Extrait
Inhaltsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Abkurzungsverzeichnis
1 Einleitung
2 Grundlagen der Automobilindustrie
2.1 Struktur und Geschichte der Automobilindustrie
2.2 Kooperation zwischen Herstellern im dynamischen Wettbewerb
2.2.1 Toyota
2.2.2 Suzuki
3 Motive der Kooperation zwischen Toyota und Suzuki
3.1 Methodik der Kooperationsanalyse
3.2 Brancheninterne Kooperationstreiber
3.2.1 Marktsattigung
3.2.2 Steigende Wettbewerbsintensitat
3.2.3 Verlagerung der Marktmacht
3.3 Kooperationstreiber in der globalen Umwelt
3.3.1 Politisch-rechtliche Kooperationstreiber
3.3.2 Technologische Kooperationstreiber
3.3.3 Okonomische Kooperationstreiber
3.3.4 Soziokulturelle Kooperationstreiber
4 Fazit
Literaturverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Abb. 1: Entwicklung des weltweiten Fahrzeugbedarfs
Abb. 2: F&E Ausgaben von Toyota und Suzuki
Abkürzungsverzeichnis
1 Einleitung
Die Automobilindustrie befindet sich seit einigen Jahren in einem tiefgreifen- den Wandel. Seit dem Beginn dieses Jahrtausends ist eine Sattigung der Nachfrage in den traditionellen Absatzmarkten der Triade-Lander (Nordame- rika, Europa und Japan) zu beobachten.1 Neben politischen und okonomi- schen Entwicklungen erhoht zudem eine beschleunigte Innovationsrate bei verkurzten Produktlebenszyklen den Wettbewerbsdruck auf die Markteilneh- mer.2 Des Weiteren steigt durch eine Veranderung des Nachfrageverhaltens der Kostendruck in der Branche aufgrund starkerer Produktindividualisie- rung.3 Diese aktuellen Herausforderungen fuhren dazu, dass Unternehmens- kooperationen in der Automobilindustrie zunehmend an Bedeutung gewin- nen.4
Im Rahmen der Seminararbeit soll eine anstehende Kooperation zwischen den japanischen Automobilherstellern Toyota und Suzuki im Hinblick mog- liche Kooperationsmotive genauer analysiert werden. Beide Hersteller planen in Zukunft gemeinsam im Bereich der Forschung und der Beschaffung zu- sammenzuarbeiten.5 Ziel der Arbeit ist es, uber aktuelle Entwicklungen in der Automobilindustrie auf Kooperationsmotive der Hersteller zu schlieBen. Dazu erfolgt in Kapitel 2 zunachst eine grundlegende Charakterisierung der Automobilindustrie. Kapitel 3 befasst sich mit der Bedeutung von Koopera- tionen zwischen Herstellern in der Automobilbranche. Dabei wird Bezug auf die anstehende Kooperation zwischen Toyota und Suzuki genommen. Es folgt eine kurze Darstellung der Unternehmensprofile. Kapitel 4 ist in drei Teile untergliedert. Zu Beginn wird ein Analyserahmen geschaffen, der durch die Betrachtung aktueller Herausforderungen in der Automobilindustrie eine Schlussfolgerung auf Kooperationsmotive der beiden Hersteller in den beiden folgenden Teilen ermoglichen soll. Der zweite und dritte Teil leitet unter An- wendung des Analyseinstruments mogliche Kooperationsmotive von Toyota und Suzuki aus der internen Branchenumwelt und der globalen Umwelt ab.
In Kapitel 5 wird die Arbeit mit einer Zusammenfassung der gewonnenen Erkenntnisse abgeschlossen.
