Marketing als Managementprozess. Strategisches Marketing und Kommunikationspolitik


Hausarbeit, 2019
15 Seiten

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung und Problemstellung

2. Strategisches Marketing als Managementprozess
2.1. Bedeutung des Strategischen Marketings
2.2. Kunden erreichen und Kundenbindung als Teil des Managementprozesses
2.3. Bedeutung und Funktion der Marktforschung
2.4. Auswahl und Entwicklung von Marktstrategien
2.5. Ziele und Strategien kontrollieren

3. Strategisches Marketing in Verbindung mit der Kommunikationspolitik
3.1. Grundlagen, Ziele und Zielgruppen der Kommunikationspolitik
3.1.1. Zielgruppen und Kommunikationsziele
3.1.2. Kommunikationsziele definieren und formulieren
3.1.3. Begriff, Ziele und Dimensionen der Integrierten Kommunikation
3.2. Massnahmen und Instrumente der Kommunikationspolitik

4. Zusammenfassung

5. Literaturverzeichnis

6. Abkürzungsverzeichnis

1. Einleitung und Problemstellung

Marketing als Managementprozess: Strategisches Marketing und Kommunikationspolitik.

Stellen Sie Strategisches Marketing als Managementprozess dar und legen Sie Ihren Schwerpunkt in weiterer Folge auf die Darstellung der Verbindung der relevanten Inhalte des Strategischen Marketings mit der Kommunikationspolitik. So lautet die Aufgabenstellung.

Das Hervorheben der verschiedenen Verknüpfungen zwischen dem strategischen Marketing innerhalb des Managementprozesses und der Kommunikationspolitik ist Ziel dieser Arbeit. Es wird erläutert welche Möglichkeiten die Kommunikationspolitik den Unternehmen bietet um die Massnahmen des strategischen Marketings nicht nur sichtbar, sondern auch messbar zu gestalten. Dem Leser wird aufgezeigt, dass das strategische Marketing ein Führungsinstrument ist, welches für die mittel- und langfristige Planung und für die Sicherung des Unternehmenserfolgs nicht wegzudenken ist. Es wird dargestellt, dass die Kommunikationspolitik ein essentieller Teil der Marketinginstrumente ist, um über die Produkte und Marken zu informieren, Botschaften zu übermitteln, Gefühle zu schaffen und Verbindungen aufzubauen.

Aus Gründen der leichteren Lesbarkeit wird im folgenden Text auf eine geschlechts-spezifische Differenzierung, wie z.B. TeilnehmerInnen verzichtet. Im vorliegenden Text wird durchgängig die männliche Form benutzt. Im Sinne des Gleichbehandlungsgesetzes sind diese Bezeichnungen als nicht geschlechtsspezifisch zu betrachten, sondern schließen beide Formen gleichermaßen mit ein.

2. Strategisches Marketing als Managementprozess

Strategisches Marketing, definiert Kühn et al. in seinem 2006 erschienenen Werk als Führungsinstrument, welches der mittel- und langfristigen Unternehmensplanung dient. Bei dessen Gestaltung gilt es die Inhalte anderer strategischer Führungsinstrumente mit einzubeziehen. Das Strategische Marketing soll dabei einen wesentlichen Teil dazu beitragen neue Kunden zu gewinnen sowie bestehende Kunden weiterhin an das Unternehmen zu binden (vgl. S.127). Marketing hat im Verlaufe der Zeit einen grundlegenden Wandel vollzogen. Galt es lange Zeit als simples und schnelles Verkaufen von Waren, weiss man heute, dass es um viel mehr geht. Mit dem Umbruch vom Verkäufer- zum Käufermarkt hat sich auch das Marketing verändert und einen höheren Stellenwert gewonnen. In vielen Branchen hat sich die konsequente Ausrichtung der Unternehmensführung auf den Markt etabliert (vgl. Esch et al., 2017, S.1).

