre Motivationsinstrumente beschränken, sondern vor allem immaterielle Motivationsinstrumente zur Steigerung der Motivation und Leistung anwenden (vgl. Albs 2005, S. 49-50).

2.5.2 Immaterielle Motivationsinstrumente

In vielen Unternehmen, vor allem im sozialen Sektor, lässt es die aktuelle Wirtschaftslage nicht zu, Gehaltserhöhungen oder andere finanzielle Zuwendungen zu zahlen (vgl. Chapman/ White 2013, S. 26). Führungskräfte müssen aufgrund der finanziellen Situation vor allem immaterielle Instrumente nutzen, um ihre Mitarbeitenden zu motivieren (vgl. Chapman/ White 2013, S. 26). Es gibt eine Vielzahl immaterieller Motivationsinstrumente, die abhängig von der Unternehmensgröße bis hin zur Teamkonstellation unterschiedlich gewichtet sind und dadurch abweichend wirken. Folgend wird eine Auswahl von immateriellen Motivations­instrumenten beschrieben und ausführlich erläutert. Die Wahl fiel auf die Motivationsfelder: Führung, Wertschätzung, Partizipation, Transparenz, Feedback, Kommunikation, Fehlertoleranz und Weiterbildung. Diese Themen wurden ausgewählt, weil sie unabhängig von der Unternehmensbranche, der Größe des Unternehmens oder der Hierarchie und vor allem in der alltäglichen Arbeit als Instrument zur Motivationssteigerung genutzt werden können, wohingegen andere Instrumente, wie zum Beispiel Motivation durch Macht, Verantwortung oder Mitarbeitergespräche sehr branchenspezifisch sind und zu selten Anwendung in der Motivationssteigerung finden. Das immaterielle Motivationsinstrument ‚Work-Life-Balance‘ erhält als Hauptthema dieser Arbeit ein eigenes Kapitel.

2.5.2.1 Führung als Motivationsinstrument

Gute Führung ist einer der wesentlichen Faktoren für die Motivation oder Zufriedenheit von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern. Eine Umfrage des Bundesministeriums für Familie, Senioren, Frauen und Jugend hat ergeben, dass jeder zweite Angestellte, der ein positives Führungsverhalten in Unternehmen erlebt, insgesamt mit seiner Arbeit sehr zufrieden ist. Mehr als vier von zehn Mitarbeitenden mit positiver Führung sind zufrieden mit ihrem Job. Zufriedene Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter verhalten sich ihrem Arbeitgeber gegenüber loyaler und sind leistungsbereiter als unzufriedene Beschäftigte. Das kommt am Ende auch dem Unternehmenserfolg zugute (vgl. BMFSFJ 2016b, S. 17). Direkte Vorgesetzte können durch ihr Verhalten und ihren Führungsstil motivieren oder demotivieren. Sie dienen ihren Beschäftigten als Vorbild und haben direkten Einfluss auf die Arbeitsleistung ihrer Mitarbeitenden (vgl. Albs 2005, S. 31-32).

In der sozialen Arbeit wird häufig der partnerschaftliche Führungsstil besonders geschätzt, bei dem Angestellte Ziele und Ergebnisse mitbestimmen und weitgehend selbstbestimmt arbeiten können. Es bestehen aber auch Hierarchien, die bedeutsam sind und Unterstützung und Sicherheit bieten (vgl. Gehrmann/Müller 2013, S. 65). Führungsfehler lassen sich häufig auf die Betriebsstruktur oder die Persönlichkeit des Vorgesetzten zurückführen, z. B. durch nicht vorhandene Transparenz oder wenig wertschätzendem Verhalten. Mitsprache und Offenheit werden mit positiven Führungsverhalten assoziiert. Dennoch gilt: Das konkrete Verhalten von Menschen ist von außen nicht lenkbar. Die Aufgabe eines Vorgesetzten ist es, die Arbeitsbedingungen der Angestellten so zu gestalten, dass sie ihre Arbeit optimal ausführen können. Vorgesetzte können ihre Angestellten demotivieren, indem sie bedeutsame Anliegen nicht beachten, ihre Arbeit nicht wertschätzen, keinen Gestaltungsspielraum und keine Möglichkeit zur Mitbestimmung geben, geringe Transparenz bieten, zu viel Kontrolle ausüben oder ungeschickte Feedbackgespräche führen (vgl. ebd., S. 66-67).

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