Aufgaben und Instrumente des Vertriebscontrollings


Seminararbeit, 2017

32 Seiten, Note: 1,7


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis

Abbildungs- und Tabellenverzeichnis

1. Einführung in die Thematik

2. Begriffsbestimmung
2.1. Controlling
2.2. Vertrieb
2.3. Vertriebscontrolling

3. Ziele des Vertriebscontrollings

4. Aufgaben des Vertriebscontrollings
4.1. Informationsaufgabe
4.2. Koordinationsaufgabe
4.3. Planungs-, Steuerungs- und Kontrollaufgabe

5. Instrumente des Vertriebscontrollings
5.1. Ausgewählte Instrumente des operativen Vertriebscontrollings
5.1.1. Kundendeckungsbeitragsrechnung
5.1.2. Soll-Ist-Vergleich
5.2. Ausgewählte Instrumente des strategischen Vertriebscontrollings
5.2.1. Kundenportfolioanalyse
5.2.2. ABC-Analyse

6. Vertriebscontrolling am Beispiel der Donner & Reuschel AG
6.1. Fakten zum Unternehmen
6.2. Hintergründe zum Kundenabbau
6.3. zukünftige strategische Ausrichtung

7. Fazit

Anhang

Literaturverzeichnis

Abbildungs- und Tabellenverzeichnis

Abbildung 1: Grundschema des Soll-Ist-Vergleichs

Abbildung 2: Beispiel Auswertung Soll-Ist Vergleiche

Abbildung 3: ABC- Analyse

Abbildung 4: Visualisierung der Vier Felder Matrix

Tabelle 1: Eigene Darstellung mehrstufige Deckungsbeitragsrechnung

Tabelle 2: Schema einer mehrstufigen Deckungsbeitragsrechnung

Tabelle 3: ABC-Analyse der Kundendeckungsbeiträge

1. Einführung in die Thematik

Das Umfeld im Vertrieb hat sich in den letzten Jahren deutlich verändert. Die sich stetig ändernden Kundenbedürfnisse, neue Vertriebsformen und der zunehmende Wettbe- werbsdruck stellen die Unternehmen vor neuen Herausforderungen.1

Im Mittelpunkt steht dabei der Kunde. Er ist für den wirtschaftlichen Erfolg eines Un- ternehmens entscheidend. Als Schnittstelle fungiert der Vertrieb. Der Vertriebsmitarbei- ter erkennt die Kundenbedürfnisse und befriedigt diese durch den Verkauf von passen- den Produkten.2

Damit die Vertriebsziele und damit der wirtschaftliche Erfolg realisiert werden können, sollte ein Vertriebscontrolling in das Unternehmen eingeführt werden. Das Vertriebs- controlling kann anhand geeigneter Vertriebscontrollinginstrumente die notwendigen Informationen zur Steigerung der Effizienz liefern. Durch den zielorientierten Einsatz dieser Instrumente können Potenziale entdeckt, Fehler erkannt und Ressourcen geschont werden.3

Vor diesem Hintergrund wird in der vorliegenden Arbeit die folgende Forschungsfrage thematisiert: Wie lassen sich mit Hilfe geeigneter Instrumente des Vertriebscontrollings eine effiziente Kundenorientierung erreichen.

Nach der Abgrenzung der Begriffe Vertrieb, Controlling und Vertriebscontrolling wer- den im Rahmen dieser Arbeit die wesentlichen Ziele und Aufgaben des Vertriebscon- trollings beschrieben. Weiterhin geht die Arbeit auf die Unterschiede des strategischen und operativen Vertriebscontrollings ein und stellt anschließend ausgewählte Instru- mente vor, um eine effiziente Kundenorientierung zu erreichen. An dem Praxisbeispiel der Donner & Reuschel AG soll die Notwendigkeit des Vertriebscontrollings aufgezeigt werden. Abschließend werden in einem Fazit die Ergebnisse der vorliegenden Arbeit zusammengefasst und ein Ausblick auf die zukünftige Entwicklung des Vertriebscon- trollings geworfen.

2. Begriffsbestimmung

2.1. Controlling

Der Begriff „Controlling“ ist in der Literatur nicht genau definiert, so dass verschiede- nen Autoren jeweils eigene Definitionen bzw. Definitionsansätze haben.

