Zum Einfluss von Organisationsstruktur und -kultur auf das Wissensmanagement


Diplomarbeit, 2006
167 Seiten, Note: 1,0

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Danksagung

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung
1.3 Aufbau der Arbeit

2 Warum Wissensmanagement? Der Paradigmenwechsel
2.1 Die Entwicklung von der Industriegesellschaft zur Wissensgesellschaft
2.2 Wissensarbeit
2.3 Wissen als komplementärer Produktionsfaktor

3 Der Kernbestandteil: Wissen
3.1 Definitionen von Wissen
3.2 Die Wissenstreppe
3.3 Explizites Wissen und implizites Wissen
3.4 Formen der Wissensumwandlung

4 Herausforderung Wissensmanagement
4.1 Begriff des Wissensmanagements
4.2 Abgrenzung zum Informationsmanagement
4.3 Aufgabenfelder eines Wissensmanagements
4.4 Ziele eines Wissensmanagements
4.5 Barrieren im Wissensmanagement

5 Grundlagen zur Organisationsstruktur
5.1 Begriff der Organisation und Organisationsstruktur
5.2 Die formale Organisationsstruktur
5.3 Die informale Organisationsstruktur
5.4 Gründe für den Transformationsprozess traditioneller Organisationsstrukturen
5.5 Modelle zur Neugestaltung von Organisationsstrukturen
5.5.1 Die Hypertextorganisation
5.5.2 Die Netzwerkorganisation

6 Grundlagen zur Organisationskultur
6.1 Begriff der Organisationskultur
6.2 Elemente der Organisationskultur
6.3 Entwicklungsphasen der Organisationskultur
6.4 Funktionen der Organisationskultur
6.4.1 Originäre Funktionen
6.4.2 Derivative Funktionen

7 Empirische Untersuchung
7.1 Hypothesen
7.2 Erhebungsmethode
7.2.1 Zur Wahl der Methode
7.2.2 Das leitfadengestützte Interview
7.2.3 Der Interviewleitfaden
7.3 Auswahl der Unternehmen
7.4 Durchführung der Interviews
7.5 Auswertung der Interviews
7.6 Ergebnisse der Untersuchung

8 Diskussion der Ergebnisse
8.1 Hypothese 1 a
8.2 Hypothese 1 b
8.3 Hypothese 1 c
8.4 Hypothese 2 a
8.5 Hypothese 2 b
8.6 Hypothese 2 c

9 Resümee

Anhang

Literaturverzeichnis

Ehrenwörtliche Erklärung

Danksagung

Mein besonderer Dank gilt meinem Diplombetreuer, Herrn Prof. Dr. Alexander Cisik. Ihm möchte ich für die hervorragende und zuverlässige Betreuung sowie für die zeitnahen Reaktionszeiten bei Terminvergaben danken.

Für die schnelle und unkomplizierte Übernahme des Korreferats danke ich Fr. Dr. Barbara Grabow-von Dahlen, insbesondere für ihre konstruktiven inhaltlichen Verbesserungsvorschläge.

Ein großer Dank gebührt ebenso Herrn Norbert Walden-Faymonville für seinen gewissenhaften Einsatz beim Kampf mit dem Fehlerteufel.

Ebenfalls möchte ich mich herzlich bei Frau Sabine Weichert bedanken, die mir zahlreiche Kontakte zu Unternehmen hergestellt hat.

Für die kooperative und sehr nette Zusammenarbeit im Rahmen der Interviews bedanke ich mich auch bei den Ansprechpartnern und Experten der jeweiligen Unternehmen.

Wieder einmal hat sich erwiesen, dass ohne Freunde viele Situationen im Leben nicht erfolgreich gestaltet werden können. Ein großes Dankeschön möchte ich aus diesem Grund an meine Freunde Vesna Pravdic und Tim Weiler richten.

Zum Schluss möchte ich noch meinem Vater, Willi Jöris, besonders danken. Er hat mich jederzeit in allen Belangen tatkräftig unterstützt und trug entscheidend zum Gelingen dieser Arbeit bei.

