Zusammenhänge zwischen Resilienz und Arbeitsengagement

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung und Leitfragen
1.3 Angewandte Methoden und Aufbau der Arbeit

2 Theoretischer Hintergrund
2.1 Resilienz
2.1.1 Definition
2.1.2 Ursprünge und Forschungsstand
2.1.3 Resilienz als Wirtschaftsfaktor
2.1.4 Psychisches Wohlbefinden
2.1.5 Abgrenzung zu anderen Theorien
2.2 Arbeitsengagement
2.2.1 Definition und Ursprünge
2.2.2 Dimensionen von Arbeitsengagement
2.2.3 Das JDR-Modell von Arbeitsengagement
2.3 Hypothesen

3 Methodisches Vorgehen
3.1 Durchführung und Datenerhebung
3.2 Sampling
3.3 Erhebungsinstrumente
3.3.1 Soziodemografische Daten
3.3.2 Resilienzskala (RS-13)
3.3.3 World Health Organization-Five Well-Being Index (WHO-5)
3.3.4 Utrecht Work Engagement Scale (UWES-9)
3.4 Darstellung des Untersuchungsdesigns
3.5 Datenanalyse
3.5.1 Testung der Hypothesen 1 und 2
3.5.2 Testung der Hypothesen 3 und 4
3.5.3 Testung der Hypothese 5

4 Ergebnisse
4.1 Deskriptive Statistiken
4.2 Beantwortung der Forschungshypothesen
4.2.1 Ergebnisse der Hypothesen 1 und 2
4.2.2 Ergebnisse der Hypothesen 3 und 4
4.2.3 Ergebnis der Hypothese 5

5 Diskussion und Ausblick
5.1 Interpretation und Diskussion der deskriptiven Ergebnisse
5.2 Interpretation und Diskussion der Ergebnisse der Hypothesentestung
5.2.1 Resilienz und Psychisches Wohlbefinden
5.2.2 Resilienz und Arbeitsengagement
5.2.3 Psychisches Wohlbefinden als Mediatorvariable
5.3 Kritische Reflexion des eigenen Vorgehens
5.3.1 Zusammensetzung der Stichprobe
5.3.2 Messinstrumente
5.3.3 Weitere Diskussionspunkte

6 Fazit

Literaturverzeichnis

Internetquellenverzeichnis

Anlagen

Zusammenfassung

Dass es Mitarbeiter gibt, die trotz Belastungssituationen gesund bleiben und en­gagiert ihrer Arbeit nachgehen, könnte an der Resilienz der Mitarbeiter, einer in­dividuellen psychischen Widerstandsfähigkeit liegen.

Die vorliegende Arbeit untersucht in einer Querschnittsstudie den Einfluss von Resilienz auf das Arbeitsengagement, sowie die Beeinflussung des Zusammen­hangs zwischen Resilienz und Arbeitsengagement durch das individuelle subjek­tive, psychische Wohlempfindens des Mitarbeiters.

Die Stichprobe basiert auf einer einmaligen Befragung und besteht aus 208 Pro­banden, die sich auf 81 weiblichen und 33 männlichen Personen mit einem Durchschnittsalter zwischen 20 und 30 Jahren aufteilt. Die Teilnehmer werden über das Online Portal der SRH FernHochschule Riedlingen und über soziale Netzwerke akquiriert.

Die Datenerhebung erfolgt mit einem Online-Fragebogen, der die standardisier­ten Messinstrumente Resilienzskala RS-13 von Leppert et al. (2008), Utrecht Work Engagement Scale UWES-9 von Schaufeli & Bakker (2003) und den WHO- 5-Wohlbefindens-Index von der World Health Organization (2005) beinhaltet. Die Daten werden mit bivariaten Korrelationen und Regressionsanalysen untersucht.

Aus den Ergebnissen lässt sich ableiten, dass es einen Zusammenhang zwi­schen Resilienz und Arbeitsengagement gibt, sowie einen Einfluss von Resilienz auf das Arbeitsengagement unter Einfluss der Mediatorvariable Psychisches Wohlbefinden.

Schlagwörter: Resilienz, Widerstandsfähigkeit, Arbeitsengagement, Stressma­nagement, Psychische Gesundheit, Psychisches Wohlbefinden, Belastung, Ar­beitsplatz, Mitarbeiter, Gesundheitsmanagement.

Abstract

The fact that there are employees who remain healthy despite of stressful situa­tions and are additionally committed to their work could be due to their individual psychological resilience In a cross-sectional study, the present study investigates the influence of resi­lience on work engagement, as well as the influence of the connection between resilience and work engagement by the individual subjective, psychological well­being of the employee.

The sample is based on a one-time survey and consists of 208 participants divi­ded among 81 females and 33 males with an average age between 20 and 30 years. Participants are being acquired through the online portal of the SRH Fern­Hochschule Riedlingen and via social networks.

The data is collected using an online questionnaire, which contains the standar­dized measuring instruments Resilience Scale RS-13 from Leppert et al. (2008), Utrecht Work Engagement Scale UWES-9 by Schaufeli & Bakker (2003) and the WHO-5 Well-being Index by the World Health Organization (2005). The data is examined with bivariate correlations and regression analyzes.

From the results, it can be deduced that there is a correlation between resilience and work engagement, as well as an influence of resilience on work engagement influenced by the mediator variable Mental well-being.

Keywords: resilience, resilience, work engagement, stress management, mental health, mental well-being, stress, work place, employees, health management

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: The JD-R model of work engagement

Abbildung 2: Der Effekt der Resilienz auf das Arbeitsengagement unter Be­ rücksichtigung der Mediatorvariable Psychisches Wohlbefinden

Abbildung 3: Voraussetzungen für das Vorliegen einer Mediation nach Holm­beck (1997) und Baron und Kenny (1986)

Abbildung 4: Zusammenhang zwischen Resilienz und Arbeitsengagement mediiert über das Subjektive Wohlempfinden

Abbildung 5: Häufigkeitsverteilung Variable Resilienz

Abbildung 6: Häufigkeitsverteilung Variable Wohlbefinden

Abbildung 7: Häufigkeitsverteilung Variable Arbeitsengagement

Abbildung 8: Q-Q Diagramm Variable Resilienz

Abbildung 9: Q-Q Diagramm Variable Wohlbefinden

Abbildung 10: Q-Q Diagramm Variable Arbeitsengagement

Abbildung 11: Streudiagramm der Variablen Resilienz und Psychisches Wohl­befinden

Abbildung 12: Streudiagramm der Variablen Resilienz und Arbeitsengage­ment

Abbildung 13: Loess Berechnung zur Linearität der Variablen Resilienz, Wohl­befinden, Engagement

Abbildung 14: Histogramm der Residuen Regressionsanalyse Resilienz und Psy. Wohlbefinden

Abbildung 15: Histogramm der Residuen Regressionsanalyse Resilienz und Arbeitsengagement

Abbildung 16: Q-Q Diagramm der Residuen Regressionsanalyse Resilienz und Psy. Wohlbefinden

Abbildung 17: Q-Q Diagramm der Residuen Regressionsanalyse Resilienz und Arbeitsengagement

Abbildung 18: Prüfung auf Autokorrelation

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Häufigkeitsverteilung der soziodemografischen Daten

Tabelle 2: Interpretationsskala der Resilienzskala RS-13

Tabelle 3: Variablenübersicht

Tabelle 4: Mittelwerte und Standardabweichungen der Variablen Resili- enz, Psychisches Wohlbefinden und Arbeitsengagement

Tabelle 5: Mittelwerte und Standardabweichung der Variablen Verbunden­heit, Arbeitgeberwechsel, Belastung am Arbeitsplatz

Tabelle 6: Bivariate Korrelationen zwischen Resilienz und Psychischen Wohlbefinden

Tabelle 7: Bivariate Korrelation zwischen Resilienz und Arbeitsengage­ment

Tabelle 8: Ergebnisse der Regressionsanalyse von Resilienz und Psychi­ schen Wohlbefinden

Tabelle 9: Ergebnisse der Regressionsanalyse von Resilienz und Arbeits­engagement

Tabelle 10: Cronbachs-Alpha WHO-5

Tabelle 11: Reliabilitätsanalyse WHO-5

Tabelle 12: Cronbachs-Alpha UWES-9

Tabelle 13: Reliabilitätsanalyse UWES-9

Tabelle 14: Cronbachs-Alpha RS-13

Tabelle 15: Reliabilitätsanalyse RS-13

Tabelle 16: Korrelationsmatrix der Variablen Resilienz, Psychisches Wohl­befinden, Arbeitsengagement

Tabelle 17: Normalverteilungstest der Variablen Resilienz, Psy. Wohlbefin­den, Arbeitsengagement

Tabelle 18: Modellzusammenfassung Regressionsanalyse Resilienz und Psy. Wohlbefinden

Tabelle 19: Varianzanalyse Zusammenhang Resilienz und Psy. Wohlbefin­den

Tabelle 20: Regressionskoeffizienten Resilienz und Psy. Wohlbefinden

Tabelle 21: Modellzusammenfassung Regressionsanalyse Resilienz und Arbeitsengagement

Tabelle 22: Varianzanalyse Zusammenhang Resilienz und Arbeitsengage­ ment

Tabelle 23: Regressionskoeffizienten Resilienz und Arbeitsengagement

Tabelle 24: Durbin-Watson-Test der Variablen Resilienz, Psy. Wohlbefin­den, Arbeitsengagement

Tabelle 25: Kollinearitätsdiagnose der unabhängigen Variablen Psy. Wohl­befinden und Arbeitsengagement

Tabelle 26: Vorhersage des Arbeitsengagements durch den Mediator Psy. Wohlbefinden

Tabelle 27: Direkter Effekt von Resilienz auf Arbeitsengagement

Tabelle 28: Indirekte Effekte von Resilienz auf Arbeitsengagement

Tabelle 29: Zusammenfassung des Mediationsmodell

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

Die Arbeitswelt hat sich in den letzten Jahrzehnten stark verändert und mit ihr auch die Herausforderungen für Arbeitgeber und Mitarbeitende. Wissenschaftler sprechen in diesem Zusammenhang von einer „Resilienzkluft“, in der die Welt schneller turbulent wird, als Unternehmen und ihre Mitarbeiter resilient werden können.

