Plattformstrategien für Sharing-Geschäftsmodelle

Neue Geschäftsmodelle in der Internetökonomie: Value Proposition, Wertschöpfungsarchitekturen und Erlösmodelle


Seminararbeit, 2019
22 Seiten, Note: 1,0

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

I. Abbildungsverzeichnis

II. Abkürzungsverzeichnis

1. Problemstellung

2. Definition, Rahmenbedingungen und Märkte von plattformbasierten Sharing­Geschäftsmodellen
2.1 Besonderheiten und Bedingungen der Sharing Economy
2.2 Sharing-Märkte nach Botsmann
2.2.1 Product-Service Systems
2.2.2 Redistribution Markets
2.2.3 Collaborative Lifestyles
2.3 Definition und Abgrenzung der Begriffe Geschäftsmodell und Strategie unter Einbezug der Transaktionskostentheorie
2.4 Differenzierung von Plattformtypen

3. Analyse der Plattformstrategien von Sharing-Plattformen
3.1 Ziele und Besonderheiten von Sharing-Geschäftsmodellen
3.2 Betrachtung der Geschäftsmodellkomponenten in der Sharing Economy
3.2.1 Value Proposition
3.2.2 Wertschöpfungsarchitektur
3.2.3 Erlösmodelle
3.3 Ableitung von Plattformstrategien für Sharing-Geschäftsmodelle

4. Evaluation und Ausblick

5. Literaturverzeichnis

I. Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Geschäftsmodelltypen von Sharing-Plattformen

Abbildung 2: Erlösmodellsystematik im Internet auf Grundlage von Wirtz

Abbildung 3: Erweiterung der Geschäftsmodelltypen von Sharing-Plattformen

II. Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Problemstellung

Aufgrund fortschreitender Globalisierung sowie Digitalisierung folgen den polarisierenden Le­bensstandards kürzere Produktlebenszyklen (Wirtz 2013, S.3). Dem steuert die zunehmende ökologische Denkweise der Bevölkerung entgegen, welche die Dynamik und Komplexität der etablierten Geschäftsmodelle erhöht und neue Wettbewerbsstrategien fordert (Becker et al. 2012, S.3). Aus diesem Grund entstehen immer mehr Online-Plattformen, die eine gemein­schaftliche Nutzung von materiellen und immateriellen Ressourcen ermöglichen und die An­zahl der Teilnehmer dieser Ökonomie erhöhen. Die dadurch entstandene Sharing Economy dient demnach als Konzept zur Architektur interaktiver Wertschöpfung (Bruhn und Hadwich 2015, S.19).

Auf dieser Basis folgen zahlreiche Veränderungen neuer und bestehender Geschäftsmodelle. Abhängig von ihren Zielen erfordern sie neue, plattformorientierte Strategien. Nach aktuellem Forschungsstand gibt es bereits einige Studien und wissenschaftliche Arbeiten, welche daten­zentrische Geschäftsmodelle und Strategien der Internetökonomie abbilden. Eine Forschungs­lücke besteht allerdings noch in der Darlegung dieser Strategien für den Sharing Markt, da die Distributionsgüter und Value Propositions dieser Branche nicht mit jenen klassischer Indust­rieunternehmen vergleichbar sind.

Als literarische Referenz dieser Arbeit dient insbesondere das populärwissenschaftliche Werk „What’s mine is yours - How collaborative consumption is changing the way we live“ (2011). Roo Rogers und Rachel Botsman diskutieren in diesem die Bedingungen, Nutzungsformen und gesellschaftlichen Wirkungen des kollaborativen Konsums. Diese repräsentieren eine Aus­gangslage für die Entstehung von Strategien.

