Einsatz von Fourth-Party-Logistics-Providern (4PL) im Rahmen von Supply Chain Management Konzepten bei einem Automobilhersteller


Diplomarbeit, 2005
81 Seiten, Note: 1,7

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung.

2. Grundlagen des Supply Chain Management
2.1 Begriffsbestimmung
2.2 Abgrenzung Logistikmanagement - Supply Chain Management
2.3 Ziele und Potentiale des Supply Chain Managements
2.4 Probleme und Grenzen des Supply Chain Managements
2.5 Konzepte und Ansätze des Supply Chain Managements
2.5.1 Prozessgetriebene Ansätze des Supply Chain Management
2.5.1.1 Just-in-Time
2.5.1.2 Vendor Managed Inventory.
2.5.1.3 Efficient Consumer Response
2.5.1.4 Collaborative Planning Forecasting and Replenishment
2.5.2 Technologiegetriebene SCM-Ansätze
2.5.2.1 Advanced Planning System
2.5.2.2 Multi-Agent-Systeme
2.5.2.3 Portale und Marktplätze
2.6 Kommunikationstechnologie im Supply Chain Management
2.6.1 EDI
2.6.2 Web-EDI
2.6.3 XML
2.7 Supply Chain Management Software
2.7.1 Entwicklung von PPS (MRP) zu MRP II
2.7.2 APS
2.7.3 ERP

3 Ansätze zur Lösung von Planungs- und Steuerungsproblematik
3.1. Supply Chain Planung
3.1.1 Bedarfsplanung
3.1.2 Strategische Netzwerkplanung
3.1.3 Produktionsplanung
3.1.4 Distributionsplanung
3.1.5 Transportplanung
3.1.6 Available-to-Promise
3.2 Supply Chain Execution
3.2.1 Auftragsabwicklung
3.2.2 Supply Chain Event Management
3.2.3 Supply Chain Controlling
3.3 Einsatz von Logistik- Dienstleistern
3.3.1 Klassische Logistikdienstleister
3.3.2 Third Party Logistics Provider
3.3.3 Fourth Party Logistics Provider
3.4. Übernahmen der Rolle eines 4 PL- Providers
3.5 Dienstleistungsspektrum eines 4 PL- Providers
3.5.1 Auftragsmanagement
3.5.2 Netzwerkplanung
3.5.3 Value-Added-Services
3.6 Praxisbeispiele der 4PL-Provider-Löungen
3.6.1 New Holland and New Holland Logistics
3.6.2 4PL-Provider Setlog
3.7 Das Konzept zur Planung und Steuerung durch den 4PL-Provider
3.7.1 Ausgangssituation
3.7.2 Zielsetzung
3.7.3 Anforderung an die Netzwerk-Partner .
3.7.4 Anforderungen an die IT-Landschaft
3.7.5 Lösungsansatz

4. Studie zum Fourth Party Logistics Provider in deutschen Unternehmen
4.1 Strukturen der befragten Unternehmen.
4.1.1 Einteilung nach Branchen
4.1.2 Anzahl der Unternehmensstandorte
4.1.3 Der Gesamtumsatz der Unternehmen im Jahr 2002
4.2 Lieferantenstruktur
4.2.1 Standorte der strategisch wichtigen Lieferanten
4.2.2 Anzahl der Lieferanten
4.2.3 Dauer der Verträge
4.2.4 Trend zur Eigenproduktion bzw. zum Outsourcing
4.2.5 Zukünftige Entwicklung
4.3 Wissensstand über die Kollaboration
4.3.1 Fragen zur Kollaboration
4.3.2 Grundsätzliche Beschäftigung mit dem 4PL
4.3.3 Erwartungen an die Kollaborationstools/Software
4.3.4 Bedarf der Unternehmen an Kollaborationstools
4.3.5 Hürden und Risiken bei der Umsetzung des Kollaborationsnetzwerkes
4.3.6 Einsparungspotential als Anreiz zum Einstieg in Kollaborationssysteme
4.3.7 Investitionen in die Gestaltung der Supply Chain
4.4 Software und Informationstechnologie
4.4.1 Nutzung der (c) SCM- Software Informationstechnologie
4.4.2 Einsatzbereich der Software
4.4.3 Anbieter von Supply Chain Management Software
4.4.4 Unterstützte Funktionsbereiche
4.4.5 Kommunikationstechnologie
4.4.6 Haltung gegenüber der Open Source Software
4.4.7 Softwareanbieter mit hoher Zufriedenheit
4.4.8 Das Interesse an einem Prototyp
4.5 Organisation und Schnittstellen
4.5.1 Positive Effekte durch technische Systemunterstützung
4.5.2 Outsourcing von Koordinations- und Moderationsaufgaben

5. Zusammenfassung und Fazit

6. Literatur und Internetquellen

7. Abkürzungs- und Abbildungsverzeichnis

Anhang

1. Einleitung

Die Logistik hat in den Unternehmen im Laufe des letzten Jahrzehnts einen immer größeren Stellenwert erlangt. Vertraute man in den 80-90er-Jahren noch auf die Enterprise Ressource- Planning für die Abwicklung eines isolierten Unternehmens (first party logistics), so fing man Anfang der 90er-Jahre im Zuge der Globalisierung und Reduzierung der Lagerhaltung mit der Implementierung von Supply Chain Management durch lineare Lösungen an. Heute prägen die Netzwerke, in denen die Konzerne ihre Prozesse mit Lieferanten, Sublieferanten und Logistikunternehmen gemeinsam durchführen, das Unternehmensbild. Dies hat zur gestiegenen Komplexität der Abläufe und dem verstärkten Outsourcing der logistischen Aktivitäten geführt [vgl. www.cc-elogistics.de v. 12.03.05].

