Strategische Unternehmensführung. Change Management und Strategieimplementierung

Inhaltsverzeichnis

1 BODO MÜLLERS PLAN
1.1 Gründe für Wandel
1.2 Aspekte des Strategiewandels
1.3 Barrieren und Widerstände

2 CHANGE MANAGEMENT
2.1 Gründe für Scheitern
2.2 Veränderungen meistern

3 STRATEGIEIMPLEMENTIERUNG
3.1 Durchsetzung
3.2 Umsetzung

4 BALANCED SCORECARD
4.1 Ursache-Wirkungskette
4.2 Festlegung Ziele, Kennzahlen, Vorgabe und Maßnahmen

5 UNTERNEHMENSETHIK
5.1 Praxisbeispiel
5.2 Unternehmenswerte
5.3 Wertebruch
5.4 Konsequenzen

6 LITERATURVERZEICHNIS

7 TABELLENVERZEICHNIS

1 Bodo Müllers Plan

1.1 Gründe für Wandel

Da Bodo Müller, der Marketing Direktor der Abteilung Vertrieb der Gesundheits- und Medi- zintechnik AG in Deutschland, prognostizierte, dass sich der deutsche Markt und die Kunden in ihrem Verhalten verändern werden, wollte er die Marketingstrategie der Gesundheits- und Medizintechnik AG verändern. Das Marketing und der Verkauf sollten nun mehr auf die Be- dürfnisse und Herausforderungen des „C-Levels“ ausgerichtet werden. Dieses „C-Level“-Mar- keting müsse allerdings alle sieben Unternehmenseinheiten gemeinsam umfassen (Deutsche Hochschule für Prävention und Gesundheitsmanagement [DHfPG], 2018, S. 4).

Ein Grund für diesen Wandel ist die grundlegende Verlagerung des Kaufverhaltens und der Entscheidungsfindung bei der Anschaffung medizinischer Geräte. Die wesentlichen Entschei- dungsträger, die den Einkauf von medizinischen Geräten initiieren und durchführen, waren bis- lang Krankenhausärzte. Allerdings hat sich die Aufgabe der Einkaufsentscheidung verlagert, so dass nun immer seltener die Krankenhausärzte, sondern die Krankenhausadministration und die Einkaufsabteilung im Rahmen des Einkaufsprozesses die Entscheidungen treffen. Diese Entscheidungen werden dabei mehr aus ökonomischen Gründen getroffen. Ein weiterer Grund ist, dass die Gesundheits- und Medizintechnik AG als technologie- und ingenieurorientiert wahrgenommen wird. Dies war von Vorteil, als die Krankenhausärzte die Entscheidungen für die Anschaffung neuer Geräte getroffen haben. Durch die Verlagerung der Kaufentscheidung muss die Gesundheits- und Medizintechnik AG nun zeigen, dass sie auch ganzheitliche Lösun- gen liefern können, die die allgemeine Effizienz in Krankenhäusern verbessern. Letztlich ist der Wandel auch von Nöten, da die niedrige staatliche Finanzierung der Krankenhäuser in den vergangenen Jahren dazu beiträgt, dass bestehenden Geräte instandgehalten und keine neuen gekauft werden (DHfPG, 2018, S. 1 ff.).

1.2 Aspekte des Strategiewandels

Bodo Müller wollte die Marketing Vizepräsidenten (VP’s) der sieben Produktlinien sensibili- sieren und überzeugen, ihre Marketing-Strategien anzupassen und einen kleinen Anteil ihres Budgets in „C-Level“-Marketing zu investieren. Dafür präsentierte er bei einem vierteljährli- chen Treffen des Marketing-Boards, bei dem alle Marketing VP’s regelmäßig geschäftsüber- greifende Themen diskutieren, seine Fakten. Er erklärte seine Vorstellungen, veranschaulichte die Herausforderung seiner „C-Level“-Kunden, erwähnte das Defizit an Zusatznutzen und In- formationen, die die Gesundheits- und Medizintechnik AG ihren Kunden bisher nicht liefern konnte. Außerdem legte er da, wie sie als Team Inhalte schaffen und kommunizieren könnten. Ein weiterer Aspekt des Strategiewandels sollte die Einführung eines kleinen, geschäftsbereich- sübergreifenden Projekts sein, das Ideen zu „C-Level“-Marketing in Deutschland entwickeln sollte, um den Schwung aus dem Meeting mitzunehmen und den Wandel voranzutreiben. Bodo Müller wollte so die Unterstützung aller Unternehmenseinheiten bekommen. Des Weiteren rief er eine Arbeitsgruppe ins Leben, die Vertreter aller Unternehmenseinheiten auf Arbeitsebene umfassen sollte und lud zum Kick-off-Meeting ein (DHfPG, 2018, S. 4 f.).