Daran anlehnend beginnt diese Arbeit mit einer theoretischen Einführung in die Sharing Eco­nomy (Vgl. 2.1, S.2) sowie ihrer Märkte (Vgl. 2.2, S.3-4). Um entsprechend dieser Plattform­strategien abzuleiten, werden im Folgenden vorerst die Begriffe des Geschäftsmodells und der Strategie definiert (Vgl. 2.3, S-5-6) und verschiedene Plattformtypen differenziert (Vgl. 2.4, S.7). Anhand dieser Grundlage werden im dritten Kapitel die Geschäftsmodellkomponenten der Sharing Unternehmen analysiert (Vgl. 3.1; 3.2, S. 8-11). Ziel ist eine strukturierte Ableitung sinnhafter Plattformstrategien für die jeweiligen Modelltypen (Vgl. 3.4, S.11).

2. Definition, Rahmenbedingungen und Märkte von plattformbasierten Sharing-Geschäftsmodellen

2.1 Besonderheiten und Bedingungen der Sharing Economy

Unter dem Begriff der Sharing Economy wird ein plattformorganisiertes Teilen, Ausleihen, Schenken und Tauschen von unvollständig genutzten materiellen und immateriellen Ressour­cen verstanden (Hamari et al. 2016). Gegenstände des Sharings können somit neben physischen Objekten auch Räumlichkeiten, Dienstleistungen, persönliche Fähigkeiten, Finanzmittel und Informationsgüter umfassen (Bruhn und Hadwich 2015, S.448-449).

Dieses ökonomische Modell kann insbesondere durch Privatpersonen innerhalb großer Interes­sensgruppen erfolgen, teilweise aber auch durch Unternehmen initiiert werden. Weitestgehend handelt es sich innerhalb des E-Commerce-Sektors demnach um Consumer-to-Consumer- oder Business-to-Consumer-Beziehungen. Consumer-to-Business- oder Business-to-Business- Strukturen sind seltener anzutreffen, da nur solche Transaktionen in den Sharing-Bereich fallen, bei welchen beide Parteien Nutzer bzw. ehemalige Nutzer der Ressourcen darstellen (Bruhn und Hadwich 2017, S.143-144). Daraus lässt sich ableiten, weshalb Airbnb durch die Vermie­tung privater Unterkünfte eine Sharing-Plattform darstellt, Anbieter von Hotels oder langfristig anzumietenden Wohnräume allerdings nicht.

Diese neue Form des gemeinschaftlichen Konsums, auch Collaborative Consumption genannt (Botsman 2013), wird durch userorientierte Online-Plattformen ermöglicht, die anbietende und suchende Nutzer miteinander verbinden und diesen einen Kommunikationsraum zur Verfügung stellen. Grundsätzlich findet die Sharing-Branche in nahezu allen Geschäftsfeldern Anwen­dung. Zu den umsatzstärksten Feldern zählen insbesondere Mobilität (z.B. Uber, BlaBlaCar), Wohn- und Arbeitsräume (z.B. Airbnb, ShareDesk), Finanzmittel (z.B. Kickstarter, Green- Note), Güter (z.B. Ebay, Etsy), Nahrungsmittel (z.B. Foodsharing, Kitchensurfing), Medien (z.B. Instagram, Spotify), Services (z.B. TaskRabbit, Popexpert) (Owyang 2016) und Informa­tions- bzw. Wissensgüter (Benkler 2006, S.68-70).

Die Anwendungsgebiete der Sharing Economy haben einige entscheidende Bedingungen ge­meinsam, um sich in der Gesellschaft bzw. auf dem Markt etablieren zu können. Nach Botsman und Rogers liegen diese in vier Grundprinzipien - der kritischen Masse, den ungenutzten Res­sourcen, dem Gemeinschaftsgedanken sowie dem Vertrauen zwischen Fremden (Botsman und Rogers 2011, S.75). Entfällt eine dieser Bedingungen, so kann ein Sharing-Geschäftsmodell nicht dauerhaft bestehen.

