Prozessmanagement und Lean Banking. Kritischer Vergleich und Möglichkeiten der Integration

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Einführung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung
1.3 Aufbau der Arbeit

2. Grundlagen für die strategische Ausrichtung der Banken
2.1 Grundlegende Aspekte des strategischen Bankmanagements
2.2 Veränderung bankbetrieblicher Rahmenbedingungen
2.2.1 Umweltbezogene Rahmenbedingungen
2.2.2 Bankbezogene Rahmenbedingungen
2.3 Strategische Erfolgsfaktoren

3. Lean Banking und Prozessmanagement als strategische Bankmanagement- Konzepte zur Bewältigung neuer Herausforderungen an Banken
3.1 Lean Banking
3.1.1 Entwicklungsgeschichte, Grundzüge und Ziele des Lean Banking
3.1.2 Grundlinien zur Gestaltung einer schlanken Bank
3.1.3 Bezug des strategischen Controlling zum Lean Banking
3.2 Prozessmanagement bei Banken
3.2.1 Grundlagen und Ziele des Prozessmanagements bei Banken
3.2.2 Phasen der Einführung des Prozessmanagements bei Banken
3.2.3 Bezug des strategischen Controlling zum Prozessmanagement
3.3 Vergleich und Beurteilung

4. Integration von Prozessmanagement und Lean Banking in die Gesamtbanksteuerung
4.1 Grundlagen für die Durchführung des Integrationsprozesses
4.1.1 Ansatzpunkte der Integration von Lean Banking und Prozessmanagement
4.1.2 Wichtige Aspekte bei der Durchführung des Integrationsprozesses
4.2 Durchführung des Integrationsprozesses
4.2.1 Bekanntmachung der Grundidee, Wichtigkeit und Ziele der Integration den Mitarbeitern
4.2.2 Ablauforganisatorische Maßnahmen
4.2.3 Aufbauorganisatorische Maßnahmen
4.2.4 Simultane Gestaltung der Beziehung zu den Mitarbeitern und Kunden
4.2.5 Optimierung der gesamten Wertschöpfungskette und die kontinuierliche Verbesserung
4.2.6 Komplexitätsreduktion und Beherrschung der Komplexitätskosten
4.3 Bezug des strategischen Controlling zum Integrationsprozess
4.4 Strategische Vorteile des Integrationsprozesses
4.4.1 Kosten-, Qualitäts- und Zeitführerschaft
4.4.2 Strategische Kundenbindung und Kundenloyalität
4.4.3 Erhöhung der Kreativität und Produktivität der Mitarbeiter
4.4.4 Komplexitätsbewältigung
4.4.5 Verbesserung der Informationsqualität und –transport
4.5 Kritische Würdigung des Integrationsprozesses

5. Zusammenfassung

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1.3: Die Zusammenarbeit der Mitarbeiter eines Kundenbetreuungsteams

Abb. 2.3: Der Prozess und die Prozesskette

Abb. 3.3: Modellierung des Hauptprozesses ´´Kreditvergabe´´

Abb. 4.3: Modellierung des Teilprozesses ´´Bonität prüfen´´

Abb. 5.3: Prozessmanagement

Abb. 6.3: Gemeinsame Ziele von Lean Banking und Prozessmanagement

Abb. 1.4: Beziehung zwischen Mitarbeiter-, Kundenzufriedenheit und der Profitabilität der Bank

Abb. 2.4: Verknüpfung des Integrationsprozesses mit Balanced Score Card

Abb. 3.4: Kunden- und Marktorientierung durch das strategische Controlling

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einführung

1.1 Problemstellung

Der Banksektor erlebt seit einiger Zeit einen gravierenden Umstrukturierungsprozess. Die Globalisierung und Neustrukturierung der Märkte, die Zunahme der internationalen Zahlungsströme, der durch Liberalisierung freie Eintritt der ausländischen Kreditinstitute in den deutschen Markt, das Eindringen branchenfremder Unternehmen (z.B. Versicherung), zunehmende Technologisierung bzw. Computerisierung der Finanzmärkte, die drastische Veränderung im Verhalten und Bewusstsein der Bankkunden sowie wachsender Kostendruck haben zu einer enormen Erhöhung der Wettbewerbsintensität geführt.¹

Eine Bank soll ihre Geschäfte günstiger, schneller und qualitativer als die Konkurrenten abwickeln,² um langfristige Wettbewerbsvorteile zu sicheren. Diese stellt Anforderungen an die Produkt-, Service- und Beratungsqualität, an die Flexibilität einer Bank sowie an die Variantenvielfalt ihrer Produkte.³ Um die erhöhten und veränderten Kundenbedürfnisse optimal zu erfüllen, müssen die Banken eine adäquate Anpassung an neue technologische Möglichkeiten für die Erstellung und für den Vertrieb von Bankmarktleistungen (z.B. Aufstellen von Bankautomaten und Selbstbedienungsgeräten, etc.) gewährleisten.⁴ Mit diesen zunehmenden Leistungsanforderungen erhöhen sich die fachlichen Anforderungen an die Mitarbeiter. Das fordert permanente Motivation und Qualifizierung der Mitarbeiter.⁵

Zunehmende Automatisierung und dementsprechend die Komplexität des Leistungserstellungsprozesses durch den Einsatz von modernen Technologien, steigende Produkt- und Variantenvielfalt durch verschiedene Kundentypen mit differenzierten Anforderungen, höhere F&E-Kosten wegen kürzer werdenden Produktinnovationszyklen, höhere Kosten für Weiterbildung und Markterschließung haben zur erheblichen Steigerung der Gemeinkosten geführt. Mit diesem Anstieg ist das effiziente Management dieser Kosten stärker existenzentscheidend geworden.⁶

Zusammenfassend sind Konzentration auf Kernprozesse, Kosten-, Zeit-, und Qualitätsbewusstsein, Kundenorientierung, permanente Qualifizierung und Motivierung der Mitarbeiter, modernste Technologie, Beherrschung der Komplexität bzw. -kosten und hohe Flexibilität die Erfolgsfaktoren für einen strategischen Erfolg einer Bank im internationalen Umfeld. Die strategischen Herausforderungen und Erfolgsfaktoren bedürfen einer adäquaten Berücksichtigung im Rahmen strategischer Konzepte. Bei der Suche nach richtigen Konzepten wurden seit Anfang der 1990er Jahre zwei Konzepte - Lean Banking und Prozessmanagement - in Betracht gezogen.

Auf der einen Seite griffen die Banken bereitwillig die Anregungen des japanischen ´´Lean Management´´⁷ und versuchten die Grundlinien dieses Konzeptes auf die Kreditinstitute zu übertragen, was als Lean Banking bezeichnet wurde. Lean Banking stellt ein strategisches Konzept dar, das alle Wertschöpfungsaktivitäten einer Bank umfasst und die Erhöhung der Effizienz und Flexibilität anstrebt. Es stellt den Menschen (Mitarbeiter, Kunden, Lieferanten) in den Mittelpunkt des unternehmerischen Geschehens.⁸ Es bildet Teams auf allen Hierarchieebenen als Kernelement einer schlanken Bank.⁹ Dadurch soll eine verstärkte bereichsübergreifende Zusammenarbeit und dementsprechend Synergieeffekten weitestgehend genutzt werden, was die Qualität der Arbeit und damit die Produktivität drastisch erhöhen kann.¹⁰ Durch Abflachung der Hierarchie erfolgen eine Komplexitätsreduktion, Reduzierung der Führungsstellen und dementsprechend bedeutende Kosteneinsparungen¹¹. Gleichzeitig verringern sich die Aufstiegschancen für die Mitarbeiter, was es notwendig macht, geeignete Leistungsanreize zu schaffen.¹² Mit der Verlagerung von Aufgaben und Kernkompetenzen an tiefere Ebene können Entscheidungen flexibler und schneller getroffen werden, aber gleichzeitig werden die Anforderungen an die fachliche Qualifikation der Mitarbeiter erhöht.¹³ Mit dieser zunehmenden Entscheidungsfreiheit der durch Lean Banking angestrebten autonomen, selbststeuernden Einheiten nimmt der Kontroll- und Koordinationsbedarf zu. Das macht ein zentrales strategisches Controlling unabdingbar.¹⁴ Eine schlanke Bank richtet sich stark am Nutzen der Kunden und betrachtet ihn als Partner. Deswegen stellt sie hochqualifizierte und motivierte Mitarbeiter an, um den Kunden nach ihren differenzierten Gruppen hohe Beratungsqualität und dementsprechend sorgfältige Beratungsgespräche anzubieten, wodurch die Kundenbedürfnisse und Erwartungen (hohes Qualitätsniveau, günstiger Preis) festgestellt und in der Produktionsgestaltung rechtzeitig berücksichtigt werden können. Lean Banking fordert also von allen Mitarbeitern hohe Qualifikationen aufzuweisen und sich ständig weiterzuentwickeln, um den veränderten Produktionsbedingungen oder der Arbeitssituation gerecht zu werden.

