Konzeption eines Bildungscontrolling-Modells für Produktionsunternehmen


Diplomarbeit, 2005

106 Seiten, Note: 1,3


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS

ABBILDUNGSVERZEICHNI

TABELLENVERZEICHNIS

1.EINLEITUNG
1.1 Ausgangssituation und Problemstellung
1.2 Ziel der Arbeit
1.3 Aufbau der Arbeit

2. BEGRIFFE UND DEFINITIONEN DES BILDUNGSCONTROLLINGS
2.1 Begriffsdefinitionen
2.1.1 Betriebliche Bildung
2.1.2 Controlling
2.1.3 Bildungscontrolling
2.2 Abgrenzung der Begrifflichkeiten
2.2.1 Evaluation
2.2.2 Qualitätsmanagement
2.2.2.1 DIN EN ISO 9001/9004:2000
2.2.2.2 DIN PAS 1032
2.2.2.3 Total Quality Management (TQM)

3. GRUNDLAGEN DES BILDUNGSCONTROLLINGS
3.1 Abgrenzung des Bildungscontrollings zum Wissensmanagement
3.2 Ziele und Funktionen des Bildungscontrollings
3.3 Anforderungen an das Bildungscontrolling
3.3.1 Organisationale Anforderungen
3.3.2 Instrumentelle Anforderungen
3.4 Vorgehensweisen und Methoden des Bildungscontrollings

4. BILDUNGSCONTROLLING KONZEPT FÜR PRODUKTIONSUNTERNEHMEN
4.1 Zielbildungs- und Analysephase
4.1.1 Zieldefinition
4.1.2 Qualifikationsbedarfsanalyse
4.1.3 Beteiligte Personen an der Qualifikationsbedarfsanalyse
4.1.4 Instrumente zur Unterstützung der Zielbildungs- und Analysephase
4.1.5 Beispiel zur Umsetzung der Analyse- und Zielbildungsphase
4.2 Konzeptionsphase
4.2.1 Instrumente zur Unterstützung der Planungs- und Konzeptionsphase
4.2.2 Beispiel zur Umsetzung der Planungs- und Konzeptionsphase .
4.3 Durchführung
4.3.1 Instrumente zur Unterstützung der Durchführungsphase
4.3.2 Beispiel zur Umsetzung der Durchführungsphase
4.4 Transfer
4.4.1 Transfersicherung vor der Weiterbildungsmaßnahme
4.4.2 Transfersicherung während der Weiterbildungsmaßnahme
4.4.3 Transfersicherung nach der Weiterbildungsmaßnahme
4.4.4 Beispiel zur Umsetzung der Transfersicherung
4.5 Evaluation
4.5.1 Beispiel zur Evaluation auf der Reaktionsebene
4.5.2 Beispiel zur Evaluation auf der Lernebene
4.5.3 Beispiel zur Evaluation auf der Verhaltensebene
4.5.4 Beispiel zur Evaluation auf der Unternehmensebene

5. DIE BALANCED-SCORECARD
5.1 Die Bildungs-Scorecard
5.2 Beispiel zur Umsetzung der Bildungs-Scorecard

6. FAZIT UND AUSBLICK

ANHANG

LITERATURVERZEICHNIS

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Konzeption eines Bildungscontrolling-Modells für Produktionsunternehmen

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Aufbau der Arbeit

Abbildung 2: Bereiche der Personalentwicklung

Abbildung 3: Dualität des Bildungscontrollings

Abbildung 4: Ziele und Funktionen eines BC

Abbildung 5: Funktionen des Reportings

Abbildung 6: Bildungscontrolling- Konzepte

Abbildung 7: Vorgehensweise im Bildungscontrolling

Abbildung 8: Strategischer Zusammenhang der Mitarbeiter- und Unternehmensentwicklung

Abbildung 9: Der Begriff Qualifikationsbedarf

Abbildung 10: Beteiligte Personengruppen an der Qualifikationsbedarfsanalyse

Abbildung 11: Ursache-Wirkungsbeziehungen vs. Strategy Maps

Abbildung 12: Instrumente zur Qualifikationsbedarfsanalyse

Abbildung 13: Ergebnis der Kompetenzbedarfsanalyse

Abbildung 14: Ursache-Wirkungs-Diagramm

Abbildung 15: Schritte im Wertstromdesign

Abbildung 16: Workshop Wertstromdesign

Abbildung 17: Bildungsmaßnahmen in ihrem zeitlichen Bezug

Abbildung 18: Break-Even-Berechnung

Abbildung 19: Konzept der Transferlücke

Abbildung 20: Transfersicherungsmaßnahmen

Abbildung 21: Die vier Evaluationsebenen

Abbildung 22: Evaluation der Reaktion

Abbildung 23: Evaluationsbogen zur Transfersicherung

Abbildung 24: Standard-BSC vs. Bildungs-Scorecard

Abbildung 25: Checkliste Bildungsphilosophie

Abbildung 26: Bildungsscorecard im Fallbeispiel

Abbildung 27: Das Konzept der Bildungs-Scorecard

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Make-or-buy Entscheidung 48

Tabelle 2: Nettosteigerung des Wissens 65

Tabelle 3: Gegenüberstellung Kosten und Nutzen der Weiterbildungsmaßnahme .. 69

Tabelle 4: Berechnung des Kundenbedarfs, des Kundentaktes und des Bumerangbedarfs VII

Tabelle 5: Berechnung des Prozesses „Technische Klärung“ VII

„ Eine Reise von tausend Meilen

beginnt mit dem ersten Schritt “

Laotse (chinesischer Philosoph)

1.Einleitung

1.1 Ausgangssituation und Problemstellung

Produzierende Unternehmen bewegen sich in einem Umfeld mit schnellem technolo- gischem Wandel und immer kürzer werdenden Produktlebenszyklen. Um in diesem Umfeld konkurrenzfähig zu bleiben, müssen sich Unternehmen - und damit auch die Mitarbeiter - ständig an die veränderten Bedingungen anpassen.1 Dies macht die Qualifikationen und Kompetenzen der Mitarbeiter zu einem entscheidenden Faktor, um Wettbewerbsvorteile zu generieren. Auch die komplexen Organisationsstrukturen und die dadurch immer komplexer werdenden Arbeitsinhalte fordern laufend höhere Qualifikationen.2 Gleichzeitig werden qualifizierte Mitarbeiter im Hinblick auf betriebs- spezifische Qualifikationsanforderungen immer knapper.3 Deshalb versuchen Unter- nehmen in Form von innerbetrieblicher Weiterbildung die Qualifikationen der Mitar- beiter zielgerichtet zu entwickeln.

Gleichzeitig stehen die indirekten Bereiche unter verstärktem Kostendruck. Deshalb wird auch die Weiterbildung verstärkt unter ökonomischen Gesichtspunkten betrachtet.4 Eine ganzheitliche Planung, Steuerung und Kontrolle von Bildungsaktivitäten und -maßnahmen ist deshalb notwendig. Sie soll der Forderung nach Transparenz und Orientierung an Qualitätssicherungsmaßnahmen gerecht werden. In Zeiten knapper Budgets, wird es auch immer wichtiger, den Erfolg von Qualifizierungsmaßnahmen nachzuweisen. Denn das Management möchte wissen welchen Nutzen die Weiterbildung dem Unternehmen erbracht hat.