1.3 Barrieren und Widerstände

Bodo Müller wollte mit seinem Strategiewandel Veränderungen hervorrufen. Dafür benötigt er vorerst die Akzeptanz der Strategie, da aufgrund des Neuigkeitscharakters ein tiefgreifender Wandlungs- und Lernprozess von Nöten ist. Oftmals wird der nötige Veränderungsprozess zu- nächst durch festgefahrene Verhaltensweisen, Machtstrukturen, spezifische bereichsbezogene Werthaltungen und Denkstrukturen be-, wenn nicht sogar verhindert. Zusätzlich können Imple- mentierungsbarrieren, also Konflikte und Barrieren, entstehen (Welge & Al-Laham, 2012, S. 807). Mögliche Barrieren und Widerstände im Fall von Bodo Müller werden im Folgenden aufgezeigt:

1. Es wäre möglich, dass sich der deutsche Markt und die Kunden in ihrem Verhalten, entgegen des Gefühls von Bodo Müller, nicht verändern und sich die bestehende gute wirtschaftliche Lage des Unternehmens aufgrund des Strategiewandels verschlechtert. Das Unternehmen würde an Marktanteilen verlieren, wodurch auch die Mitarbeiter, von denen rund 70% Unternehmens-Aktien besitzen, Verlust machen würden (DHfPG, 2018, S. 3 f.).
2. Grundsatz der Unternehmenskultur ist die Identifizierung mit dem Unternehmen. Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sollen sich mit dem Unternehmen identifizieren, ihm vertrauen und sich für seine positive Entwicklung einsetzen (DHfPG, 2018, S. 3). Im schlimmsten Fall wird der Strategiewandel nicht angenommen, da sich die Mitarbeiter und alle Beteiligte mit den neuen Werten und Praktiken nicht identifizieren können und in dem alten Denkmuster verharren. Dies könnte zu einer Verzögerung oder Sabotage der Strategieimplementierung führen.
3. Das Thema hat bei den Marketing-VP’s keinen hohen Stellenwert, sie möchten kein Budget dafür zur Verfügung stellen und andere Themen haben im Augenblick Vorrang (DHfPG, 2018, S. 5). Es könnte sich zeigen, dass die VP’s lediglich ihre eigenen Inte- ressen verfolgen und das System als Ganzes außer Acht lassen.
4. Auch Angst in Bezug auf Arbeitsplatzverlust kann eine Barriere beim Wandel sein, da das neue „C-Level“-Marketing nicht jeweils einzeln für die sieben Unternehmensein- heiten, sondern für alle Produktlinien gemeinsam angewendet werden soll (DHfPG, 2018, S. 4). Somit könnte es möglicherweise zu Personaleinsparungen im Bereichs des Marketings kommen.

2 Change Management

2.1 Gründe für Scheitern

Betrachtet man das 8-Stufen-Modell nach Kotter aus den 1990ern können acht Gründe für das Scheitern eines Wandels verantwortlich sein (Reisinger et al., 2013, S. 190). In Tab. 1 werden die vier zutreffenden Gründe, warum Bodo Müllers Wandels gescheitert ist, aufgeführt und begründet.

Tabelle 1: Gründe für das Scheitern von Bodo Müller in Anlehnung an das 8-Stufen-Modell von Kotter (Reisin- ger et al., 2013, S. 190)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

2.2 Veränderungen meistern

Nach Kotter gibt es acht Beschleuniger, die eine Strategie erzeugen und diese mit Leben füllen. Dabei geht es um ständiges „Suchen, Handeln, Lernen und Verändern“ (Kotter, 2015, S. 83 f.). Nachfolgend werden die acht Beschleuniger auf die Situation von Bodo Müller übertragen, mit denen der Wandel umgesetzt hätte werden können.