Der wirtschaftliche Wandel, das turbulente und oft unvorhersehbare Geschäfts­umfeld, das Streben nach immer mehr Wachstum und Effizienz, permanente Restrukturierungen und, die zunehmende Digitalisierung in den Unternehmen der „VUCA-Welt“¹ führen dazu, dass Beschäftigte immer mehr unter Arbeits-, Zeit- und Leistungsdruck stehen.² Auf Seiten der Arbeitnehmer fordern diese Ent­wicklungen und die damit verbundenen hohen Arbeitsanforderungen ein wach­sendes Arbeitsengagement und zugleich ein geeignetes Stressmanagement ein. Zugleich erwarten Führungskräfte mehr denn je, dass ihre Mitarbeiter Engage­ment zeigen, Verantwortung für ihre berufliche Entwicklung übernehmen und von sich aus einen hohen Leistungsstandard anstreben.³

1.1 Problemstellung

Seit 2001 erhebt das Markforschungsunternehmen Gallup jährlich die Studie zum Engagement und zur Motivation deutscher Arbeitnehmer. Gallup unterteilt Arbeit­nehmer dabei in drei Gruppen. 15 % der deutschen Arbeitnehmer gehört zur ers­ten Gruppe. Diese Mitarbeiter haben keine emotionale Bindung zu dem Unter­nehmen, in dem sie tätig sind und arbeiten aktiv gegen die Interessen des Unter­nehmens und sind unglücklich mit ihrer Arbeitssituation.

Zu der zweiten Gruppe (70 % der Arbeitnehmer aus Deutschland) zählen Men­schen mit einer geringen emotionalen Bindung. Diese Arbeitnehmer leisten Dienst nach Vorschrift. Demnach sind es nur 15 % der Arbeitnehmer, die eine hohe Bindung gegenüber dem Unternehmen, in dem sie arbeiten empfinden. Je­doch sind es genau diese Mitarbeiter, die besonders produktiv und engagiert ar­beiten.

Der volkswirtschaftliche Schaden, der in Deutschland durch dieses fehlende En­gagement entsteht, wird von Gallup auf über 105 Milliarden Euro jährlich ge­schätzt. Aus diesem Grund richten Unternehmen ihre Aufmerksamkeit vermehrt auf präventive Ansätze, um Erfolgsbeeinträchtigungen in herausfordernden Zei­ten zu verhindern.⁴

Laut BKK-Gesundheitsreport machen psychische Krankheiten einen immer grö­ßer werdenden Anteil der Langzeit- bzw. chronischen Erkrankungen aus, sodass sich in den letzten zehn Jahren die daraus resultierenden Arbeitsunfähigkeitstage mehr als verdoppelt (+129 %) haben. Neben individuellen Vulnerabilitätsfaktoren wirken sich die gestiegenen Arbeitsbelastungen auf die psychische Gesundheit der Mitarbeiter aus. Sie können zu Burnout, mangelnder Identifikation mit dem Arbeitgeber oder weniger Engagement führen.⁵ Die Belastungen entstehen durch einerseits besonders hohe Arbeitsanforderungen und andererseits durch wenig Kontrolle über die Arbeit oder einen schlechten Führungsstil.⁶

Die Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin (BAuA) ermittelte für das Jahr 2017 die Arbeitsunfähigkeitstage, die aufgrund psychischer Störungen ent­standen sind, mit einem Anteil von 16 %. (Daten der Mitglieder aller gesetzlichen Krankenkassen). Umgerechnet sind das 12,2 Mrd. Euro an Produktionsausfall­kosten und 21,7 Mrd. Euro Ausfall an Bruttowertschöpfung (Verlust an Arbeits­produktivität). Die häufigsten Gründe für Krankschreibungen 2017 waren Depres­sionen oder Angststörungen.⁷

Auch das Sinnempfinden des ausgeübten Berufs spielt in diesem Zusammen­hang eine wichtige Rolle: Laut Fehlzeitenreport 2016 ist von rund 2000 befragten Arbeitnehmern jeder vierte Mitarbeiter, der seine Unternehmenskultur als schlecht bewertet, auch mit der eigenen Gesundheit unzufrieden. Bei den Arbeit­nehmern, die ihre Unternehmenskultur positiv wahrnehmen und sich mit dem Un­ternehmen, in dem sie arbeiten verbunden fühlen, war es nur jeder zehnte.⁸

Somit belegen viele Studien, dass Arbeitsplatzsituationen einen großen Einfluss auf das Wohlbefinden der Beschäftigten haben. Arbeit und Gesundheit stehen im Konflikt, da den wachsenden Belastungen, den veränderten Anforderungen und den dynamischen Rahmenbedingungen nur die individuell begrenzten Ressour­cen der Beschäftigten gegenüberstehen.⁹

Lange Zeit überwog die Meinung, dass Resilienz eine Aufgabe jedes Mitarbeiters sei, nicht jedoch eine Aufgabe des Unternehmens. Mittlerweile gibt es genug For­schungsergebnisse, die zeigen, dass auch Organisationen gut daran tun, resili- enzfördernde Maßnahmen für ihre Mitarbeiter - auf allen Ebenen - zu unterstüt- zen.¹⁰

Die Resilienzforschung hat in diesem Zusammenhang in den letzten Jahren im­mer mehr an Bedeutung gewonnen, denn diejenigen, die in der schnelllebigen Arbeitswelt auf unterschiedliche Bewältigungsstrategien im Umgang mit Stress zurückgreifen können, verfügen über bestimmte psychologische Ressourcen, die sie dabei unterstützen, arbeitsbedingte Belastungen zu bewältigen und engagiert und gesund zu bleiben.¹¹ Diese Mitarbeiter nehmen die wachsenden Herausfor­derungen als motivierend wahr, sodass auch ihr Engagement für die Arbeit steigt.¹² Eine mögliche Erklärung für diese Fähigkeit könnte in der Resilienz, der psychischen Widerstandsfähigkeit, liegen.

1.1 Zielsetzung und Leitfragen

Ziel der vorliegenden Arbeit ist es, herauszufinden ob ein nachweisbarer Zusam­menhang zwischen der Resilienz und Arbeitsengagement besteht. Darüber hin­aus soll festgestellt werden, welchen Einfluss das psychische und subjektive Wohlbefinden eines Mitarbeiters auf den Zusammenhang zwischen Resilienz und Arbeitsengagement hat. Der Schwerpunkt dieser Untersuchung liegt dabei auf dem Faktor der Resilienz als mögliche Ursprungskraft des Wohlbefindens und des Arbeitsengagements. Die empirische Forschung dieser Arbeit basiert so­mit auf der Grundannahme, dass eine hoch ausgeprägte Resilienz zu einem bes­seren Wohlbefinden und einem besseren Arbeitsengagement führt.

Durch diese Arbeit könnte festgestellt werden, ob zur Überwindung der Kluft zwi­schen fehlendem Engagement, der schlechter werdenden psychischen Gesund­heit und den gleichzeitig gestiegenen Anforderungen an das Engagement tat­sächlich die Förderung der Resilienz der Mitarbeiter, zielführend sein kann.

Aus der bisherigen Darstellung ergeben sich hinsichtlich der zu betrachtenden Thematik folgende Forschungsfragen:

- Sind resiliente Mitarbeiter im Hinblick auf ihre Psyche gesünder?
- Gehen resiliente Mitarbeiter engagierter Ihrer Tätigkeit nach?
- Inwiefern spielt das Subjektive Wohlbefinden der Mitarbeiter eine Rolle bei Arbeitsengagement?
- Welche Schlüsse lassen sich aus der Untersuchung für die Resilienzför- derung der Mitarbeiter im Unternehmen ableiten?
- Könnte der Schlüssel, zur Überwindung der Kluft zwischen Anforderungen und Ressourcen, in der Förderung der Resilienz liegen?