Auf der anderen Seite wird in einer Zeit, in der sich die Banken durch immer komplexere Strukturen, Abläufe und Produkte auszeichnen und die Anforderungen der Kunden immer weiter steigen, ein zielgerichtetes Prozessmanagement zur Prozessbeherrschung gefordert.¹⁵ Es beantwortet die Fragen, wie der Erfolg von Prozessen verbessert werden kann, was und wie es zu tun ist.¹⁶

Prozessmanagement ist ein strategisches Konzept, das Übersicht schafft und der wachsenden Komplexität entgegenwirkt. Die Prozesse der gesamten Bank werden (kostenstellenbezogen und bereichsübergreifend) identifiziert, analysiert, übersichtlich dargestellt und konsequent auf die Anforderungen der Kunden (interne wie externe Leistungsbezüger) ausgerichtet. Dadurch zeigt sich, welche Prozesse zu verbessern und welche ganz zu entfallen sind.¹⁷ Dazu ist die ständige Anpassung der Bankprozesse an die sich ständig ändernde Umwelt die Hauptaufgabe des Prozessmanagements. Ist das der Fall, dann werden die Prozesse optimiert und ständig verbessert. So kann die Wertschöpfung langfristig erhöht und die Kundenzufriedenheit gesteigert werden.¹⁸

Zur Steigerung von Wirtschaftlichkeit und Effizienz stehen im Mittelpunkt des gesamten Prozessmanagements die Qualitäts-, Zeit- und Kostenmanagement.¹⁹ Durch das strategische Qualitätsmanagement sind die Prozesse über alle betroffenen Abteilungen hinweg einwandfrei abzulaufen.²⁰ Ein optimales, strategisches Zeitmanagement soll dafür sorgen, dass die produzierten Produkte nach einer günstigen Durchlaufzeit in der Bank zur Verfügung stehen.²¹ Schließlich soll das strategische Kostenmanagement mit Hilfe der Prozesskostenrechnung dafür sorgen, dass die entstehenden Kosten entsprechend dem Prozessablauf zugeordnet und dementsprechend strategische Fehlentscheidungen verhindert werden, so dass Wettbewerbsvorteile im Ergebnis erkannt und ausgebaut werden können.²² Die günstigen, schnellen und fehlerfreien Prozesse tragen wesentlich zur Kundenzufriedenheit bei.²³

Eine allgemeine Betrachtung der soeben beschriebenen Hauptmerkmale des Lean Banking und des Prozessmanagements deutet darauf hin, dass ihr Hauptaugenmerk sich darauf richtet, dass alle Abläufe im Unternehmen auf ihren Beitrag zur Wertschöpfung untersucht und gegebenenfalls verbessert und optimiert werden. Aber der Einsatz eines dieser beiden Konzepte allein kann nicht alle Aspekte auf dem Weg zur umfassenden Optimierung der Gesamtbank enthalten. Im Rahmen des Lean Banking erfolgt eine starke Ausrichtung auf die Kundennutzen (schnelle Anpassung an die sich ändernden Bedürfnisse). Darüber hinaus werden zur Komplexitätsreduktion und dementsprechend zur Kosteneinsparungen Maßnahmen (Outsourcing, Abflachung von Hierarchien) ergriffen. Im Mittelpunkt des Lean Banking steht auch die Vermeidung von Verschwendung durch die Eliminierung von redundanten Aktivitäten. Die Verlagerung von Kompetenzen an die Mitarbeiter ist eine der grundlegenden Aspekte des Lean Banking. Der Einsatz des Lean Banking bedarf im Rahmen der zurzeit herrschenden Prozessorientierung der Beantwortung folgender Fragen:

Wann und warum wird überhaupt ein Prozess verursacht? Wer gestaltet und wer überwacht einen Prozess? Wie könnte ein Preis-Nutzen-Verhältnis für den Kunden besser als die Konkurrenten geboten werden? Wie könnten die Komplexitätskosten beherrscht werden? Wie könnten die Gemeinkosten langfristig geplant und kontrolliert werden? Wie könnten die Prozessstruktur und -leistung transparent gestaltet und dementsprechend die Kostentransparenz geschafft sowie das Kostenbewusstsein der Mitarbeiter erhöht werden? Wie könnte die Differenzierung zwischen unwirtschaftlichen und wirtschaftlichen Aktivitäten erfolgen und dementsprechend Rationalisierungsmöglichkeiten aufgedeckt werden? Wie könnte die Entscheidung zwischen Eigenfertigung und Fremdbezug besser getroffen werden? Wie könnten relevante Informationen zu den strategischen Entscheidungen zur Verfügung gestellt werden?

Die Beantwortung dieser Fragen kann durch den Einsatz eines ergänzenden Konzeptes, das als Prozessmanagement bekannt zu machen ist. Die Grundideen des Lean Banking zur Optimierung der gesamten Wertschöpfungskette ergänzen ganz gut die Ideen des Prozessmanagements und sind für einen effizienten Einsatz des Prozessmanagements notwendig. Darüber hinaus können die Grundideen des Lean Banking durch das Prozessmanagement verwirklicht werden. Die Integration der beiden Konzepte scheint also notwendig und nutzvoll zu sein

1.2 Zielsetzung

Vor dem Hintergrund der soeben umrissenen Problemstellung ist festzustellen, dass die veränderten Rahmenbedingungen die Banken vor neue Herausforderungen gestellt haben und somit die Anregungen für die Einführung bzw. Integration der schon erwähnten Konzepte zur Optimierung der strategischen Erfolgsfaktoren geben. Deswegen sind diese im ersten Schritt darzustellen.

Da die Wichtigkeit der Integration sich darauf bezieht, dass der alleinige Einsatz eines der beiden Konzepte nicht ausreicht, wird im Weiteren zuerst gezeigt, welchen Beitrag jedes dieser Konzepte allein auf dem Weg zur Bewältigung der strategischen Herausforderungen leisten kann und worin die Notwendigkeit der Integration bestehet. Darauf aufbauend ist zu überprüfen, inwiefern eine Verbindung zwischen Lean Banking und Prozessmanagement hergestellt werden kann. Hier ist zu zeigen, wie die Umsetzung des Integrationsprozesses erfolgen kann und welche Anpassungen das strategische Bankmanagement im Rahmen dieses Prozesses gewährleisten muss. Ein weiteres Ziel dieser Arbeit ist die Rolle des strategischen Controlling bei der Unterstützung des strategischen Bankmanagements für effiziente und erfolgreiche Umsetzung des Integrationsprozesses darzustellen.

Letztlich soll gezeigt werden, wie dieser mehrdimensionale Integrationsprozess (prozess-, komplexitäts-, kunden- und mitarbeiterorientiert) die Organisationsstruktur optimieren, die Qualität verbessern, die Kosten einsparen und deren Informationen transparent machen, den Personalfaktor als wesentliche Ressource im Banksektor optimal einsetzen, die Kunden-Bank-Beziehung im besten Form gestalten und letztendlich die Komplexität bezüglich der Prozessen und Produkten vermindern und ihre Kosten beherrschen kann. Also, dass durch die Integration dieser beiden Konzepte eine simultane Erreichung von Kosten-, Zeit- und Qualitätsführerschaft, strategischer Kundenbindung, hoher Effizienz, Effektivität und Produktivität realisierbar ist, was die Wettbewerbsposition einer Bank nachhaltig verstärkt.

Hauptziel dieser Arbeit soll es also sein, die Möglichkeiten und Perspektiven einer Integration von Lean Banking und Prozessmanagement als Verbindung aufzuzeigen.

1.3 Aufbau der Arbeit

Das 2. Kapitel befasst sich mit den Grundaspekten des strategischen Bankmanagements und der Auseinandersetzung der strategisch extern- und internorientierten Rahmenbedingungen, die die deutschen Banken seit Anfang der 90er Jahre vor strategische Herausforderungen gestellt haben, deren Bewältigung die Integration von Lean Banking und Prozessmanagement erfordert. Nachfolgend wird auf die aus diesen strategischen Herausforderungen abgeleiteten strategischen Erfolgsfaktoren eingegangen.

Im 3. Kapitel dieser Arbeit wird eine getrennte Betrachtung der beiden Konzepte als Antwort auf die im 2. Kapitel dargelegten strategischen Herausforderungen des Banksektors dargestellt. Wobei zunächst das Lean Banking dargestellt wird. Dabei lassen sich einleitend die Entwicklungshistorie, die wesentlichen Merkmalen und Ziele des Lean Banking-Konzeptes erläutern. Daran anschließend erfolgt eine Erläuterung des Gedankengutes dieses Konzeptes zur Realisierung einer schlanken Bank. Hier wird auch auf den Bezug des strategischen Controlling zum Lean Banking eingegangen. Weiter widmet sich dieses Kapitel der Darstellung des Prozessmanagements. Zuerst werden die Grundgedanken des Prozessmanagements (die Prozessorientierung und die Wichtigkeit dieser Ausrichtung, was ist ein Prozess und wie sieht ein Prozessmanagement in einer Bank aus) und seine Ziele in Banken erläutert. Im nächsten wird im Rahmen der Einführung des Prozessmanagements erörtert, wie die kritischen Prozesse zu identifizieren, zu strukturieren, zu modellieren, bezüglich der drei Parameter (Qualität, Zeit und Kosten) zu optimieren und letztendlich ständig zu verbessern sind. Danach wird hier auch auf den Bezug des strategischen Controlling zum Prozessmanagement eingegangen. Dann wird ein Vergleich zwischen dem Lean Banking und dem Prozessmanagement bezüglich der Optimierung der strategischen Erfolgsfaktoren und dementsprechend der Bewältigung der neuen Herausforderungen durchgeführt. Drauf aufbauend wird die Wichtigkeit der Verknüpfung beider Konzepte begründet.

Im Zentrum des Kapitels 4. steht die Darstellung des Integrationsprozesses von Lean Banking und Prozessmanagement. Es wird hier zunächst gezeigt, wo die Integration von LB und PM nutzvoll und was dabei zu berücksichtigen ist. Danach wird die Vorgehensweise dieses Prozesses dargestellt. Wobei erklärt wird, wie dieser Prozess die verschiedenen Aspekte der gesamten Bank optimieren kann. Dazu wird erörtert, welche Anpassungen insbesondere das strategische Controlling wahrnehmen soll, um den Integrationsprozess zu unterstützen. Es wird noch gezeigt, welche strategische Vorteile mit dem Integrationsprozess erreicht werden können. Schließlich erfolgt die Beurteilung des Integrationsprozesses.

In dem abschließenden 5. Kapitel werden die in dieser Arbeit erzielten Ergebnisse zusammengefasst.