2.1. Bedeutung des Strategischen Marketings

Strategisches Marketing befasst sich im Gegensatz zum operativen Marketing mit langfristig orientierten Zielen und ist als ein abteilungsübergreifender Prozess zu verstehen. In einem umfassenden Managementprozess unterstütz das Strategische Marketing bereits bei der Festlegung des Leitbildes und der Definierung der obersten Ziele und Wertvorstellungen. Innerhalb der Unternehmensstrategie wird der Handlungsrahmen für Geschäftsfelder, Marktprioritäten, Marktpositionen oder Investitionsprioritäten skizziert. Im Ausarbeiten der Geschäftsstrategien hat das strategische Marketing eine wichtige Rolle im Ausarbeiten von Wettbewerbsstrategien und dem analysieren von Wettbewerbsvorteilen. Daraus resultieren verschiedene Marketingstrategien und es gilt die richtigen Marketingmix-Konzepte zu realisieren.

Homburg spricht in diesem Zusammenhang in seinem 2017 veröffentlichen Buch von verschiedenen Ebenen, welche durch Mittel-Zweck-Beziehungen miteinander verbunden sind und durch eine kausale Kette miteinander in Beziehung stehen. Es geht dabei also auch um eine Konkretisierung der Ziele in einer klaren Top-Down Struktur. Er beschriebt die Wichtigkeit verschiedene Unternehmensfunktionen wie Personalmanagement, Forschung oder Produktion in die Formulierung der Unternehmensziele und die daraus abgeleiteten Funktionsziele miteinzubeziehen (vgl. 2017, S. 434ff).

2.2. Kunden erreichen und Kundenbindung als Teil des Managementprozesses

Nur wer seine Kunden kennt und ihr Kaufverhalten versteht kann daraus geeignete Marketingmassnahmen ableiten. Was bedeutet Kundenwert, wie kann die Kundenzufriedenheit sichergestellt werden und was generiert eine langfristige Kundenbindung. Diesen Fragen wird in diesem Kapitel nachgegangen.

Um an Informationen über die Einflüsse und Ursachen des Konsumentenverhalten zu gelangen sind Erkenntnisse der Psychologie und Soziologie unabdingbar. Bereits seit geraumer Zeit widmet sich die Käuferverhaltensforschung mit den Beweggründen und dem Verhalten von Konsumenten. Laut Kühn et al. haben sich mittlerweile verschiedene Modelle zur Analyse des Käuferverhaltens entwickelt welchen fundierten wissenschaftlichen Ansätzen entspringen. Solche Modelle können Anhaltspunkte darüber geben, wie sich bei einer Preiserhöhung oder Preissenkung die Absatzmenge eines Produktes ändert. Komplexere Modele hingegen versuchen mehrere Faktoren des Käuferverhaltens zeitgleich darzustellen und binden psychologische Variablen mit ein (vgl. 2006, S.78). Der Konsument ist heute besser ausgebildet und informiert als je zu vor, zudem verfügen sie über nötige Hilfsmittel um Aussagen von Unternehmen zu prüfen und sich allenfalls bessere Alternativen zu suchen (vgl. Kotler et al., 2015, S.160).

Esch et al. spricht dabei von Beziehungsmarketing den Fokus auf profitable Geschäftsbeziehungen mit ausgewählten Kunden aufzubauen und diese zu erhalten. Denn, nur ein kleiner Teil der Kunden trägt überproportional zum Gewinn bei (vgl. 2017, S.423ff). Um den Kundenwert zu Messen und darzustellen helfen Tools wie die Kundenrentabilitätsanalyse oder das Konzept des Customer-Lifetime-Value.

Der Wert des einzelnen Kunden sagt aber nichts über die Zufriedenheit aus. Kotler et al. betrachtet dies gerade in der heutigen Zeit umso wichtiger, da das Internet Kunden eine einfache Möglichkeit bietet, anderen Konsumenten mitzuteilen was Sie von den Produkten oder dem Unternehmen halten. Unternehmen können durch regelmässige Umfragen die Kundenzufriedenheit direkt verfolgen. Je nach Fragestellung kann die Wahrscheinlichkeit von Wiederkaufsabsichten oder der Wille zur Weiterempfehlen gemessen werden (vgl. Kotler et al., 2015, S.165-167). Gerade dieser Weiterempfehlungswert ist ein effektiver Weg neue Kunden zu gewinnen. Bei einer hohen Kundenzufriedenheit lassen sich auch die Chancen für Cross-Selling- und Up-Selling-Aktivitäten erhöhen.