Die kritische Masse beschreibt in diesem Kontext eine Mindestanzahl von Nutzern, welche notwendig sind, um die Grundlage eines Kommunikationsnetzwerkes zu schaffen (Knieps 2007, S.125). Wird diese nicht erreicht, bleiben die Unternehmungen defizitär (Frenken und Schor 2017, S.9-10). Die Teilnahme einer Vielzahl von Nutzern schafft den sogenannten Social Proof, der Vertrauen aufbaut und dadurch der Akquise neuer Nutzer beisteuert (Cialdini et al. 1999, S.1242-1243). Darüber hinaus ist eine gewisse Menge an Nachfragern und Anbietern nötig, um Interaktionen zwischen den Teilnehmern zu ermöglichen (Frenken und Schor 2017, S.9-10) und Netzwerkeffekte zu schaffen (Lee et al. 2010, S.93-96)

Im Gegensatz zu anderen Branchen, welche auch ohne Plattformen bestehen, tragen jene im Sharing-Bereich einen tragenden Teil zu der Existenz der Unternehmen bei. Zwar können Re­distribution Markets (Vgl. 2.2.2, S.4) wie etwa Flohmärkte, lokale Tauschbörsen oder Autover­mietungen auch offline bestehen, dennoch stärken die Strukturen von Online-Plattformen die Grundbedingungen des Sharings beispielsweise durch internationalen Austausch, die Erweite­rung der Community und breite Vermarktungsmöglichkeiten des Angebotes. Den Kunden wer­den dadurch mehr Möglichkeiten, Tools, Informationen und Entscheidungskraft geboten (Gansky 2012, S.93).

2.2 Sharing-Märkte nach Botsmann

2.2.1 Product-Service Systems

Da die Sharing Economy sich in verschiedenen Handlungsmustern ausdrücken kann, ergibt es sich als sinnvoll, die unterschiedlichen Formen bzw. Konsummärkte an dieser Stelle zu spezi­fizieren, um auf dieser Grundlage Handlungsimplikationen zu entwickeln. Allerdings muss be­achtet werden, dass diese keine hybriden Modellausprägungen beachten. In der Praxis lassen sich reale Märkte meist nicht konkret trennen.

Sogenannte Product-Service Systems stellen die erste Form dieser Wertschöpfungsmodelle dar (Botsman und Rogers 2011, S.71-75). Bei PSS handelt es sich um Geschäftsmodelle, die eine zusammenhängende Bereitstellung von Leistungsbündeln aus Produkten und Dienstleistungen ermöglichen (Weber et al. 2004). Dieses System ermöglicht es Nutzern, auf B2B- oder B2C- Ebene nicht dauerhaft genutzte Gegenstände temporär an Nachfrager weiterzugeben. Es erfolgt somit keine Überschreibung des Produkteigentums, sondern lediglich eine bezahlte Leihgabe (Heinrichs 2013, S.103). Das Leihen bzw. Mieten von Designerkleidung und -taschen auf Websites wie Temporarywardrobe oder Dresscoded ordnet sich beispielsweise in die B2C-Va- riante des PPS ein, während beim Peer-to-Peer-Sharing von Büchern, Werkzeugen oder Klei­dung über Plattformen wie Leihdirwas gleichgestellte Privatnutzer miteinander interagieren (Weber et al. 2004).

2.2.2 Redistribution Markets

Bei den Redistribution Markets geht es hingegen um eine Neuverteilung und somit Eigentums­übergabe ehemals genutzter Güter (Cheng et al. 2010, S.463). Redistributionsmärkte können sowohl online (z.B. Ebay, Kleiderkreisel) als auch offline (lokale Märkte) bestehen und stellen einen Kommunikationsraum für anbietende und suchende Parteien dar (Botsman und Rogers 2011, S.72). Die Nutzung der Gegenstände erfolgt bei diesem Geschäftsmodell sukzedan (Heinrichs 2013, S.103). Meist handelt es demzufolge um Objekte, welche nur über be­schränkte Zeiträume Verwendung finden und nicht erheblich an Qualität verlieren, wie etwa Kleidung, Kinderspielzeug oder Computerspiele.

Diese Transaktionen erfolgen auf lokalen Marktplätzen über den Tausch durch gleichwertige Güter oder finanzielle Zahlungen. Auf virtuellen Marktplätzen hingegen können darüber hinaus auch plattformeigene Währungen genutzt werden, die dem Erwerb anderer Artikel auf jener Plattform dienen (Botsman 2015).