2. Grundlagen für die strategische Ausrichtung der Banken

2.1 Grundlegende Aspekte des strategischen Bankmanagements

Die Umwelt der Bank ändert sich drastisch, rasch und dauerhaft. Die Banken sehen sich deshalb heute immer mehr dazu gezwungen, Entscheidungen unter langfristigen Wirkungen zu fällen. Vor diesem Hintergrund scheinen das strategische Denken bzw. die strategische Ausrichtung des Bankmanagements unabdingbar zu sein, um die Existenz der Bank langfristig zu sicheren. Dadurch können die sich ständig ändernden Umweltzuständen bestmöglich angepasst werden.²⁴

Um den Bestand und den Erfolg der Bank dauerhaft zu sichern, muss das strategische Bankmanagement sich extern und intern orientieren. Auf der einen Seite muss es die Bankumwelt analysieren, auf der anderen Seite muss es die Stärken und Schwächen der Bank identifizieren und die innerbetrieblichen Ressourcen durch geeignete Instrumente effizient einsetzen, um marktfähige und wettbewerbliche überlegene Leistungen anbieten zu können.²⁵ Darüber hinaus trifft es strategische Entscheidungen, die die Positionierung der Bank im Markt und die Ausgestaltung ihrer Ressourcenbasis determinieren. Es stellt die Mitarbeiter im Mittelpunkt seiner Betrachtung.²⁶ Strategisches Bankmanagement hat also die Aufgabe, Bankpolitik und Zielkonzeption festzulegen, strategische Erfolgspotentiale aufzubauen, zu pflegen und auszuschöpfen, für sie Ressourcen eingesetzt werden müssen.²⁷ Es verfolgt das Ziel, dass die Bank sich ständig an die dynamischen Veränderungen anpasst, dass die Bank gegenüber anderen Konkurrenten strategische Wettbewerbsvorteile erzielt und dementsprechend ihre Existenz langfristig sichert.²⁸

Strategisches Bankmanagement ist als Konzept zur Strategieformulierung und Strategieimplementierung zu verstehen.²⁹ Es muss sich bereichsübergreifend und auf die Ziele der Bank als Ganzes ausrichten. Hier bietet das strategische Bankmanagement das Lean Banking und das Prozessmanagement als strategische Konzepte, welche die ganze Bank umfassen.

Mit den soeben dargestellten veränderten Rahmenbedingungen hat das strategische Bankmanagement mit zunehmenden Koordinations-, Adaptions-, und Antizipationsproblemen zu kämpfen, die es allein nicht bewältigen kann. Hier kommt dem strategischen Controlling durch seine zentralen Aufgaben, die die Koordination der strategischen Führungssysteme, die Unterstützung der strategischen Planung und Steuerung, den Aufbau und die Durchführung strategischer Kontrolle und insbesondere die Bereitstellung zielorientierter Informationen umfassen, bei der Unterstützung des strategischen Bankmanagements eine große Rolle zu.³⁰ Dem strategischen Controlling obliegt hier also die Aufgabe, das strategische Bankmanagement bei der Strategieentwicklung und Strategieumsetzung zu unterstützen.³¹ Als bankmanagementunterstützende Funktion soll das strategische Controlling dafür sorgen, dass die Bank entsprechend ihrer wirtschaftlichen Zielsetzung geführt und in ihrer Existenz auf Dauer abgesichert wird.

2.2 Veränderung bankbetrieblicher Rahmenbedingungen

Die Bank muss festlegen, welche Strategie sie verfolgen muss. Dafür braucht die Bank eine Informationsbasis.³² Aufgabenfeld des strategischen Bankmanagements umfasst deswegen die Durchführung von Analysen innerhalb und außerhalb der Bank.

2.2.1 Umweltbezogene Rahmenbedingungen

2.2.1.1 Globalisierung, Liberalisierung, Deregulierung

Die ehemals regionalen oder nationalen Märkte entwickeln sich zu einem Weltmarkt. Es gibt kaum eine Branche, die sich nicht in ständig zunehmendem Maße internationalisiert. Die derzeit stattfindende weltweite Vernetzung (Globalisierung) führt zu einer durchgängigen Weltwirtschaft. Es entsteht ein Markt ohne räumliche und zeitliche Grenzen. Neu entstehende Währungsräume (z.B. das Euro-Gebiet) fördern das Wachstum solcher grenzüberschreitenden Geschäfte.³³

Im bankbetrieblichen Schrifttum wird auch über Globalisierung intensiv diskutiert. Hierbei wird die Globalisierung als ein dynamischer Prozess definiert, der durch Änderungen der politischen, technisch-wirtschaftlich und gesellschaftlichen Rahmenbedingungen³⁴ ausgelöst wurde, der die wirtschaftliche Bedeutung internationaler Grenze geringer werden lässt.³⁵

Globalisierung, die das Zusammenwachsen der internationalen Finanzmärkte bedeutet, setzte bereits Anfang der 60er Jahre ein. Mit der Expansion des Welthandels wuchsen auch die begleitenden Zahlungsströme kräftig. Anfang der 80er Jahre ist der Globalisierungsprozess durch weltweite Welle der Liberalisierung und Deregulierung im Finanzdienstleistungsbereich verschärft.³⁶ Liberalisierung umfasst alle Maßnahmen zur Beseitigung von rechtlichen Marktzugangsbeschränkungen für ausländische Anbieter und ihre Produkte.³⁷ „Deregulierung bedeutet die Abschaffung einiger Sachverhalte der Regulierung ab.“³⁸ Sie erhöht die Geschwindigkeit und Transparenz, verbessert die Informationen und entlastet die Unternehmen durch geringe Kosten und Zeitaufwand.³⁹ Gleichzeitig erleichtern die zunehmende Deregulierung und Liberalisierung des Bankmarktes dem Eintritt des deutschen Finanzmarktes, was zu einem vermehrten Wettbewerb zwischen Banken, Non- und Near-Banks mit günstigerer Kostenstruktur führte. Mit diesem zunehmenden Globalisierungsprozess kam es zu einem Wettbewerb der internationalen Finanzpläne um die Abwicklung der Finanztransaktionen. Um im Wettbewerb zu bestehen, müsste ein Finanzplatz besondere Vorteile aufweisen. Höchste Phase dieser Globalisierung war 1993 als damals ein EU-Binnenmarkt realisiert wurde. Die deutschen Kreditinstitute befinden sich seither auf einem EU-Binnenmarkt mit 2,5 Millionen Beschäftigten, rund 1000 Kreditinstituten und 320 Millionen Einwohner. 1 April 1994 wurde dieser ausgedehnt und der weltgrößte gemeinsame Markt geschaffen, der Europäische Wirtschaftsraum. Mit der Öffnung nach außen besteht für inländische Institute die Freiheit, andere Märkte zu erschließen, gleichzeitig haben andere die Möglichkeit, in den deutschen Märkten einzudringen, was zur Verschärfung des Wettbewerbs führte.⁴⁰

2.2.1.2 Technologische Entwicklungen

Die Unterstützung der Abwicklung von Bankgeschäften und der Informationsbereitstellung und Vorbereitung durch moderne Technologien ist im Banksektor unterschiedlich weitgehend entwickelt und zu einem entscheidenden Wettbewerbsfaktor geworden.⁴¹ Die umfassende Elektrifizierung des Bankgeschäfts ist zwar Anfang der sechziger Jahre in die Banken eingetreten. Zuerst wurde die Verarbeitung massenhaft anfallender Belege automatisiert. Später folgten der Datenträgeraustausch und die Automatisierung der Zahlungsverkehr.⁴² Technologie ist weiterentwickelt, weil der Konkurrenzdruck immer mehr zugewachsen und der Lebenszyklus der angebotenen innovativen Leistungen immer kürzer geworden ist.⁴³ Sie geben den Banken die Möglichkeiten, ihre Prozessabläufe bezüglich der Zeit, Kosten und Qualität optimal zu gestalten, was dazu beitragen kann, dass die Abwicklung von Kundengeschäften effizienter, einfacher und schneller erfolgen kann.⁴⁴ Dadurch verbesserten sich auch der Zugang und die Verfügbarkeit zu und von Informationen.⁴⁵ Kontoauszugsdrucker und Geldausgabeautomaten sind Beispiele für die entwickelte Technologie, mit denen die Banken die nicht mehr tragbaren Personal- und Sachkosten reduzieren wollten. Zur erfolgreichen Vermarktung von Bankleistungen sind „…im Vertriebsbereich sowohl bei den Privatkunden als auch bei den Firmenkunden die Sammlung, Aufbereitung und jederzeitige Verfügungsstellung von Kundeninformationen zur Steuerung der Bankaktivitäten für den einzelnen Betreuer essentiell geworden.“⁴⁶ Durch Internet erschließen sich die Banken neue Vertriebswege und Kostensenkungspotentiale. Kunden können über Internet ihre Geschäfte wie z.B. Handeln von Aktien und Wertpapiere ohne Inanspruchnahme vom Personal und unabhängig von Ort und Öffnungszeiten erledigen. „Bereits 1999 wurde das Volumen des europäischen Marktes für Wertpapiere im weltweiten Netz über 8 Millionen Euro geschätzt.“⁴⁷ Die Zahl der Deutschen, die ihre Bankgeschäfte im Internet erledigen, steigt ebenfalls kontinuierlich. Der Anteil der Online Banker an der Bevölkerung (ab 18 Jahren) hat sich seit 2000 auf 30% fast verdreifacht.⁴⁸ Darüber hinaus investieren die deutschen Banken in die Online-Kreditvergabe im Produktumfeld Konsumentenkredite. Das bringt mit sich die Möglichkeit für Kostensenkungen und Ertragssteigerungen. Zufolge einer Studie des F.A.Z. Institutes stellten über 40% der Großbanken für 2004 erstmals Budgets für die Online-Kreditvergabe ein. Bei kleineren Kreditinstituten war dies immerhin knapp die Hälfte.⁴⁹ So konnten die Banken ihren Markt verbreiten, was wiederum zur Verstärkung des Wettbewerbs führte.⁵⁰ Auf solche Veränderungen müssen sich die Banken dauerhaft einstellen, um die Erfolgs- und Rationalisierungspotenziale nutzen und im Wettbewerb bestehen zu können.