Die Kundenbindung gewann insbesondere in den 90er Jahren an Bedeutung. Verschiedene Aktivitäten wie Kundenkarten, Bonusprogramme oder Cashbacksysteme wurden lanciert um es für Kunden attraktiver zu machen Wiederholungskäufe beim selben Anbieter zu tätigen oder gar den Wechsel zu anderen Unternehmen zu erschweren (vgl. Kuss und Kleinaltenkamp, 2011, S.21). Verbreitet ist die Thematik um die Fokussierung des systematischen und individualisierten Managements von Kundenbeziehungen unter dem Begriff Customer Relationship Management (CRM).

2.3. Bedeutung und Funktion der Marktforschung

Um wichtige Entscheidungen, die im Rahmen des Strategischen Marketings getroffen werden müssen, fällen zu können, ist es notwendig an objektive und aussagekräftige Informationen über das aktuelle Marktgeschehen zu gelangen. Nur durch die Analyse des Käuferverhaltens sowie den Ansprüchen der verschiedenen Marktteilnehmer kann auf Trends, sowie auf die zu erwartende Reaktionen durch Marketingmassnahmen, Rücksicht genommen werden (vgl. Kühn, et al., 2006, S.99).

Kuss und Kleinaltenkamp beschreiben in ihrem 2011 erschienenen Werk, dass in vielen Märkten kaum noch direkte Kontakte zwischen Kunden und dem Management existiert und deshalb kaum mehr ein Informationsaustausch auf natürlichem Wege stattfindet. Sie weisen deshalb auf die Wichtigkeit eines Systems für die Sammlung und Aufbereitung von Marktinformationen hin (vgl. 2011, S.14).

In der Marktforschung soll die permanente Beobachtung des Marktwachstums fest etabliert und Teil des Managementprozesses sein. Die Marktforschung trägt so ihren Teil dazu bei, Konsumenten und Anbieter miteinander zu verknüpfen. Die so generierten Informationen können so als Basis für Marketing-Entscheidungen oder für die gezielte Werbung genutzt werden.

2.4. Auswahl und Entwicklung von Marktstrategien

Die Marketingstrategie dient zur Festlegung der Wege zur Erreichung des definierten Ziels. Bruhn spricht dabei von Hinweisen zur Realisierung von strategischen Marketingzielen wie zum Beispiel der Ausbau von Markanteilen oder der Erhöhung der Kundenzufriedenheit, aber auch von der Sicherung der Preis- oder Qualitätsführerschaft. Auf Basis von Annahmen über die Umfeldentwicklung und der im Unternehmen vorhandenen Ressourcen, sind diejenigen Marketingstrategien zu priorisieren, welche die Märkte am optimalsten beeinflussen können. Die Ausarbeitung von Marketingstrategien beruht teils auf planerischen und teils auf kreativen Konzepten des Marketingmanagements. Planerische Aufgaben bestehen aus vorwiegend zielgerichteten strategischen Analyseinstrumente, welche zur Steuerung eines markt- und kundenorientierten Verhaltensplans dienen (z.B. Lebenszyklus- Portfolio- oder SWOT-Analyse). Die eher kreativen Aufgaben umfassen die Ausarbeitung von alternativen oder innovativen Lösungsansätzen. (vgl. 2012, S.54ff). Marketing-strategien dürfen als ein Konstrukt von systematischen sowie klar strukturierten Überlegungen und einem kreativen sowie intuitiven Schaffensprozess angesehen werden.

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Details

Titel
Marketing als Managementprozess. Strategisches Marketing und Kommunikationspolitik
Hochschule
Middlesex University in London
Autor
Jahr
2019
Seiten
15
Katalognummer
V496682
ISBN (eBook)
9783346019547
ISBN (Buch)
9783346019554
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Marketing, Kommunikation, Strategisches Marketing
Arbeit zitieren
Daniel Buchli (Autor), 2019, Marketing als Managementprozess. Strategisches Marketing und Kommunikationspolitik, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/496682

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