2.2.3 Collaborative Lifestyles

Der entscheidende Unterschied der zwei vorangegangenen Modelle zu dem dritten Typen des Collaborative Consumptions besteht in der Art des Konsums. Bei den Collaborative Lifestyles wird nicht von den anderen Parteien unabhängig, sondern gemeinsam mit ihnen konsumiert. Außerdem werden bei dieser Form des Konsums nicht nur materielle, sondern auch immateri­elle Güter wie beispielsweise Fähigkeiten (z.B. Taskrabbit, Popexpert), Arbeitsräume (z.B. Sharedesk, The Cube London), Zeit (z.B. Timeshare-Markt), Gärten (z.B. Landshare, Garten­Paten), Essen (z.B. Neighborhood Fruit, FoodSharing) oder Parkplätze (z.B. ParkingList, Am- pido) miteinander geteilt, wodurch nach Heinrichs (2013, S.203) und Botsman (2011, S.73-75) der Begriff des kollaborativen Lebensstils geprägt wurde. Neben der lokalen Kollaboration mit Menschen aus der Umgebung ermöglichen Online-Plattformen darüber hinaus auch die welt­weite Kommunikation zwecks öffentlicher Events (z.B. Zopa, Quakle) oder Reisen (z.B. Air- bnb, CouchSurfing) (Botsman und Rogers 2011, S.73). Da bei diesem Sharing-Modell nicht das physische Produkt, sondern die Mensch-zu-Mensch-Interaktion im Mittelpunkt steht, er­fordern Collaborative Lifestyles im Vergleich zu den Product-Service Systems und Redistribu­tion Markets ein besonders hohes Maß an Vertrauen zwischen den Nutzern.

2.3 Definition und Abgrenzung der Begriffe Geschäftsmodell und Strategie unter Einbezug der Transaktionskostentheorie

Um die expliziten Strategien der Geschäftsmodelle des Sharing Marktes näher erforschen zu können, müssen vorab die Begrifflichkeiten des Geschäftsmodelles sowie der Strategie defi­niert und voneinander abgegrenzt werden.

Ein Geschäftsmodell bildet in vereinfachter Weise ein Unternehmen samt seinem Geschäft, seiner Wertschöpfungskette und seiner Produkte ab (Geisberger und Broy 2012, S.177). Haupt­komponenten eines Geschäftsmodelles sind nach Definition von Stähler daher insbesondere das Nutzerversprechen, die Architektur der Wertschöpfung und das Erlösmodell (Stähler 2002, S.264-265). Das Nutzerversprechen bzw. die sogenannte Value Proposition beschreibt nicht nur das Versprechen des Anbieters gegenüber der Kunden, sondern auch den Nutzen, den Kun­den oder Partner sich von dieser Geschäftsbeziehung versprechen (Frow und Payne 2011, S.225-230). Die Architektur der Wertschöpfung beschreibt die Art und Weise, durch die der Kundennutzen generiert wird, sprich welche Leistungen auf welchen Absatzmärkten distribu- iert werden (Geisberger und Broy 2012, S.178). Das jeweilige Ertragsmodell definiert letztend­lich die Erlösströme des Unternehmens und dessen Quellen (Geisberger und Broy 2012, S.178). Geschäftsmodelle werden für eine bessere Koordination in einzelne Einheiten unterteilt und konfiguriert, um sich von weiteren Wettbewerbern abzugrenzen und auf unvermittelte interne und externe Veränderungen reagieren zu können.

Um ein Geschäftsmodell übersichtlich zu visualisieren, entwickelten Ostenwalder und Pigneur im Jahr 2005 das Business Model Canvas (Fritscher und Pigneur 2010, S.28-43). Dieses wird häufig angewandt, um Geschäftsmodelle auf Schwachstellen und Erfolgschancen zu testen und eine transparente Struktur festzuhalten. Das BMC kategorisiert zu diesem Zweck in neun Ein­heiten - Customer Segments (Kundensegmente), Value Propositions (Wertangebote), Channels (Kanäle), Customer Relationships (Kundenbeziehungen), Revenue Streams (Einnahmequel­len), Key Resources (Schlüsselressourcen), Key Activities (Schlüsselaktivitäten), Key Partners (Schlüsselpartner) und Cost Structure (Kostenstruktur) (Fritscher und Pigneur 2010). Aufgrund des begrenzten Umfangs dieser Arbeit wird ein Ausschnitt dieser Komponenten im späteren Verlauf erneut mit Fokus auf die folgende Strategieableitung von Sharing-Märkten angeschnit­ten.