Die heutige Supply Chain ist gekennzeichnet durch eine Reihe von Problemen. Unter anderen ist es das Fehlen von kollaborativer Steuerung und Synchronisation der Abläufe zwischen dem Hersteller und seinen Zulieferern. Des Weiteren erfolgt die Einbeziehung des Logistikdienstleisters nur in seltenen Fällen. Auch die IT- Systemlandschaft der Unternehmenspartner stellt meist voneinander isolierte und meist nicht kompatible Systeme dar. Außerdem ist die Transparenz über die gesamte Lieferkette oft nicht gegeben [vgl. Baumgarten 2002, S.14ff.].

Bei der Frage nach der unternehmensübergreifenden Steuerung stellen sich den

Kollaborationspartnern weitere ungelösten Probleme:

- Wie können die Vorteile und Risiken der Kollaboration unter den Partnern aufgeteilt werden?
- Welche Nutzen werden dabei erzielt (Kostensenkung, Verkürzung der Durchlaufzeiten)?
- Welche Kosten würden dadurch entstehen?
- Welche gemeinsame Plattform ist dafür geeignet?
- Welche Schnittstellen sind dafür erforderlich?

Erst wenn diese Fragen beantwortet werden, kann ein 4PL- Provider eine Einschätzung über den Umfang der Steuerungsaufgaben geben, um den Partnern eine vollständige Supply Chain- Lösung anbieten zu können.

Ziel dieser Diplomarbeit ist es, einen Lösungsansatz für eine übergreifende Planung, Steuerung und Synchronisation der logistischen Geschäftsprozesse in einem Supply Netzwerks zu entwickeln. Speziell soll sich der Lösungsansatz auf die Hersteller– Zuliefererbeziehung in der Automobilindustrie projizieren, wo die Prozesse in der Endmontage besonders zeitkritisch sind. So sollen z. B. Bereiche der Kapazitätsplanung, Austausch und die Vorhersage der kundenauftragsbezogenen Planungsdaten zwischen dem Herstellern und den Zulieferern optimiert werden sowie das frühe Erkennen und Behandlung von Abweichungen und Lieferzuverlässigkeit gewährleistet werden.

Des Weiteren werden die Aufgabenfelder, die zum Dienstleistungsspektrum eines 4 PL- Providers gehören, dabei genau definiert. Dazu zählen z. B. Netzwerkmanagement, Supply Chain Planung- und Steuerung, Transportplanung etc. Es wird auch untersucht, wer als 4PL- Provider dazu in der Lage ist, derartige Aufgaben übernehmen zu können.

In diesem Zusammenhang soll die Implementierung einer gemeinsamen Managementplattform angesprochen werden, von der aus die Planung und Steuerung des Supply Netzwerks durch einen 4 PL- Provider vorgenommen werden kann.

Auf dieser Plattform können die Supply Chain Partner ihre Transaktionen kollaborativ planen, abstimmen und synchronisieren.

Im Rahmen einer Umfrage soll der Bedarf der Unternehmen an kollaborativen Anwendungen sowie die Haltung gegenüber dem Einsatz eines neutralen Koordinators ermittelt werden.

Im Rahmen eines Konzeptes ist die allgemeine Situation in der Automobilindustrie dargestellt. Die Probleme und Ziele werden beschrieben und daraus Maßnahmen zur Optimierung abgeleitet.

2. Grundlagen des Supply Chain Management

In diesem Kapitel werden die Grundlagen des Supply Chain Managements erläutert. Der Begriff Supply Chain Management wird von den anderen Begriffen abgegrenzt. Insbesondere Ziele, Probleme und Ansätze zur Einbeziehung eines 4PL-Providers in das Netzwerk sowie die Kommunikationstechnologie werden ausführlich dargestellt.

2.1 Begriffsbestimmung

Das Supply Chain Management zählt zu den meist diskutierten Logistik-Philosophien der letzten Jahre. Es basiert auf der Konzeption der integrierten Planung und Steuerung der gesamten Lieferkette vom Lieferanten der letzten Stufe bis zum Endkunden, einschließlich der immer mehr an Bedeutung gewinnender Logistikdienstleister [vgl. Laakmann 2003, S. 42ff].

Der Begriff Supply Chain Management wird von verschiedenen Autoren anders definiert. Da der Begriff aus dem englischsprachigen Raum hervorgegangen ist lässt es sich sehr genau definieren. Als Ausgangspunkt wird eine Definition der Logistik des Council for Logistics Management (CLM) aufgegriffen:

„Supply Chain Management encompasses the planning and management of all activities involved in sourcing and procurement, conversion, and all Logistics Management activities. Importantly, it also includes coordination and collaboration with channel partners, which can be suppliers, intermediaries, third-party service providers, and customers. In essence, Supply Chain Management integrates supply and demand management within and across companies” [www.clmcfl.org v.12.04.05].

Krieger definiert Supply Chain Management als „aktive Gestaltung und laufende Mobilisierung der Versorgungsketten in der Wirtschaft mit dem Ziel der Sicherung und Steigerung des Erfolges der beteiligten Unternehmen“ [Krieger 1998, S.435].

Nach Werner beinhaltet der Begriff Supply Chain Management „die integrierten Unternehmensaktivitäten der Versorgung, Entsorgung und Recycling, inklusive die sie begleitenden Geld- und Informationsflüsse“[Werner 2000, S.59].

Das Gemeinsame an den zum Teil unterschiedlichen Definitionen des Begriffes ist der Prozess der Planung und Steuerung der Informations- sowie Güterflüsse der gesamten Lieferkette, vom letzten Lieferanten zum Endkunden.

2.2 Abgrenzung von Supply Chain Management und Logistikbegriff

Der Begriff Supply Chain Management wird häufig mit dem Logistikbegriff synonym verwendet. Die Aufgabenfelder der Logistik beinhalten die Gestaltung der Prozesse und die Einführung ganzheitlicher Logistiksysteme. Die Kenntnis der Prozess- und Wertschöpfungsstrukturen sowie der Informations- und Materialflüsse stellt für die Leistungsfähigkeit der Logistiksysteme eine wichtige Anforderung dar, so Baumgarten [vgl. Baumgarten 2004, S. 52].