Das Bildungscontrolling muss dabei ökonomischen und pädagogischen Ansprüchen genügen. Gleichzeitig muss der Spagat zwischen strategischer Orientierung und operativer Ausrichtung gemeistert werden.

In dieser Arbeit soll der Problemstellung nachgegangen werden, inwieweit das Bildungscontrolling Ansätze, Methoden und Instrumente liefert um diesen Ansprüchen gerecht zu werden.

1.2 Ziel der Arbeit

Auf Basis der oben beschriebenen Situation wird in dieser Arbeit ein Konzept entwi- ckelt, dass Ansätze, Methoden und Instrumente das Bildungscontrolling bereitstellt, um dieser Aufgabe gerecht zu werden. Dabei werden sowohl ökonomische als auch pädagogische Aspekte berücksichtigt, da das Bildungscontrolling als dualer Ansatz verstanden wird.5 Möglichkeiten einer Verknüpfung der Unternehmensstrategie mit der Weiterbildung herzustellen werden aufgezeigt. Anhand eines Fallbeispiels, soll der Prozess des Bildungscontrollings mit seinen unterschiedlichen Instrumenten durchlaufen werden.

1.3 Aufbau der Arbeit

Diese Arbeit gliedert sich, neben der Einführung und dem Fazit, in vier Hauptkapitel und ist in Abbildung 1 dargestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Aufbau der Arbeit

Nachdem im ersten Kapitel eine kurze Einführung in die Materie erfolgt ist und die Problemstellung im Umfeld des Bildungscontrolling beschrieben wurde, befasst sich das zweite Kapitel mit den für das Bildungscontrolling bedeutsamen Begrifflichkeiten und Definitionen. Anschließend werden die Begriffe Evaluation und Qualitätsmanagement vom Bildungscontrolling abgegrenzt.

Das dritte Kapitel beschäftigt sich mit den Grundlagen des Bildungscontrollings. Zie- le und Funktionen des Bildungscontrollings werden hier ebenso wie die organisatio- nalen und instrumentellen Anforderungen an ein Bildungscontrolling dargestellt und erläutert.

Im vierten Kapitel wird ein Bildungscontrolling Konzept, das sich von der Analyse über die Planung bis hin zur Durchführung und Transfer erstreckt, konzipiert und vor- gestellt. Das Konzept wird hierbei durch praxisorientierte Beispiele untermauert.

Kapitel Fünf erarbeitet die Potenziale der Bildungs-Scorecard, mit der ein Zusam- menhang zwischen Weiterbildung und Unternehmensperformance beschrieben wird.

Schließlich wird im sechsten Kapitel die Arbeit durch ein Fazit und einen Ausblick abgerundet.

„ Bildung ist das Leben im Sinne gro ß er Geister

mit dem Zwecke gro ß er Ziele “

Friedrich Nietzsche

2. Begriffe und Definitionen des Bildungscontrollings

Im folgenden Kapitel werden grundlegende Begriffe des Bildungscontrollings abgeleitet und definiert. Anschließend werden verwandte Konzepte des Bildungscontrollings vorgestellt und erläutert.

2.1 Begriffsdefinitionen

Mit dem Themenbereich Bildungscontrolling werden unterschiedliche Disziplinen mit ihren Begriffen angesprochen. Daher werden im folgenden Kapitel wesentliche Begriffe des Bildungscontrollings definiert.

2.1.1 Betriebliche Bildung

Der Begriff „betriebliche Bildung“ umfasst die Bereiche Aus-, Fort-, und Weiterbil- dung.

Die (Erst-)Ausbildung, als Synonym für berufsvorbereitende Bildung oder Berufsaus- bildung, schafft die Grundlagen und Voraussetzungen zur Ausübung eines qualifi- zierten Berufes und vermittelt damit in erster Linie das Basiswissen.6 Dies gilt auch für die Erstausbildung im Rahmen eines Studiums. Die berufliche oder betriebliche Fortbildung dagegen, wird als Intensivierung der fachlichen Ausbildung im Stadium der Berufsausübung verstanden.7 Es handelt sich somit um eine berufsbegleitende Bildung. Ihr Ziel ist es, die Qualifikationen und Kenntnisse der Mitarbeiter laufend zu aktualisieren und Qualifikationsdefizite aufgrund der Heterogenität der Arbeitsplätze zu kompensieren.8 Als Synonym wird hier häufig auch der Begriff „Anpassungsfort- bildung“ eingesetzt. Das Bildungscontrolling beschäftigt sich vorrangig mit der be- trieblichen Weiterbildung. Unter betrieblicher Weiterbildung versteht man nach dem Arbeitsförderungsgesetz (AFG) alle

„ Ma ß nahmen, die das Ziel haben beruflichen Kenntnisse und Fertigkeiten festzustel- len, zu erhalten, zu erweitern oder der technischen Entwicklung anzupassen oder eine abgeschlossene Berufsausbildung oder eine angemessene Berufserfahrung vorauszusetzen “.9

Somit prägt sich die berufliche Weiterbildung in zwei Richtungen aus: Der Anpas- sungsweiterbildung und der Aufstiegsweiterbildung. Die Anpassungsweiterbildung, auch horizontale Qualifikationserweiterung genannt, verfolgt das Ziel, dem Mitarbei- ter Qualifikationen und Verhaltensweisen zu vermitteln, die ihn dazu befähigen, sich auf eine Position in einem anderen Funktionsbereich derselben Hierarchieebene vor- zubereiten.10 Die Aufstiegsweiterbildung dagegen strebt eine vertikale Mobilität der Mitarbeiter an, sodass sie in der Lage sind, höherwertige Tätigkeiten zu überneh- men.11 Dies bedeutet jedoch nicht zwingend, dass eine neue Hierarchiestufe erreicht wird - auch die Übernahme größerer Verantwortung, z.B. über eine größere Anzahl von Mitarbeitern, stellt einen Aufstieg dar.12 Einen Überblick dazu bietet Abbildung 2:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Bereiche der Personalentwicklung13

2.1.2 Controlling

Wenn von Controlling gesprochen wird, so ist in der betriebswirtschaftlichen Literatur das Controllingverständnis von Horváth14 weit verbreitet. Danach versteht man unter Controlling

funktional gesehen - dasjenige Subsystem der F ü hrung, das Planung und Kontrolle sowie Informationsversorgung systembildend und systemkoppelnd ergebniszielorien- tiert koordiniert und so die Adaption und Koordination des Gesamtsystems unter- st ü tzt “.

Das Controlling hat somit die Aufgabe, die Führung, Planung, Kontrolle und die In- formationsversorgung zu koordinieren. Dabei meint die systembildende Koordination, die Bildung aufeinander abgestimmter formaler Systeme.15 Dies umfasst beispiels- weise der Aufbau bzw. die Implementierung einer Abteilung „innerbetriebliche Fort- und Weiterbildung“. Systemkoppelnd meint dagegen die Abstimmungsprozesse in einem gegebenen Systemgefüge, d.h. die Abstimmung gegebener Systeme unter- einander. Dies könnten z.B. Abstimmungsprozesse zwischen der Bildungsabteilung und der Planung sein.

2.1.3 Bildungscontrolling

In diesem Kapitel werden unterschiedliche Definitionen des Bildungscontrollings vorgestellt. Anschließend wird in einem zweiten Schritt eine Definition für die vorliegende Arbeit abgeleitet.