So können durch diese Arbeit möglicherweise auch Grundlagenerkenntnisse ge­wonnen werden, um personal- und gesundheitswissenschaftliche Konzepte so­wie Trainingsmaßnahmen in Unternehmen zur Förderung der Resilienz, des En­gagements und der psychischen Gesundheit adäquat auf die Mitarbeiter abzu­stimmen. Andere personale- und arbeitsbezogene Ressourcen,¹³ die sich eben­falls auf Arbeitsengagement auswirken können, finden in dieser Untersuchung keine Berücksichtigung.

1.3 Angewandte Methoden und Aufbau der Arbeit

Die Arbeit gliedert sich in sechs Teile. Im Anschluss an die Einleitung wird auf­bauend auf die Literatur- und Dokumentenanalyse, im zweiten Kapitel, auf die Bedeutung der Begriffe „Resilienz“, „Subjektives Wohlempfinden“ und „Arbeits­engagement“ eingegangen. Diese Theoretischen Grundlagen dienen als Basis für die Formulierung der Forschungsfragen und zur Herleitung der zu überprü­fenden Hypothesen.

Das Kapitel drei beschreibt das methodische Vorgehen und gibt einen Überblick zu den Rahmenbedingungen der Untersuchung. Hier wird zunächst auf die Be­schreibung der Stichprobe und des Ablaufs der Untersuchung eingegangen, da­nach folgt eine Darstellung der Erhebungsinstrumente und anschließend wird das methodische Vorgehen bei der Datenanalyse erläutert.

Anschließend werden in Kapitel vier die Ergebnisse der deskriptiven Statistik so­wie die der Inferenzstatistik, die mit der Prüfung der Hypothesen einhergehen, vorgestellt.

Daran schließt sich im fünften Kapitel die Interpretation und Diskussion an, in der vor allem der Versuch unternommen wird, die formulierten Forschungsfragen zu beantworten. Das sechste Kapitel bildet den Abschluss der Untersuchung und beinhaltet eine kritische Würdigung der Ergebnisse der vorliegenden Arbeit, so­wie ein Fazit, aus dem sich ein Ausblick für zukünftige Forschungsansätze ablei­tet.

2 Theoretischer Hintergrund

In den folgenden Abschnitten werden der theoretische Hintergrund sowie aktuelle Forschungen beschrieben, die einen Überblick über die behandelnde Thematik geben sollen und für die empirische Untersuchung dieser Arbeit von zentraler Bedeutung sind. Das erste Kapitel befasst sich mit relevanten Themengebiete des Resilienzkonzepts und des psychischen Wohlbefindens.

Im zweiten Kapitel wird der Begriff des Arbeitsengagements dargestellt. Darauf aufbauend werden die Forschungsfragen und die Ableitung der Hypothesen ent­wickelt, die im Rahmen der empirischen Forschung geprüft werden sollen.

2.1 Resilienz

In diesem Kapitel werden Definitionsansätze der Resilienz, dessen Ursprung und der aktuelle Forschungsstand vorgestellt. Dabei wird im Hinblick auf den Unter­suchungskontext besonders auf die Bedeutung der Resilienz im wirtschaftlichen Kontext eingegangen. Es werden einige relevante Studien, die im Zusammen­hang mit Resilienz durchgeführt worden, vorgestellt. Darüber hinaus wird auf den Begriff des subjektiven, psychischen Wohlbefindens eingegangen. Den Ab­schluss des Kapitels bildet die Abgrenzung der Resilienz zu anderen Theorien.

2.1.1 Definition

In der Psychologie und Medizin wird Resilienz zur Charakterisierung der jedem Menschen innewohnenden „seelischen Widerstandskraft“ verwendet, also der Fähigkeit zur Aufrechterhaltung bzw. Rückgewinnung der psychischen Gesund­heit während oder nach widrigen Lebensereignissen.¹⁴ Vergleichbar mit dem Im­munsystem, welches den Körper vor Krankheiten schützt, steht die Resilienz für das Immunsystem der Psyche, welches den Menschen beim beim Umgang mit Stress, Belastungen, neuen Lebenssituationen und Krisen unterstützt.¹⁵

Der Begriff Resilienz (engl. resilience = Elastizität, Spannkraft; lat. resilire = zu­rückspringen, abprallen) stammt dabei ursprünglich aus der Physik und bezeich­net dort die Fähigkeit eines Werkstoffes, sich verformen zu lassen und hinterher dennoch in die ursprüngliche Form zurückzufinden.¹⁶ Resilienz steht daher allge­mein für die Toleranz eines Systems gegenüber Störungen.¹⁷

Auf der Grundlage der Durchsicht einer Vielzahl von Definitionen aus einschlägi­ger Literatur der Jahre 2006 bis 2010 formulierten australische Wissenschaftler den fundamentalen Kern von Resilienz wie folgt:

„...resilience is understood as referring to positive adaptation, or the ability to maintain or regain mental health, despite experienc­ing adversity. The personal, biological, and environmental or sys­temic sources of resilience and their interaction are considered. “¹⁸

Demnach wird Resilienz als positive Anpassung oder Fähigkeit gesehen, trotz widriger, riskanter Lebensumstände die seelische Gesundheit zu bewahren oder wieder zu gewinnen. Resilienz ist dabei das Ergebnis eines sehr komplexen Zu­sammenspiels einer Vielzahl von Faktoren (Resilienzfaktoren) und ist anhand ei­ner guten psychischen Gesundheit erfahrbar und beobachtbar.¹⁹

2.1.2 Ursprünge und Forschungsstand

Das Konzept der Resilienz als psychische Widerstandskraft entwickelte sich in den 1950er-Jahren, basierend auf entwicklungspsychologischen Studien an Kin­dern und Jugendlichen. Die US-amerikanische Entwicklungspsychologin Emmy Werner gilt hier mit ihrer 1955 durchgeführten Längsschnittstudie auf Kauai - als eine der Pionierin auf diesem Gebiet. Sie stellte fest, dass etwa ein Drittel der Kinder trotz schwerwiegender Risikofaktoren zu gesunden und erfolgreichen Er­wachsenen heranwuchs. Diese Kinder verfügten über bestimmte personale und soziale Ressourcen/Schutzfaktoren. Dazu gehörten einerseits individuelle Eigen­schaften (z. B. ein positives Temperament, hohe Sozialkompetenz, ein aktives Bewältigungsverhalten), andererseits aber auch äußere Faktoren wie die enge emotionale Bindung zu einer wichtigen Bezugsperson und ein unterstützendes soziales Umfeld außerhalb der Familie (z. B. Freunde, Schule, Kirche).²⁰

Weitere Längsschnittstudien aus Deutschland untersuchten unter ähnlichen Be­dingungen, ob Risiko- und Schutzfaktoren Einfluss auf die psychische Gesund­heit und eine resiliente Entwicklung haben. Zu den bekanntesten Studien zählen die Mannheimer Risikokinderstudie,²¹ die Bielefelder Invulnerabilitätsstudie²² und die BELLA-Studie.²³

Während die Resilienz lange als relativ stabile Fähigkeit, Eigenschaft oder Per­sönlichkeitsmerkmal gesehen wurde,²⁴ wird sie in neueren Quellen als dynami­scher Prozess bezeichnet und gilt bis zu einem gewissen Grad als erlernbar.²⁵ Für einige Forscher bedeutet Resilienz, nach Rückschlägen in die Ausgangspo­sition zurückzufinden,²⁶ für andere geht es darum, gerade wegen einer Krise zu wachsen.²⁷

Resilienz geht den Studien zu Folge von einer gesunden und positiven Entwick­lung und Anpassung des Menschen trotz Vorhandensein mehrerer Risikofakto­ren aus.²⁸ Resilienz stellt dabei keine stabile oder angeborene Persönlichkeitsei­genschaft dar wie zu Beginn der Forschung zunächst angenommen.²⁹ Vielmehr geht man von einer Veranlagung aus, „die bei jedem unterschiedlich ausgeprägt ist, aber aktiv angestoßen und gestärkt werden kann“.³⁰

Die Widerstandsfähigkeit eines Menschen kann sich im Laufe des Lebens also verändern. Sie kann nach Krisen oder Schicksalsschlägen auch abnehmen und danach wieder aufgebaut werden. Daraus folgt die Annahme, dass Resilienz ein dynamischer Anpassungs- und Entwicklungsprozess ist.³¹

2.1.3 Resilienz als Wirtschaftsfaktor

Aufgrund des erhöhten Anstiegs psychischer Erkrankungen hat die Rolle der Resilienz bei der Bewältigung von Belastungen im Berufsleben in der gegenwär­tigen Forschung an Interesse gewonnen.³² Resilienz kann als Kernkompetenz des 21. Jahrhunderts bezeichnet werden, um in den unterschiedlichsten Situati­onen im Arbeitsbereich anpassungs- und handlungsfähig zu sein sowie ange­messene Kontrollmöglichkeiten über die eigene Arbeit zu haben.³³

Die Resilienz eines Unternehmens beruht aus systemischer Sicht betrachtet, auf dem Zusammenspiel von Organisationskultur, Strukturen und Rollen, Arbeitsbe­dingungen, persönlichen Qualitäten und Kompetenzen von Mitarbeitern und Füh­rungskräften genauso wie auf deren Interaktionen in Form von Kommunikation und Zusammenarbeit. Die Forschung zur Systemresilienz geht davon aus, dass die Stärke und Wirksamkeit jedes einzelnen Mitarbeiters und die Resilienz des Unternehmens als Ganzes direkt voneinander abhängen.³⁴

So obliegt der Führungskraft durch die Förderung der eigenen Resilienz, die Un­terstützung der Resilienz ihrer Mitarbeiter und ihres Teams sowie den Fokus auf das Gesamtunternehmen eine zentrale Rolle. Führungskräfte tragen nicht nur hinsichtlich der Leistung die Verantwortung für die Mitarbeiter, sondern auch be­züglich ihrer Gesundheit. Studien belegen diesen Zusammenhang zwischen Führung und der Gesundheit von Beschäftigten. Dies betrifft sowohl deren Wohl­befinden als auch gesundheitliche Beeinträchtigungen.