2.2.1.3 Geränderte Nachfragestrukturen

Das Bankkundenverhältnis hat sich seit Anfang der 1990er Jahre deutlich verändert. Flexibilität, Variabilität und Individualität sind die wesentlichen Charaktere des aktuellen Verhältnisses.⁵¹ Der Kunde konnte sich seitdem durch entwickelte Technik effizient, einfach und transparent darüber erkundigen, was er wo qualitativer und günstiger bekommen kann. Das umfasst nicht nur die regionalen, sondern auch – mit genügenden Kenntnissen der englischen Sprache – die Internationalen Angebote.⁵² Das führte dazu, dass der Kunde sehr zins-, preis-, und qualitätsbewusst geworden ist. Er trifft seine Entscheidungen für oder gegen eine angebotene Leistung nicht mehr nur auf der Grundlage ihres Preises, sondern auch auf der Grundlage der Wünsche, Bedürfnisse und Erwartungen, die ihm diese Leistung (Produkt, Dienstleistung etc.) erfüllen kann. Er fordert eine durch hochqualifizierte Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen intensive und kompetente Beratung sowie durch neue Technologie verbesserte Serviceleistung.⁵³ Er ist also bankerfahrender und anspruchsvoller als früher geworden. Seine Treu zu ihrer Bank nimmt seit Jahren immer ab. Was es früher üblich war, nur eine Bankverbindung zu haben, ist nicht mehr der Fall. Die Zahl der Mehrfach-Banken-Verbindung nimmt deutlich zu. Etwa 50% der deutschen Haushalte verfügen heute über zwei bis vier Bankverbindung.⁵⁴ Bei großen Firmenkunden steht die effiziente Abwicklung des Auslandsgeschäftes gefolgt von günstigen Konditionen im Vordergrund ihrer Anforderungen an Banken. Mittleren Firmenkunden ist außer günstigen Konditionen die Schnelligkeit der Kreditentscheidung von größerer Bedeutung.⁵⁵ Die entwickelten Eigenschaften des Kundenverhältnisses deuten darauf hin, dass der Umgang mit der Erfüllung traditioneller Kundenanforderungen geändert werden soll. Die Banken müssen die Kunden und ihre dauerhaft veränderten Anforderungen im Augen behalten, diese frühzeitig in den Leistungserstellungsprozess einbeziehen, sorgfältig analysieren und bewerten⁵⁶, damit sie qualitative und günstige Leistungen erbringen bzw. anbieten können, die die Bedürfnissen der Kunden(z.B. geeignete Gebühren und Konditionspolitik) befriedigen und für die der Kunde bereit zu zahlen ist. Kundenzufriedenheit und -bindung sind also wichtige Herausforderungen, auf die sich die Banken einstellen müssen, da eine langfristige Kundenbindung einen maßgeblichen Einfluss auf den Ertrag und Rentabilität der Bank hat und die Marketingkosten für die Gewinnung Neukunde und Rückgewinnung Stammkunde verringert.

2.2.2 Bankbezogene Rahmenbedingungen

2.2.2.1 Zunehmender Kostendruck

Das deutsche Bankgewerbe erlebt seit Anfang der 90er Jahre eine schlechte Phase. Die Kosten sind im Gegenteil zu den Erlösen explosionsartig angestiegen, was zur Senkung der Margen geführt hat.⁵⁷ Von 1994 bis 1999 ist das durchschnittliche Aufwand/Ertrags-Verhältnis im Banksektor von 61 auf 69% gestiegen, bei den Großbanken sogar von 69 auf 79%.⁵⁸ Das durchschnittliche Aufwand/Ertrags-Verhältnis in den USA hat sich seit 1991 von 73 auf 66% in 2000 verbessert, in Großbritannien sogar von 66 auf 54%.⁵⁹ Darüber hinaus weisen die deutschen Kreditinstitute gegenüber den anderen entwickelten Ländern die niedrigste Produktivität auf.⁶⁰

Die wichtigsten Kostenverursacher sind steigende Personalkapazität, die Beratung, die steigenden Investitionen im DV-Bereich und zunehmende F&E-Kosten wegen immer kürzer werdenden Produktlebenszyklen, steigende Produktkomplexität, erhöhte Anforderungen an Tätigkeiten der Qualitätssicherung, zunehmende Produkt und Variantenvielfalt.⁶¹

Vor diesem Hintergrund ist eine rapide Reduzierung und die Beherrschbarkeit des permanent steigenden Kostenblocks um bis zum 50 % von strategischer Relevanz für die langfristige Existenzsicherung der Bank geworden.

2.2.2.2 Permanent steigende Kompetenzanforderungen an die Mitarbeiter

Veränderte Rahmenbedingungen und Umstrukturierungsprozess in Banken betreffen zwangsläufig die Mitarbeiter und ihre Qualifikationen.⁶² Das ist für Banken, wo ein intensiver Einsatz des Personals und ein direkter Kontakt mit den Kunden stattfinden, von besonderer Bedeutung. Unter Qualifikation eines Mitarbeiters ist „die Gesamtheit an individuellen Tätigkeiten, Fertigkeiten und Kenntnissen, also die Leistungsfähigkeit und Leistungsbereitschaft zur Aufgabenerfüllung zu verstehen.“⁶³ Die Notwendigkeit des Einsatzes von hochqualifizierten Mitarbeitern ist auf die folgenden Gründe zurückzuführen:⁶⁴

- Die Notwendigkeit einer entsprechenden Anpassung an die sich rasch und permanent veränderten Kundenverhältnisse.
- Der Bedarf nach geeigneten Mitarbeitern für das Umgehen mit modernen Technologien.

Vor diesem Hintergrund muss die dauerhafte Erhöhung der Qualifikation der Mitarbeiter zu den wichtigsten Interessen des strategischen Bankmanagements insbesondere des Personalmanagements (Personalentwicklung) gehören.⁶⁵

2.2.2.3 Zunehmende Komplexität

Komplexität lässt sich als vielfältige Zusammensetzung eines Ganzen charakterisieren, wobei das Ausmaß der Komplexität von der Anzahl der Elemente, der Art und Anzahl der zwischen den Elementen möglichen Relationen abhängig ist.⁶⁶ Komplexität ist in Banken auf dynamische und vielfältige Strukturveränderungen auf dem Bankmarkt zurückzuführen.⁶⁷ Als Beispiele über die wesentlichen Komplexitätstreiber sind lange Entscheidungswege, Variantenvielfalt, Zentralisation, verstärkte internationale Konkurrenz und Kurzlebigkeit von Märkten und Produkten zu nennen.⁶⁸ Darüber hinaus ist die Komplexität ein sehr entscheidender Kostentreiber. Die Reduktion der Komplexität und die Beherrschung der Komplexitätskosten sind weitere strategische Herausforderungen, auf die sich die Bank einstellen muss.

2.3 Strategische Erfolgsfaktoren

Im Rahmen des strategischen Bankmanagements zielt die Bank ab, strategische Wettbewerbsvorteile gegenüber den Konkurrenten zu erzielen.⁶⁹ Mit einer wachsenden Dynamik und steigender Komplexität der Aufgaben und dementsprechend ständig veränderten strategischen Herausforderungen wandeln sich die angestrebten strategischen Erfolgsfaktoren dauerhaft.⁷⁰ Die Bank muss ihre strategischen Erfolgsfaktoren suchen und optimieren, um die gegenwärtige Situation bzw. die strategischen Herausforderungen zu überwinden.

„Unter einem Erfolgsfaktor ist eine allgemeine Beziehung für unternehmensinterne oder –externe Entstehungsgründe für Erfolg zu verstehen.“⁷¹

Strategische Erfolgsfaktoren einer Bank beantworten die Frage, worauf sich der strategische Markterfolg dieser Bank bezieht.⁷² Sie beeinflussen maßgeblich den strategischen Erfolg der Bank. Vor diesem Hintergrund spielen sie eine große Rolle bei ihrer langfristigen Existenzsicherung. Sie sind intern und extern auszurichten und von einer Branche zu anderer zu unterscheiden.⁷³ Die strategischen Erfolgsfaktoren, die im Rahmen dieser Arbeit im Banksektor berücksichtigt werden, sind folgende:

- Kritische Kernprozesse

Kernprozesse sind bereichsübergreifende Geschäftsprozesse, die sich aus der Kernkompetenzen einer Organisation ableiten. Sie müssen aus den Perspektiven der Kunden definiert und nach ihren Nutzen ausgerichtet werden. Durch die unterscheidet sich auch eine Bank von den Konkurrenten. Sie müssen gut strukturiert, optimal gestaltet und durchgeführt werden. Diese kritischen Kernprozesse beeinflussen den strategischen Erfolg und dementsprechend die Wettbewerbsposition der Bank maßgeblich. Nach Kaplan und Norton sind sie die Innovation (Forschung und Entwicklung), betriebliche Prozesse und Kundendienst.⁷⁴

- Kosten

Die Bank, die ihre Kosten im Griff halten kann, kann eine günstige wettbewerbswirksame Kostenposition erreichen. Darüber hinaus dienen die richtigen Kosteninformationen der Unterstützung von strategischen Entscheidungen und dementsprechend dem Erfolg von Strategien. Deswegen müssen die Banken ihre Kostenstruktur sorgfältig untersuchen, ihre Kostensenkungsprogramme auf die Zukunft und nicht auf die Vergangenheit orientieren.⁷⁵ Kostenoptimierungsmaßnahmen sollen also auf die strategischen Ziele der Bank ausgerichtet werden.⁷⁶

- Qualität

Hohe Qualität bedeutet hohe Kosten ist eine veraltete und nicht mehr gültige Theorie. Hohe Qualität umfasst heute verbesserte Leistung der Mitarbeiter, fehlerfreie Produkte, niedrige Kosten und dementsprechend Kundenzufriedenheit bzw. -bindung. Die Leistungsqualität muss den Erwartungen der internen und externen Kunden entsprechen. Qualität bezieht sich auf die gesamte Bank.⁷⁷

- Zeit

Mit der zurzeit zunehmenden Veränderungsgeschwindigkeit externer Entwicklungen und immer kürzer werdenden Produktlebenszyklen gewinnt nicht nur der Bessere sondern auch der Schnellere.⁷⁸ Also ist es nicht mehr genüg, den Kunden die qualitativeren und preisgünstigeren Leistungen als die Konkurrenten, sondern schneller und rechtzeitig bereitzustellen. Letztendlich führen Zeiteinsparungen gleichzeitig zu Kosteneinsparungen.⁷⁹ Banken müssen also den Satz „Wer zu spät kommt, den bestraft der Markt.“⁸⁰ im Kopf behalten.