1. Gefühl der Dringlichkeit für eine bedeutende Chance wecken: Den Mitarbeitern sollte ins Bewusstsein gerufen werden, dass Anpassung ständig notwendig ist und dass diese stets nach den größten erkennbaren Chancen ausgerichtet werden müssen. Durch Dring- lichkeit können Manager den Fokus auf Chancen legen und das Netzwerk wachsen las- sen. Im ersten Schritt ist es wichtig grobe mögliche strategische Chancen zu formulie- ren, um das Gesamtbild sehen zu können (Kotter, 2015, S. 89). Im Falle von Bodo Mül- ler bedeutet dies, dass er neben der sachlichen Ausführung von Fakten und Zahlen die VP’s auf emotionaler Ebene erreichen hätte müssen. Dies wäre durch prognostizierte Konsequenzen des nicht Handels und den Einbezug des Vorstandes möglich gewesen. Wäre die Dringlichkeit des Strategiewandels von der obersten Hierarchieebene auf die darunterliegenden übertragen worden, hätte der Wandel durch das Gemeinschaftsgefühl und die Kooperation des gesamten Unternehmens gelingen können.
2. Aufbau und Pflege einer lenkenden Koalition: Ein Strategienetzwerk benötigt eine len- kende Koalition, die aus freiwilligen Unternehmensmitarbeitern besteht. Sie sollte so zusammengestellt sein, dass aus jeder Abteilung und jeder Hierarchiestufe mit unter- schiedlichen Kompetenzen ein Vertreter vorhanden ist. Auch Führungspersönlichkeiten und Manager sollten in der Koalition vertreten sein (Kotter, 2015, S. 89). Bodo Müller plante zwar eine Arbeitsgruppe, bezog dabei aber lediglich die Vertreter aller Unterneh- menseinheiten auf Arbeitsebene ein. Es wäre sinnvoll gewesen alle Hierarchieebenen, also auch Führungspersönlichkeiten, mit einzubeziehen und dem Leistungsteam emoti- onal die Dringlichkeit des Strategiewechsels zu verdeutlichen. Da das Team freiwillig an der Strategie arbeiten soll, muss neben den Zahlen und Fakten auch das Gefühl er- weckt werden, einen positiven Wandel für das Unternehmen zu bewirken.
3. Formulierung einer strategischen Vision und Entwicklung von Change-Initiativen: Es gilt eine Vision für die strategische Orientierung zu formulieren, die verständlich, ein- fach zu vermitteln, emotional ansprechend und strategisch intelligent ist. Sie dient als Leitbild für die Koalitionsmitglieder, um den angestrebten Erfolg zu verdeutlichen, Ori- entierung und ausreichend Informationen zu geben, um schnell entscheiden zu können (Kotter, 2015, S. 89 f.). Der Fehler von Bodo Müller war es, wie bereits erwähnt, denVP’s beim Treffen des Marketing-Boards lediglich sachliche Fakten und Zahlen über seine Vorstellungen, die Herausforderungen und den bestehenden Mangel zu präsentie- ren. Er hätte eine strategische Vision, die mit der Unternehmensvision verknüpft ist, liefern müssen. Die Unternehmensvision, die darauf zielt, dass in jedem Krankenhaus und in jeder Praxis ein Gerät der Firma stehen soll und sie Marktführer der Branche sein werden, hätte zusätzlich ergänzt werden müssen (DHfPG, 2018, S. 2). Denkbar wäre die Vision gewesen, das erfolgreichste „C-Level“-Marketing in der Branche zu entwi- ckeln.
4. Kommunikation der Vision und der Strategie, um Unterstützung und Freiwillige zu ge- winnen: Die Koalition muss eine mit Leben gefüllte Vision sowie die Strategie ehrlich und ausdrücklich rüberbringen, um möglichst viele Freiwillige zu motivieren (Kotter, 2015, S. 90). Bodo Müllers Vision hätte von der obersten Hierarchieebene aus unter- stützt werden müssen. Ein motivierter und überzeugter Vorstand hätte die VP’s vom Strategiewandel überzeugen können, welche ihre Motivation in ihre Bereiche weiterge- geben hätten. Außerdem hätte Bodo Müller die VP’s nach dem ersten Treffen des Mar- keting-Boards mit einbeziehen und nach Feedback, möglichen Bedenken und Verbes- serungen fragen sollen.