Aufgrund der steigenden Burnout-Fälle und Fehltage infolge psychischer Erkran­kungen wurde im Jahr 2012 eine Studie der Bertelsmann-Stiftung durchgeführt, mit dem Ziel, den Zusammenhang zwischen Führung, Gesundheit und Resilienz zu untersuchen. Die Ergebnisse zeigten einen bedeutenden Zusammenhang zwischen dem Ausmaß an Resilienz, Burnout-Symptomen und psychosomati­schen Beschwerden sowie zwischen Resilienz und Arbeitszufriedenheit.

Menschen mit einer hohen Resilienz erleiden weniger Burnout-Symptome und weniger Folgen psychischer und psychosomatischer Erkrankungen. Zielorien­tierte, disziplinierte und optimistische Mitarbeiterhabeneine höhere Arbeitszufrie­denheit als Mitarbeiter mit einer geringen Ausprägung auf diesen Faktoren. Resi- lienz konnte als protektiver Faktor in diesem Zusammenhang bestätigt werden.³⁵ So sind gestresste Führungskräfte weniger in der Lage, ihre Mitarbeiter zu unter­stützen, was sich direkt auf das Stressniveau und somit auf die Gesundheit der Beschäftigten auswirkt.³⁶

Resiliente Führungskräfte kennen hingegen die eigenen Ressourcen, betreiben ein nachhaltiges Energie- und Stressmanagement, können mit ihren Emotionen wirksam umgehen und verzichten darauf, den Druck an die Mitarbeiter weiterzu­geben. Sie stärken die Resilienz ihrer Mitarbeiter genauso wie das organisatio­nale Lernen und fördern dadurch die Zukunftsfähigkeit des Unternehmens.

Die Welt dieser Führungskräfte ist „heller, weiter, voller Energie und Möglichkei- ten“.³⁷

Resiliente Personen werden außerdem als positiv emotional charakterisiert. Sie fördern auch in anderen Menschen positive Gefühle, indem sie in engen Bezie­hungen angemessene Unterstützung bieten. Das ist für die Stimmung und die Leistung von Teams zentral.³⁸

Mourlane et al. (2013) stellten fest, dass sich analog zum Intelligenzquotienten (IQ) eines Menschen der „Resilienzquotient“ (RQ) einer Person feststellen lässt, welcher der Mittelwert der sieben Resilienzfaktoren Emotionssteuerung, Impuls­kontrolle, Kausalanalyse, realistischer Optimismus, Empathie, Selbstwirksam­keitsüberzeugung und Zielorientierung ist. In weiteren Studien hierzu konnte übereinstimmend gezeigt werden, dass Führungskräfte über einen signifikant hö­heren RQ als Mitarbeiter verfügen. Da nicht davon auszugehen ist, dass bei der Auswahl der Führungskräfte der RQ gemessen wurde, haben Unternehmen scheinbar unbewusst Mitarbeiter zu Führungskräften ernannt, die über höhere Werte im Bereich Resilienz verfügen.³⁹

Aber nicht nur resiliente Führungskräfte sind für Unternehmen von besonderer Bedeutung, auch resiliente Mitarbeiter zeigen eine höhere Akzeptanzgegenüber schwierigen Situationen, eine optimistischere und problemlöseorientiertere Ein­stellung und suchen eher nach externer Unterstützung als Mitarbeiter mit weniger ausgeprägter Resilienz.⁴⁰

Avey et al (2011) fanden hierzu signifikante Zusammenhänge zwischen dem psy­chologischen Kapital (wozu auch Resilienz gehört) von Mitarbeitern und Arbeits­zufriedenheit, Loyalität zum Arbeitgeber, Engagement und höherer Leistung. In dieser Studie konnte nachgewiesen werden, dass sich Resilienz positiv auf die Haltung und das Verhalten von Mitarbeitern gegenüber Veränderungen auswirkt sowie ihre Bereitschaft fördert, Veränderungsprozesse in Unternehmen zu unter- stützen.⁴¹

Mourlane (2017) zeigte, dass Resilienz mehr als andere Fähigkeiten darüber ent­scheidet, ob jemand erfolgreich, gesund und glücklich ist.⁴² Die hierzu durchge­führte Studie der Bertelsmann Stiftung zeigte, dass hoch-resiliente Menschen weniger anfällig dafür sind, an neurotischen Störungen zu erkranken und ent­sprechend auch von außen als emotional stabil wahrgenommen werden. Dar­über hinaus zeichneten sich hoch-resiliente Menschen durch ihre Offenheit ge­genüber neuen Erfahrungen aus, waren diszipliniert und gewissenhaft bei der Erledigung ihrer Aufgaben sowie verträglich im Umgang mit Menschen.⁴³

Die Ergebnisse einer zweiten deutschen Studie „Interkultureller Vergleich Deutschland/Russland: Subjektive Wahrnehmung und Beziehung von Resilienz, Depressionen, Angst und Stress“ der Ruhr-Universität Bochum im Jahr 2014 be­stätigen ebenfalls, dass Resilienz als hoher Vorhersagewert für die psychische Gesundheit gilt. Ausgangspunkt der Studie waren vor allem chronischer Stress als Ursache psychischer Störungen sowie der Rückgriff auf persönliche Ressour­cen bei der Stressbewältigung.⁴⁴

Die Ergebnisse zeigten einen bedeutenden Zusammenhang zwischen dem Aus­maß an Resilienz, Burnout-Symptomen und psychosomatischen Beschwerden sowie zwischen Resilienz und Arbeitszufriedenheit. Menschen mit einer hohen Resilienz erleiden weniger Burnout-Symptome und weniger Folgen psychischer und psychosomatischer Erkrankungen. Zielorientierte, disziplinierte und optimis­tische Mitarbeiter haben eine höhere Arbeitszufriedenheit als Mitarbeiter mit einer geringen Ausprägung auf diesen Faktoren. Resilienz konnte als protektiver Fak­tor in diesem Zusammenhang bestätigt werden.⁴⁵

2.1.4 Psychisches Wohlbefinden

In der Positiven Psychologie und speziell in der Resilienzforschung spielt subjek­tiv empfundenes Wohlbefinden, oder von einigen Wissenschaftlern auch Glück (happiness) oder „das gute Leben“ (the good life) genannt,⁴⁶ eine wichtige Rolle. Die psychische Gesundheit des Menschen wird von der Weltgesundheitsorgani­sation (WHO) definiert als „Zustand des Wohlbefindens, in dem der Einzelne seine Fähigkeiten ausschöpft, die normalen Lebensbelastungen bewältigen kann, produktiv und fruchtbar arbeiten kann und imstande ist, etwas zu seiner Gemeinschaft beizutragen“.⁴⁷

In Anlehnung an die Definition der British Heart Foundation ist die psychische Gesundheit wesentlich dafür, das Leben zu genießen und gleichzeitig Schmer­zen, Enttäuschung und Unglück zu überwinden. Sie ist eine positive Lebenskraft und ein tiefer Glaube an unsere eigene Würde und unseren Selbstwert“.⁴⁸

Diener (2000) unterscheidet vier grundlegende voneinander unabhängige Kom­ponenten von subjektivem Wohlbefinden: Die Lebenszufriedenheit (allgemeine Einschätzung des eigenen Lebens), die Bereichszufriedenheit (Zufriedenheit mit wichtigen Bereichen, z. B. Arbeit), den positiven Affekt (das Erleben vieler ange­nehmer Emotionen und Stimmungen) und den negativen Affekt (das Erleben we­niger unangenehmer Emotionen und Stimmungen).⁴⁹

Diener (2000) zu Folge, ist das Erfahren von negativen Gefühlen ein normaler Teil des Lebens. Für ein langfristiges Wohlbefinden ist es dabei essenziell, dass man in der Lage ist, mit negativen oder schmerzhaften Gefühlen umzugehen.⁵⁰

In diesem Kontext wird die Resilienz als Ursprung und langfristig als Vorausset­zung für das subjektive Wohlbefinden betrachtet.⁵¹

Dies ist auch im wirtschaftlichen Zusammenhang insofern nachvollziehbar, als dass Resilienz die Bewältigung der gestiegenen Arbeitsanforderungen, Anpas­sung und Entwicklung ermöglicht und so zum Erhalt des Wohlbefindens beiträgt. Denn die Resilienz als Widerstandskraft eines Individuums kann zu einem Wohl­befinden selbst in belastenden Lebenssituationen beitragen.