„Controlling" leitet sich von „to control“ ab und kommt aus dem amerikanischen Sprachgebrauch. Sinngemäß wird darunter die Beherrschung, Lenkung und Steuerung eines Vorganges verstanden.4 In diesem Zusammenhang ist zu beachten, dass „to con- trol" nicht nur mit Kontrolle gleichgesetzt werden darf.

Eine ausführliche Definition von Horváth beschreibt das Controlling wie folgt: „Con- trolling ist – funktional gesehen – dasjenige Subsystem der Führung, das Planung und Kontrolle sowie Informationsversorgung systembildend und systemkoppelnd ergebnis- zielorientiert koordiniert und so die Adaption und Koordination des Gesamtsystems unterstützt".5

Das Controlling arbeitet zudem vorwiegend mit quantitativen Daten aus der Vergan- genheit. Es ist jedoch auch gegenwarts- und zukunftsorientiert.6

2.2. Vertrieb

Der Begriff „Vertrieb“ ist ebenfalls in der Literatur nicht genau definiert. Auch hier gehen die Begriffsdefinitionen verschiedener Autoren auseinander.

Nach Winkelmanns Auffassung versteht man unter dem Begriff „Vertrieb“ alle Tätig- keiten und Funktionen, Strukturen und Abläufe sowie Methoden und Systeme zur Leis- tungsverwertung.7 Der Vertrieb bzw. der Vertriebsmitarbeiter im engeren Sinne ist da- mit die Verbindung zwischen Kunde und Unternehmen und sorgt dafür, dass Produkte oder Dienstleistungen veräußert werden und damit zum wirtschaftlichen Erfolg eines Unternehmens führen. Im weiten Sinne versteht man den Vertrieb daher als Verkauf.8

Der Vertrieb konzentriert sich somit zusammenfassend auf die Generierung des Umsat- zes und der Umsetzung der Vertriebsstrategie.9

Oft wird der Begriff zudem als Bestandteil des Marketing-Mixes gesehen und kann der Distributionspolitik (Vertriebspolitik) zugeordnet werden.10

2.3. Vertriebscontrolling

Aufgrund der oben aufgeführten Begriffsdefinitionen von dem Vertrieb und dem Con- trolling ergibt sich, dass das Vertriebscontrolling die Unternehmensführung mit ent- scheidungsvorbereitenden bzw. entscheidungsunterstützenden Informationen mit Hilfe von geeigneten Controllinginstrumenten versorgt und in diesem Zusammenhang die „Akquisitionsprozesse und den Einsatz der dafür notwendigen Ressourcen beobachtet, analysiert, plant, steuert und kontrolliert“.11

3. Ziele des Vertriebscontrollings

Um die Unternehmensführung in der operativen und strategischen Ausrichtung Ihrer Pläne unterstützen zu können, liefert das Vertriebscontrolling alle wichtigen Informati- onen im Rahmen von Kennzahlen und Analysen. Die Bereitstellung von Informationen ist daher das wichtigste Ziel des Vertriebscontrollings.12

Gemäß Kühnapfel bestehen zudem die wesentlichen Ziele darin, dass die Verkaufspro- zesse berechenbar gemacht, vertriebsinduzierte Transaktionskosten im Unternehmen gesenkt und die Vertriebseffizienz gesteigert wird.13

4. Aufgaben des Vertriebscontrollings

Da der Vertrieb bzw. der Vertriebsmitarbeiter die Schnittstelle zwischen dem Markt und dem Unternehmen ist, benötigen die Unternehmen aufgrund der eingangs erwähnten Herausforderungen ein spezielles, funktionsbereichsbezogenes Controlling in Form des Vertriebscontrollings.14 Das Vertriebscontrolling nimmt dabei die Rolle des Unter- stützers ein. Es hat die Versorgung mit allen zur Steuerung und Zielerreichung der Ver- triebsorganisation relevanten Informationen gegenüber der Unternehmensführung sicherzustellen.15 Die Unternehmensführung soll anhand der vorliegenden Informatio- nen in die Lage sein, rationale Entscheidungen zu treffen und zu überprüfen.16

Um die Herausforderungen bewältigen zu können, sind dem Vertriebscontrolling die wesentlichen Aufgaben der Informationsversorgung, der Koordination sowie der Pla- nung, der Steuerung und der Kontrolle der kunden- bzw. marktnahen Aktivitäten zuzu- ordnen.17