2 Grundlagen der Automobilindustrie
2.1 Struktur und Geschichte der Automobilindustrie
Die Automobilindustrie besteht aus jenen Unternehmen, die mit der Herstel- lung bis hin zur Entsorgung von Automobilen und Automobilteilen beschaf- tigt sind. Sie kann als vertikale Wertschopfungskette gesehen werden, welche Automobilzulieferer, Hersteller, Wertschopfungspartner und Endverbraucher umfasst.6 Als Automobilhersteller, auch Original Equipment Manufacturer (OEM) genannt, werden solche Unternehmen verstanden, die in Eigenleis- tung oder durch Kombination fremdbezogener Systeme und Baugruppen Fahrzeuge herstellen.7 Automobilzulieferer definieren sich hingegen durch die Herstellung von Teilen, Komponenten oder Systemen.8 Betrachtet man die Entwicklung der Automobilindustrie in den letzten 100 Jahren, so konnen drei revolutionare Veranderungen genannt werden.9 Die erste Revolution in der Automobilindustrie fand im Jahr 1913 mit der Einfuhrung der Massen- produktion durch Henry Ford statt.10 Durch die Einfuhrung der FlieBbandpro- duktion wurde mit der Umstellung von der Einzelmanufaktur auf die Mas- senproduktion das Automobil fur jedermann zuganglich.11 Der Grundstein der zweiten Revolution wurde von Toyota mit der Einfuhrung der Schlanken Produktion (Lean Production System) in den 50er Jahren gelegt.12 Das we- sentliche Ziel der schlanken Produktion ist die Kostensenkung mittels Uber- schussreduzierung.13 Wahrend die erste und zweite Revolution der Automo- bilindustrie auf der Realisierung von Effizienzsteigerungen in der Produktion abzielte, ist die um die Jahrtausendwende begonnene dritte Revolution indes- sen marktseitig bestimmt.14
2.2 Kooperation zwischen Herstellern im dynamischen Wettbewerb
Aufgrund einer deutlichen Verscharfung der Wettbewerbssituation internati- onaler Automobilmarkte werden Kooperationen zwischen Automobilherstel- lern immer bedeutsamer.15 Gerade kleinere Hersteller konnen den Kosten- und Ressourcenbelastungen alleine nicht standhalten.16 Selbst fur groBere OEMs besteht die Notwendigkeit, uber Kooperationen spezifisches Know-how zu erlangen.17 Zur Starkung der langfristigen Wettbewerbsposition gewinnen Kooperationen damit zunehmend an Bedeutung.18 Das Eingehen von Koope- rationen dient dabei oft der Gewinnung von Skaleneffekten, ermoglicht Markteintritte oder Knowhow-Gewinne.19
So wurden Ende 2016 erste Kooperationsgesprache zwischen Toyota und Suzuki offiziell bekannt gegeben.20 Anfang 2017 verstandigten sich die Un- ternehmen auf eine konkrete Ausarbeitung einer Kooperationsvereinba- rung.21 Die Hersteller einigten sich darauf, fortan gemeinsam in der For- schung und Entwicklung (F&E) von Umwelt-, Sicherheits- und Informations- technik sowie bei der Beschaffung von Produkten und Komponenten zusam- menzuarbeiten.22
2.2.1 Toyota
Die Erfolgsgeschichte des weltweit zweitgroBten Autobauers Toyota begann zunachst mit der Produktion von automatisierten Webstuhlen im Jahre 1926. Durch die Grundung der Toyota Motor Corporation im Jahre 1937 und der damit verbundenen Umstellung auf die Automobilproduktion,23 konnte das japanische Unternehmen diese Erfolgsgeschichte bis ins Jahr 2016 hinein mit einem Absatzvolumen von uber 10 Millionen Autos fortschreiben.24 Dem Mutterkonzern Toyota gehoren neben der Premium-Marke Lexus auch der Kleinwagenhersteller Daihatsu sowie der Lkw- und Bushersteller Hino Motors an.25 Mit 63 Standorten in 27 Landern und uber 500 Tochterunterneh- men26 ist der Konzern - am Umsatz gemessen - der zehntgroBte der Welt.27 Seit der Ubernahme im Jahre 2016 ist Toyota Eigentumer des japanischen Kleinwagen-Spezialisten Daihatsu, der besonders in Schwellenlandern wie Indonesien und Malaysia erfolgreich ist.28 Toyotas Erfolg beruht vor allem auf seiner besonderen Managementphilosophie und dem daraus entstandenen revolutionaren Toyota-Produktionssystem.29 So fordert das Management eine kontinuierliche Verbesserung von Produktionsablaufen und Geschaftsprozes- sen und definiert das Unternehmen uber eine hohe Mitarbeiter- und Kunden- zufriedenheit.30
2.2.2 Suzuki