5. Beseitigung von Hindernissen, um rasches Vorankommen zu ermöglichen: Taucht ein Problem auf, sollte dieses möglichst schnell bearbeitet werden. Ein Freiwilliger aus dem Netzwerk beschreibt das Problem und sucht zusammen mit anderen Mitgliedern die Ur- sache und mögliche Lösungen. Besonders wichtig ist hierbei auch die Informationsbe- schaffung und –weitergabe, damit schnell und effektiv gehandelt werden kann. Auch wenn die Entwicklung und Umsetzung innerhalb des Netzwerks abläuft, sind sie den- noch den Hierarchien untergeordnet (Kotter, 2015, S. 90 f.). Der Grund für das Schei- tern im Fallbeispiel war hier unter anderem, dass die Beteiligten sich nicht mit dem Wandel identifizieren konnten, da sie nicht über die Strategie aufgeklärt waren. Wichtig wäre eine angepasste Vision und Strategie gewesen, die es den Mitgliedern ermöglicht zu handeln. Auch wenn die Reaktionen der VP’s nach dem ersten Treffen durchaus positiv waren, scheuten sie sich ein Budget einzuräumen. Ihnen war anscheinend das Risiko zu groß und der Sachbestand nicht wichtig genug. Wäre der Strategiewandel auch von den obersten Hierarchieebenen mit Initiative und Budget unterstützt worden, wären die VP’s möglicherweise engagierter und sicherer gewesen, das Projekt zu un- terstützen.
6. Zelebrieren von schnellen, bedeutenden Erfolgen: Um die Motivation der freiwilligenMitarbeiter aufrecht zu erhalten, müssen schnelle, offensichtliche und eindeutige Er- folge her, die im besten Fall in einem klaren Zusammenhang mit der Vision stehen. Erfolge müssen gefeiert und bei ausbleibenden Erfolg die Umsetzmethode überdacht werden (Kotter, 2015, S. 91). Im Fall von Bodo Müller gibt es keine ersichtlichen Er- folge, da niemand seine Idee wirklich tatkräftig unterstützte. Auch der Zeitraum von drei Monaten zwischen den Tagungen der Meetings war zu groß, um wirklich motiviert an dem Projekt zu arbeiten und Ergebnisse zu sehen. Mögliche kommunizierte Erfolge wie die Kooperation mit Krankenhausadministrationen und Einkaufsabteilungen hätten die VP’s optimistischer gestimmt und die Mitarbeiter motiviert an dem erfolgsverspre- chenden Projekt mitarbeiten zu wollen.
7. Nicht nachlassen, stets weiter lernen und nicht zu früh den Sieg ausrufen: Um ständige Bewegung zu gewährleisten ist Dringlichkeit von zentraler Bedeutung. Es muss auf Än- derungen reagiert, die Wettbewerbsposition verbessert und ständig Neues geschaffen werden (Kotter, 2015, S. 91). So wie Bodo Müller die Entwicklung des Marktes vor der Präsentation seiner Idee beobachtet und analysiert hat, hätte er den Markt fortlaufend beobachten sollen, um auf Änderungen direkt reagieren zu können. Außerdem hätte er sich nach den ersten positiven Reaktionen nicht so sicher sein sollen und seine Idee weiter ausfeilen müssen, um vor der Einberufung der Arbeitsgruppe die VP’s auf seiner Seite zu haben.
8. Institutionalisierung des strategischen Wandels in der Unternehmenskultur: Die Integra- tion des neuen Kurses in die Unternehmenskultur ist notwendig, damit der strategische Wandel auch wirklich Einzug in die tägliche Unternehmensarbeit erhält (Kotter, 2015, S. 91). Neben den bestehenden Grundsätzen der Unternehmenskultur muss zusätzlich auf die Innovation des Unternehmens eingegangen werden, das mit neuen ganzheitli- chen Lösungen die allgemeine Effizienz im Krankenhaus verbessert, eine „C-Level“- Marketing entwickelt und sich von der Konkurrenz absetzt.

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