4.1. Informationsaufgabe

Als Grundlage des Vertriebscontrollings dienen externe und interne Informationen. Auf der einen Seite stehen dem Vertriebscontrolling unternehmensinterne Informationen wie beispielsweise Umsätze, Deckungsbeiträge und Erträge einzelner Kunden und Produkte und auf der anderen Seite externe Informationen wie beispielsweise Kundenwünsche und Kundeverhalten im Rahmen der Marktforschung zur Verfügung.18 Das Vertriebs- controlling muss die ihr vorliegenden Informationen so aufbereiten, dass diese sowohl effektiv (zielgerichtet) als auch effizient (wirtschaftlich) zur Verbesserung der Ent- scheidungsgrundlagen eingesetzt werden können.19 Unteranderem können dadurch im Vertrieb neue Impulse gesetzt und sogar Potentiale aufgezeigt werden, wodurch sich nachhaltig der Deckungsbeitrag je Kunde steigern lassen könnte.20

4.2. Koordinationsaufgabe

Das Vertriebscontrolling übernimmt die Aufgabe, dass die Informationsversorgung der Vertriebsorganisationen mit den entscheidungsrelevanten Informationen aus in- oder externen Quellen sichergestellt wird. Es ist darüber hinaus wichtig, dass die Informatio- nen zielorientiert zur Verfügung gestellt werden können, um entscheidungsrelevante und –irrelevante Informationen ad hoc zu trennen.21 Horváth sieht daher als zentrale Aufgabe des Vertriebscontrollings die Schaffung eines Informationsversorgungssys- tems, welches zusätzlich durch ein Berichtswesen unterstützt werden sollte.22

4.3. Planungs-, Steuerungs- und Kontrollaufgabe

Im Vertriebscontrolling werden Ziele, Aktivitäten und Budgets definiert.23 Das Ver- triebscontrolling sorgt dafür, dass die Unternehmensführung anhand der bereitgestellten Informationen eine Grundlage für die zukünftige Planung hat.24 Es begleitet zudem Planungsprozesse, stimmt einzelne Teilpläne aufeinander ab und zeigt vorhandene Planungslücken auf.25

Ferner gehören zur Kontrollaufgabe des Vertriebscontrollings vergangenheitsbezogene Betrachtungen. Hierbei werden Sollzustand (gewünschter Zustand) und Istzustand (tat- sächlicher Zustand) verglichen.26 Als Folge von Planabweichungen können eine Plan- anpassung oder eine ursachenbekämpfende Maßnahme erfolgen. Ändert man eine rele- vante Größe in seinem Plan, lassen sich Trends erkennen und nachvollziehen, so dass sich zukünftige Entwicklungen besser planen lassen.27 Dietzel beschreibt diese Aufgabe das Vertriebscontrollings als „aufklärende Funktion … [die], die unsichere zuweilen auch ungewisse Zukunft innerhalb gewisser Grenzen und mit entsprechender Toleranz“ erschließt.28

5. Instrumente des Vertriebscontrollings

Um im Anschluss auf die unterschiedlichen Instrumente des Vertriebscontrollings ein- gehen zu können, ist vorab eine Unterscheidung zwischen dem strategischem und dem operativem Vertriebscontrolling sinnvoll.

Das operative Vertriebscontrolling orientiert sich im Wesentlichen an Zahlen und Er- gebnissen der Gegenwart sowie der Vergangenheit und konzentriert sich auf den kurz- bzw. mittelfristigen Planungshorizont.29 Die Hauptaufgabe besteht darin den zu erzie- lende Erfolg zu ermitteln und zu analysieren. Daneben gehören die Rentabilität und Liquidität zu den zentralen Zielgrößen des operativen Vertriebscontrollings.30 Als In- formationsquellen dienen dem operativen Vertriebscontrolling interne Informationen wie beispielsweise Zahlen aus dem internen Rechnungswesen oder Informationen aus dem Vertrieb selbst.31

Das strategische Vertriebscontrolling orientiert sich im Gegensatz zum operativen Ver- triebscontrolling im Wesentlichen an den Soll- und Ist-Ergebnissen und erarbeitet die Entwicklung der zukünftigen Perioden.32 Es ist somit langfristig und zukunftsorientiert ausgerichtet. Es zielt darauf ab, dass das Unternehmen langfristig bestehen und darüber hinaus wachsen kann.33 Es stellt zudem die Erfolgspotentiale mit ihren Chancen und Risiken dar und berücksichtigt bewusst zusätzlich externe Entwicklungs- und Einfluss- faktoren (Umfeld).34 Um möglichst früh auf Änderungen am Markt reagieren zu kön- nen, ist allerdings ein Umdenken von kurz- auf langfristig notwendig.35