- Strategische Informationen

Die Fragen, welche Produkte von den Kunden nachgefragt werden, wer unsere Kunden sind, ob ein Wettbewerber in den Markt eintritt, sind sehr eminente Fragen für die strategische Ausrichtung einer Bank und zwar für ihre Existenzsicherung. Alle diesen Fragen sind also zukunftsorientiert, deren Beantwortung die Beschaffung von Informationen, die sich auf die Zukunft beziehen.⁸¹

- Kunde

´´Der Kunde sei König´´. ´´Der Kunde ist ein Partner´´. ´´Wer besser und schneller dient, verdient´´. Von diesen Annahmen geht eine Bank aus, die in Zeiten komplexer Bedürfnisse und individualisierter Wünsche einen zufriedenen Kunden gewinnen, ihn an die Bank binden und seine Abwanderung verhindern will. Hier ist das Erkennen der individuellen Kundenbedürfnisse und deren zukünftige Entwicklung und bestmögliche Erfüllung sehr entscheidend.⁸² Über 80% der europäischen Banken geben an, dass stärkere Kundenorientierung für sie die Maxime mit der größten strategischen Bedeutung für die Zukunft ist.⁸³

- Moderne Technologie

Dem Einsatz moderner Technologie kommt bei der strategischen Ausrichtung von Banken in zunehmend dynamischen Finanzmärkten eine wesentliche Rolle zu. Dadurch können die internen Arbeitsabläufe flexibler und rationaler gestaltet, die Produktivität gesteigert und die Kommunikationen mit den Kunden modernisiert werden. Deswegen müssen die Banken in diesem Umfeld mehr investieren.⁸⁴ Darüber hinaus können die Informationen durch moderne Informationstechnologie besser gespeichert, schneller bearbeitet und transparenter weltweit zur Verfügung gestellt werden.⁸⁵

- Der Mitarbeiter

Kunden gibt, s nicht nur außerhalb, sondern auch innerhalb der Bank, nämlich die Mitarbeiter. Zwischen den beiden gibt es einen Zusammenhang bezüglich der Zufriedenheit (siehe Abb. 1.4). Die Zufriedenheit der Mitarbeiter hat Auswirkung auf die Kundenzufriedenheit, da die Qualität der von Banken erstellten Leistungen in weiten Bereichen von den eingesetzten Mitarbeitern abhängt.⁸⁶ Produkt-, Service- und Beratungskompetenzen sind entscheidende Wettbewerbsfaktoren. Die Bank muss deswegen hochqualifizierte, motivierte und innovative Mitarbeiter anstellen, entwickeln und an die Bank binden. Der Mangel an Akzeptanz, Qualifikationen und Motivation der Mitarbeiter führt zum Scheitern von Strategieimplementierung.⁸⁷

- Komplexitätsbewältigung

In der Zeit der raschen und dauerhaften Veränderungen muss die Bank flexibel auf die bestehenden Marktanforderungen reagieren. Die hohe Komplexität der Prozessstrukturen und Produkte verhindert die schnelle Reaktion und erhöht das Kostenniveau. Deswegen sind die Reduktion der Komplexität und die genaue Ermittlung und Zuordnung der Komplexitätskosten sehr notwendig, um das Leistungsprogramm effizient zu gestalten und das Kostenniveau zu reduzieren.

3. Lean Banking und Prozessmanagement als strategische Bankmanagement- Konzepte zur Bewältigung neuer Herausforderungen an Banken

3.1 Lean Banking

3.1.1 Entwicklungsgeschichte, Grundzüge und Ziele des Lean Banking

In einer Zeit, in der die Märkte nicht mehr nur regional, sondern global geworden sind und sich durch rasch veränderte Bankleistungsnachfrage auszeichnen, sind flexible Reaktionen und rasche Entscheidungen für die Banken, die erfolgreich bleiben wollen, unentbehrlich, um auf den Märkten bestehen und ihre Wettbewerbsposition verstärken zu können.⁸⁸ Die Sorge um die Zukunft der deutschen Kreditinstituten ist auf die Anfang der 90er Jahre von der Beraterfirma ´´McKinsey´´ vorgelegte „Europastudie“ zurückzuführen, in der festgestellt wurde, dass die deutschen Kreditinstitute sich in einer unwirtschaftlichen Lage befinden und das niedrigste Produktivitätsniveau im Vergleich zu anderen Industrieländern aufweisen. Deswegen schlagen die McKinsey-Berater als Therapie vor, die Kosten zu halbieren mit paralleler Erhöhung des Kundennutzes. Also einen neuen Managementansatz, der auf den Lean Gedanken aufbaut.⁸⁹

Der Begriff ´´Lean´´⁹⁰ wurde von der durch das US-amerikanische ´´Massachusetts Institut of Technology´´(MIT) im Jahre 1990 veröffentlichten Studie⁹¹ ´´The Machine Taht Changed the World´´ – in deutscher Sprache: ´´Die zweite Revolution in der Autoindustrie´´ angewendet, in der erstmals der Begriff ´´Lean Produktion´´⁹², der schlanken Produktion, ins Bewusstsein gerückt wurde.⁹³

Lean Production bedient sich die Grundlagen der Einzelfertigung (handwerkliche Produktion) und der Massenproduktion (durch Spezialmaschinen) und versucht die Vorteile der beiden Systeme wie z.B. die Produktvielfalt, Kundennähe im Rahmen der Einzelproduktion und die Erfahrungskurve im Rahmen der Serienfertigung zu kombinieren und ihre Nachteile wie z.B. zeit- und kostenintensive Anfertigung der ersteren sowie die Starrheit der letzteren zu vermeiden.⁹⁴ Im Kern geht es bei der Lean Production um die Konzentration auf das ´´Wertsteigerende´´, ´´Vermeidung von Verschwendung´´⁹⁵, eine enge Kooperation mit Zulieferern und starke Ausrichtung des Unternehmens auf den Kunden. Hinzu kommt die Art und Weise, wie relevante Informationen im Unternehmen weitergegeben und für Entscheidungen genutzt werden. Dabei wird in einem Netzwerk-Umfeld agiert, das heißt, die Informationen fließen „frei“ in der Organisation und fördern so die kommunikativen Entscheidungen auf relativ niedriger Hierarchieebene. Somit wird eine enge Verbindung zwischen Produkt und Markt gewährleistet.⁹⁶

Die gewonnenen Erkenntnisse der LP wurden in der Folgezeit auf alle Bereiche des Unternehmens übertragen, was zur Entstehung des Begriffes ´´Lean Management´´⁹⁷ geführt hat. Dadurch wurde die Beseitigung jeder Verschwendung, effektive und effiziente Planung, Gestaltung und Kontrolle der Wertschöpfungskette unternehmensweit gezielt und somit erweiterte sich der Begriff ´´Lean´´ bzw. ´´Lean Management´´ einschließlich der Industrieunternehmen auf die Handels- und Dienstleistungsbereiche.⁹⁸

In einer Umfrage des Wirtschaftsmagazins ´´Top Business´´ von 1993 sind 78 % von 509 befragten Firmen bestrebt, Lean Management-Gedanken wenigsten teilweise in die Tat umzusetzen. Mansche sahen die Erkenntnisse von Lean Management als „… ein Weg aus der Krise.“ ⁹⁹.

Die Grundzüge des LM wurden von industrieller Produktion auf die Kreditinstitute unter der Voraussetzung übertragen, dass der Management-Ansatz unter Berücksichtigung der Besonderheiten des Banksektors formuliert wird. Das führte zur Entstehung des Begriffs ´´Lean Banking´´. Da der Wertschöpfungsprozess der Banken sich als gleichzeitiger Leistungserstellungs- und Leistungsabsatzprozess unter Mitwirkung der Kunden bezeichnet, hat die Optimierung des Vertriebsprozesses die Priorität. Da der Vertrieb jedoch nur ein Teil in der Wertschöpfungskette darstellt, sind im Rahmen des Lean Banking die gesamten Strukturen in Banken zu beachten. Die gesamte Bank einschließlich ihrer Außenbeziehung wird erfasst.¹⁰⁰

Lean Banking, das ein neues, komplexes Managementkonzept für Banken präsentiert, stellt die Zusammenfassung der bankspezifischen Ansätze für ein schlankes Bankinstitut dar. Im Zentrum dieses Konzeptes stehen die verstärkte Kundenorientierung, Motivierung von Mitarbeitern, kontinuierlicher Verbesserungsprozess, verstärkte Teamorientierung und die Konzentration auf die aus der Kundensicht relevanten Prozesse.¹⁰¹

Die Inhalte des LB sind zwar nicht neue, aber umfassend. Viele grundlegenden Ideen von LB sind bereits längst im Rahmen anderer Konzepte wie z.B. Qualitätsmanagement bekannt. Neu und gleichermaßen schwierig hingegen ist das ganzheitliche Zusammenspiel, welches die einzelnen Teilaspekte zu einem gemeinsamen Wirken koordiniert und zusammenfasst. Die schlanke Bank kann somit nur als Ganzes realisiert werden. Ansonsten ist die Rede nicht vom Lean-Denken.¹⁰²

LB ist also eine praktizierte Rationalisierung mit (nur) teilweise neuen Methoden.¹⁰³ Es erfordert eine die ganze Bank umfassende Denkweise.