Die Suzuki Motor Corporation ist ein japanischer Automobilhersteller der im Jahre 1909 gegrundet wurde und sich auf die Herstellung von Kleinwagen und Motorradern spezialisiert hat.31 Wie auch Toyota, begann das Unterneh- men zunachst mit der Produktion von Webstuhlen, stieg jedoch im Jahre 1955 im Zuge der Wirtschaftskrise auf die Herstellung von Automobilen und Mo- torradern um.32 Als viertgroBter Automobilhersteller in Japan verkaufte Suzuki im Jahre 2016 knapp drei Millionen Fahrzeuge33 und ist mit uber 60.000 Mitarbeitern34 der zehntgroBte Automobilhersteller der Welt.35 Der indische Markt ist neben dem japanischen Markt fur Suzuki am wichtigsten. Dort wird ein gutes Drittel des Gesamtumsatzes erwirtschaftet. Die Tatigkeit in Europa tragt lediglich mit rund zehn Prozent zum Konzernumsatz bei.36 Suzuki ist durch das halbstaatliche indische Joint Venture Maruti Suzuki, welches im Jahre 1982 gegrundete wurde, in der Lage, einen Marktanteil von uber 50 Prozent auf dem indischen Markt abzudecken, auf dem vor allem preisgunstige Klein- und Kleinstwagen gefragt sind.37
3 Motive der Kooperation zwischen Toyota und Suzuki
3.1 Methodik der Kooperationsanalyse
Die Analyse von Kooperationsmotiven unter Berucksichtigung aktueller Her- ausforderungen der Automobilindustrie basiert auf dem Umwelt-Strategie - Struktur-Ansatz. Der Ansatz basiert auf der Annahme, dass die Strategiewahl eines Unternehmens von der Umwelt beeinflusst wird.38 Dabei wird zwischen einer globalen Umwelt, die auch Makro Umwelt genannt wird, und einer spe- zifischen Umwelt - der Branchenumwelt - unterschieden.39 Branchenspezi- fischen EinflussgroBen auf die Strategieformulierung von Unternehmen wer- den in Anlehnung an das Branchen-Modell von Porter analysiert, welches funf Wettbewerbskrafte unterscheidet. Bei den sogenannten Five Forces wird zwischen der Marktmacht der Lieferanten und der Abnehmer, der Bedrohung durch Ersatzprodukte und potenzielle Konkurrenten sowie der Rivalitat zwi- schen den bestehenden Wettbewerbern innerhalb der Branche unterschie- den.40 Mithilfe der PEST-Analyse werden hingegen makrookonomische Ein- flussfaktoren untersucht, welche die Strategiewahl maBgeblich beeinflussen.
Bei der Makrookonomischen Analyse kann zwischen technologischen, so- zial-gesellschaftlichen, politisch-rechtlichen, sowie okonomischen Indikato- ren unterschieden werden.41
3.2 Brancheninterne Kooperationstreiber
3.2.1 Marktsattigung
Durch eine Stagnation der Nachfrage nach Automobilen sind in den Landern der Triade Uberkapazitaten entstanden.42 Es wird erwartet, dass sich das Wachstum von den traditionellen Markten auf die Markte der Schwellenlan- der in Osteuropa, Sudamerika und Asien verlagert (vgl. Abbildung 1) . 43 44
Abb. 1: Entwicklung des weltweiten Fahrzeugbedarfs
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Deloitte.
Mit der Verschiebung des Wachstumspotenzial wird es fur die Hersteller im- mer wichtiger, neue Markte zu erschlieBen. Betrachtet man die PKW-Dichte pro 1000 Einwohner in Europa und Japan, so ist im Durchschnitt auf jede zweite Person ein PKW zugelassen. In Indien und China hingegen liegt die Fahrzeugdichte pro Person lediglich im unteren zweistelligen Bereich.45 Im Vergleich zum Jahr 2009 wird 2019 eine Verdopplung der Neuzulassungen in den asiatischen Schwellenlandern erwartet. [46] Im Gegensatz zur Nachfrage in stagnierenden Markten, sind in den wachstumsstarken Landern vermehrt preisgunstige Kleinwagen gefragt. Dort konnen sich die Konsumenten bei ei- nem durchschnittlichen Pro-Kopf-Einkommen von 1000 Euro im Jahr46 meist nur Kleinwagen im unteren Preissegment (unter 5000 Euro) leisten.47 Aus dieser Beobachtung ergibt sich als wichtigstes Kooperationsmotiv fur Toyota die Starkung seiner japanischen Tochtermarke Daihatsu auf dem indischen Markt, der vom Konkurrenten Maruti Suzuki dominiert wird.48 Toyota war bisher nicht in der Lage, kostengunstige Kleinwagen im untersten Preisseg- ment herzustellen. Auch um Toyotas Markenwert nicht durch technisch ver- altete und dadurch kostengunstig Produktlosungen im indischen Markt zu be- schadigen, setzt Toyota in Zukunft auf den Kleinwagenbauer Daihatsu.49 Suzuki besitzt die Fahigkeit, durch eine kostendeckende Produktion preis- gunstige Kleinwagen fur den indischen Markt herzustellen. Mithilfe der Ko- operation erhofft sich Toyota, verbesserte Kompetenzen im Kleinwagenbau zu erlangen um in Zukunft einen groBeren Marktanteil auf dem indischen Markt zu erzielen.50 Um eine schnelle Expansion in den Schwellenlandern voranzutreiben, ist Toyota auf die fachliche Expertise Suzukis maBgeblich angewiesen.51 Die Kooperation zwischen den beiden Partnern bietet Toyota zudem die Moglichkeit, auf Marktwissen und das bestehendes Zulieferernetz des etablierten Herstellers Suzuki Zugriff zu nehmen.52