Pfohl definiert Logistik in Anlehnung an den „Consil of Logistics Management“ folgenderweise: „Logistik ist der Prozess der Planung, Realisierung und Kontrolle des effizienten, kosteneffektiven Fließens und Lagerung von Rohstoffen, Halbfabrikaten und Fertigfabrikaten und der damit zusammenhängenden Informationen vom Liefer- zum Empfangspunkt entsprechend den Anforderungen des Kunden.“ [Pfohl 2000, S. 12].

Der Begriff der Supply Chain geht aber weiter. Die Supply Chain umfasst alle Prozesse wie Beschaffung, Produktion, Verkauf und Distribution ein, die im Zusammenhang mit der Erstellung und Lieferung des Produktes stehen. Bei SCM steht die Optimierung des Gesamtprozesses der Leistungserstellung im Vordergrund und nicht der einzelner Prozesse, so Wolff [vgl. Wolff 1999, S.156].

2.3 Ziele und Potentiale des Supply Chain Managements

Mit dem Supply Chain Management sollen neue Wege in der unternehmensübergreifenden Zusammenarbeit und Koordination erschlossen werden. Denn laut Laakmann war die bisher verfolgte Strategie der isolierten Betrachtung und Optimierung der Teilbereiche eine Schwachstelle in der bisherigen Planungs- und Steuerungsmethode [vgl. Laakmann 2003, S. 43]. Die Supply Chain umfasst unternehmensübergreifend alle Prozesse, die mit der direkten Herstellung und Lieferung eines Produktes zusammenhängen.

Dabei steht die Integration und Optimierung aller Informations- und Güterflüsse sowie Finanzströme entlang der Supply Chain als das Hauptziel im Vordergrund. Bedarfserfüllung der Kunden und die gleichzeitige Optimierung der Kosten in der Supply Chain bilden dabei den Schwerpunkt der Aktivitäten [vgl. Baumgarten S. 20].

Folgende Potentiale lassen sich, laut Wolff, durch den Einsatz (Umsetzung) des SCM erschließen:

- Höhere Leistungsstabilität durch eine verbesserte Kontrolle der gesamten logistischen Kette
- maximale Economies of Scale (Größenvorteile) und Scope (Bündelungsvorteile)
- Vorteile durch die weltweite Optimierung von Standorten
- größere Flexibilität durch den Zugang zu größeren externen Ressourcen
- höhere Erträge durch Partnerschaft
- Erhöhung der Liefertreue und Kundenorientierung
- Reduzierung der Bestände
- Verringerung der Gesamtdurchlaufzeit
- Kostensenkung im Beschaffungs-, Produktions-, Distributionsnetzwerk (Senkung der SC Kosten) [vgl. Wolff 1999, S.156].

2.4 Probleme und Grenzen des Supply Chain Managements

Trotz der Vorteile stellen viele Faktoren auch Barrieren bei der Einführung des Supply Chain Managements dar. Hohe Implementierungskosten von SCM-Konzepten und -systemen sind hier zu nennen. Gerade die kleinen und mittelständischen Unternehmen, die über ein knappes Budget verfügen, haben keinen Zugang zum SCM [vgl. Baumgarten 2002 S. 32].

Das Hauptproblem liegt in den Ineffizienzen entlang der Supply Chain. Durch den Informationsaustausch nur mit den mittelbar vor- und nachgelagerten Unternehmen entsteht der so genannte „Bullwhip-Effekt“. Durch das Aufschaukeln einer konstanten Endkundennachfrage entlang der einzelnen Stufen in der Supply Chain entsteht dieses auch als Peitschen-Effekt bekannte Phänomen. Folgende Gründe werden als Ursachen genannt:

- es fehlt die Transparenz über Bedarfe und Angebote über die einzelnen Stufen der Supply Chain bis zum Endkunden
- eine Planung mit veralteten Kundendaten, bedingt durch eine fehlende Aktualisierung der Absatzprognose
- die Material- und Kapazitätsengpässe werden nicht unternehmensübergreifend frühzeitig erkannt und berücksichtigt [vgl. Busch 2002, S.15f.].

2.5 Konzepte und Ansätze des Supply Chain Managements

Das Supply Chain Management Konzept stellt eine ganzheitliche Betrachtung der Wertschöpfungsprozesse dar. Dabei können sich die Konzepte in prozessgetriebene, also diejenigen die auf Unternehmensprozesse basieren und technologiegetriebene, die auf einer Informationstechnologie basieren, unterteilen. In diesem Kapitel wird der erste von den beiden Ansätzen mit den dazugehörigen Konzepten beschrieben.

2.5.1 Prozessgetriebene Supply Chain Management Ansätze

In den letzten Jahren haben sich viele verschiedene SCM-Ansätze gebildet, die sich auf eine optimale Gestaltung der Supply Chain richten. Diese Konzepte unterscheiden sich wesentlich in der Grundkonzeption und dem Branchenfokus . Zu den prozessgetriebenen SCM-Konzepten gehören Just-in-Time (JIT), Effizient Customer Responce (ECR), Vendor Managed Inventory (VMI) und Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment (CPFR) [vgl. Dangelmeier 2002, S. 15].

2.5.1.1 Just-in-Time

Hinter dem Begriff Just-in-Time steckt die Idealvorstellung eines synchronisierten, ununterbrochenen Flusses von logistischen Objekten durch die Logistikkette, das von abgestimmten und sich ergänzenden Informationsflüssen begleitet wird. Das Ziel dieser Philosophie umfasst die Verfolgung der Flussorientierung, Vermeidung von Verschwendungen, Verbesserung und Vereinfachung von logistische Prozessen und Produkten [vgl. Krieger 1998 S.205].