Papmehl16 weist darauf hin, dass das Spektrum der Definitionen des Bildungscontrol- lings, von einer nur ökonomischen Orientierung auf Basis von Kennzahlen, bis hin zur komplexen Betrachtung des Bildungsgeschehens im Allgemeinen reicht. Be- cker17 beispielsweise, setzt den Schwerpunkt des stark auf die ökonomische Steue- rung von Bildungsmaßnahmen, wenn er das Bildungscontrolling als ein ganzheitlich- integratives Instrument der Unternehmensführung (definiert), (das) den erreichten und/ oder erwarteten Bildungsnutzen in Relation zu den vorgegebenen Bildungszie- len und eingesetzten Ressourcen evaluieren (soll). Das Bildungsgeschehen soll mit den Unternehmens- und Mitarbeiterzielen verbunden werden.“

Eine umfassende Betrachtungsweise liefern Wunderer und Sailer18. Sie machen mit ihrer Begriffsbildung deutlich, dass sich das Bildungscontrolling auf die Koordination des Planungs- und Kontrollsystems (PuK) bezieht und in der Informationsbeschaf- fung ihre zentrale Funktion besitzt, in dem sie Bildungscontrolling definieren als

„ ein Managementinstrument, das die bewusste, systematische wie integrierte Pla- nung und Kontrolle bildungswirtschaftlicher Tatbest ä nde in messbaren ( … ) Informati- onen umfasst und die R ü ckkopplung zwischen Kontrolle und Planung sicherstellen soll “.

Diese Definition bezieht sich eindeutig auf das bereits vorgestellte Controllingver- ständnis von Horváth. Denn auch wird der Schwerpunkt auf eine Koordination der Planung und Kontrolle mit der Informationsversorgung gelegt. Auch aufgrund seiner ganzheitlichen Betrachtungsweise soll diese Definition für die vorliegende Arbeit übernommen werden.

Das Bildungscontrolling hat unterschiedliche Ausprägungen. So kann man zwischen quantitativem und qualitativem sowie zwischen strategischem und operativem Bildungscontrolling unterscheiden.

Das quantitative Bildungscontrolling umfasst jene Bildungsmaßnahmen, die sich zahlenmäßig eindeutig erfassen und darstellen lassen. Neben der Kontrolle und Optimierung der Kosten für die Weiterbildung, zählt die Erstellung von abteilungs-, mitarbeiterbezogenen und bedarfsorientierten Bildungsplänen zu seinen Aufgaben. Der Abgleich aller Maßnahmen mit der strategischen Planung fällt ebenfalls in das Aufgabengebiet des quantitativen Bildungscontrolling.19 Ziel des quantitativen Bildungscontrollings ist die Steigerung der Effizienz von Weiterbildung, sowie die Schaffung von Transparenz bezüglich der Kosten.

Neben den eindeutig messbaren Wirkungen hat die betriebliche Weiterbildung auch Effekte, die sich nicht objektiv messen lassen. Somit sind Bildungsmaßnahmen, die subjektiven Kriterien unterliegen, in den Bereich des qualitativen Bildungscontrol- ling einzuordnen. Ziel des qualitativen Bildungscontrollings ist es, sicherzustellen, dass die Anforderungen der Teilnehmer an Weiterbildungsaktionen erfüllt werden. Dies umfasst das Design der Weiterbildungsmaßnahme, wie die Auswahl der Trainer und Lehrinhalte und die Überwachung der Transferprozesse vom Lern- ins Arbeits- feld.20

Das strategische und das operative Bildungscontrolling unterscheiden sich durch ihre Zielsetzung und durch ihren Zeithorizont. So legt das strategische Bildungscont- rolling - nach Analyse des künftigen Bildungsbedarfs - die Bildungsziele zur Zu- kunftssicherung des Unternehmens fest. Es definiert den Rahmen, der dann vom operativen Bildungscontrolling mit Inhalten und Maßnahmen gefüllt wird. Dabei um- fasst diese längerfristige Disposition einen Zeithorizont von mindestens drei Jahren.21

Das operative Bildungscontrolling hat die Aufgabe, die im Rahmen des strategi- schen Bildungscontrollings festgelegten Planungen umzusetzen. Es handelt sich hier um einen kurzfristigen Steuerungsprozess, der i.d.R. eine Zeitspanne von bis zu ei- nem Jahr umfasst. Strategische Ziele werden hier in konkrete Maßnahmen und Akti- onen umgesetzt. Es ist somit für die Ausgestaltung des Bildungscontrolling- Prozesses zuständig, der von der Ermittlung des Bildungsbedarfs bis hin zur Erfolgs- kontrolle reicht.22 Dieser Bildungscontrolling-Prozess wird in Kapitel 4 näher erläutert.

Viele Autoren23 weisen auf die Dualität des Bildungscontrollings hin. Damit ist ge- meint, dass Bildung aus der ökonomischen und pädagogischen Perspektive zu be- trachten ist.24 Beide Perspektiven sind notwendig. Die pädagogische Sichtweise bei der internen Steuerung des Services Bildung, die ökonomische bei der Einbindung des Bildungsservices zur Definition von Rahmenbedingungen, und somit zur Durch- führung der externen Kommunikation.25 Auf der ökonomischen Seite, soll das Bil- dungscontrolling zu einer verstärkten Transparenz der Kosten beitragen. Die päda- gogische Seite, die eher als qualitativ zu bewerten ist, soll zur Sicherstellung des Lernerfolges beitragen.26 Somit entsteht eine enge Verzahnung zwischen pädagogischem und ökonomischem Denken und Steuern.27 Einen kurzen Überblick über die Dualität des Bildungscontrollings bietet Abbildung 3:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Dualität des Bildungscontrollings

Nachdem das Bildungscontrolling definiert und in seinen unterschiedlichen Erschei- nungsformen dargestellt wurde, sollen im Folgenden einige wichtige Konzepte des Themenbereiches Weiterbildung vorgestellt und vom Bildungscontrolling abgegrenzt werden.

2.2 Abgrenzung der Begrifflichkeiten

Wie durch die Aussage Papmehls28 bereits im vorherigen Kapitel erwähnt, zeichnet sich das Bildungscontrolling, als ein noch junger, wissenschaftsdisziplinär nicht ein- deutig ausdifferenzierter Bereich, durch begriffliche Unschärfe aus.29 Hierin liegt be- reits eines der Kernprobleme des Bildungscontrollings, das eine eindeutige Abgren- zung des Gegenstandsbereichs problematisch macht.30 Im Folgenden werden die Konzepte Evaluation, Erfolgskontrolle und Qualitätsmanagement vorgestellt und vom Bildungscontrolling abgegrenzt.