Als Zeichen der erfolgreichen Bewältigung wird dabei die Aufrechterhaltung der psychischen Wohlbefindens und somit auch der psychischen Gesundheit ver- standen.⁵² Resilienz ist die Fähigkeit, die Herausforderungen des Lebens anzu­nehmen und zu bewältigen, egal, ob es sich um alltägliche Enttäuschungen oder um außerordentliche Katastrophen handelt ,⁵³ um so die Möglichkeit zu haben, das subjektive Wohlempfinden des Menschen zu bewahren.

Zahlreiche Studien weisen auf die Wechselwirkung zwischen Resilienz und sub­jektivem Wohlbefinden sowie Motivation und Gesundheit hin, so auch die Broa- den-and-build-Theorie von Fredrickson (1998):

Werden positive Emotionen empfunden, wirken sich diese nicht direkt auf das Sichern des Überlebens aus, jedoch wird dadurch eine motivationale Basis für Tätigkeiten gelegt, die sich zu langfristig nutzbaren persönlichen Ressourcen ent­wickeln können. Es resultiert eine positive Aufwärtsspirale, die sich von selbst fortsetzen kann, da ein wiederholtes Erleben von positiven Emotionen letztend­lich wiederum motivierend wirkt.⁵⁴

Die Theorie zeigt, dass subjektives Wohlbefinden nicht einfach ein Beiprodukt von Resilienz ist. Das Subjektive Wohlempfinden hat eine eigenständige wichtige Funktion, denn es versetzt Menschen in die Lage, sich von Stresssituationen zu erholen, indem sie potenziell negative Auswirkungen von Stress und negative Emotionen abmildern.⁵⁵

Des Weiteren wurde in einer Studie der Universität Warwick in einem Laborex­periment herausgefunden, dass glückliche Arbeitnehmer um 12 % produktiver sind als der Durchschnitt. Sie sind außerdem im Schnitt psychisch und physisch gesünder, motivierter, leistungsstärker und sozialverträglicher.⁵⁶ Mit dieser Art Leistung ist darüber hinaus das „Flow-Erleben“ verbunden. Dieser Zustand wird nach Csikszentmihâlyi (1976) dadurch gekennzeichnet, dass Menschen in ihrer Aufgabe aufgehen und Raum und Zeit vergessen und sich nur noch um ihre Tä­tigkeit kümmern. Das Flow-Erlebnis wird dadurch signifikant mit hohem Leis­tungsstreben und hohen Werten für Ausdauer und Fleiß assoziiert.⁵⁷

Auch für Bakker und Oerlemans (2010) ist ein hohes Wohlempfinden bei der Ar­beit der beste Prädikator für hohe Leistung, so sei optimale Leistung am wahr­scheinlichsten, wenn eine hohe Aktivierung und Freude an der Arbeit aufeinan­dertreffen.

Nach Rigotti, und Mohr (2008) lohnen sich Investitionen in die Resilienzförderung der Mitarbeiter daher aus dreierlei Hinsicht:

1. Die Erhöhung des individuellen Wohlbefindens
2. Die positive Auswirkung auf die organisationale Leistung
3. Reduzierte volkswirtschaftliche Kosten⁵⁸

2.1.5 Abgrenzung zu anderen Theorien

Einige weitere psychologische Ansätze sind neben dem des Psychischen Wohl­befindens mit der Resilienz verwandt oder haben sie beeinflusst. Es lassen sich Ähnlichkeiten zwischen dem Konzept der Salutogenese von Aron Antonovsky (1997), dem Konzept von Hardiness von Kobasa (1979) und Kaluza (2015) und dem Konzept von Grit („Durchhaltevermögen“) von Duckworth (2016) mit dem Konzept der Resilienz aufweisen. Dennoch gibt es Unterschiede, die die Kon­strukte voneinander abgrenzen lässt:

- Die Entwicklung von Resilienzfaktoren ist entgegen dem Konzept der Saluto- genese⁵⁹ in allen Lebensbereichen möglich und trainierbar.⁶⁰
- die Resilienz impliziert im Unterschied zum Konzept der Hardiness⁶¹ Selbst­wertaspekte, eine optimistische Lebenseinstellung sowie ressourcenorientier­tes Handeln.
- Persönlichkeitskonzepte wie das von Grit können eine Resilienz Konstellation hervorbringen, jedoch geht Resilienz weit darüber hinaus,⁶² denn sie nimmt eine übergeordnete Funktion ein, da sie äußere Faktoren sowie die Interak­tion von Menschen und Umwelt integriert.⁶³

2.2 Arbeitsengagement / Work Engagement

Zunächst wird der Begriff des Arbeitsengagements und dessen Ursprung vorge­stellt. Darauf aufbauend werden die Dimensionen des Arbeitsengagements so­wie die Einflussfaktoren vorgestellt. Abschließend werden das JD-R Modell von Arbeitsengagement von Bakker und Demerouti (2007) und der aktuelle For­schungsstand dargestellt. Das JD-R-Modell beschreibt dabei die Entstehung und Wirkung von Arbeitsengagement.

2.2.1 Definition und Ursprünge

Inspiriert von der Positiven Psychologie wandten sich einige Organisationsfor­scher ab Anfang 2000 vermehrt Faktoren und Prozessen zu, die Organisationen, vor allem auch in Krisenzeiten, stärken.⁶⁴

Diese Bestrebungen werden unter dem Überbegriff des „Positive Organizational Scholarship,- (POS)“ zusammengefasst. Mit dem POS hat sich ein neuer Denk­ansatz in der Arbeits- und Organisationspsychologie entwickelt, der sich mit po­sitiven Phänomenen in der Arbeitswelt auseinandersetzt.⁶⁵ Das Konstrukt Ar­beitsengagement ist Teil dieses Denkansatzes. Laut Schaufeli und Bakker (2010) entwickelte Kahn (1990) als erster Wissenschaftler ein Konzept über Arbeitsen­gagement:

„In engagement, people employ and express themselves physically, cognitively, and emotionally during role performances. “⁶⁶

Kahn ging davon aus, dass Mitarbeiter viel Energie in ihre Arbeit stecken, wenn sie sich mit ihr identifizieren können.

Schaufeli, Salanova, Gonzàlez-Romà und Bakker (2002) beschreiben Engage­ment als eine positive, erfüllende Haltung gegenüber der Arbeit, die durch Vitalität und Einsatz und gekennzeichnet ist. Vitalität steht gemäß dieser Definition für einen energie- und resilienzreichen Einsatz, der durch hohes Durchhaltevermö­gen geprägt ist. Absorption meint, dass sich der Mitarbeiter hoch konzentriert in seine Arbeit vertieft. Nach dieser Definition besteht das Arbeitsengagement aus Elan/Vitalität und Hingabe.⁶⁷

Bierhoff, Rohmann und Hernen (2006) berufen sich in ihrem Verständnis von Ar­beitsengagement auf den Aspekt der Freiwilligkeit und beziehen sich im Gegen­satz zu Schaufeli et al. (2002) in ihrer Definition nur auf das gezeigte Verhalten:

„Freiwilliges Arbeitsengagement ist ein mehrdimensionales Kon­strukt, das sich auf förderliche Verhaltensweisen der Mitarbeiter, die dem Organisationserfolg dienen, aber nicht vertraglich mit dem Ar­beitgeber festgelegt worden sind, bezieht“.⁶⁸

2.2.2 Dimensionen von Arbeitsengagement

Schaufeli et al. (2002) beschreiben die drei Dimensionen des Arbeitsengage­ments Vitalität (vigor), Hingabe (dedication) und Verausgabung (absorption), wel­che nun noch genauer dargestellt werden:

Unter Vitalität (vigor) wird ein hohes Energieniveau, mentale Widerstandsfähig­keit während der Arbeit sowie die Bereitschaft, Anstrengung in die Arbeit zu in­vestieren und das Durchhaltevermögen bei Schwierigkeiten verstanden. Hingabe (dedication) meint das Erleben von einem Gefühl der Bedeutsamkeit, von Enthusiasmus, Inspiration, Stolz und Herausforderung. Hingabe (dedication) bezieht sich darauf, dass man sich stark an der Arbeit beteiligt und ein Gefühl der Bedeutsamkeit, Begeisterung und Herausforderung erlebt.

Verausgabung (absorption) ist durch volle Konzentration und ein Vertieft-Sein in der Arbeit gekennzeichnet. Die Zeit vergeht sehr schnell und man hat Schwierig­keiten, sich von der Arbeit zu lösen. Dieses völlige Vertieft-Sein in die Arbeit kommt dem Zustand des Flow sehr nahe.