Das JIT-Konzept erlaubt eine starke Reduzierung der Sicherheitsbestände sowie die Eliminierung von sämtlichen Tätigkeiten, die nicht zu Wertschöpfung beitragen. So müssen für die Umsetzung dieses Konzeptes Kapazitäten abgestimmt sowie die Flexibilität gesteigert und Liefertreue eingehalten werden. Dieses führt insgesamt zu einer Steigerung der Transparenz. Das Konzept wird am häufigsten in der Automobilbranche zwischen den Partnern zweier nachgelagerter Stufen (Kunden-Lieferanten) eingesetzt.

So konnte Porsche durch die Einführung von Just-in-Time seine Bestände zwischen 1993 und 1998 um mehr als die Hälfte reduzieren und bei der „Smart“ Produktion im Hambach werden 90% aller Daimler-Chrysler Zulieferteile Just-in-Time abgewickelt [vgl. Werner 2000 S.68 ff].

2.5.1.2 Vendor Managed Inventory

VMI beschreibt einen vom Lieferanten gemanagten Material- oder Warenbestand in den Räumen eines Kunden (Hersteller oder Händler) der nachgelagerten logistischen Kette. Dabei wird die Verantwortung für Lagerbestände des Kunden vom Lieferanten übernommen. Die Idee dieses Konzeptes liegt in der Rationalisierungsmöglichkeit des Lieferanten bezüglich der Bestellauslösung, Versand, Prüfung etc., indem er Disposition und Nachbevorratung des Kunden übernimmt [vgl. Scheckenbach 2002, S.54f.].

Informationstechnische Verknüpfung der Partner bildet die Voraussetzung für VMI. Der Lieferant muss in der Lage sein, die Kundenbestände im Lager z. B. mittels EDI abzurufen. Die Vorteile dieses Konzeptes liegen in geringer Kapitalbindung, verbesserter Finanzplanung, erhöhter Lieferbereitschaft und größerer Übersicht und Kontrolle in der Produktion. So praktiziert z. B. die BASF AG aus Ludwigshafen VMI und hat dadurch eine Bestandsreduzierung durch den Wegfall des Beschaffungsvorgangs, Transparenz und Flexibilität in der Produktion sowie Verkürzung der Durchlaufzeiten erreicht [vgl. Wannenwetsch 2002, S.198].

2.5.1.3 Efficient Consumer Response

Krieger definiert ECR als ein strategisches Konzept der Kooperation zwischen den Partnern in der Supply Chain, den Herstellern sowie den Groß- und Einzelhändlern. Das Ziel dieses Konzeptes ist die Reduzierung der Bestände und Systemkosten, um gleichzeitig die Verbesserung der Qualität und der Frische der Konsumgüter zu erreichen [vgl. Krieger 1995 S. 151].

Die an den Scannerkassen ermittelten Abverkaufszahlen werden an die Zentrallager des Handels gemeldet und zusammen mit den Bestandsdaten von dort aus an den Hersteller geleitet. Auf der Grundlage dieser Daten kann der Hersteller seine Verkaufsprognosen und Produktion laufend anpassen [vgl. Pfohl 2000 S.222].

Das bekannteste Beispiel des Konzeptes ist die Kooperation von Wal Mart und Procter & Gamble in den USA. Dadurch konnte Wal Mart Verbesserungen im Warenumschlag, Umsatz pro Verkaufsfläche und im Betriebsergebnis erzielen [vgl. Werner 2000 S.53 ff].

2.5.1.4 Collaborative Planning Forecastig and Replenishment

CPRF bedeutet übersetzt „kooperatives Planen, Prognostizieren und Managen von Warenströmen“. Das Grundkonzept beruht auf der möglichst genauen Bedarfsprognose, die durch ein Planungsteam, das aus Logistikern und Marketingmitarbeitern aus Industrie und Handel besteht, erstellt wird [vgl. Wannenwetsch 2002 S.142].

Das Modell beschreibt in neun Stufen den Ablauf einer kooperativen Absatzplanung zwischen dem Handel und der Konsumgüterindustrie:

1. Schritt: Grundsätzliche Rahmenvereinbarung (Planung)

Im ersten Schritt wird von den Partnern eine Erklärung vereinbart, im Rahmen von CPFR zu kooperieren. Darin werden Ziel, Ressourcen und Vertraulichkeit sowie Bedingungen für die Zusammenarbeit festgelegt.

2. Schritt: Entwicklung eines gemeinsamen Geschäftsplans (Planung)

Hier werden unternehmensspezifische Teilstrategien in einem gemeinsamen Geschäftsplan definiert. Die gemeinsamen logistischen Rahmenbedingungen wie Lieferzeiten und Lieferbedingungen werden darin dokumentiert, diese sind dann für die Geschäftspartner bindend.

3.Schritt: Entwicklung einer Bedarfsprognose (Forecasting)

Die Bedarfsprognose wird auf der Grundlage der geschätzten Abverkaufszahlen entwickelt. Dabei werden die erwarteten Bedarfsmengen in der Kapazitäts- und Materialplanung berücksichtigt. Die Vorteile sind die Verbesserung der Produktverfügbarkeit und gleichzeitige Optimierung von Beständen.

4.Schritt: Erkennung von Abweichungen in der Bedarfsprognose (Forecasting)

Im Schritt vier werden Abweichungen der Bedarfsmengen, zu einem innerhalb des Sales Forecast und zum anderen in den Soll-Ist-Abweichungen ermittelt. Dafür werden Abverkäufe ständig abgeglichen und nötigenfalls die Bedarfsprognosen aktualisiert.