2.2.1 Evaluation

Unter Evaluation versteht man die Bewertung von Prozessen und Organisationsein- heiten, in Verwaltung oder Wirtschaft31 unter Verwendung empirisch erhobener Be- funde mit dem Ziel der Steuerung oder Verbesserung der Prozesse oder Zustände.32 Der Begriff basiert auf keiner einheitlichen Definition, jedoch haben die meisten Beg- riffsbestimmungen gemeinsam, dass die Mehrzahl der Autoren Beschreiben, Beurtei- len und Bewerten als Aufgabe der Evaluation nennen.33 Die Evaluation erfasst, wa- rum und in welchem Umfang eine Maßnahme erfolgreich war.34 Der Unterschied zwischen dem Bildungscontrolling und der Evaluation liegt nach Hummel35 darin, dass sich die Evaluation unmittelbar auf Weiterbildungsmaßnahmen und deren Kon- sequenzen bezieht, während das Bildungscontrolling den Weiterbildungsprozess insgesamt in der Planung, Durchführung und Verbesserung betrachtet. Dadurch ord- net er die Evaluation eindeutig dem Bildungscontrolling unter. Gerlich36 stimmt dem zu, indem sie den Anfang und das Ende der Evaluation auf kurz- und mittelfristige Perspektive definiert. Beim Bildungscontrolling handelt es sich um eine kontinuierli- che Institution auf langfristiger Basis. Ein weiteres Unterscheidungsmerkmal ist, dass der Begriff Evaluation im starken Maße pädagogisch geprägt ist, während das Bil- dungscontrolling als bimentaler Ansatz verstanden werden muss, der sowohl päda- gogisch als auch ökonomisch ausgerichtet ist.37

2.2.2 Qualitätsmanagement

Ein weiterer Begriff, der vom Bildungscontrolling abzugrenzen ist, ist der des Quali- tätsmanagements (QM). Die International Organization for Standardization (ISO)38 definiert den Begriff Qualität als “[…] the totality of characteristics of an entity that bear on its ability to satisfy stated and implied needs” (DIN EN ISO-Norm 8402). Un- ter Qualität kann somit die Erfüllung von Anforderungen verstanden werden. Diese Anforderungen können explizit definiert sein, sie können aber auch implizit voraus- gesetzt werden.39 Wenn in der Definition von „entity“ gesprochen wird, so sind damit nicht nur Produkte oder Dienstleistungen, sondern auch Prozesse, Systeme und Personen gemeint.40 Qualitätsmanagement ist damit die qualitätsorientierte Unter- stützung bei der Gestaltung der Aufbau- und der Ablauforganisation im Unterneh- men, und zwar so, dass die Anforderungen unter ökonomischen Gesichtspunkten erfüllt werden können.41 Im Folgenden sollen drei Qualitätsmanagement-Ansätze, die die betriebliche Weiterbildung fokussieren oder auf diese übertragbar sind, vorgestellt werden:

- die DIN EN ISO 9000 Normenfamilie
- die PAS 1032 Richtlinie und
- das Total Quality Management (TQM)

2.2.2.1 DIN EN ISO 9001/9004:2000

Die International Organization for Standardization (ISO) „is a network of the national standards institutes of 151 countries, on the basis of one member per country, with a Central Secretariat in Geneva, Switzerland, that coordinates the system”.42 Sie hat sich zur Aufgabe gemacht, die Normung international zu koordinieren um den Aus- tausch von Gütern und Dienstleistungen zu unterstützen und die gegenseitige Zu- sammenarbeit zu fördern.43 Zu diesem Zweck erarbeitet sie ISO-Standards, die als Richtlinien von den Mitgliedsländern unverändert übernommen werden sollen.44

Die für das Qualitätsmanagement bedeutsamen ISO-Normen, wurden in der DIN EN ISO 9001:2000 und der DIN EN ISO 9004-Familie niedergeschrieben. Hier werden allgemeingültige Leitlinien und Empfehlungen zu Qualitätsmanagementsystemen beschrieben. So sind entsprechende Qualitätsstandards für die Konzepte und Maß- nahmen der Weiterbildung zu entwickeln, mit dem Ziel ein System aufzubauen, wel- ches den Gesamtprozess der Weiterbildung dokumentiert und nach vorher definier- ten Standards bewertet.45

Über ein Zertifizierungshandbuch werden zwanzig Qualitätselemente festgelegt, de- ren Schlüsselaspekte in der DIN EN ISO 9004 dargelegt werden. Kernelemente der Normenfamilie sind die Verantwortung der Leitung (Management Responsibility), das Management der Mittel (Resource Management), die Produktrealisierung (Process Management) sowie Messung, Analyse und Verbesserung (Measuring, Analysis and Improvement). Anschließend werden beim Zertifizierungsverfahren alle qualitätsrelevanten Unternehmensprozesse von unabhängigen Zertifizierungsstellen genauestens geprüft und beurteilt. So kann das Unternehmen nachweisen, dass ein QM konsequent umgesetzt wird. Darüber hinaus wird mit regelmäßigen Audits überwacht, ob das QM-System auch wie in der Dokumentation beschrieben, kontinuierlich angewandt wird. Die DIN EN ISO-Zertifizierung kann als ein Auftakt zu einem kontinuierlichen Verbesserungsprozess im Unternehmen angesehen werden, wobei als darauf aufbauender Schritt das TQM anzusehen ist.

2.2.2.2 DIN PAS 1032

Das Deutsche Institut für Normung e. V. hat 2004 die DIN PAS 1032 zu Aus- und Weiterbildungsprozessen unter Berücksichtigung von E-Learning veröffentlicht. PAS steht dabei für Publicly Available Specification. Dies kann man als „öffentlich verfüg- bare Spezifikation“ verstehen. Sie ist ausdrücklich auf alle Prozesse in der Bildung und Weiterbildung anwendbar.46 Entwickelt wurde das Referenzmodell vor dem Hin- tergrund, dass sich keiner der bestehenden prozessorientierten Ansätze habe durch- setzen können. Zwar kann die DIN EN ISO 9000:2000 als allgemeines Manage- mentmodell verwendet werden, die Besonderheiten von Bildungsprozessen werden dabei jedoch nur unzureichend berücksichtigt. Ziel war es ein Prozessmodell zu ent- wickeln, das bestehende Ansätze integriert.47 Das PAS 1032-1 „Referenzmodell für Qualitätsmanagement und Qualitätssicherung" benennt und charakterisiert Abläufe der Planung, Entwicklung, Durchführung und Evaluation von Bildungsprozessen und Bildungsangeboten. Sie soll ein zukünftiger Qualitätsstandard bzw. Qualitätsgarant für Anbieter und Nutzer sein. Das Referenzmodell besteht aus zwei Teilen, dem Be- schreibungsmodell und dem Prozessmodell. Das Beschreibungsmodell dient dazu, Konzepte des QM und der Qualitätssicherung darzustellen.48 Mit Hilfe des Beschrei- bungsmodells werden alle Prozesskategorien und Teilprozesse einheitlich beschrie- ben. Die verschiedenen Ansätze zur Qualität werden dadurch transparent und ver- gleichbar. Das Beschreibungsmodell unterstützt die Auswahl, welches Qualitätsmo- dell für eine Unternehmung optimal ist.49 Das darauf aufbauende Prozessmodell hingegen, untersucht Qualitätskonzepte und identifiziert die Basisprozesse des Lebenszyklus von Lernressourcen.50 Das Modell kann somit als Leitfaden, von der Idee bis zur Umsetzung und Optimierung von Bildungsprozessen genutzt werden.