Lean Banking muss also die Banken dabei unterstützen, ihre Produkte und Dienstleistungen mit ungewohnt niedrigem Aufwand in vorzüglicher Qualität herzustellen. Durch es kann auch die Qualität der Arbeit und der Arbeitsplätze gesteigert werden.

Wesentliche Ziele des Lean Banking sind folgende:¹⁰⁴

- Verdopplung der Produktivität,
- Qualitätsverbesserung bei simultaner Verkürzung der Durchlauf- und Reaktionszeit und der drastischen Reduzierung der Kosten,
- erhebliche Verbesserung der Leistungs- und Servicequalität,
- deutliche Erhöhung der Flexibilität,
- Erhöhung des Kundennutzens,
- Erhöhung der Arbeitsqualität,
- Ausrichtung auf die Kernprozesse der Wertschöpfung,
- kurze Informations- und Entscheidungswege.

Die Optimierung dieser Faktoren kann zur Wettbewerbssteigerung führen. Die aus Europa, den USA und Japan bekannten Beispiele erwiesen dies deutlich.

3.1.2 Grundlinien zur Gestaltung einer schlanken Bank

3.1.2.1 Kundenorientierung

Erste Linie der Gestaltung ist die Kundenorientierung. Grundidee ist die dauerhafte Ausrichtung der Gesamtbank mit all ihren Aktivitäten und Mitarbeitern auf die erkennbaren bzw. vermuteten Kundenbedürfnisse, auf ihren Nutzen, Erwartungen und Probleme als strategischer entscheidender Erfolgsfaktor der Bank.¹⁰⁵ Hier wird davon ausgegangen, dass von einer erfolgreichen Bank nur gesprochen werden kann, wenn die Kunden und ihre Wünsche im Mittelpunkt ihrer Bemühungen stehen, die einen maßgeblichen Einfluss auf den strategischen Erfolg der Bank haben.¹⁰⁶

Ziel der Kundenorientierung einer schlanken Bank in Zeiten des Wandels des Finanzdienstleistungsmarktes von einem Verkäufer- zu einem Käufermarkt ist die Sicherstellung einer langfristigen profitablen Kundenbeziehung.¹⁰⁷ Um dieses Ziel optimal zu erreichen, ist der Einsatz von Ansprechpartnern zu Einzelkunden oder zumindest zu einzelnen Kundengruppen eine entscheidende Maßnahme.¹⁰⁸ Diese Maßnahme haben die Banken erst Anfang der 90er Jahre ergriffen,¹⁰⁹ weil seitdem das Kundenverhältnis sich drastisch verändert hat und durch Individualisierung, Variabilität und Flexibilität charakterisiert ist.¹¹⁰ Von daher sind sie der Meinung, dass jeder Kunde bzw. jede Kundengruppe bestimmte Anforderungen und Problemstruktur aufweisen, dass die Kunden unterschiedliche Deckungsbeiträge erwirtschaften. Das Geschäft mit gehobenen Individualkunden und mit Firmenkunden ist z.B. profitabler als das Mengengeschäft mit Privatkunden.¹¹¹

Vor diesem Hintergrund müssen die Kundenbetreuer unterschiedliches Produktspektrum kennen, je nach Bedarf der Kundengruppen. Sie müssen qualifiziert, motiviert, mit genügenden Kompetenzen ausgestattet und dauerhaft auf die sich ständig veränderten Kundenanforderungen so eingestellt werden, dass sie schnell und effektiv darauf reagieren können. Das führt zur starken Etablierung der langfristigen Beziehung mit den Kunden.¹¹²

Erster Schritt der Kundenorientierung ist die Kundensegmentierung. Aufgabe der Kundensegmentierung ist die Kunden bezüglich ihrer Bedürfnisse und Verhältnisse in homogene Segmente aufzuteilen, um ihnen die ihrer Nachfrage entsprechenden Leistungen anzubieten.¹¹³ Die Segmentierung der Kunden einer Bank kann anhand unterschiedlicher Kriterien erfolgen.¹¹⁴ In der Praxis beginnt sich eine Differenzierung nach Privatkunden (vermögende Privatkunden und breite Privatkunden), Firmenkunden und Körperschaften (Großunternehmen, kleinere bis mittlere Unternehmen).¹¹⁵ Bei traditioneller Kundensegmentierung werden potentielle und aktuelle Kunden einer Bank in der Regel anhand sozi-ökonomischer, demographischer und psychologischer Kriterien (z.B. Mengenkunden nach Alter und Einkommen, Firmenkunden nach Umsatz und Mitarbeiter-Größklassen) segmentiert.¹¹⁶

Voraussetzung für eine derartige konsequente Orientierung ist jedoch ein wesentliches Kundeninformationssystem mit einer Unterstützung des Informationsmanagements bzw. von der Informationstechnologie. Dadurch können bessere Informationen über die Kundenumwelt und konkrete Kundenbedürfnisse und –wünsche versorgt werden. Beschaffung dieser Informationen kann durch dauerhafte Diskussionen mit den Kunden (bevorzugter direkter Kontakt), Kundenbefragung oder telefonisch (indirekter Kontakt) erfolgen.¹¹⁷ Die zur Verfügung gestellten Informationen über Kundenerwartungen, -bedürfnisse und deren Entwicklung, die zum richtigen Zeitpunkt mit hoher Transparenz beschafft werden müssen, geben Anstöße für individuelle Kundenberatung, für anzubietende Bankmarktleistungen zum angepassten Preis und richtigen Zeitpunkt mit gewünschtem Qualitätsniveau. Sie müssen in den frühen Phasen der Produktentwicklung und Planung einbezogen werden, um den Kunden die von ihnen gewünschten Leistungen und kompetente Beratung anbieten zu können. Diese führt auch zur langfristigen Kundenbindung an die Bank und stellt damit wichtige Wettbewerbsvorteile der Bank sicher.¹¹⁸

Für den Kunden setzt sich die Leistung der Bank aus zwei Elementen zusammen, aus dem konkreten Produkt also der eigentlichen Kernleistung und dem dazu gehörenden Service als Zusatzleistung. Eine Bank, die sich an den unterschiedlichen Kundenbedürfnissen orientieren will, muss ein Produktionsprogramm mit geeigneten Produktvarianten anbieten, das auf die Kundenbedürfnisse abgestimmt ist.¹¹⁹ Da das Leistungsangebot immer ähnlicher geworden ist, ist jede Bank dazu gezwungen, sich von den anderen Konkurrenten zu unterscheiden. Das umfasst den Preis, die Qualität, die Abwicklungszeit und die Verfügbarkeit der Leistung. Also muss die Bank ihr Leistungsangebot kundenbezogen gestalten. Der Kunde (Neu- oder Stammkunde), der zur Bank kommt und irgendwelche Leistungen (Kreditaufnahme, Geldanlage) in Anspruch nehmen will, muss ihm die richtige Leistung angeboten und vom entsprechenden Mitarbeiter sorgfältig betreut werden. Dadurch soll ihm so vermittelt werden, dass er eine seinen Bedürfnissen entsprechende, optimale Wahl treffen kann.¹²⁰ Wer z.B. zu riskanten Geldanlagen rät, kann fremdes Geld auf Spiel setzen und kann Familien zerrütten. Wer gut der Situation des Kunden angepasste Anlage Vorschläge macht, sorgt für Vermögensvermehrung, aber auch für eine solide finanzielle Basis bei den Kunden.¹²¹ Die Gestaltung des Bankgebäudes, die technisch zeitgerechtete Ausstattung von Schalterhalle, Besprechungszimmer und übersichtliche Gestaltung sind entscheidende Elemente für gute Kundenbedienung.¹²²

Ein sehr wichtiger Punkt bei der Kundenorientierung ist die schnelle und rücksichtvolle Reaktion auf die Kundenbeschwerden. Wenn der Kunde sich an die Bankmitarbeiter wendet, um ihn bei seinem Problem zu unterstützen, müssen sie den Kunden ernst nehmen und sich mit seinem Problem verantwortungsvoll und unverzüglich beschäftigen. Sie müssen das Ziel verfolgen, einen guten Ausdruck bei ihm zu lassen, sein Vertrauen zu gewinnen, ihn zufrieden zu machen und an die Bank binden,¹²³ was zur Erhöhung des Marktanteils führt. Das muss natürlich mit der Unterstützung der Bankmanager erfolgen, die sich mit den Kunden sorgfältige Gespräche führen müssen, ihre Probleme verstehen und (wenn es z.B. um Firmenkunden handelt) sich direkt bei den jeweiligen Unternehmen zu informieren. Sie müssen damit ihren Mitarbeitern Vorbild sein. Weitere Informationen über Kundenprobleme können telefonisch, am Schaltertest (Defizite im Beratungsbereich bestimmen) oder durch Beschwerdeanalyse versorgt werden.¹²⁴ Hier muss wieder auf die Bereitschaft der Mitarbeiter bzw. Manager betont werden, richtige Maßnahmen bei der Problembewältigung zu ergreifen.¹²⁵ Hier kommt dem Beschwerdemanagement eine große Rolle zu.¹²⁶

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¹ Vgl. Bergmann, M. (1996), S. 1.; Müller, H./ Guigas, S. (1994), S.15.; Türk, B. (1996), S. 148.; Olshagen, C. (1991), S. 25f.; Dannenberg, M. (2001), S. 65ff.; Wings, H. (1999), S. 21f.

² Vgl. Bergmann, M. (1995), S. 12.; Coenenberg, A. G./ Fischer, T. (1991), S. 24.

³ Vgl. Rathbauer, H. (1994), S. 258f.; Zollner, G. (1995), S. 124, 130.; Krugmann, B./ Kaum, S./ Rauch, M. (2000), S. 98.; Reichmann, T./ Palloks, M. (1998), S. 23.

