Die Digitalisierung der Fitness- und Gesundheitsbranche

Inhaltsverzeichnis

1 Preismanagement und Kooperationen
1.1 Preiselastizität der Nachfrage
1.2 Preisbildung
1.2.1 Anlässe der Preisbildung
1.2.2 Kostenorientierte Preisbildung
1.2.3 Konkurrenzorientierte Preisbildung

2 Strategische Analysemethoden
2.1 Five-Forces-Modell
2.2 Durchführung einer SWOT-Analyse
2.3 Erstellung einer SWOT-Matrix
2.4 BCG-Portfolio und Produktlebenszyklus
2.5 Fazit

3 Corporate Identity
3.1 Interview-Analyse
3.1.1 Anzeichen einer Überarbeitung der Corporate Identity
3.1.2 Gründe einer Neuausrichtung der Corporate Identity
3.1.3 Weitere Unternehmen und dessen Beweggründe für Veränderungen
3.2 Marktstrategien
3.2.1 Marktbearbeitungsstrategie und Wettbewerbsstrategie
3.2.2 Strategien auf Basis der Produkt-Markt-Matrix nach Ansoff

4 Digitalisierung der Fitness- und Gesundheitsbranche

5 Literaturverzeichnis

6 Tabellenverzeichnis
6.1 Tabellenverzeichnis

1 Preismanagement und Kooperationen

1.1 Preiselastizität der Nachfrage

Mitgliederanzahl: 2.700 Mitglieder

Mitgliedspreis: 40,90 Euro

Erhöhter Mitgliedspreis: 45,90 Euro

Prognostizierter Mitgliederbestand

nach der Preiserhöhung: 2.400 Mitglieder

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Die Preiselastizität der Nachfrage liegt demnach bei - 0,91

Die Preiselastizität der Nachfrage ist damit kleiner 1 und gilt somit als unelastisch. Dies bedeutet das eine 1-prozentige Preisänderung eine weniger als 1-prozentige Mengenänderung der Nachfrage zur Folge hat. Und je unelastischer die Nachfrage auf eine Preisänderung ist, desto mehr spricht für eine Preissteigerung. Denn es wird so ein eher geringer Mitgliederverlust durch die Preissteigerung prognostiziert.

1.2 Preisbildung

1.2.1 Anlässe der Preisbildung

In der vorliegenden Unternehmensbeschreibung zielt das Unternehmen darauf ab, weitere Fitnessanlagen auf dem Markt zu etablieren und möchte hierfür eine geeignete Preisstruktur erarbeiten. Anlass der Preisbildung ist demnach eine „Markterschließung“. Mit einem vorhandenen Produkt (Fitnessanlagen) soll ein größerer Markt erschlossen werden. Ein höherer Marktanteil durch mehr Fitnessanlagen ist demnach der Hauptanlass der Neupreisbildung.

Nach der Ansoff-Matrix gibt es verschiedene Produkt- und Leistungsstrategien. Die Marktdurchdringung, die Marktentwicklung, die Produktentwicklung und die Diversifikation. Für den vorliegenden Fall ist die Marktdurchdringungsstrategie anzuwenden. Hierbei möchte das Unternehmen mit seinem vorhandenen Produkt (Fitnessanlagen) auf dem gegenwärtigen Markt eine Vergrößerung des Marktanteils erzielen und sein Marktvolumen vergrößern (Nieschlag et al., 2002, S.900). Dadurch sollen unter anderem Neukunden und Kunden der Konkurrenz gewonnen werden (Weis, 2012, S.160).

1.2.2 Kostenorientierte Preisbildung

Fixkosten für die neue Anlage: 650.000 Euro (netto) pro Jahr

Variable Kosten: 8,50 Euro (netto) pro Person und Monat

Mitgliederanzahl: 2.800 Mitglieder

Gewinnzuschlag: 15 %

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Der Mitgliedsbeitrag beträgt 38,11 Euro (brutto) pro Monat.

1.2.3 Konkurrenzorientierte Preisbildung

Im Rahmen der konkurrenzorientierten Preisbildung wird der Preis an dem der Konkurrenz ausgerichtet. Dabei werden die individuellen Kosten und die Nachfragesituation des eigenen Unternehmens nicht berücksichtigt (Weis, 2012, S. 388). Hierbei gibt es 2 verschiedene Ansätze. Zum einen die Preisbildung durch Orientierung an Marktpreisen und zum anderen durch die öffentliche Ausschreibung. Im vorliegenden Fall ist die Orientierung am Marktpreis, also dem Preis der Konkurrenz von Bedeutung. Der Mitbewerber wird mit einem Preis von 29,95 Euro auf den Markt treten. Dieser liegt bis zu 10 Euro unter der eigenen geplanten Preisvorstellung. In diesem Fall sollte mit einem deutlichen höheren Preis auf den Markt gegangen werden. Bislang ist das Unternehmen schon im mittleren/hohen Preissegment am Markt anzutreffen. Zudem besteht eine hohe Service- und Dienstleistungsqualität. Um weiterhin für eine hohe Qualität und Service zu stehen und um sich noch deutlicher von der Konkurrenz abzuheben, sollte nichts an den bisherigen Preisstrukturen verändert werden. Dies würde mehr dem Image und der Differenzierung zu Mitbewerbern schaden. Demnach ist ein Preis von ungefähr 50 Euro anzusetzen. Auch wenn dieser über dem benötigten Preis liegt. Denn ein höherer Preis spricht aus Sicht des Kunden oft für höhere Qualität und einem gefühlten Mehrwert der Dienstleistung.