5.Schritt: Aktualisierung der gemeinsamen Bedarfsprognose (Forecasting)

Hier werden die entsprechenden Maßnahmen auf die ermittelten Abweichungen eingeleitet. Diese können z. B. Erhöhung der Produktion oder zusätzliche Promotionsaktionen sein.

6.Schritt: Erstellung einer Bestellprognose (Forecasting)

In der Bestellprognose werden Bedarfsmengen zusammengebracht. Des Weiteren erfolgt die Berücksichtigung der Bestände mittels eines unternehmensübergreifenden Bestandsdatenaustausches.

7.Schritt: Erkennen von Abweichungen in der Bestellprognose(Forecasting)

Diese werden analog zu Schritt 4 ermittelt, mit dem Unterschied des höheren Detaillierungsgrades, der Genauigkeit und Umfang der Einflussfaktoren und kürzeren Reaktionszeiten.

8.Schritt: Aktualisierung der gemeinsamen Bestellprognose (Forecasting)

Die Aktualisierung erfolgt analog zu Schritt 5.

9. Schritt: Bestellung/Auftrag (Replenishment)

Ausgehend von der hohen Genauigkeit der Bestellprognose erfolgt die Bestellung anhand der erwarteten Ausliefermengen e [vgl. www.vics.org v. 20.09.2003].

Als Beispiel für die erfolgreiche Umsetzung des CPRF- Pilotprojektes ist die Zusammenarbeit von der Metro AG und Procter & Gamble zu nennen, die dafür den Marktplatz GPG nutzen. Als Benefits für die Partner ergibt sich eine Erhöhung der Prognosegenauigkeit um ca.15%, eine Steigerung des Servicelevels um 1% sowie die Reduzierung der Eilaufträge um 20% und zuletzt eine Reduzierung der Bestände um 20-30% [vgl. Wannenwetsch 2002, S.143ff.].

2.5.2 Technologiegetriebene SCM-Ansätze

Supply Chain Management versucht die Kollaborationspartner in die unternehmensübergreifenden Planungs –und Steureungsprozesse enger zu integrieren. Die dabei entstandenen Aufgaben werden durch die Informationssysteme unterstützt. Zu den technologiegetriebenen SCM- Ansätzen zählen Advanced Planning Systems (APS), Elektronische Marktplätze, Portale und Multi-Agent-Systeme [vgl. Dangelmeier 2003, S. 28].

2.5.2.1 APS Advanced Planning System

Eine den Ansprüchen des SCM entsprechende Unterstützung können die ERP und PPS-Systeme aufgrund ihrer veralteter Arbeitsweise und ihres innerbetrieblichen Focus nicht mehr leisten. Diese Defizite sollen von den Anvanced Planing Systems (APS) behoben werden. Denn diese Systeme bieten umfassende Transaktions- und Entscheidungsunterstützung für die überbetriebliche Planung. Module der APS unterstützen die Konfiguration von Supply Chains durch Modellierungs- und Simulationstools, operative Planung mit Nachfrage-, Produktions-, und Transportplanungsaktivitäten sowie ein Supply Chain Monitoring. Die organisatorische Voraussetzungen, die an den Einsatz von APS geknüpft sind sowie die hohen Implementierungskosten sprechen dafür, dass die APS vorerst nur für große Unternehmen interessant ist [vgl. www.competense-site.de v.21.05.2003].

2.5.2.2 Multi-Agent-Systeme

Die Agententechnologie spielt eine immer größere Rolle in der Kommunikation und Zusammenarbeit der Unternehmen mit ihren Kunden bzw. Lieferanten.

Ein Agent ist ein autonomes, objektorientiertes System, das in einer dynamischen heterogenen Umgebung angesiedelt ist. Das System kann in dieser Umgebung selbständig agieren und so eine Reihe von Aufgaben ausführen, für die es entworfen wurde.

Im Vordergrund dieser Technologie stehen die folgenden Motivationen und Ziele:

- Beherrschung von Komplexitäten durch modularen Aufbau
- Geschwindigkeit durch parallele Verarbeitung
- Robustheit und Funktionssicherheit durch wiederverwendbare Komponenten
- Flexibilität und Erweiterbarkeit durch das Einbringen neuer Module sowie durch Konfiguration der Module.

Auf den elektronischen Marktplätzen agieren Softwareagenten praktisch als Unterhändler, in- dem sie die Angebote und die Nachfragen miteinander vergleichen.

Die auf der Grundlage der Agententechnologie basierten Netzwerke stellen eine optimale Basis zur Steigerung der Wertschöpfung von Unternehmen dar. Sie übernehmen die Planungsaufgaben innerhalb einer Supply Chain sowie führen selbständig den Abgleich von Angebot und Nachfrage auf elektronischen Marktplätzen durch [vgl. Kirsch 2002, S. 29].

Ein anderer Anwendungsbereich der Agentensysteme liegt in der Einbindung aller Parteien, die in die Supply Chain involviert sind, um auf die Störfälle in der Kette dynamisch und autonom reagieren zu können. Diese entdecken die Schwachstellen, erhöhen ggf. Kapazitäten und stellen Informationen über den gesamten Zustand des Systems zur Verfügung [vgl. www.Qnamic.de, v. 14.03.2003].

2.5.2.3 Portale und Marktplätze

Wesentliche Grundlage des CSCM bilden E-Business Anwendungen, insbesondere elektronische Portale und Marktplätze. Sie sind als Plattformen zu verstehen, die eine offene und vereinheitlichte Arbeitsumgebung für alle Prozesspartner zur Verfügung stellen. Durch den vereinbarten Zugriff auf Daten, aufbereitete Informationen und integrierende Tools in Echtzeit wird die angestrebte Kooperation ermöglicht.