⁴ Vgl. Bergmann, M. (1996), S. 9.; Türk, B. (1996), S.148.

⁵ Vgl. Wickel, S. (1995), S. 7.; Dannenberg, M. (2001), S. 57.; Konstanz, H. S. (1993), S. 37f.

⁶ Vgl. Müller, A. (1992), S. 5.; Brühl, R./ Frischmuth, R. (1995), S. 551.

⁷ Vgl. Pozzi, E. (1995), S. 21.; Linseisen, A. (1995), S. 109.

⁸ Vgl. Pfeiffer, W./ Weiß, E. (1994), S. 53.; Bösenberg, D./ Metzen, H. (1993), S. 7.

⁹ Vgl. Rathbauer, H. (1994), S. 262.; Bösenberg, D./ Metzen, H. (1993), S. 69.

¹⁰ Vgl. Vollmuth, H. J, (1997), S. 172.; Biehal, F. (1994), S. 41.

¹¹ Vgl. Rathbauer, H. (1994), S. 263.; Elsik, W. (1994), S. 215.

¹² Vgl. Wickel, S. (1995), S. 184ff; Linseisen, A. (1995), S. 186f.

¹³ Vgl. Vollmuth, H. J. (1997), S. 166.; Biehal, F. (1994), S. 42.

¹⁴ Vgl. Uhle, C. (1993), S. 84.; Elsik, W. (1994), S. 215.; Langguth, H. (1994), S. 181.

¹⁵ Vgl. Füermann, T./ Dammasch, C. (2002), S. 5.; Greulich, A./ Thiele, G. (1997), S. 15.; Krummenacher, S. (1995), S. 11.; Hoyer, R./ Boggenstall, A. (1994), S. 144.

¹⁶ Vgl. Brandes, D. (2002), S. 6.

¹⁷ Vgl. Füermann, T./ Dammasch, C. (2002), S. 6.; Felder, M./ Hagen, N. (2004), S. 22.

¹⁸ Vgl. Füermann, T./ Dammasch, C. (2002), S. 6.; Krummenacher, S. (1995), S. 13.

¹⁹ Vgl. Greulich, A./ Thiele, G. (1997), S. 17.

²⁰ Vgl. Füermann, T./ Dammasch, C. (2002), S. 5.

²¹ Vgl. Kieninger, M. (1994), S. 237.

²² Vgl. Greulich, A./ Thiele, G. (1997), S. 17.

²³ Vgl. Krummenacher, S. (1995), S. 10.; Scholz, R./ Vrohlings, A. (1994), S. 103.

²⁴ Vgl. Staehle, H. W. (1991), S. 568.; Welge, M.K./ Al-laham, A. (1999), S. 3.; Langguth, H. (1994), S. 24, 40.; Lorson, P: (1993), S. 137.; Coenenberg, A. G./ Baum, H. G. (1992), S. 29.; Peemöller, V. H. (1999), S. 90.

²⁵ Vgl. Fischer, T.M. (1993), S. 11f.; Hungenberg, H. (2004), S. 18, 57.

²⁶ Vgl. Schmidbauer, H./ Weinkamm, M. (1990), S. 13.; Büschgen, H. E. (1998), S. 480.; Hungenberg, H. (2004), S. 4ff.

²⁷ Vgl. Wings, H. (1999), S. 11.; Koreimann, D. S. (1999), S. 14.; Ließmann, K. (1999), S. 86.

²⁸ Vgl. Hungenberg, H. (2004), S. 4ff.

²⁹ Vgl. Welge, M. K./ Al-laham, A. (1999), S. 19.; Staehle, H. W. (1991), 571.

³⁰ Vgl. Langguth, H. (1994), S. 47, 63.; Peemöller, V. H. (1999), S. 91f.

³¹ Vgl. Langguth, H. (1994), S. 54.; Scherm, E. (1994), S. 656.

³² Vgl. Hungenberg, H. (2004), S. 9.

³³ Vgl. Moormann, J. (2000), S. 4.; Fischer, T. M. (1993), S. 1.; Liessmann, K. (1999), S. 6.

³⁴ Politische Rahmenbedingungen (z.B. Internationale Vereinbarungen, Ausweitung der Märkte), technisch- wirtschaftlich (z.B. Entwicklung der Informations-, und Kommunikationstechnologie, Zunahme der weltweiten Transportkapazitäten), gesellschaftlich (z.B. zunehmende Bedeutung von Bildung und Ausbildung). Vgl. Koch, E. (2000), S. 7.

³⁵ Vgl. Engelhardt, B. K. (2000), S. 18.; Koch, E. (2000), S. 5.

³⁶ Vgl. Dannenberg, M. (2001), S. 65ff.

³⁷ Vgl. Rabe, T. (1997), S. 20.

³⁸ Vgl. Rabe, T. (1997), S. 239.

³⁹ Vgl. Koch, E. (2000), S. 8.

⁴⁰ Vgl. Dannenberg, M. (2001), S. 65ff.

⁴¹ Vgl. Rathbauer, H. (1994), S. 256.; Sauer, T. (1990), S. 28.; Koch, E. (2000), S. 14.; Engstler, M. (2004), S. 64.

⁴² Vgl. Müller, M. (1994), S. 37.

⁴³ Vgl. Schneider, R. (1996), S. 2.; Sauer, T. (1990), S. 28.

⁴⁴ Vgl. Moormann, J. (2000), S. 7.; Meier, H. (1995), S. 23ff.; Engstler, M. (2004), S. 69.

⁴⁵ Vgl. Rathbauer, H. (1994), S. 256.; Sauer, T. (1990), S. 28.; Koch, E. (2000), S. 14.

⁴⁶ Rathbauer, H. (1994), S. 257.

⁴⁷ Aigner, B. (O. J.) , S. 2. unter: http://www.google.com/search?q=cache:kGXzHxI9aAQJ:www.agrarverlag.at/banktechnik/studien/wettbewerb.pdf++%22banken+im+wettbewerb%22&hl=de

⁴⁸ O.V. (2004), S. 65. unter: http://www.cio.de/news/801966/

⁴⁹ Vgl. Schäfer, M.A. E./ Klenk, P./ Gödecke, J. (2004), S. 66ff.

⁵⁰ Vgl. Schäfer, M.A. E./ Klenk, P./ Gödecke, J. (2004), S. 66ff.

⁵¹ Vgl. Riedler, K. K. (1997), S.141.; Lehmann, A. (1993), S. 16.

⁵² Vgl. Bundesverband deutscher Banken. (1998), S. 84, unter: http://www.google.com/search?q=cache:PpsOFbfRUMJ:www.bdb.de/download/bankenbericht/1998/kap2_6.pdf++%22banken+im+wettbewerb%22&hl=de. In einer Umfrage in zehn europäischen Ländern im Auftrag von KMPG können 60% der 2360 befragten sich vorstellen, Finanzprodukte einer ausländischen Bank zu kaufen.

⁵³ Vgl. Gloystein, P. (1993), S. 581.; Lehmann, A. (1993), S.16.; Bundesverband deutscher Banken. (1998), S. 84,unter: http://www.google.com/search?q=cache:PpsOFbfRUMJ:www.bdb.de/download/bankenbericht/1998/kap2_6.pdf++%22banken+im+wettbewerb%22&hl=de

⁵⁴ Vgl. Müller, H./ Guigas, S. (1994), S. 25.; Droege & Comp. (1997), S. 38.

⁵⁵ Vgl. Müller, M. (1994), S. 259.

⁵⁶ Vgl. Riedler, K. K. (1997), S. 141.

⁵⁷ Vgl. Bierer, H./ Fassbender, H./ Rüdel, T. (1992), S. 500.; Gloystein, P. (1993), S. 581; Uhle, C. (1993), S. 10.; Moormann, J./ Möbus, D. (2004), S. 146.

⁵⁸ Vgl. Fischer, T. R./ Bongartz, U. (2002), S. 260.

⁵⁹ Vgl. Fischer, T. R./ Bongartz, U. (2002), S. 260.

⁶⁰ Vgl. Bierer, H./ Fassbender, H./ Rüdel, T. (1992), S. 500.

⁶¹ Vgl. Horvath, P./ Mayer, R. (1989), S. 214f.; Müller, A. (1992), S. 5.; Coenenberg, A. G./ Fischer, T. (1991), S. 21.; Reichmann, T. (1995), S. 429.; Wickel, S. (1995), S. 37.; Heinz Große Peclum, K. (1995), S. 185.

⁶² Vgl. Meier, H. (1995), S. 1.

⁶³ Vgl. Staehle, H. W. (1991), S. 161.; Berthel, J./ Herzhoff, S./ Schmitz, G. (1990), S. 70.

⁶⁴ Vgl. Staehle, H. W. (1991), S. 807.

⁶⁵ Vgl. Langguth, (1994), S. 192.

⁶⁶ Vgl. Rosenberg, O. (1997).; Türk, B. (1996), S. 149.

⁶⁷ Vgl. Türk, B. (1996), S. 149.

⁶⁸ Vgl. Reiß, M. (1993), S. 54.

⁶⁹ Vgl. Mikus, B. (2000), S. 9.

⁷⁰ Vgl. Mikus, B. (2000), S. 9.

⁷¹ Raps, A. (2004), S. 3.

⁷² Vgl. Coenenberg, A. G./ Baum, H. G. (1992), S. 47.; Hungenberg, H. (2004), S.148.

⁷³ Vgl. Fischer, T. M. (1993), S. 18f.

⁷⁴ Vgl. Hinkel, C./ Hansen, K./ Weisensee, K./ Zeppenfeld, O. (2000), S. 479.; Raps, A. (2004), S. 234f.; Fischer, T. M. (1993), S. 75.; Füermann, T./ Dammasch, C. (2002), S. 23.

⁷⁵ Vgl. Vollmuth, H. J. (1997), S. 39.; Fischer, M. T. (1993), S. 2,133.

⁷⁶ Vgl. Broecker, T./ Klein, D./ Schmidt, M. (2002), S. 50.