Unter Flow versteht Csikszentmihalyi (2004) einen Zustand des Hochgefühls und der Befriedigung, in dem jemand seine Aufmerksamkeit vollständig auf eine Tä­tigkeit gerichtet hat. Es besteht kein Unterschied mehr zwischen Selbst und Um­gebung, zwischen Gedanken und Handlung. Das Zeitgefühl verändert sich und Handlungsanforderungen und Fähigkeiten entsprechen einander. Schaufeli et al. (2002) grenzen Verausgabung und Flow voneinander ab, da sie unter Flow ein komplexeres Konzept verstehen, welches viele verschiedene Aspekte berück­sichtigt und eher auf spezielle, kurzzeitige Hoch-Erlebnisse gerichtet ist und nicht so sehr auf einen überdauernden Zustand wie Engagement.⁶⁹

2.2.3 Das JD-R-Modell von Arbeitsengagement

Xanthopoulou, Bakker, Demerouti und Schaufeli (2007, 2009) haben die Zusam­menhänge von Arbeitsressourcen, Personalen Ressourcen und dem Arbeitsenga­gement im JD-R Modell von Arbeitsengagement zusammengeführt.

Die bisherige Forschung zu Arbeitsengagement beschäftigte sich intensiv mit der Frage nach aufgabenbezogenen, organisationalen und personalen Faktoren, die Arbeitsengagement fördern können. Mit wenigen Ausnahmen⁷⁰ basieren die vor- liegenden Arbeiten und Studien zu dieser Thematik theoretisch nahezu vollstän­dig auf dem Job Demands-Resources Model. Sie fokussieren damit auf perso­nale Ressourcen im Sinne potenziell förderlicher Persönlichkeitseigenschaften, sowie aufgabenbezogene Ressourcen im Sinne von Ausführungsbedingungen von Arbeitstätigkeiten.

Drei Annahmen sind im JD-R Modell von Arbeitsengagement von zentraler Be­deutung:

1. Arbeitsressourcen bewirken einen motivationalen Prozess, der zu Arbeits­engagement führt.
2. Arbeitsressourcen werden besonders dann wichtig, wenn Beschäftigte mit hohen Arbeitsanforderungen konfrontiert sind.
3. Arbeitsressourcen und personale Ressourcen können Arbeitsengagement unabhängig voneinander voraussagen.

Zur Veranschaulichung kann das JD-R Modell von Arbeitsengagement folgen­dermaßen grafisch dargestellt werden:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: The JD-R model of work engagement

Quelle: Bakker, A./ Demerouti, E. (2008)

Für die Forscher wirken auf das Arbeitsengagement also zwei Einflussfaktoren. Die Arbeitsressourcen betreffen dabei laut Bakker und Demerouti (2007) jene physischen, psychologischen, sozialen und organisationalen Aspekte einer Ar­beit, welche dabei helfen sollen, die gesetzten Arbeitsziele zu erreichen und gleichzeitig das persönliche Wachstum, das Lernen sowie die Entwicklung för­dern sollen.⁷¹

Arbeitsressourcen können auf verschiedenen Ebenen vorkommen: a) auf orga- nisationaler Ebene in Form von z. B. Gehalt, Karrieremöglichkeiten oder Arbeits­platzsicherheit, b) im Rahmen von sozialen Beziehungen durch z. B. Unterstüt­zung von Vorgesetzten und Kollegen, c) auf der organisatorischer Ebene von Ar­beit durch z. B. Klarheit in der Rollenverteilung oder durch Einbindung in Ent­scheidungsprozesse sowie d) auf der Aufgabenebene in Form von z. B. Anforde­rungsvielfalt, Aufgabengeschlossenheit, Bedeutsamkeit der Aufgabe, Autonomie und leistungsbezogene Rückmeldung.⁷²

Bei den personalen Ressourcen kommen Merkmale aus den Bereichen Emotio­nalität, Erwartungen/Überzeugungen sowie Kompetenzen zum Tragen. Sie wei­sen auf Widerstandsfähigkeit hin und darauf, dass jemand sich als fähig ansieht, seine Umwelt erfolgreich kontrollieren und auf sie einzuwirken zu können. Zu den personalen Ressourcen zählen unter anderem Resilienz, Optimismus, Selbstver­trauen und Selbstwirksamkeitserwartung.⁷³

Zahlreiche Untersuchungen belegen, dass eine positive Selbsteinschätzung ein guter Indikator für die Vorhersage von Motivation, Leistung sowie Arbeits- und Lebenszufriedenheit ist. Der Grund hierfür: je größer die Ressourcen einer Per­son sind, desto höher ist ihre Selbstachtung und desto eher wird sie erwarten, dass sie ihre Ziele erreicht. Besonders die Resilienz des Arbeitnehmers kann so als wichtige personale Ressource angesehen werden, die mitverantwortlich dafür ist, dass mehr Engagement im Beruf erlebt wird. So gehen resiliente Mitarbeiter positiver an die Arbeit heran und haben dadurch mehr Energie und Engagement die Anforderungen zu bewältigen.⁷⁴

Bakker, Demerouti und Verbeke (2004) konnten in einer Studie zeigen, dass en­gagierte Arbeiter höhere Bewertungen von ihren Kollegen in Bezug auf ihre un­mittelbaren Arbeitsleistungen sowie zusätzlich erbrachte Arbeit bekamen. Außer­dem zeigten sie, dass engagierte Arbeiter mehr Leistung erbringen bzw. enga­gierter sind, mehr zu leisten als ihnen unmittelbar vorgeschrieben wird. Somit sei anzunehmen, dass besonders engagierte Personen auch verantwortungsvolle Positionen im Unternehmen besetzen, da sie engagierter sind und dem zu Folge auch bessere Leistungen erbringen.⁷⁵

Das aus personalen und arbeitsbezogenen Ressourcen resultierende hohe En­gagement verbessert die Leistung, da es mit positiven Emotionen (bspw. Glück, Spaß, Enthusiasmus), einer verbesserten Gesundheit sowie einer gesteigerten Fähigkeit zur Ressourcenmobilisierung verbunden ist.⁷⁶ Auch Bierhoff et al. (2006) sehen in ihrem Modell des freiwilligen Arbeitsengagements die positive Stimmung als direkten Prädiktor für das Arbeitsengagement. Glückliche Men­schen sind nicht nur selbstsicherer, optimistischer und aufgeschlossener, son­dern auch hilfsbereiter.⁷⁷

Wie auch Bierhoff et al. (2006) nehmen Bakker und Demerouti des Weiteren an, dass die Übertragung von Engagement von einem Mitarbeiter auf die Anderen die Team-Leistung erhöhen kann. Dies beruht vor allem auf der positiven Stim­mung im Team und der erhöhten Hilfsbereitschaft. „Der individuelle Erfolg wird also in der Tendenz gegenüber dem Erfolg der Gesamtgruppe zurückgestellt“.⁷⁸

Auch die Gesundheit steht in Zusammenhang mit dem Engagement. Bakker und Demerouti gehen davon aus, dass engagierte Mitarbeiter aufgrund ihrer guten Gesundheit bessere Leistungen erbringen. Dass Engagement im Zusammen­hang mit Gesundheit steht, wird auch durch die Ansicht einiger Autoren verdeut­licht, die Arbeitsengagement als Gegenteil von Burnout ansehen.⁷⁹

2.3 Hypothesen

Mit der Veränderung der Arbeitsbedingungen kommt es zu erhöhten Anforde­rungen am Arbeitsplatz und damit vermehrt zu psychischen Belastungen, die auf den Mitarbeiter einwirken. Die Belastung bewirkt eine psychische Beanspru­chung des Mitarbeiters, welche sich durch individuelle Eigenschaften und Res­sourcen unterschiedlich auf dessen Gesundheit und Wohlbefinden auswirken. Die referierten theoretischen Konzepte und bisherige empirische Befunde ha­ben gezeigt, dass das Erleben von Resilienz in diesem Zusammenhang ein wichtiger Faktor für das Wohlbefinden des Menschen ist. Der Wirkzusammen­hang zwischen Beanspruchung und Gesundheit gilt empirisch als bestätigt (s. Kapitel 2.1).

In Anknüpfung an die dargestellten Theorien zur Resilienz basiert die Arbeit auf der Annahme, dass die Resilienz das Wohlbefinden der Mitarbeiter beeinflusst (s. Kapitel 2.1.3 und Kapitel 2.1.4) Wenn nun eine Einteilung zwischen Personen mit hoher und Personen mit niedriger Resilienzausprägung vorgenommen wird, kann angenommen werden, dass sich ein hoher Ausprägungsgrad positiv auf das Wohlbefinden der Mitarbeiter auswirkt.

Auch die Zusammenhänge zwischen Resilienz und Arbeitsengagement sind be­reits angedacht und auch empirisch erforscht worden (s. Kapitel 2.2.2 und 2.2.3). Bakker und Demerouti (2008) zeigen in ihrem JDR-Modell, dass engagierte Per­sonen, neben anderen personalen Ressourcen wie Optimismus und Selbstwirk­samkeit auch eine hohe Resilienz aufweisen.⁸⁰ Die mögliche Erklärung für diesen Zusammenhang, dass Personen mit hohen Kompetenzerwartungen an sich selbst, berufliche Anforderungssituationen als Herausforderung interpretieren, wurde bereits in Kapitel 2.1.3 dargestellt.

Kapitel 2.2.2 zeigt auch, dass die Definition der Dimension Vitalität (vigor) von Arbeitsengagement bereits die Begrifflichkeit der Resilienz als „mentale Wider­standsfähigkeit“ inkludiert.