2.2.2.3 Total Quality Management (TQM)

Der Begriff TQM tauchte erstmals Mitte der 80er Jahre auf. Er wurde abgeleitet vom Total Quality Control Ansatz (TQC) des Amerikaners Feigenbaum und weiterentwi- ckelt vom Japaner Ishikawa.51 Unter TQM, zu deutsch „umfassendes Qualitätsmana- gement“, versteht man eine „auf der Mitwirkung aller ihrer Mitglieder gestützte Mana- gementmethode einer Organisation, die Qualität in den Mittelpunkt stellt und durch Zufriedenstellung der Kunden auf langfristigen Geschäftserfolg sowie auf Nutzen für ihre Mitglieder der Organisation und für die Gesellschaft zielt“ (DIN EN ISO 8402).52

Das TQM kann als die umfassendste Strategie betrachtet werden, die für das Ge- samtunternehmen denkbar ist.53 Ziel eines TQM-Systems ist es, sowohl langfristigen Geschäftserfolg durch zufriedene (interne und externe) Kunden sicherzustellen, als auch Nutzen für die Gesellschaft und für die Mitarbeiter zu bieten.54 Der Nutzen für die Mitarbeiter soll insofern sichergestellt werden, als dass jeder Mitarbeiter selbst für die Erzeugung von Qualität verantwortlich ist. Erfolgreich jedoch, kann TQM nur wer- den, wenn es als langfristig konzipierte Institution verstanden wird, und Teil der Un- ternehmenskultur ist und somit das tägliche Handeln aller Mitarbeiter beeinflusst.55 Damit ist es auch wenig verwunderlich, wenn Münch56 erklärt, TQM sei mehr als nur eine Führungsphilosophie, sondern eine allgegenwärtige Bewusstseinslage, die das Verhalten der Mitarbeiter in allen Arbeits- und Lernprozessen steuert und bestimmt.

Aus der Sicht des Gesamtunternehmens ist das Bildungscontrolling dem TQM sicherlich unterzuordnen, bezogen auf die Weiterbildung jedoch nehmen beide Konzepte denselben Stellenwert ein. Beide Konzeptionen schließen sich jedoch nicht aus, sondern ergänzen sich gegenseitig.

„ Bildung ist der beste Reiseproviant

f ü r die Reise bis ins hohe Alter “ Aristoteles

3. Grundlagen des Bildungscontrollings

In diesem Kapitel werden die Grundlagen des Bildungscontrollings dargestellt. Zunächst soll eine Verknüpfung zwischen dem Bildungscontrolling und dem Wissensmanagement hergestellt werden, da beide Disziplinen ähnliche Zielsetzungen verfolgen. Anschließend werden Ziele und Funktionen des Bildungscontrollings erläutert. Anforderungen, in Form von Bedingungen, die es zu beachten gilt, werden dargestellt. Dabei wird zwischen organisationalen und instrumentellen Anforderungen unterschieden. Erstere zielen auf die aufbau- und ablauforganisatorischen Anforderungen ab, letztere beziehen sich auf Modelle und Methoden mit ihren Instrumenten zur deren Unterstützung. Abschließend werden verschiedene Vorgehensweisen, Modelle und Methoden des Bildungscontrollings umrissen.

3.1 Abgrenzung des Bildungscontrollings zum Wissensmanage- ment

„Ein Projekt zum Bildungscontrolling darf das Thema Wissensmanagement (WM) nicht ignorieren.“57 Denn Wissen zu managen, bedeutet auch die Ressource Wissen auf die Unternehmensziele abzustimmen mit dem Ziel neue Wettbewerbsvorteile zu schaffen“.58 Somit verfolgen beide Disziplinen eine ähnliche Zielsetzung. Es ist des- halb zu erarbeiten, inwieweit das Bildungscontrolling Wissensmanagement initiiert und unterstützt und in welchem Zusammenhang beide Disziplinen stehen.

Zunächst wird der Begriff Wissensmanagement definiert. Eine allgemeingültige Defi- nition für das Wissensmanagement besteht nicht. Sogar der Herausgeber der Zeit- schrift „Wissensmanagement“ Sturz59 betont, er kenne keine Definition, die allen Fa- cetten des Wissensmanagements gerecht wird. Daher sollen hier mögliche Definitio- nen des Wissensmanagements aufgeführt werden, um danach eine einheitliche Definition für die vorliegende Arbeit abzuleiten.

Nach Schüppel60 umfasst Wissensmanagement alle möglichen human- und technikorientierten Interventionen und Maßnahmenpakete, um die Wissensproduktion, - reproduktion, -distribution, -verwertung und -logistik in einem Unternehmen optimieren zu können. Hauptaugenmerk muss auf der Mobilisierung der individuellen und kollektiven Wissensbestände bzw. auf den Lernprozessen zur Veränderung und Verbesserung der Wissenspotentiale liegen.

Für Götz und Schmid61 bedeutet Wissensmanagement „Wissen auf die Unterneh- mensziele abzustimmen und zu steuern mit dem Ziel neue Wettbewerbsvorteile zu schaffen. Wissensmanagement ist daher die erfolgreiche Auseinandersetzung mit den Beziehungen eines Unternehmens (…) mit dem Ziel durch gestalterische und kreative Leistung etwas Neues und Einzigartiges zu generieren. In diesem Sinne ist Wissensmanagement die Fähigkeit zum Handeln.“ Willke62 dagegen sieht im Wis- sensmanagement

„ die Gesamtheit organisationaler Strategien zur Schaffung einer "intelligenten" Orga- nisation. Mit Blick auf die Personen geht es um das organisationsweite Niveau der Kompetenzen, Ausbildung und Lernf ä higkeit der Mitglieder; bez ü glich der Organisa- tion um die Schaffung, Nutzung und Entwicklung der kollektiven Intelligenz und Ge- meinschaftssinns; hinsichtlich der technologischen Infrastruktur um die Schaffung und effiziente Nutzung der zur Organisation passenden Kommunikations- und Infor- mationsinfrastruktur. “

Diese Definition soll als Arbeitsdefinition übernommen werden.

Wissen ist ein entscheidender Produktionsfaktor, der traditionelle Produktionsfakto- ren ergänzt und zum Teil in den Hintergrund zu drängt. Deshalb wird und muss er ins Spektrum des Managements und der Mitarbeiter geraten, um sich einer, wo immer

möglich, rationellen Bewirtschaftung zu erschließen.63 Dabei sei die häufige Trennung zwischen Bildungscontrolling und Wissensmanagement nicht mehr zeitgemäß, da schließlich beide Bereiche auf die Mitarbeiterkompetenz abzielen.64

Nach Baldin65 ist die Aufgabe des Wissensmanagements die zielgerichtete Gestal- tung organisationaler und individualer Lern- und Entwicklungsprozesse. Dies erfor- dert erfolgsrelevantes Wissen zu identifizieren, zu erzeugen bzw. zu entwickeln, es in Bildungskonzepte zu integrieren und in steuerbare Größen zu übersetzen. Insofern ist es die Aufgabe des Bildungscontrollings „immer mehr die Nebelwand der Wis- sensvermittlung, des Wissenserwerbs und der Wissensanwendung zu durchdrin- gen"66. Dort, wo Rationalität angesagt ist, sollen auch rational nachvollziehbare Me- thoden und Wege mit den Betroffenen entwickelt werden um dem angestrebten Zweck und Ziel möglichst nahe zu kommen .67 Bildungscontrolling nimmt dabei die Rolle eines „Kilometerzählers“ ein, das dem Unternehmen sagt, was es schon hat, wo es steht und wie viel noch vor ihm liegt. Ziel eines Bildungscontrolling-Projektes muss es sein, Maßnahmen im Betrieb anzustoßen, die die Wissenslücke schließen. Dies muss durch systematisches beschaffen, aufbereiten und bereitstellen von Wis- sen geschehen. Ziel ist es, sich eine höhere Entscheidungssicherheit und eine über- legene Zukunftsorientierung zu erarbeiten. Die Verwendung geordneter Ablagen, eine technische Dokumentation und die Datenverarbeitung sind aus den Betrieben nicht mehr wegzudenken. Um zu einem wirksamen Wissensmanagement und damit auch zu einem Bildungscontrolling zu kommen, muss ein Unternehmen über diesen Zustand hinausgehen.68 Wissensmanagement stellt eine echte Weiterentwicklung einer Fähigkeit erfolgreicher Unternehmen dar und das Bildungscontrolling stellt die Instrumente zur Verfügung, um dem Management und den Beteiligten Auskunft über Erfolg, Aufwand und Kosten zu gewährleisten. Die Herausforderung vor der das Bil- dungscontrolling steht, kann man im Kontext von Ansätzen des Wissensmanage- ments verstehen.