3.2.2 Steigende Wettbewerbsintensitat
Die Anzahl der unabhangigen OEMs hat sich im Verlauf der letzten Jahr- zehnte erheblich reduziert. Wahrend im Jahr 1964 weltweit noch 52 Automo- bilhersteller existierten, sind es heute lediglich ein gutes Dutzend.53 Hersteller schlieBen sich immer ofter zusammen um dem Kosten- und Innovationsdruck zu begegnen.54 Entgegen der Abnahme von etablierten OEMs drangen neue Konkurrenten aus Asien mit innovativen und preisgunstigen Fahrzeugkon- zepten auf die Automobilmarkte.55 Auch Technologieunternehmen wie Google oder Apple steigern mit der Entwicklung selbstfahrender Autos die Wettbewerbsintensitat.56 Infolge dessen sehen sich die Hersteller gezwungen, Kooperationen mit anderen OEMs oder Technologieunternehmen einzuge- hen, um auch in Zukunft wettbewerbsfahig zu sein.57 Suzuki ist in der Ver- gangenheit bereits mehrere Kooperationen mit anderen Automobilherstellern eingegangen.58 Toyota hat hingegen auf dem Gebiet der Unternehmensko- operation noch Erfahrungsbedarf.59 60 Eine verbesserte Kooperationsfahigkeit ermoglicht Toyota, die eigene Ressourcenkonfiguration zu andern und sich der Dynamik der Wettbewerbsumwelt anzupassen. Kooperationsfahigkeit nimmt daher eine hohe Bedeutung in einer dynamischen Wettbewerbsumwelt ein.
3.2.3 Verlagerung der Marktmacht
Mit dem Versuch der Hersteller, durch Produktdifferenzierung Marktanteile zu gewinnen, steigt die Komplexitat der Produkte und somit auch die Kosten im Beschaffungs- und Produktionsbereich.61 Bei der Beschaffung von Teilen und Komponenten konnen die durch Komplexitat entstehenden kleineren LosgroBen keine GroBenvorteile im Einkauf erzielen.62 Die Schaffung ge- meinsamer Standards bewirkt eine Reduktion der Produktkomplexitat bei Zu- lieferern und folglich geringere Abnahmepreise fur beide japanischen Her- steller.63 Durch eine zunehmende Individualisierung der Produkte, verkurzte Produktlebenszyklen und hohe Qualitatsstandards verlagern gerade Herstel- ler im unteren Preissegment kostenintensive Entwicklungs- und Produktions- leistungen vermehrt auf die Zulieferer aus.64 Somit ist uber die letzten Jahre eine Verringerung des Wertschopfungsanteils der Hersteller auf bis zu 20 Prozent zu beobachten.65 Ein sinkender Wertschopfungsanteil bedeutet je- doch eine Verlagerung der Innovations- und Marktmacht zugunsten der Zu- lieferer.66 Um als Hersteller weiterhin zu gunstigen Konditionen einkaufen zu konnen, versuchen OEMs wie Toyota und Suzuki, gemeinsam ein groBeres Einkaufsvolumen zu erzielen, um Einkaufspreise zu drucken.67 Zudem nut- zen beide Unternehmen eine Zusammenarbeit in F&E um eine groBere Un- abhangigkeit von Zulieferern im technologischen Bereich zu schaffen.68 Gleichzeitig kann Toyota von Suzukis bestehenden Zuliefererbeziehungen in Indien profitieren, welche fur Toyotas Tochterunternehmen Daihatsu von enormer Bedeutung sind.69
3.3 Kooperationstreiber in der globalen Umwelt
3.3.1 Politisch-rechtliche Kooperationstreiber
Durch die Globalisierung und den damit verbundenen Klimawandel wird es fur die Automobilbranche immer wichtiger, schnell auf die sich andernden Umweltvorschriften zu reagieren.70 Das Automobil macht einen Anteil von uber 20 Prozent am weltweiten CO2-AusstoB aus und besitzt somit einen ho- hen umweltpolitischen Stellenwert.71 Mit der Urbanisierung und dem Anstieg des Automobileanteils in Schwellenlandern wie China und Indien sehen sich die Regierungen zunehmend gezwungen, regulative MaBnahmen zu ergrei- fen, um eine erhohte Luftverschmutzung und Larmbelastung einzudammen.72
[...]