Das strategische Vertriebscontrolling bildet die Basis für das Umsetzen von operativen Maßnahmen.36 Die Vertriebsstrategie muss zudem auch alle äußeren Faktoren wie bei- spielsweise die sich stetig ändern Kundenanforderungen, die Wettbewerbssituation so- wie gesetzliche Änderungen betrachten, auf die das Unternehmen keinen Einfluss neh- men kann.37 Damit gewann das strategische Vertriebscontrolling in den letzten Jahren immer mehr an Bedeutung.38

Es wird zwar deutlich, dass beide Formen unterschiedliche Zielsetzungen aufweisen, eine strikte Trennung jedoch nicht sinnvoll ist, da das strategische Vertriebscontrolling auf dem operativem Vertriebscontrolling aufbaut.39 Die beiden Leitsätze „to do the right things“ (Effektivität) sowie „to do the things right“ (Effizienz) verdeutlichen ebenfalls, dass beide Ausrichtungen zusammenhängen. Hier wird das Prüfen der festgelegten Stra- tegien in Bezug auf die operative Umsetzung konkretisiert.40 Darüber hinaus spielen im Vertriebscontrolling nicht die Unterschiede zwischen strategisch und operativ eine Rol- le sondern vielmehr die „Erkenntnisobjekte [wie beispielsweise] Kunden, Vertriebswe- ge, Produkte, Preise, Wettbewerb und unternehmensinterne Handlungsmöglichkei- ten.“41

Um eine effiziente Kundenorientierung zu erreichen, werden im folgenden Abschnitt ausgewählte Instrumente der jeweiligen Ausrichtung vorgestellt.

5.1. Ausgewählte Instrumente des operativen Vertriebscontrollings

5.1.1. Kundendeckungsbeitragsrechnung

Mit Hilfe der Kundendeckungsbeitragsrechnung ermittelt das Unternehmen, wie ge- winnbringend ein Kunde bzw. eine Kundengruppe ist.42 Die Kundendeckungsbeitrags- rechnung benötigt für das Ermitteln des Gewinns die fixen und variablen Kosten sowie die Einzel- und Gemeinschaftskosten.43 Die variablen Kosten sind im Gegensatz zu den fixen Kosten beschäftigungsabhängig.44 Zusätzlich müssen bei dieser Berechnung noch Kosten zugerechnet werden, die nicht pro Kunde berechnet werden können (z.B. Mar-ketingkosten, Gehälter).45 Mit Hilfe einer derartigen Kundendeckungsbeitragsrechnung kann jeder einzelne Kunde bzw. eine Kundengruppe in Bezug auf den Unternehmenserfolg beurteilt werden.46 Zusätzlich kann das Unternehmen bereits auf jeder Ermittlungsebeneder Kundendeckungsbeiträge die Profitabilität erkennen und hieraus gegebenenfalls Maßnahmen einleiten, um der Unwirtschaftlichkeit – verursacht durch beispielsweisezu hohe Marketing- und Vertriebskosten – entgegen zu wirken.47

[...]