Portale

Portale sind der Eingang ins Internet. Auf einem Portal kann der Besucher eine Vielzahl verschiedenster Informationen und Services finden. Ein Marktforschungsunternehmen definiert ein Portal folgenderweise: „Ein Portal ist eine innerhalb eines Browsers ablauffähige Applikation, die bisher unstrukturierte Informationen und Services klassifiziert und strukturiert sowie einen personalisierten Zugriff auf Informationen und Services erlaubt, um ein gewünschtes Ziel zu erreichen.“ [Röhricht 2001, S. 163].

Aufgrund der unterschiedlichen Benutzergruppen und Anwendungsfelder haben sich diverse Portaltypen gebildet. Der Unterschied liegt hier meistens in der spezifischen Funktionalität.

Nach Christ können die Ziele eines Portals sein:

- die reine Veröffentlichung von Informationen,
- die Kooperation mit anderen Firmen,
- der Verkauf von Gütern (Verkaufsportal oder Sell-Side),
- der Kauf von Gütern (Supplier-Portal oder Buy-Side)

Als Basis bzw. Plattform für die kollaborative Zusammenarbeit wäre vor allem das Businessportal, auch Business Marktplace genannt, zu nennen. Dieses kann entweder branchenspezifische oder branchenübergreifende Ausprägung haben. Dieses Portal ermöglicht es Unternehmen geschäftsrelevante Informationen auszutauschen oder abzurufen [vgl. Frischmuth 2001, S. 101].

Die branchenübergreifenden Business-Portale, auch als horizontale Gemeinschaften bezeichnet, decken den allgemeinen branchenneutralen Bedarf von Unternehmen. Die vertikalen Gemeinschaften bieten spezielle Portale für unterschiedliche Interessengruppen innerhalb einer Community. Diese Portale können im Unternehmensumfeld den Kunden, den Geschäftspartner, den Lieferanten, die jeweils spezialisierte Versionen eines Corporate Portals benötigen, angeboten werden. Die branchenspezifischen Business Portale zielen auf bestimmte Community ab, die in der Lage sind den speziellen Bedarf einer Branche abzudecken.

Basis-Funktionen eines Portals sind:

- Bereitstellung von Suchfunktionen und Navigationshilfen,
- Strukturierung des Angebots,
- Verlinkung zu weiteren Inhalten und Service-Angeboten ,
- Sicherheitskonzept,
- Möglichkeiten zum Content-Management,
- Personalisierung der Webseite nach den Wünschen des Nutzers
- Kommunikationsmöglichkeiten,
- E-Commerce-Funktionen [vgl.www.competence-site.de v. 04.02.2003].

Ein gutes Beispiel für einen Portal ist eine branchenübergreifende Internetplattform der Automobilbranche. An der Gründung dieses Portals beteiligten sich solche Automobilzulieferer wie Bosch, Continental, INA. Das Portal bietet solche Dienste wie Abrufe bei den Zulieferern, Recherche über die Partner sowie Online-Auktionen an. Die Auslieferung der Waren wird dann von einem Logistikdienstleister übernommen. Der Informations- und Datenfluss kann mittels Web-EDI-Lösung dargestellt werden [vgl. Wannenwetschs, 2002, S. 76].

Marktplatz

Elektronische Marktplätze sind Internetanwendungen die Anbieter und Nachfrage von Produkten und Dienstleistungen zusammenbringen. Ein Marktplatz ermöglicht Suche nach Produkten, Austausch von produktrelevanten Informationen sowie die Durchführung der eigentlichen Kauftransaktion [vgl. Logistik heute 7/8 2002 S.22].

Der wesentliche Unterschied zu den Portalen besteht in Ermöglichung von Transaktionen wie Käufe, Auktionen oder Zahlungen. Das zweite Kriterium ist die Vermittlungstätigkeit elektro- nischer Marktplätze, die viele Anbieter und Käufer in Anspruch nehmen. Darin liegt der Unterschied zu einem Verkaufsportal mit nur einem Anbieter oder einem Supplier-Portal mit nur einem Abnehmer [vgl. Frischmuth 2001, S.104].

Die Marktplätze lassen sich nach ihrer Ausrichtung kategorisieren (vgl. Schlögel 2001, S. 196 ff.):

- Direkt-Link-Solutions: Hierbei sind die eCommerce-Lösungen auf der Seite der Käufer oder der Verkäuferseite eines Unternehmens. Auf der Verkäuferseite wird die Produktpalette angeboten und als Unterstützung des eigenen Vertriebs genutzt. Auf der Käuferseite werden E-Procurement-Lösungen eingesetzt und durch Extranets wird die Möglichkeit gegeben, die Verkäufer in die Beschaffungsprozesse einzubeziehen.
- Kollaboration Marktplace: Dieses stellt den typischen Marktplatz dar, der Verkäufer und Käufer von mehreren Unternehmen zusammenbringt. Um an diesem Marktplatz teilnehmen zu können, müssen sich die Unternehmen registrieren lassen. Auf diesen Marktplätzen werden kollaborative Applikationen angeboten, um Systeme von Teilnehmern in die kollaborative Prozesse zu integrieren. Auf solchen Marktplätzen treten oft Großkonzerne auf, welche die Weiterentwicklung und die Positionierung massiv anstreben. Solche Marktplätze werden von einem Unternehmen oder Konsortium über ein neu gegründetes Joint-Venture-Unternehmen betrieben.
- B2C-Marktplätze: Diese haben auf der Käuferseite sehr viele Teilnehmer, die sich registrieren lassen. Sie betreffen die privaten Endkunden und bieten übergreifende Produkte an.
- B2B-Marktplätze: Sie sind die wirtschaftlich wichtigsten Marktplätze und hatten im Jahre 2002 einen Handelsvolumen von 9Mrd. $. Diese Marktplätze werden auch eHubs und eMarkets genannt. Der Vorteil von diesen Marktplätzen liegt in einer großen Zahl von Unternehmen, die auf einem Marktplatz Handel betreiben wollen. Auf diesen Marktplätzen können auch kollaborative Applikationen angeboten werden, die kollaborative Prozesse unterstützen. Außerdem besteht die Möglichkeit über Auktionen oder Sonderaktionen, Produkte, Restposten oder Ladenhüter zu vermarkten.
- Vertikale Marktplätze: Diese Marktplätze fokussieren sich auf die speziellen Bedürfnisse bestimmter Branchen. Vertikale Marktplätze versuchen alle spezifischen Probleme einer Branche zu lösen. Bei dieser Art von Marktplatz ist es besonders einfach eine Community zu bilden, da das gemeinsame Interesse gegeben ist und eine Identifikation leicht fällt. Gute Branchenkenntnisse sind für den Betreiber aber unabdinglich. Zusätzlich werden branchenspezifische Informationen und News angeboten
- Horizontale Marktplätze: Diese sind branchenübergreifende Marktplätze. Der Fokus von solchen Marktplätzen liegt auf der Optimierung von Prozessen und Funktionen. Klassische Anwendungsfelder solcher Marktplätze sind so genannte C-Artikel (Ersatzteile, Verbrauchs- und Büroartikel). Dieses verlangt von dem Betreiber die genauen Kenntnisse, in diesem Fall die Beschaffung von den Prozessen. Ihre Kunden versuchen ihr SCM zu optimieren, indem sie die Lagerhaltung verringern. So gesehen wird die Grenze zwischen den Marktplätzen und den SCM-Lösungen der Kaufkunden immer fließender [vgl. Christ 2001 S.107].