So beschreibt Willke69 das „Dilemma des Wissensmanagements in komplexen Orga- nisationen“. Einerseits steige der Bedarf an Wissen, Wissensbasierung, intelligenter Information, sowie an Infrastruktur und Technologien des Transfers von Wissen; an- dererseits machen es die Merkmale organisierter Komplexität nahezu unmöglich, das vorhandene, erforderliche Wissen so zu aktivieren und zu koordinieren, dass es ge- mäß der Mission des Gesamtsystems an den Stellen verfügbar wird, wo die jeweils notwendigen Entscheidungen fallen. Bildungscontrolling im Unternehmen verfolgt das Ziel, auf Basis von Ist-Daten und der Abschätzung zukünftiger Entwicklungen (Trends) den Bedarf für die Ausgestaltung der Qualifizierungen und des Wissensma- nagements zu analysieren und zu einer effizienten Planung und Steuerung der Pro- gramme in quantitativer und qualitativer Hinsicht zu verdichten .70 Damit spricht Wilke die Frühwarnfunktion des Bildungscontrollings an, die in Kapitel 3.2 erläutert wird.

3.2 Ziele und Funktionen des Bildungscontrollings

Hauptziel des Bildungscontrollings ist es, durch eine adäquate Planung, Steuerung und Kontrolle der Bildungsaktivitäten strategische Wettbewerbsvorteile gegenüber Mitkonkurrenten zu erlangen.71 Dieses übergeordnete Ziel ist nur dann zu erreichen, wenn sich die Bildungsmaßnahmen an den Unternehmenszielen orientieren, die an die Ziele der einzelnen Unternehmensbereiche gekoppelt sind.72 Damit können ge- zielt Fähigkeiten gefördert werden, die der Weiterentwicklung des Unternehmens dienen.73 Ferner dient diese Ausrichtung an übergeordneten Unternehmenszielen der Rechtfertigung der steigenden Kosten für Bildung, die durch den zunehmenden Bedarf an Qualifikation auf die Unternehmen zukommen.74 Die Bildungsmaßnahmen werden dadurch zielorientiert gesteuert. Aus den Zielen des Bildungscontrollings las- sen sich folgende Funktionen ableiten:75

- Koordinationsfunktion
- Steuerungsfunktion
- Informationsversorgungsfunktion
- Frühwarnfunktion

In Anlehnung an das bereits vorgestellte Controllingverständnis von Horváth besteht die Koordinationsfunktion des Bildungscontrollings in der zielgerichteten Koordination des Planungs- und Kontrollsystems mit dem Informationsversorgungssystem.76 Zunächst werden das Planungs-, Kontroll-, und Informationssystem erläutert, um danach die Koordination dieser Systeme zu beschreiben.

Im Planungssystem wird zwischen strategischer, taktischer und operativer Planung differenziert. Aufgabe der Planung ist es, das Bildungscontrolling an den Unterneh- menszielen auszurichten und hierfür geeignete Strategien, Programme und Maß- nahmen zu entwickeln. Darunter wird die systematische Gestaltung künftiger Bil- dungsprozesse in Ausrichtung auf die Unternehmensziele verstanden.77 Planung wird funktional als Einheit mit der Kontrolle gesehen.78 Die Kontrolle beinhaltet Soll- Ist-Vergleiche, die Erstellung von Abweichungsanalysen und die Ableitung von Kor- rekturmaßnahmen. Es geht um die Messung und Bewertung der Kosten und des Nutzens von Bildungsprozessen und -Aktivitäten.79 Im Kontrollprozess sind sowohl Erfolg und Wirtschaftlichkeit einzelner Bildungsmaßnahmen, als auch des gesamten Bildungskonzepts kritisch zu hinterfragen. Die Struktur und der Aufbau des Kontroll- systems haben dabei einen wesentlichen Einfluss auf das Steuerungspotenzial.80 Dabei ist es unerlässlich die Planung und Kontrolle mit dem Informationssystem zu koppeln, um eine systematische Informationserfassung, -aufbereitung und -analyse zu ermöglichen.81 Zusammenfassend sollen die einzelnen Bildungsaktivitäten sowohl untereinander als auch mit Sicht auf das Unternehmensleitbild koordiniert werden, um die Effizienz der Weiterbildung zu steigern. Dies beinhaltet die Planung, Analyse und Steuerung aller bildungsrelevanten Maßnahmen.

Es besteht Konsens darin, dass das Bildungscontrolling eine Steuerungsfunktion ausübt.82 Die Mitarbeiter sollen zielgerichtet gefördert werden. Es sollen systema- tisch Qualifikationslücken identifiziert und kostenoptimal geschlossen werden. Durch diese Vorgehensweise wird eine Effektivitätssteigerung im Bildungsbereich ange- strebt.

Letztendlich soll sowohl das Management als auch die Weiterbildungsabteilung kon- tinuierlich mit den für sie maßgeblichen Informationen versorgt werden. Das Ziel die- ser Informationsversorgungsfunktion liegt zum einen in der Schaffung von Trans- parenz der Kosten und Nutzen der Weiterbildungsarbeit, zum anderen dient sie der Identifikation von Veränderungen, auf die rechtzeitig reagiert werden kann.

Wie im vorherigen Kapitel bereits angesprochen hält das Bildungscontrolling eine Frühwarnfunktion inne. Frühwarnfunktion deshalb, da das Bildungscontrolling ver- sucht, zukünftige Entwicklungen sowohl in der Technologie, mehr noch am Arbeits- markt, abzuschätzen und zu prognostizieren. So erhält das Management eine Art Warnung, wenn die Gefahr besteht, zukünftige Anforderungen an die Mitarbeiter zu vernachlässigen.

Eine Schematisierung der Ziele und Funktionen des Bildungscontrollings wird in Abbildung 4 vorgenommen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Ziele und Funktionen eines BC

3.3 Anforderungen an das Bildungscontrolling

Aus den Aufgaben, Zielen und Funktionen ergeben sich vielfältige Anforderungen an das Bildungscontrolling. Diese berücksichtigen zum einen die pädagogische Seite, im Sinne von modernen Lehr- und Lernmethoden für Erwachsene, zum anderen die ökonomische Seite, die ihre zeitgemäßen Führungs- und Managementansätze zu berücksichtigen hat.83 Diese Anforderungen manifestieren sich in der grundsätzlichen Denkhaltung des Unternehmens, in der Einführung und Implementierung des Bildungscontrollings und in der Vorgehensweise sowie in der Auswahl geeigneter Instrumenten des Bildungscontrollings. Das folgende Kapitel stellt die wichtigsten Anforderungen an ein funktionierendes Bildungscontrolling dar.