Wettbewerbsstrategien setzen diese Geschäftsmodelle auf individuell ausgelegte Weise um, verfolgen die langfristigen Unternehmensziele und basieren auf dem aktuellen Ist-Stand sowie den aktuellen Entwicklungen des Unternehmens. Für den Entwicklungsprozess wird der ge­samte Wettbewerb betrachtet, um das eigene Unternehmen innerhalb des Branchenmarktes zu positionieren und angestrebte Ziele fixieren zu können. Um diese Zielsetzungen zu erreichen und den Geschäftserfolg auszubauen, werden durch die strategische Planung Entwürfe entwi­ckelt. Diese sollen Wettbewerbsvorteile und Ressourcen aufbauen und aufrechterhalten. Stra­tegien fungieren demnach als flexible Methoden, festgelegte Ziele langfristiger Geschäftsmo­delle zu erreichen. Ein verbreitetes Modell zur Strategieentwicklung ist die Wettbewerbsmatrix von Porter, welche zwischen der Kostenführerschafts-, Nischen- und der Differenzierungsstra­tegie unterscheidet (Porter 1998).

Im Unterschied zu klassischen Unternehmen werden Strategien von Sharing-Plattformen durch datenbasierte Geschäftsmodelle gelenkt (Srnicek 2017, S.48). Für diese sind daher neben di­rekten Erlösen und Nutzungsgebühren insbesondere indirekte Erlösgenerierungen durch Wer­bung, Data-Mining, Sponsorships und Provisionen maßgeblich (Vgl. 3.2). Grundlage der Ein­nahmen sind daher die Generierung, Analyse und Verwertung von Nutzerinformationen (Wal­ler und Fawcett 2013, S.249-252).

Besonders griffig ist in dem Kontext daher die Transaktionskostentheorie (Habicht S.126). Diese besagt, dass Kosten jeglicher Austäusche von Verfügungsrechten an Gütern oder Leis­tungen möglichst geringgehalten werden (Kieser 1995, S.225). Transaktionskosten von Sha­ring-Modellen können unter anderem Zeit-, Kommunikations- oder Koordinationsaufwände sein, die der Abwicklung oder Kontrolle dienen (Picot 1982, S.267-284). Durch neue Techno­logien und die Organisation via Apps und Online-Plattformen entfallen variable Kosten seitens der Unternehmen bereits weitestgehend. Neben der Bereitstellung einer Plattform geschieht der effektive Tausch, Verleih oder Verkauf in der Regel ohne eine weitere Beanspruchung des Un­ternehmens, da Abwicklungen der Transaktion und diesbezügliche Rückfragen im C2C- bzw. P2P-Sektor vollständig durch Privatnutzer organisiert wird.

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Ende der Leseprobe aus 22 Seiten

Details

Titel
Plattformstrategien für Sharing-Geschäftsmodelle
Untertitel
Neue Geschäftsmodelle in der Internetökonomie: Value Proposition, Wertschöpfungsarchitekturen und Erlösmodelle
Hochschule
Universität Siegen
Note
1,0
Autor
Jahr
2019
Seiten
22
Katalognummer
V497760
ISBN (eBook)
9783346012586
Sprache
Deutsch
Schlagworte
plattformstrategien, sharing-geschäftsmodelle, neue, geschäftsmodelle, internetökonomie, value, proposition, wertschöpfungsarchitekturen, erlösmodelle
Arbeit zitieren
Alissa Zmuda (Autor), 2019, Plattformstrategien für Sharing-Geschäftsmodelle, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/497760

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