Die Erkenntnisse aus dem theoretischen Teil dieser Arbeit, also der Resilienzfor- schung, des positiven Organisationalen Verhaltens sowie das Job Demands-Re- sources-Modell stimmen darin überein, dass Resilienz eine psychologische Res­source ist, die Menschen dazu befähigt, engagiert und psychisch gesund ihrem Beruf nachzugehen. Hieraus leiten sich folgende Hypothesen ab:

Hypothese 1: Zusammenhang Resilienz und Wohlbefinde

H01: Es besteht kein Zusammenhang zwischen Resilienz und psychischem Wohl­befinden

H11: Je höher die Resilienz, umso höher das Wohlbefinden

Hypothese 2: Zusammenhang Resilienz und Arbeitsengagement

H02: Es besteht kein Zusammenhang zwischen Resilienz und Arbeitsengagement. H12: Je höher die Resilienz, umso höher das Arbeitsengagement.

Hypothese 3: Einfluss Resilienz auf das Wohlbefinden

H03: Resilienz hat keinen Einfluss auf das Wohlbefinden.

H13: Resilienz hat einen positiven Einfluss auf das Wohlbefinden.

Hypothese 4: Einfluss Resilienz auf das Arbeitsengagement

H04: Resilienz hat keinen Einfluss auf das Arbeitsengagement

H14: Resilienz hat einen positiven Einfluss auf das Arbeitsengagement.

Ein gutes Wohlempfinden wirkt sich den Studien zu Folge positiv auf das Ar­beitsengagement aus (s. Kapitel 2.1.4). Auch die Erläuterungen in Kapitel 2.2.3 zum JD-R-Modell von Arbeitsengagement beinhalten einige Hinweise darauf, dass neben der Resilienz auch das Wohlbefinden und die damit verbundenen positiven Emotionen sich auf das Arbeitsengagement auswirken. Der Theorie zu Folge ist Resilienz dabei anhand einer guten psychischen Gesundheit er­fahrbar und beobachtbar (s. Kapitel 2.1.2).

Daher wird vermutet, dass das Psychische Wohlbefinden den Effekt der Resilienz auf das Arbeitsengagement vermittelt. Es bleibt jedoch unklar, wie stark und in welche Richtung das Wohlbefinden auf diese Relation einwirkt. Um eine genaue Aussage über den Zusammenhang, bzw. den Einfluss von Resilienz auf das Ar­beitsengagement treffen zu können, wird untersucht, wie groß die Beeinflussung des „Psychischen Wohlbefindens“ auf das Arbeitsengagement ist. Dabei wird da­von ausgegangen, dass ein höheres psychisches Wohlbefinden sich positiv auf das Arbeitsengagement auswirkt. Im Rahmen dieser empirischen Arbeit soll das Zusammenwirken von Resilienz, Arbeitsengagement und psychischem Wohlbe­finden anhand der folgenden Forschungshypothese untersucht werden.

Hypothese 5: Einfluss Subjektives Wohlbefinden auf den Zusammenhang von Resilienz und Arbeitsengagement

H05: Es besteht kein Effekt von Resilienz auf Arbeitsengagement unter Berück­sichtigung der Mediatorvariable Subjektives Wohlbefinden

H15: Der Effekt der Resilienz auf Arbeitsengagement wird durch das Subjektive Wohlbefinden vermittelt

3 Methodisches Vorgehen

In diesem Kapitel wird das methodische Vorgehen der Untersuchung beschrie­ben. Zunächst werden die Durchführung und die Datenerhebung der Befragung geschildert. Darauf folgen das Sampling und die Beschreibung der verwendeten Messinstrumente. Im Anschluss erfolgt eine Übersicht der Variablen und die Dar­stellung des Untersuchungsdesigns. Abschließend werden die Datenanalyse und das Vorgehen bei der Testung der einzelnen Hypothesen beschrieben.

3.1 Durchführung und Datenerhebung

Die Arbeit untersucht Zusammenhänge zwischen Resilienz, Subjektivem/Psychi- schem Wohlbefinden und dem Arbeitsengagement von arbeitstätigen Personen. Bei der Untersuchung handelt es sich um eine Querschnittsstudie mit einem Messzeitpunkt. Die Datenerhebung erfolgt im Zeitraum vom 30. Juni bis zum 14.

Juli 2019 mithilfe der Online-Fragebogensoftware Unipark. Die Befragungssoft­ware ermöglicht eine ansprechende äußere Gestaltung des Fragebogens, eine anonyme Datenerhebung und die Übernahme des Datensatzes in das statisti­sche Auswertungsprogramm „Statistical Package for the Social Sciences“ (SPSS).

Es wurden Freunde, Kollegen, Bekannte und Verwandte gebeten an der Unter­suchung teilzunehmen und den Link zum Online-Fragebogen an andere Perso­nen weiterzuleiten. Der Hyperlink wurde von einigen Probanden in ihrem sozialen Netzwerk verbreitet. Dadurch konnte eine hinreichend große Gruppe von Perso­nen aus den verschiedensten Beschäftigungsverhältnissen und Branchen er­reicht werden. Somit wird eine möglichst repräsentative Stichprobe aus der Grundgesamtheit der Erwerbstätigen in Deutschland dargestellt.

Zur Testung und Evaluation des Fragebogens wird ein Pretest mit fünf Probanden durchgeführt. Der Pretest hat das Ziel, Auskunft darüber zu erhalten, ob die Fra­gen für die Studienteilnehmer verständlich sind, ob es möglicherweise technische Probleme gibt und in welcher Zeit die Beantwortung des Fragebogens möglich ist.⁸¹ Als Ergebnis des Pretests wurde eine Bearbeitungsdauer von circa sechs Minuten ermittelt. Jedes Item wird zusätzlich als Pflichtitem markiert, sodass möglichst wenige bis keine unvollständigen Datensätze einfließen können. Dies soll im Vorfeld eine Verwertbarkeit der Daten sicherstellen.

3.2 Sampling

Die Stichprobe stellt einen Ausschnitt der Grundgesamtheit der erwerbstätigen Personen in Deutschland dar. Es handelt sich um eine repräsentative, einfache Zufallsauswahl.⁸² Somit wird nur das Merkmal der Erwerbstätigkeit berücksich­tigt. An der Befragung haben insgesamt 233 Personen teilgenommen, von denen 25 Personen die Befragung vorzeitig abgebrochen haben. Mit einer Beendi­gungsquote von 89% werden N=208 bei der Auswertung der empirischen Befra­gung berücksichtigt. Von den 208 Befragten sind 127 Personen weiblich (61%) und 81 Personen männlich (39%). Jede Alterskategorie ist vorhanden.

Dabei sind 2 Personen (1%) der Altersgruppe 20 Jahre und jünger, 25 Personen (12%) der Altersgruppe 20-25 Jahre, 57 Personen (27%) der Gruppe 25 -30 Jahre, 33 Personen (16%) der Gruppe 30 -35 Jahre, 27 Personen (13%) der Gruppe 35-40 Jahre, 13 Personen (6%) der Altersgruppe 40-45 Jahre, 16 Perso­nen (8%) der Gruppe 45-50 Jahre und 35 Personen (17%) der Gruppe über 50 Jahre zugehörig. Die Alterskategorie unter 20 Jahre mit zwei Personen (1%) ist am wenigsten vertreten.

In einer Führungsposition sind 44 Personen (21%). Keine Führungsposition da­gegen haben 152 Personen (73%) und 12 Personen (6%) haben eine Führungs­position in Aussicht. Die Mehrheit der Befragten 145 Personen (70%) arbeitet in Vollzeit. Dagegen arbeiten 53 Personen (25%) in Teilzeit und 10 Personen (5%) gehen einer geringfügigen Beschäftigung nach. Lediglich 41 Teilnehmer (20%) haben einen befristeten Vertrag. Generell haben 167 Teilnehmer (80%) einen Festvertrag.

Die Teilnehmer kommen aus unterschiedlichen Beschäftigungsverhältnissen. Am häufigsten vertreten sind die Angestellten mit 115 Personen (55%), gefolgt von den Beamten mit 36 Personen (17%). 25 Personen (12%) sind Arbeiter/Arbeite- rin. Das Beschäftigungsverhältnis selbstständig/ freiberuflich ist mit 20 Personen (10 %) vertreten. Lediglich 12 Personen haben ein sonstiges Beschäftigungsver­hältnis (6%) angegeben.

Tabelle 1 zeigt eine Übersicht der Häufigkeitsverteilung der soziodemografischen Daten.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Häufigkeitsverteilung der soziodemgrafischen Daten

3.3 Erhebungsinstrumente

Im folgenden Abschnitt werden die eingesetzten Untersuchungsinstrumente er­läutert. Der Fragebogen (s. Anlage A) beinhaltet die Messinstrumente Resilienz- skala RS-13 von Leppert et al (2008), zur Messung der Resilienz, dem WHO-5- Wohlbefindens-Index von der World Health Organization (1998) zur Erfassung von Wohlbefinden und die Utrecht Work Engagement Scale (2003) von Schaufeli und Bakker in deutscher Fassung zur Erfassung von Arbeitsengagement. Außer­dem werden Soziodemografische Daten erfasst. Diese Daten werden zur Be­schreibung der Stichprobe und der Beurteilung der Repräsentativität erfasst.