3.3.1 Organisationale Anforderungen

Die betriebliche Weiterbildung muss als eine Investition in das Humankapital ver- standen werden. Weiterbildungsmaßnahmen verursachen Kosten und lassen Erträge erwarten, die über einen längeren Zeitraum anfallen84 - dies entspricht dem Charak- ter von Investitionen, wenngleich die Effekte der Investition und die Unsicherheit der Erträge angesichts hoher Arbeitsplatzmobilität schwierig nachzuweisen sind.85 Zugleich induzierten diese Faktoren eine karriereorientierte Personalpolitik. Es ist wenig sinnvoll, in generelle, am allgemeinen Arbeitsmarkt verfügbare berufliche Qua- lifikationen von Mitarbeitern zu investieren. In diesen Beschäftigungsbereichen, die sich durch schlechte Bezahlung, hohem Arbeitslosenrisiko, einer hohen Fluktuati- onsquote sowie fehlenden Aufstiegsmöglichkeiten auszeichnen, bleibt kein Raum für eine betriebliche Weiterbildung.86 Arbeitskontrakte dagegen, die Dauerhaftigkeit und Sicherheit der Beschäftigung als auch Aufstiegsmöglichkeiten erwarten lassen, sind Voraussetzungen für umfangreiche Investitionen ins Humankapital.87

Ein weiterer Aspekt der zu berücksichtigen ist, ist der einer so genannten Mehrebe- nenarbeit. Dies bedeutet, dass in den Prozess eines Bildungscontrollings alle Ver- antwortlichen einbezogen werden müssen. Die Unternehmensleitung, die Führungs- kräfte und die Mitarbeiter die qualifiziert werden. Es wird empfohlen, die Beurteilung und Vergütung der Führungskräfte oder Mitarbeiter des Personalwesens an die Leis- tungen in ihrem Bereich zu koppeln um so weitere Leistungsanreize zu schaffen. Denn ein Ziel des Bildungscontrollings muss es sein eine lernende Organisation zu schaffen.88 Einen tieferen Einblick in die beteiligten Personen am Bildungscontrolling gibt Kapitel 4.1.3.

Innerhalb der Organisation sind die „zementierten Grenzziehungen zwischen der Pä- dagogik einerseits und der Betriebswirtschaft andererseits“89 zu überwinden. Für die Einführung und Implementierung eines Bildungscontrollings ist es daher wichtig, Wi- derstände zu antizipieren und eine breite Akzeptanzbasis seitens der Verantwortli- chen und der Betroffenen zu schaffen. Hemmnisse wie Zeitmangel, Wissensdefizite, Skepsis im Bezug auf befürchtete Auswirkungen sowie Desinteresse gilt es auszu- räumen.90 Auch ist es bedeutsam, den wichtigsten Subjekten des Bildungscontrol- lings, also den Mitarbeitern, Führungskräften und Personalverantwortlichen, die Be- deutung ihrer Selbstverantwortung bezüglich des Bildungscontrollings bewusst zu machen. Hilfreich ist hierzu das „Einschwören“ derer auf die Ziele der Unternehmung, was dazu führt, dass der teilnehmende Mitarbeiter der Versuchung widersteht, die Weiterbildung als „Incentive“ zu betrachten.91 Ein hohes Akzeptanzniveau kann nur erreicht werden, wenn vor allem das Management den Mitarbeitern diese Philosophie vorlebt.

3.3.2 Instrumentelle Anforderungen

Die Auswahl geeigneter qualitativer und quantitativer Instrumente ist für den Erfolg eines Bildungscontrollings äußerst wichtig. Dabei sollen die Instrumente nicht nur leicht messbare Aspekte betrachten, sondern es gilt das zu erheben, was für das Unternehmen wirklich wichtig ist.92 Sinnvoll hierfür ist es, ein ganzheitliches, bil- dungsadäquates Berichtssystem zu installieren.93 Sieber Bethke94 bemängelt be- züglich der in der Praxis angewendeten Reporting-Systeme, dass diese lediglich ver- gangene Aktivitäten dokumentieren, nicht jedoch im Sinne eines proaktiven Persona- lentwicklungs-Controllings zur Planung und Steuerung von Bildungsaktivitäten ge- nutzt werden.95 So schlägt er für den Aufbau eines Reporting-Systems für das Bildungscontrolling ein zweidimensionales Reportingsystem vor, das sowohl inputorientierte als auch proaktive, output orientierte Daten liefert. Abbildung 5 zeigt die Zweidimensionalität von Reportingsystemen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Funktionen des Reportings

Ferner sollte man grundsätzliche Überlegungen zum Aufbau eines ReportingSystems für das Bildungscontrolling anstellen. So soll es sich prinzipiell, in Form und Struktur, an das Berichtswesen anderer Bereiche orientieren.96 Außerdem sollen die gesammelten Informationen entscheidungsrelevant, zeitnah und Mittel zum Zweck sein, denn sonst besteht die Gefahr „Zahlenfriedhöfe“ zu produzieren.97

Im Bezug auf die richtige Auswahl geeigneter Bildungscontrolling-Instrumente gibt Gerlich98 weitere Empfehlungen:

- Konzentration auf die wesentlichen Standards und Ergebnisse
- Möglichkeiten zur Bereitstellung von Entscheidungshilfen
- Möglichkeiten zur Ableitung von Verbesserungsvorschlägen

Bei der Institutionalisierung der Bildungsaktivitäten ist es zweckmäßig, dass Planung, Steuerung und Kontrolle nicht zentral in Form einer Bildungscontrolling-Abteilung implementiert werden. Lediglich die Koordination und Pflege der Informationen sollte zentralisiert werden. Dies hat den Vorteil, dass Bildungscontrolling keine Beratungs- abhängigkeit schafft, und die Selbstverantwortung der Teilnehmer mehr in den Vordergrund rückt.99

An die Selbstverantwortung der Teilnehmer werden hohe Anforderungen gestellt. Deshalb müssen Instrumente Anwendung finden, die der Mehrdimensionalität des Bildungscontrollings gerecht werden. So sollen sowohl soziale und kognitive als auch motivationale und affektive Determinanten explizit berücksichtigt werden.

Weiter ist darauf zu achten, dass das Bildungscontrolling nicht zu einer Überkontrolle führt. Dies impliziert, dass nicht zu viele Instrumente eingesetzt werden sollen. Das Bildungscontrolling soll gezielt De-Instrumentiert werden. Dabei sollen die Instrumente jedoch kontinuierlich eingesetzt werden, sodass Bildungscontrolling als dauerhafter Prozess im Unternehmen praktiziert wird.100

3.4 Vorgehensweisen und Methoden des Bildungscontrollings

In der Literatur gibt es verschiedene Ansätze zur Vorgehensweise und zum Prozess eines Bildungscontrollings. Deren Spektrum geht von einem Bildungscontrolling ver- neinenden, auf die Selbstverantwortung des einzelnen Mitarbeiters bauenden An- satz, bis hin zu einer ausschließlich auf Kennzahlen gestützten Kontrolle.101 Einigkeit herrscht lediglich über die Notwendigkeit einer systematischen und zielorientierten Bildungsplanung, -steuerung und -kontrolle, die mit „zum Teil schon ritualisierten Aussagen über die wachsende Bedeutung der Weiterbildung im Rahmen der Qualifi- zierungsoffensive“102 erörtert wird. Gerlich103 hat die verschiedenen Konzepte unter- sucht und kommt bei ihrer abschließenden Bewertung verschiedener Bildungscont- rolling Ansätze zu dem Fazit, dass phasen- bzw. prozessorientierte Ansätze dem Bildungsgeschehen am ehesten gerecht werden. Merkmale und Ziele phasenorien- tierter Ansätze sind, dass die Weiterbildung in jeglichen Phasen, d.h. von der Be- darfsanalyse bis hin zur Transferkontrolle geplant, gesteuert und kontrolliert wird.