1 Vgl. Kersten Lange (2010), S. 1.
2 Vgl. Schomann (2012), S.35.
3 Vgl. Wallentowitz/Freialdenhoven/Olschewski (2009), S. 15.
4 Vgl. Becker (2007), S. 25.
5 Vgl. Suzuki Motor Corporation (2017a).
6 Vgl. Diez/Reindl/Brachat (2012), S. 59f.
7 Vgl. Reindl (2013), S. 36.
8 Vgl. Heigl/Rennhak (2008), S. 8.
9 Vgl. Huttenrauch/Baum (2008), S. 1.
10 Vgl. Knappe (2015), S. 144f.
11 Vgl. Huttenrauch/Baum (2008), S. 1.
12 Vgl. Brunner (2014), S. 62.
13 Vgl. Funke (1997), S. 28.
14 Vgl. Lange (2010), S. 9.
15 Vgl. Becker (2007), S. 35.
16 Vgl. Tietze (2003), S. 70.
17 Vgl. Ebel/Hofer/Genster (2014), S. 546f.
18 Vgl. Rahmati (2010), S. 15.
19 Vgl. Krogmann (2009), S. 12f.
20 Vgl. Handelsblatt (2016).
21 Vgl. Handelsblatt (2017a).
22 Vgl. Suzuki Motor Corporation (2017a).
23 Vgl. Wimmer/Schneider/Blum (2010), S. 132f.
24 Vgl. Handelsblatt (2017b).
25 Vgl. Wallentowitz/Leyers (2014), S. 37.
26 Vgl. Wer zu wem (2017).
27 Vgl. Forbes (2017).
28 Vgl. Reuters (2016).
29 Vgl. Wimmer/Schneider /Blum (2010), S. 133.
30 Vgl. Liker/Hoseus (2009), S. 27.
31 Vgl. MarketLine (2016a), S. 6.
32 Vgl. Diez/Reindl/Brachat (2012), S. 417.
33 Vgl. Suzuki Motor Corporation (2017b).
34 Vgl. Suzuki Motor Corporation (2017c).
35 Vgl. Suzuki Motor Corporation (2017d).
36 Vgl. MarketLine (2016a), S. 16f.
37 Vgl. Wimmer/Schneider/Blum (2010), S. 25f.
38 Vgl. Bea/Haas (2013), S. 95.
39 Vgl. Voigt (2008), S. 76.
40 Vgl. Hungenberg (2000), S. 101f.
41 Vgl. Breitkreuz/Lange (2010), S. 153.
42 Vgl. Schomann (2012), S. 21.
43 Vgl. Hundertmark (2013), S. 16f.
44 Vgl. Deloitte (2014), S. 11.
45 Vgl. Wagner (2015), S. 7.
46 Vgl. Zeit Online (2010).
47 Vgl. Spiegel Online (2012).
48 Vgl. The Times of India (2017).
49 Vgl. ET Auto (2016).
50 Vgl. Reuters (2017).
51 Vgl. Manager magazin (2016).
52 Vgl. Livemint (2017).
53 Vgl. Heigl/Rennhak (2008), S. 16.
54 Vgl. Tietze (2003), S. 70.
55 Vgl. Garcia Sanz (2007), S. 4.
56 Vgl. Dudenhoffer (2016), S. 99f.
57 Vgl. Detecon international GmbH (2016), S. 140.
58 Vgl. MarketLine (2016a), S. 19.
59 Vgl. Suzuki Motor Corporation (2016), S. 16.
60 Vgl. Kupke (2009), S. 5.
61 Vgl. Tietze (2003), S. 69f.
62 Vgl. Wallentowitz/Freialdenhoven/Olschewski (2009), S. 30.
63 Vgl. Handelsblatt (2016).
64 Vgl. Reichhuber (2010), S. 61f.
65 Vgl. Saatmann (2008), S. 81f.
66 Vgl. Dolle (2013), S. 65f.
67 Vgl. Wirtschaftswoche (2017).
68 Vgl. Suzuki Motor Corporation (2017a).
69 Vgl. The Economic Times (2017a).
70 Vgl. Keijzer (2008), S. 2.
71 Vgl. Becker (2010), S. 265.
72 Vgl. Kurz/Kleine-Mollhoff/SteinbiB (2014), S. 65.
- Citation du texte
- Hendrik Meyer-Jürshof (Auteur), 2017, Kooperation zwischen Toyota und Suzuki, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/535109
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