1 Vgl. Ackerschott, H., Strategisches Vertriebsmanagement, 2001, S. 5.

2 Vgl. Kühnapfel, J.B., Vertriebscontrolling, 2017, S. 116.

3 Vgl. Dietzel, A., Vertriebscontrolling optimieren, 2013, S. VI.

4 Vgl. Hemetsberger, P., Wörterbuch 2017, https://www.dict.cc/?s=to+control, Zugriff am 16.10.2017.

5 Horváth, P., Controlling, 2011, S. 141.

6 Vgl. Becker, J., Marketing-Konzeption, 2001, S. 32 f.

7 Vgl. Winkelmann, P., Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung, 2005, S. 15.

8 Vgl. Winkelmann, P., Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung, 2005, S. 271.

9 Vgl. Winkelmann, P., Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung, 2005, S. 271.

10 Vgl. Homburg, C., Marketingmanagement, 2017, S. 2 ff.; Homburg, C., Marketingmanagement, 2017, S. 828 f.

11 Dietzel, A., Vertriebscontrolling optimieren, 2013, S. 12.

12 Vgl. Picot, A., Die grenzenlose Unternehmung, 1998, S. 135.

13 Vgl. Kühnapfel, J.B., Vertriebscontrolling, 2017, S. 21.

14 Vgl. Duderstadt S., Wertorientierte Vertriebssteuerung, 2006 S. 29.

15 Vgl. Pufahl, M., Vertriebscontrolling, 2014, S. 13 f.

16 Vgl. Pufahl, M., Vertriebscontrolling, 2014, S. 14.

17 Vgl. Pufahl, M., Vertriebscontrolling, 2014, S. 7 f.

18 Vgl. Pufahl, M., Vertriebscontrolling, 2014, S. 9.

19 Vgl. Picot, A., Die grenzenlose Unternehmung, 1998, S. 135.

20 Vgl. Pufahl, M., Vertriebscontrolling, 2014, S. 57.

21 Vgl. Pufahl, M., Vertriebscontrolling, 2014, S. 14 ff.

22 Vgl. Horvàth, P., Controlling, 2011, S. 112.

23 Vgl. Pufahl, M., Vertriebscontrolling, 2014, S. 2 ff.

24 Vgl. Krügerke, C., Aktuelle Praxis des Vertriebscontrollings, 2009, S. 24.

25 Vgl. Homburg, C., Marketingmanagement, 2017, S. 1210 ff.

26 Vgl. Dietzel, A., Vertriebscontrolling optimieren, 2013, S. 16.

27 Vgl. Dietzel, A., Vertriebscontrolling optimieren, 2013, S. 169.

28 Dietzel, A., Vertriebscontrolling optimieren, 2013, S. 15.

29 Vgl. Pufahl, M., Vertriebscontrolling, 2014, S. 22 f.

30 Vgl. Pufahl, M., Vertriebscontrolling, 2014, S. 119.

31 Vgl. Pufahl, M., Vertriebscontrolling, 2014, S. 124 f.

32 Vgl. Pufahl, M., Vertriebscontrolling, 2014, S. 22 ff.

33 Vgl. Pufahl, M., Vertriebscontrolling, 2014, S. 24.

34 Vgl. Preißler, P.R., Controlling, 2014, S. 60.

35 Vgl. Fischer, T.M. et al., Controlling, 2012, S. 6.

36 Vgl. Pufahl, M., Vertriebscontrolling, 2014, S. 24.

37 Vgl. Pufahl, M., Vertriebscontrolling, 2014, S. 2 f.

38 Vgl. Fischer, T.M. et al., Controlling, 2012, S. 5.

39 Vgl. Fischer, T.M. et al., Controlling, 2012, S. 7., Vgl. Duderstadt, S., Wertorientierte Vertriebs- steuerung, 2006, S. 36 f.

40 Vgl. Fischer, T.M. et al., Controlling, 2012, S. 7.

41 Kühnapfel, J.B., Vertriebscontrolling, 2017, S. 21.

42 Vgl. Kühnapfel, J.B., Vertriebscontrolling, 2017, S. 263 f.

43 Vgl. Kühnapfel, J.B., Vertriebscontrolling, 2017, S. 263 f.

44 Vgl. Banzhaf, J., Feyrer, Y., Entwicklungsperspektiven der Unternehmensführung, 2006, S. 98.

45 Vgl. Lennartz, W., Kundenwert im wertorientierten Management, 2017, S. 113 f., Vgl. Anhang 1.

46 Vgl. Banzhaf, J., Feyrer, Y., Entwicklungsperspektiven der Unternehmensführung, 2006, S. 102.

47 Vgl. Banzhaf, J., Feyrer, Y., Entwicklungsperspektiven der Unternehmensführung, 2006, S. 103.

Ende der Leseprobe aus 32 Seiten

Details

Titel
Aufgaben und Instrumente des Vertriebscontrollings
Hochschule
FOM Hochschule für Oekonomie und Management gemeinnützige GmbH, Hochschulstudienzentrum Hamburg
Note
1,7
Autor
Jahr
2017
Seiten
32
Katalognummer
V499593
ISBN (eBook)
9783346021328
ISBN (Buch)
9783346021335
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Vertriebscontrolling, Controlling, strategisches Controlling, operatives Controlling, Betriebswirtschaftslehere
Arbeit zitieren
Melanie Düsterhöft (Autor), 2017, Aufgaben und Instrumente des Vertriebscontrollings, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/499593

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