Auf den Marktplätzen könne grundsätzlich folgende Transaktionen durchgeführt werden:

- Lieferanten gesucht werden,
- Produktinformationen gesammelt werden,
- Branchentrends erfahren werden,
- Ausschreibung von Bedarfen durchgeführt werden,
- Preis- und Lieferkonditionen verhandelt werden,
- Produkte gemeinsam von den Lieferanten konzipiert und weiterentwickelt werden,
- Zahlungen abgewickelt werden [vgl. Wannenwetsch 2002, S.110].

Als gutes Beispiel für einen Marktplatz in der Automobilindustrie dient Covisint. Dieses Projekt wurde von einer gemeinsamen Initiative mehrerer Automobilkonzerne ins Leben gerufen. Dazu gehören Daimler Chrysler, Ford Motor Company, General Motors, Nissan / Renault und Peugout -Citroen. Das Ziel ist es, die Geschäftsprozesse Produktentwicklung, Beschaffung und Supply Chain mit Hilfe des Internets effizienter zu gestalten und ihre Plattform für alle Automobilhersteller, die eine Partnerschaft eingehen möchten offen zu halten. Zentraler Service von Covisint ist die Beschaffung, welche Produktkataloge und Auktionen umfasst. Das Supply Chain Management umfasst die gemeinsame Lieferkettenplanung, das Bestandsmanagement und die Logistik. Die gemeinsame Produktentwicklung beinhaltet einerseits eine Datenbank mit Informationen über Trends und in der Branche und andererseits ist es eine elektronische Plattform zum Austausch entwicklungsrelevanter Informationen.

Eines der bekanntesten Beispiele für einen B2BInternetmarktplatz, ist die von den Automobilherstellern gegründete Beschaffungsplattform Covisint. An diesem Marktplatz sind solche Automobilhersteller wie Daimler-Chrysler, Ford, General Motors, Nissan, PSA Peugeot Citroen und Renault sowie die Technologiepartner Commerce One und Oracle beteiligt. Der Marktplatz bietet seinen Kunden auch Portaldienste an. Über ein gemeinsames Framework kann man auf OEM-Anwendungen, Zuliefersoftware sowie Third-party-Datenbestände zugreifen. Der Datenaustausch auf der elektronischen Beschaffungsplattform wird mittels Electronic-Data-Interchange (EDI) durchgeführt. Den kleinen Zulieferern wird die Kommunikation mit großen Herstellern mittels Web-basierten Tools Supplier Connection ermöglicht. Dieses Tool macht den elektronischen Austausch von SCM-Documenten wie Forecasts oder Lieferzeitplänen möglich [vgl. www.computerwoche.de v. 11.04.2003].

2.6 Kommunikationstechnologie im Supply Chain Management

Für den elektronischen Datenaustausch entlang der Supply Chain werden Kommunikationstechnologien eingesetzt. Durch die einheitlichen Datenübertragungsstandards sichern sie z. B. die Übertragung von Auftrags-, Lagerbestands- oder Prognosedaten zwischen den Geschäftspartnern.

2.6.1 Elektronic Data Interchange ( EDI)

Die Abkürzung EDI steht für Electronic Data Interchange. Durch ein EDI-System können strukturierte Daten wie Aufträge, Rechnungen oder Lagerbestände zwischen den Informationssystemen mehreren Unternehmen ausgetauscht werden. Der meistverbreiteten, branchenunabhängigen, weltweit einsetzbarerer EDI-Standards sind dabei EDIFACT und ANSI X.12.

EDIFACT(Electronic Data Interchange for Administration, Commerce und Transport) wird bislang als einziger weltweit branchenunabhängiger EDI-Standard eingesetzt. Für den Einsatz in den verschiedenen Branchen wurden EDIFACT-Substandards gebildet, z. B. EANCOM/Handel und ODETTE/Automotive). ODETTE wird von der europäischen Automobilindustrie und deren Zulieferer eingesetzt, um auf Basis der EDIFACT-Syntax branchenbezogene Nachrichtentypen auszutauschen [vgl. Krieger 1998 S.102ff].

EDI besteht aus zwei Komponenten, dem Kommunikationssystem, das Datenübertragung mittels einer Point-to-Point Anbindung der Partner über Protokolle ermöglicht, und aus dem Konvertierungssystem, welches die Daten in standardisierte Nachrichtenformate konvertiert [vgl. Wannenwetsch S.70].