3.3.1 Soziodemografische Daten

Am Beginn des Fragebogens werden die soziodemographischen Daten der Un­tersuchungsteilnehmer erhoben. Diese sind im Einzelnen Angaben zur Person hinsichtlich des Alters und des Geschlechts, zum Beschäftigungsverhältnis (z.B. Angestellte/r, Beamte/Beamter...), zur Befristung (befristet/unbefristet), zur Ar­beitszeit (Vollzeit/Teilzeit) sowie die Nachfrage, ob sich der/die Proband/in in ei­ner Führungsposition befindet, seinen höchsten Bildungsabschluss, den geplan- ten Wechsel der Arbeitsstelle sowie zur empfundenen Verbundenheit zum der­zeitigen Arbeitgeber, sowie die Angabe über die empfundene Belastung am Ar­beitsplatz.

Darüber hinaus werden weitere Skalen zur Datenerhebung eingesetzt, die eben­falls dazu dienen sollen, ein genaueres Bild der Stichprobe zu erfassen, aber nicht zur Analyse der Hypothesen dienen. Es werden Skalen zur Messung der Stressbelastung, der Verbundenheit zum Unternehmen und dem beabsichtigten Arbeitgeberwechsel eingesetzt.

Zur Messung der Stressbelastung wird das Stress- und Coping-Inventar (SCI) von Satow (2012) eingesetzt. Die Erfassung der Stressbelastung in den letzten drei Monaten bezieht sich auf die drei Bereiche: Stress, hervorgerufen durch Un­sicherheit, durch Überforderung und durch tatsächlich eingetretene negative Er- eignisse.⁸³ Da sich die Fragestellung der vorliegenden Arbeit ausschließlich auf die Belastung am Arbeitsplatz bezieht, werden nur die drei Items zum Lebens­bereich Arbeitsplatz in den Fragebogen übernommen. Beispiel-Item: „Inwieweit haben Sie sich in den letzten drei Monaten durch Unsicherheit am Arbeitsplatz überlastet gefühlt.“ Die Antwortskala besteht aus einer siebenstufigen Likert- Skala mit verbalen Ankern von 1 = „Nein, gar nicht“ bis 7 = „Ja, sehr stark“.

Zur Messung der Verbundenheit zum Unternehmen werden zwei selbstformu­lierte Items verwendet: „Wie sehr fühlen Sie sich mit dem Unternehmen, in wel­chem Sie arbeiten verbunden?“ und „ Denken Sie gelegentlich über einen Arbeit­geberwechsel nach?“, Die Antwortskala besteht aus einer fünfstufigen Likert- Skala mit verbalen Ankern von 1 = „Gar nicht verbunden“ bzw. „Nie“ bis 5 = „Sehr verbunden“ bzw. „Sehr häufig“.

[...]

---

¹ Das Akronym VUCA wurde Ende der 1990er Jahre vom US Army War College eingeführt und steht für: V olatile, U ncertain, C omplex, A mbiguous.

² Vgl. Kratzer/ Dunkel (2011), S. 13.

³ Vgl. Ringlstetter/ Kaiser/ Müller-Seitz, G. (2006), S.39.

⁴ Vgl. Gallup Organization (2017).

⁵ Vgl. Buckley/ Wheeler/ Halbesleben (2018), S.115 120; Doi (2005), S.3.

⁶ Vgl. BKK-Bundesverband (2018)

⁷ Vgl. Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin (2019).

⁸ Vgl. AOK-Bundesverband GbR (2016).

⁹ Vgl. Kratzer/ Dunkel/ Becker/ Hinrichs (2011), S. 14-18.

¹⁰ Vgl. Jackson et al. (2007), S. 2.

¹¹ Vgl. Scharnhorst (2008), S.51-65.

¹² Vgl. Ritz (2015), S. 4.

¹³ Vgl. Bakker/ Demerouti (2007), S.309-310.

¹⁴ Vgl. Kalisch/ Müller/ Tüscher (2015), S.92.

¹⁵ Vgl. Fooken (2016), S.13-14.

¹⁶ Vgl. Amann (2015), S.8.

¹⁷ Vgl. Bengel/ Lyssenko (2012), S. 46-47.

¹⁸ Herrman, H. et al. (2011), S. 258.

¹⁹ Vgl. Deutsches Resilienzzentrum (2018).

²⁰ Vgl. Werner (1993).

²¹ Vgl. Laucht/ Esser/ Schmidt (2000).

²² Vgl. Lösel/ Bender (2008).

²³ Vgl. Bettge/ Ravens-Sieberer (2005).

²⁴ Vgl. Rolfe (2018), S. 22, zitiert nach Block/ Block (1980); Jacelon (1997), Giordano (1997)

²⁵ Vgl. Rolfe (2018), S. 22, zitiert nach Ryff/ Singer (2003); Kalisch et al. (2015); Denovan et al. (2017).

²⁶ Vgl. Rolfe (2018), S. 22.

²⁷ Vgl. Rolfe (2018), S. 22, zitiert nach Jackson et al. (2007); Kalisch et al. (2015); Linnenluecke 2017; Denovan et al. (2017).

²⁸ Vgl. Rolfe (2018), S. 24-25.

²⁹ Vgl. ebd.

³⁰ Vgl. Wellensiek/ Galuska (2014).

³¹ Vgl. Wustmann Seiler (2015).

³² Vgl. Wellensiek (2011).

³³ Vgl. Henninger (2016), S. 157.

³⁴ Vgl. Sutcliffe/ Vogus (2003), S.94.

³⁵ Vgl. Rigotti et al. (2014); Mourlane et al. (2013)

³⁶ Roche et al. (2014), S. 476.

³⁷ Dweck (2016), S. 149.

³⁸ Vgl. Denovan et al. (2017).

³⁹ Vgl. Mourlane (2013), S.12.

⁴⁰ Vgl. Henninger (2016), S. 157.

⁴¹ Vgl. Shin et al. (2012), S. 728.

⁴² Vgl. Mourlane (2017), S. 44.

⁴³ Vgl. Mourlane (2013), S.6.

⁴⁴ Vgl. Brailovskaia/ Bieda/ Schönfeld/Margraf (2014).

⁴⁵ Vgl. Mourlane (2013)

⁴⁶ Vgl. Huppert (2009), S.138.

⁴⁷ Vgl. World Health Organization (2018).

⁴⁸ Vgl. psyGA (2014)

⁴⁹ Vgl. Diener (2000), S. 34

⁵⁰ Vgl. Huppert (2009), S. 138.

⁵¹ Vgl. Mourlane et al. (2013), S. 28; Bruch/ Vogel (2009), S. 21.

⁵² Vgl. Rolfe (2018), S.185.

⁵³ Vgl. Fooken (2016), S.16.

⁵⁴ Vgl. Fredrickson (2001), S. 218-226.

⁵⁵ Vgl. Fredrickson (2004), S. 1367-1377.

⁵⁶ Vgl Kewes (2017), S. 46

⁵⁷ Vgl. Rolfe (2018), zitiert nach Csikszentmihalyi (1996).

⁵⁸ Vgl. Rigotti/ Mohr (2008), S.46-50.

⁵⁹ Vgl. Antonovsky (1997); Sonnenmoser (2006), S.48 -55.

⁶⁰ Vgl. Wellensiek (2011).

⁶¹ Vgl. Kobasa (1979), S. 1-11.

⁶² Vgl. Sonnemoser (2006), S.48.

⁶³ Vgl. Wellensiek (2011), S.100.

⁶⁴ Vgl. Luthans (2002), S. 695.

⁶⁵ Vgl. Ringlstetter/ Kaiser/ Müller-Seitz (2006), S.37-38.

⁶⁶ Vgl. Kahn (1990), S.694.

⁶⁷ Vgl. Schaufeli et al. (2002), S. 74.

⁶⁸ Bierhoff/ Rohmann/ Hernen (2006), S.37.

⁶⁹ Vgl. Schaufeli et al. (2002), S. 86.

⁷⁰ Vgl. z.B. May/ Gilson/ Harter (2004); Rich/ Lepine/ Crawford (2010).

⁷¹ Vgl. Bakker/ Demerouti (2007), S.312-313.

⁷² Vgl. ebd.

⁷³ Vgl. Weber (2002), S. 466-467.

⁷⁴ Vgl. Judge/ Bono/ Erez/ Locke (2005), zitiert nach Bakker/ Demerouti (2008).

⁷⁵ Vgl. Bakker/ Demerouti/ Verbeke (2004).

⁷⁶ Vgl. Bakker/ Demerouti (2008) S.215-216.

⁷⁷ Vgl. Bierhoff et al. (2006), S.99.

⁷⁸ Vgl. Bierhoff et al. (2006), S.41.

⁷⁹ Vgl. Bakker/ Leiter (2010).

⁸⁰ Vgl. Bakker/Demerouti (2008) S.212.

⁸¹ Vgl. Porst (2014), S.189-191.

⁸² Vgl. Bortz (1999), S. 86-87.

⁸³ Vgl. Satow (2012).