2 Strategische Analysemethoden

2.1 Five-Forces-Modell

Nach Porter gibt es 5 Wettbewerbskräfte (Five Forces) die auf eine Unternehmung einwirken können. Darunter fallen die Verhandlungsstärke der Lieferanten, Bedrohung durch neue Anbieter, Verhandlungsstärke der Kunden, die Bedrohung durch alternative Produkte und die Rivalität der Mitbewerber (Bea & Haas, 2013, S.99).

Nachfolgend werden diese 5 fünf Kräfte für den Anbieter Freeletics analysiert.

Stärke Potentielle Mitbewerber: Aufgrund der eher niedrigen Markteintrittsbarrieren gibt es viele Mitbewerber auf den Markt. Zahlreiche ebenfalls kostenlose Fitnessprogramme /- apps befinden sich auf dem Markt und werben um potenzielle Kunden. Der Kapitalbedarf für Onlineangebote ist im vergleich zu realen existierenden Produkten verhältnismäßig gering. Zudem nutzen Kunden häufig neue Möglichkeiten um sich sportlich weiter zu entwickeln. Bei einem kostenlosen Programm ist die Loyalität der Kunden auch dadurch geringer, da keine fixen Kosten oder vertragliche Bindungen eingegangen werden müssen. Der Wechsel zu neuen Anbietern ist dadurch sehr schnell möglich. Die Bedrohung durch neue Anbieter ist somit als verhältnismäßig hoch einzustufen.

Zuliefererstärke: Zulieferer haben eher eine geringe Verhandlungsmacht und dadurch auch wenig Verhandlungsstärke was Preise und ähnliches betrifft. Freeletics kann als bekanntes Unternehmen mit mehreren Millionen Nutzern aus zahlreichen Angeboten von möglichen Zulieferern wählen. Denn die digitale Branche befindet sich in einem enormen Wachstum und Angebote für digitale Dienstleistungen werden stetig mehr und auch kostengünstiger.

Verhandlungsstärke der Kunden: Aufgrund des großen Marktes an digitalen Fitnessangeboten hat der Kunde eine enorme Auswahl. Eventuelle Preiserhöhungen haben sehr großen Einfluss auf die Kunden und lassen diese schnell zu weiterhin kostenloses oder günstigeren Anbieter wechseln. Die Kunden verlangen höchste Qualität zum möglichst geringsten Preis und wandern bei Nichterbringung von Qualität und Service schnell zu ähnlichen Anbietern ab. Die Kunden verfügen demnach über eine enorme Macht was die Unternehmung Freeletics betrifft. Die Kundenzufriedenheit durch stetige Verbesserung und Innovationen muss daher stets im Mittelpunkt stehen.

Bedrohung durch Ersatzprodukte: Wie bereits erwähnt gibt es zahlreiche digitale Fitnessprogramme / -apps auf dem Markt. Aber auch Fitnessstudios und andere Fitnessanbieter haben eigene Apps oder Digitale Programme für potenzielle Kunden auf dem Markt. Demnach gibt es zahlreiche Ersatzprodukte für die Kunden. Dadurch entsteht ein noch größerer Wettbewerbsdruck.

Mitbewerber / Rivalität: Direkte Mitbewerber oder in direkter Rivalität stehende Angebote sind unter anderem Gymondo, Nike Training, Samsung Health, Google Fit und viele weitere App-Anbieter. Der Markt ist enorm und wächst stetig an. Fitness ist zum neuem Lifestylemodel geworden und demnach drängen immer mehr Anbieter auf den Markt um Ihren Marktanteil zu sichern. Die Markenidentität Freeletics und die damit verbundene Qualität der Dienstleistung müssen langfristig gewahrt werden um auf diesen Markt langfristig bestehen zu können und nicht von anderen verdrängt zu werden.

2.2 Durchführung einer SWOT-Analyse

Tab. 1: SWOT-Analyse Stärken und Schwächen (Eigene Darstellung, 2018)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tab. 2: SWOT-Analyse Chancen und Risiken (Eigene Darstellung, 2018)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

2.4 Erstellung einer SWOT-Matrix

Tab. 3: SWOT-Matrix (Eigene Darstellung, 2018)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

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