EDI liegt oft vielen Kollaborativen Business-Szenarios zugrunde, wie JIT- und JIS-Lieferantenanbindungen in der Automobilindustrie, Prognosedatenaustausch/CPFR und VMI (Vendor Managed Inventory) im Handel und Koordination der Logistik mit Speditionen [vgl. Scheckenbach 2003 S.130].

2.6.2 WebEDI

Mittels Web- EDI wird ein Versuch unternommen auch kleine und mittlere Unternehmen kostengünstig in eine bestehende EDI-Infrastruktur einzubinden. Mit Web- EDI können Unternehmen mit Hilfe eines Web-Browsers EDI-Nachrichten als HTML- oder Java-Formulare abrufen, neu erstellen und EDI-Transaktionen kontrollieren. Dabei ist Web- EDI nur eine Erweiterung klassischer EDI-Anwendungen um kleine und mittlere Unternehmen über das Internet einzubinden. Die Gründe für den Einsatz von Web- EDI sind: Unwirtschaftlichkeit des klassischen EDI aufgrund zu geringer Transaktionsvolumens, mangelnde technische Infrastruktur und das nötige EDI-Know-how, kein Schulungs- und Serviceaufwand.

Die Web- EDI-Systeme erfüllen zwei wesentliche Aufgaben. Sie setzen EDI-Nachrichten in Webformulare um, so dass EDI-Nachrichten empfangen, erfasst und versandt werden. Und es erlaubt den Geschäftspartnern ohne Einarbeitungszeit Web- EDI-Nachrichten zu verwalten und zu bearbeiten [vgl. www.ecin.de v.14.03.2003].

2.6.3 XML

XML (Extensible Markup Language) ist die Erweiterung des HTML, die spezifische Anpassungen für Internetanwendungen vornimmt. XML-Dokumente ermöglichen die Vergabe individueller Attribute und können beliebig tief hierarchisiert werden [vgl. Krieger 1998 S.127]. Die XML kann außer der Layoutbeschreibung die Struktur eines beliebigen Dokumentes definieren. Diese Eigenschaft eröffnet neue Perspektiven im elektronischen Datenaustausch in Bezug auf den kollaborativen Informationsfluss entlang einer Supply Chain [vgl. Wannenwetsch 2002 S.72].

XML verwendet Tags (durch < und > geklammerte Wörter) und Attribute der Form (name=<value>). Im Gegensatz zu HTML, die Inhalte mit den Informationen zur visuellen Darstellung verknüpft, verwendet XML individuell definierbare Tags, um Daten abzugrenzen und die Interpretation wird komplett der Anwendung überlassen. Ein Beispiel verdeutlicht diesen Sachverhalt. Wenn z. B. <p> in einer XML-Datei vorkommt, bedeutet dies nicht zwangsläufig einen Absatz (englisch paragraph). Je nach Kontext kann es sich dabei um einen Preis, einen Parameter oder eine Person handeln oder eine andere Bedeutung haben. Der große Vorteil der XML im Collaborative SCM liegt in den breiten Anwendungsbereichen, insbesondere im Austausch von Datenbankinhalten, elektronischen Artikelkatalogen und ERP-Stammdaten (z. B. Bestelldaten) und der Flexibilität der temporären Anbindung von Geschäftspartnern [vgl. Scheckenbach 2003 S.166].

2.7 Supply Chain Management Software

Für die erfolgreiche Umsetzung des Supply Chain Managements ist eine softwaretechnische Unterstützung notwendig. Die rasante Entwicklung der Informationstechnologien hat zu einer Ablösung von klassischen MRP-Systemen zu flexiblen APS-Systemen geführt.

Die APS-Systeme gewährleisten die Abbildung der tatsächlichen Ressourcen, komplexer Produktstrukturen sowie unterschiedlicher Prozesse und berücksichtigen dynamische Veränderungen, so Jenken [vgl. Jenken 2003, S. 76].

2.7.1 Entwicklung von PPS zu MRP

Die Grundlage der auf eine deterministische Nettomaterialbedarfsentwicklung mit Stücklistenauflösung beschränkte MRP I waren die bekannten bzw. erwarteten Kundenaufträge.

Der Primärbedarf für Enderzeugnisse wird somit periodenbezogen ermittelt. Im nächsten Schritt werden die Stücklisten aufgelöst und Bedarfe für Teile und Rohstoffe sowie Hilfs- und Betriebsstoffe ermittelt und für die Berechnung des Bruttobedarfes notwendige Zusatzbedarfe sowie Sicherheitszuschläge errechnet.

Lager-, Transport- oder Produktionskapazitäten werden beim Prüfen der Verfügbarkeit von Ressourcen bei MRP I nicht berücksichtigt. Grünauer konstatiert, dass somit die Ausführung der berechneten Pläne, beispielsweise mangels ungenügender Kapazitäten, nicht garantierbar war [vgl. Grünauer, S. 125].

[...]

Ende der Leseprobe aus 81 Seiten

Details

Titel
Einsatz von Fourth-Party-Logistics-Providern (4PL) im Rahmen von Supply Chain Management Konzepten bei einem Automobilhersteller
Hochschule
Fachhochschule Flensburg
Veranstaltung
Logistik
Note
1,7
Autor
Jahr
2005
Seiten
81
Katalognummer
V60723
ISBN (eBook)
9783638543170
ISBN (Buch)
9783638680523
Dateigröße
623 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Einsatz, Fourth-Party-Logistics-Providern, Rahmen, SCM-Konzepten, Beispiel, Automobilherstellers, Logistik
Arbeit zitieren
Andriy Sturm (Autor), 2005, Einsatz von Fourth-Party-Logistics-Providern (4PL) im Rahmen von Supply Chain Management Konzepten bei einem Automobilhersteller, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/60723

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