⁷⁷ Vgl. Füser, K. (2001), S. 120.; Vollmuth, H. J. (1997), S.125.

⁷⁸ Vgl. Hink, W. (2004), S. 15.; Fischer, M. T. (1993), S. 67.; Langguth, H. (1994), S. 52.; Hungenberg, H. (2004), S. 214.

⁷⁹ Vgl. Fischer, M. T. (1993), S. 67ff.; Langguth, H. (1994), S. 75.

⁸⁰ Bay, R. H. (1998), S.

⁸¹ Vgl. Hungenberg, H. (2004), S. 149.

⁸² Vgl. Hientzsch, R./ Bormann, S. (2003), S. 745.; Keller, B./ Krause, J./ Siek, M. (2002), S. 548.; Bruhn, M. (2000), S. 26.

⁸³ Vgl. Zollner, G. (1995), S. 1.

⁸⁴ Vgl. Engstler, M. (2004), S. 64.; Staehle, W. H. (1991), S. 804.; Langguth, H. (1994), S. 75.

⁸⁵ Vgl. Günther, T. (1991), S. 181ff.; Benölken, H./ Wings, H. (1994a), S. 42f.; Liessmann, K. (1999), S. 5.

⁸⁶ Vgl. Droge & Comp. (1997), S. 9.; Müller, S. (1999), S. 337.; Freemantle, D. (1995), S. 143ff.

⁸⁷ Vgl. Raps, A. (2004), S. 15.; Schneider, D. (1997), S. 226.

⁸⁸ Vgl. Kauper, I./ Hartmann, D. (1994), S. 1.; Benölken, H./ Wings, H. (1994a), S. 33.; Türk, B. (1996), S. 144.

⁸⁹ Vgl. D’Alessio, N./ Oberbeck,H. (1994 ), S. 53. unter: http://216.239.59.104/search?q=cache:OFDn1LEvcQgJ:webdoc.gwdg.de/edoc/le/sofi/1994_21/d'aless.pdf++%22lean+banking%22&hl=de

⁹⁰ Der Begriff „Lean“ kommt aus dem englischen amerikanischen Sprachgebrauch und bedeutet „ein ganzheitlicher Management-Ansatz zur Optimierung des Unternehmens, in dem sorgfältig mit allen verfügbaren Ressourcen umgegangen werden muss“. Vgl. Bösenberg, D./ Metzen, H. (1993), S. 35.; Pozzi, E. (1995), S. 10.; Müller, M. (1994), S. 84.

⁹¹ Die bereits 1985 weltweiten japanischen Absatzerfolge haben die amerikanische Automobilindustrie zu dieser Studie bewegt. Das Ziel war, die tatsächlichen Gründe für die eigenen Marktanteilverluste zu überprüfen. Im Rahmen dieser Studie wurde festgestellt, dass die japanischen Produzenten bezüglich Produktivität und Qualität gegenüber den US-amerikanischen und europäischen Konkurrenten viel besser sind. Vgl. Corsten, H./ Will, T. (1994), S. 932.; Sohn, K. H. (1993), S. 17. Mehr zu dieser Studie siehe Womack, J. P./ Jones, D.T./ Roos, D. (1997), S. 9-14.

⁹² Der Name „Lean Production“ wurde von einem Forscher der MIT-Studie John F. Krafcik aus den Gründen geprägt, dass dieses Fertigungssystem im Vergleich zu Massenfertigung, die ein kleines Sortiment standardisierter Produkte in großer Menge herzustellen bestrebt, die Hälfte der Produktionsfaktoren benötigt. Mit seiner Anwendung ist weniger als die Hälfte des notwendigen Lagerbestands erforderlich, Produktionen mit niedrigen Fehlerquoten und großer Vielfalt werden Produziert. Vgl. Pozzi, E. (1995), S. 9.; Womack, J. P./ Jones, D.T./ Roos, D. (1997), S. 21

⁹³ Vgl. Pfeiffer, W./ Weiß, E. (1994), S. 6.; Bösenberg, D./ Metzen, H. (1993), S. 14.; Pozzi, E. (1995), S. 9.; Kojima, T. (1995), S. 8.; Linseisen, A. (1995), S. 2f.; Moormann, J./ Möbus, D. (2004), S. 147.

⁹⁴ Vgl. Womack, J. P./ Jones, D.T./ Roos, D. (1997), S. 9ff.; Kauper, I./ Hartmann, D. (1994), S. 3ff.

⁹⁵ Vgl. Rauch, E. (1995), S. 589.

⁹⁶ Vgl. Kauper, I./ Hartmann, D. (1994), S. 2.

⁹⁷ Lean Management ist die Erweiterung der Lean Production „schlanke Produktion“ durch besonders Verhältnis zu den Kunden, Mitarbeitern und Lieferanten. Vgl. Rauch, E. (1995), S. 590.

⁹⁸ Vgl. Sohn, K-H. (1993), S. 18.; Bösenberg, D./ Metzen, H. (1993), S. 8.; Pozzi, E. (1995), S. 22.; Pfeiffer, W./ Weiß, E. (1992), S. 43.

⁹⁹ Kauper, I./ Hartmann, D. (1994), S. 1. Ausführlich zu den Dimensionen der Krise der Deutschen Wirtschaft. Weber, H. (1994), S. 22ff.

¹⁰⁰ Vgl. Kauper, I./ Hartmann, D. (1994), S. 8.; Pozzi, E. (1995), S. 23.; Linseisen, A. (1995), S. 3.

¹⁰¹ Vgl. Bösenberg, D./ Metzen, H. (1993), S. 11.; Pozzi, E. (1995), S. 31.; Müller, M. (1994), S. 26.; Moormann, J./ Möbus, D. (2004), S. 147.

¹⁰² Vgl. Klingebiel, N. (1996), S. 256.

¹⁰³ Vgl. Sohn, K-H. (1993), S. 20.

¹⁰⁴ Vgl. Bösenberg, D./ Metzen, H. (1993), S. 11.; Pozzi, E. (1995), S. 31.; Müller, M. (1994), S. 26.; Moormann, J./ Möbus, D. (2004), S. 147.

¹⁰⁵ Vgl. Bohnenkamp, P. (995), S. 79.; Bruhn, M. (2000), S. 26.; Uhle, C. (1993), S. 16.; Bösenberg, D./ Metzen, H. (1993), S. 91.; Rapp, R. (1995), S. 10.

¹⁰⁶ Vgl. Zollner, G. (1995), S. 2.

¹⁰⁷ Vgl. Bruhn, M. (2000), S. 27.; Müller, H./ Guigas, S. (1994), S. 19.; Oevermann, D. (1997), S. 15ff.

¹⁰⁸ Vgl. Bruhn, M. (2000), S. 27.; Rathbauer, H. (1994), S. 261. Banken legen heute mehr Wert auf den Aufbau langfristiger Kundenbeziehungen durch individuelle Beratung. Es wird für einen Kunden einen Ansprechpartner eingesetzt. So stellen die Kundenkontakte im Bankenwesen überwiegend dyadische Kontakte dar. Vgl. Meier, H. (1995), S. 27.; Biehal, F. (1994), S. 49.; Zollner, G. (1995), S. 71. Einer Studie des Mummert und FAZ – Institutes zufolge wollen 85% der deutschen Banken in den individuellen Kundenservice investieren. Banking News . (2004), S. 26.

¹⁰⁹ Vorher war die Interesse der Banken an den Kundennutzen in geringen Maßen vorhanden. Vgl. Pozzi, E. (1995), S. 25f.

¹¹⁰ Vgl. Zollner, G. (1995), S. 14.; Rathbauer, H. (1994), S. 261. Über unterschiedliche Anforderungen der Kundengruppen an ihrer Bank siehe Riedl, G. (1994), S. 62.

¹¹¹ Vgl. Bohnenkamp, P. (1995), S. 7.; Uhle, C. (1993), S.17.

¹¹² Vgl. Zollner, G. (1995), S. 30.; Uhle, C. (1993), S. 19.; Freemantle, D. (1995), S. 69.

¹¹³ Vgl. Moormann, J./ Möbus, D. (2004), S. 158.

¹¹⁴ Vgl. Hungenberg, H. (2004), S. 122.

¹¹⁵ Vgl. Riedl, G. (1994), S. 61.

¹¹⁶ Vgl. Bohnenkamp, P. (1995), S. 7.; Bruhn, M. (2000), S. 23.; Moormann, J./ Möbus, D. (2004), S. 158.

¹¹⁷ Vgl. Pozzi, E. (1995), S. 26.; Müller, H./ Guigas, S. (1994), S. 40.; Droege & Comp. (1997), S. 98ff.; Rapp, R. (1995), S. 166.; Oevermann, D. (1997), S. 128f.

¹¹⁸ Vgl. Pozzi, E. (1995), S. 26.; Linseisen, A. (1995), S. 141ff.; Droege & Comp. (1997), S. 37.

¹¹⁹ Vgl. Olbrich, R./ Battenfeld, D. (2005), S. 161.

¹²⁰ Vgl. Olbrich, R./ Battenfeld, D. (2005), S. 168.

¹²¹ Vgl. Müller, H./ Guigas, S. (1995), S. 45ff.

¹²² Vgl. Bergmann, M. (1995), S. 42.

¹²³ Vgl. Freemantle, D. (1995), S. 63f.; Oevermann, D. (1997), S. 82f.

¹²⁴ Vgl. Müller, H./ Guigas, S. (1995), S.169.

¹²⁵ Vgl. Droege & Comp. (1997), S. 107. In diesem Bereich kommt der Servicestandards eine große Rolle zu. Sie dienen als Verhaltensrichtlinien und erläutern den Mitarbeitern, wie sie mit einem unzufriedenen Kunden umgehen. Vgl. Oevermann, D. (1997), S. 165.

¹²⁶ Vgl. Michalski, S. (2002), S. 10.; Zollner, G. (1995), S. 136.