[...]


1 vgl. Thom, Blunck (1995), S.38

2 vgl. Wohlgemut (1990), S. 88

3 vgl. ebenda

4 vgl. ebenda

5 vgl. Gnahs, Krekel (1999), S. 23, Hummel (2001), S. 15

6 vgl. Hummel (2001), S. 11

7 vgl. Hummel (2001), S. 12

8 vgl. ebenda

9 vgl. Arbeitsförderungsgesetz (22. Oktober 1997), § 41

10 vgl. Hummel (2001), S. 13 und Hentze (1994), S. 21

11 vgl. ebenda

12 vgl. Mentzel (1992), S. 21

13 in Anlehnung an Hummel (2001)

14 Horvath (2003), S. 151ff

15 vgl. ebenda, S. 125

16 vgl. Papmehl (1990), S. 47

17 vgl. Becker (1995), S. 129

18 vgl. Wunderer, Sailer (1987), S. 506f

19 vgl. Hummel (2001), S. 21

20 vgl. ebenda, S. 22

21 vgl. ebenda, S. 26

22 vgl. ebenda

23 vgl. Gnahs, Krekel (1999), S. 23, Hummel (2001), S. 15, Baldin (2004), S. 20, URL siehe Literaturverzeichnis

24 vgl. Hummel (2001), S. 15

25 vgl. von Landsberg (1995), S. 24

26 vgl. Hummel (2001), S. 18

27 vgl. von Landsberg (1995), S. 24

28 vgl. Papmehl (1990), S. 47

29 vgl. Seeber u.a. (2000), S. 26

30 vgl. ebenda, S. 27

31 vgl. Wikipedia (2005)(1), URL siehe Literaturverzeichnis

32 vgl. Gnahs, Krekel (1999), S. 14

33 vgl. Pech (2001), S. 170

34 vgl. Bronner, Hische (1995), S. 48

35 Hummel (2001), S. 23

36 Gerlich (1999), S. 15

37 vgl. von Landsberg (1992), S. 3

38 International Organization for Standardization (2005), URL siehe Literaturverzeichnis

39 vgl. Wikipedia (2005)(2), URL siehe Literaturverzeichnis

40 vgl. Franz (1999), S. 9

41 vgl. Wunder (1995), S. 133

42 vgl. International Organization for Standardization (2005) (2), URL siehe Literaturverzeichnis

43 vgl. QM-Lexikon (2005), URL siehe Literaturverzeichnis

44 vgl. ebenda

45 vgl. Zink, Behrens (2001), S. 196

46 vgl. Bundesverwaltungsamt (2004), S. 1, URL siehe Literaturverzeichnis

47 vgl. ebenda, S. 2 , URL siehe Literaturverzeichnis

48 vgl. Pawlowski (2004), S. 15

49 vgl. ebenda

50 vgl. ebenda

51 vgl. Kamiske, Brauer (1999), S. 311

52 vgl. go-cert (2005), URL siehe Literaturverzeichnis

53 vgl. Kamiske, Brauer (1999), S. 311

54 vgl. Wirtschaftsministerium Baden-Württemberg (2005), URL siehe Literaturverzeichnis

55 vgl. ebenda

56 vgl. Münch (1996), S. 37

57 vgl. Baldin (2004), S .4, URL siehe Literaturverzeichnis

58 vgl. Götz, Schmid (2004) , S. 212

59 vgl. Sturz (2000), S. 1

60 vgl. Schüppel (1996), S. 18

61 vgl. Götz, Schmid (2004), S. 212

62 Willke (2001), S. 39

63 vgl. Götz, Schmid (2004), S. 212

64 vgl. Närmann, Sander (2005), S. 9, URL siehe Literaturverzeichnis

65 vgl. Baldin (2004), S. 10, URL siehe Literaturverzeichnis

66 vgl. ebenda

67 ebenda

68 vgl. Baldin (2004), S. 10, URL siehe Literaturverzeichnis

69 Wilke (1995), S. 288

70 vgl. Baldin (2004), S. 12, URL siehe Literaturverzeichnis

71 vgl. Hummel (2001), S. 28

72 vgl. Lang (2000), S. 19

73 vgl. ebenda

74 vgl. ebenda

75 vgl. Scholz (2000), S. 674

76 vgl. Seeber u.a. (2000), S. 30

77 vgl. Ebert-Steinhübel, Steinhübel (2004), S. 26

78 vgl. Horvath (2003), S. 167ff

79 vgl. Ebert-Steinhübel, Steinhübel (2004), S. 26

80 vgl. Seeber u.a. (2000), S. 30

81 vgl. ebenda

82 vgl. ebenda

83 vgl. Gerlich (1999), S. 75

84 vgl. Hummel (2001), S. 40

85 vgl. Seeber u.a. (2000), S. 21

86 vgl. ebenda

87 vgl. ebenda

88 vgl. ebenda, S. 97

89 vgl. Arnold (1996), S. 253

90 vgl. Gerlich (1999), S. 76

91 vgl. ebenda

92 vgl. enenda, S. 79

93 vgl. ebenda

94 vgl. Sieber Bethke (2003), S. 84ff

95 vgl. ebenda, S. 84

96 vgl. ebenda, S. 85

97 vgl. Gerlich (1999), S. 78

98 vgl. ebenda

99 vgl. ebenda

100 vgl. Kailer (1996), S. 247

101 vgl. Gerlich (1999), S. 33

102 Ruschel (1995), S. 298

103 vgl. Gerlich (1999)

Ende der Leseprobe aus 106 Seiten

Details

Titel
Konzeption eines Bildungscontrolling-Modells für Produktionsunternehmen
Hochschule
Universität Stuttgart
Note
1,3
Autor
Jahr
2005
Seiten
106
Katalognummer
V49333
ISBN (eBook)
9783638458108
ISBN (Buch)
9783656490661
Dateigröße
1694 KB
Sprache
Deutsch
Anmerkungen
In dieser Arbeit ein Konzept entwickelt, dass Ansätze, Methoden und Instrumente das Bildungscontrolling bereitstellt, um dieser Aufgabe gerecht zu werden. Dabei werden sowohl ökonomische als auch pädagogische Aspekte berücksichtigt, da das Bildungscontrolling als dualer Ansatz verstanden wird. Möglichkeiten einer Verknüpfung der Unternehmensstrategie mit der Weiterbildung herzustellen werden aufgezeigt. Anhand eines Fallbeispiels, soll der Prozess des Bildungscontrolling durchlaufen werden.
Schlagworte
Konzeption, Bildungscontrolling-Modells, Produktionsunternehmen
Arbeit zitieren
Saverio Morelli (Autor), 2005, Konzeption eines Bildungscontrolling-Modells für Produktionsunternehmen, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/49333

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