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abb. 2-1: Zunahme der Wissensrelevanz

Abb. 3-1: Die Wissenstreppe

Abb. 3-2: Die vier Formen der Wissensumwandlung

Abb. 4-1: Aufgabenfelder eines Wissensmanagements

Abb. 5-1: Das Mehrliniensystem

Abb. 5-2: Die Hypertextorganisation

Abb. 5-3: Beispiel einer Netzwerkorganisation

Abb. 6-1: Ebenen der Organisationskultur

Abb. 7-1: Hypothesen

Abb. 7-2: Der Interviewleitfaden

Abb. 7-3: Übersicht der Auswertungsschritte

Abb. 7-4: Interpretationen des Begriffs Wissensmanagement

Abb. 7-5: Wichtigkeit von Wissensmanagement

Abb. 7-6: Einsatzfelder von Wissensmanagement

Abb. 7-7: Entwicklungen und Perspektiven von Wissens-management

Abb. 7-8: Die Organisationsstrukturen der befragten Unternehmen

Abb. 7-9: Wirkungen der Organisationsstrukturen auf das Wissens-management

Abb. 7-10: Strukturelle Barrieren

Abb. 7-11: Vor- und Nachteile unterschiedlicher Unternehmens-größen

Abb. 7-12: Die Organisationskulturen der befragten Unternehmen

Abb. 7-13: Unternehmenskulturelle Faktoren, die Wissens-management beeinflussen

Abb. 7-14: Wirkungen kultureller Faktoren auf das Wissens-management

Abb. 7-15: Kulturelle Barrieren

Abb. 7-16: Wirkungen von Subkulturen auf das Wissens-management

Tabellenverzeichnis

Tab. 3-1: Ausgewählte Wissensdefinitionen

Tab. 4-1: Interpretationen von Wissensmanagement

Tab. 5-1: Dimensionen der Organisationsstruktur im Überblick

Tab. 7-1: Synopse der untersuchten Unternehmen

1 Einleitung

1.1 Problemstellung

In den vergangenen zwei Jahrhunderten hat sich das Bild der Gesellschaft kontinuierlich verändert und wurde durch verschiedene Wechsel von einer wissenschaftlichen Grundauffassung zu einer anderen geprägt. Gegenwärtig findet ein radikaler Umbruch von der Industrie- zur Wissensgesellschaft statt. Als erstes Symptom für die Herausbildung einer Wissensgesellschaft ist die einschneidende Transformation der Wirtschaftsstruktur zu nennen, die sich vor allem in einem markanten Wechsel von einer „materiellen“ zu einer „intellektuellen“ Wertschöpfung niederschlägt.[1] Mit steigender Wissensintensität verlagert sich die Bedeutung einzelner Produktionsverfahren vom Sach- zum Human- bzw. Wissenskapital.[2] Kognitive Faktoren, z. B. Wissen, Intelligenz oder Kreativität, gewinnen zunehmend an Relevanz, so dass Unternehmen immer mehr gefordert werden, sich kritisch mit dem Umgang der Ressource Wissen auseinander zu setzen. Wissen ist als wichtiger Wettbewerbsfaktor erkannt worden, was durch die nachfolgenden vier Begriffe belegt wird:[3]

- Globalisierung (transnationale Vernetzung der Märkte),
- wachsende Internationalisierung der Märkte,
- Auflösung von verkrusteten Hierarchien und funktionalen Strukturen [4] sowie
- sinkende Zykluszeiten.[5]

Vor diesem Hintergrund gewinnt eine strategische Bewirtschaftung der Ressource Wissen an Bedeutung, so dass in der Zukunft mit einer grundlegenden Veränderung bei betriebswirtschaftlichen Ansichten sowie bei der Bewertung von Prozessen und Erfolgen zu rechnen ist.[6]

In diesem Zusammenhang wird seit einigen Jahren der Begriff „Wissensmanagement“ diskutiert. Wissensmanagement umfasst alle Handlungsaktivitäten, die ein Unternehmen anstrebt, um Wissensvorräte, verzahnt mit den entsprechenden Daten- und Informationselementen, für den Unternehmenserfolg zu motivieren und nutzbar zu machen. Um Wissens-management optimal für das Unternehmen im Sinne von Effektivität und Effizienz auszurichten, ist es von entscheidender Bedeutung, unternehmensspezifische Rahmenbedingungen zu analysieren, auf welche Art und Weise diese Wissensmanagement fördern oder hemmen.

Die Problemstellung dieser Arbeit ist es, heraus zu finden, inwieweit die Parameter „Organisationsstruktur“ und „Organisationskultur“ das Wissensmanagement beeinflussen.

Eine Organisation bedient sich bestimmter Strukturen, um die entsprechende Zielerreichung zu realisieren bzw. zu unterstützen. Organisationsstrukturen beziehen sich darauf, wer in der Organisation welche Aufgaben und Verantwortlichkeiten übernimmt. Sie gestalten den Verhaltensrahmen und stecken so die Grenzen der den Mitgliedern zur Verfügung stehenden Handlungsalternativen ab.[7] Analog zur Organisationsstruktur ist die Organisationskultur eine zentrale Determinante, um den Unternehmenserfolg nachhaltig zu steigern. Die Elemente einer Organisationskultur, z. B. Werte und Normen, prägen die Entscheidungen, die Handlungen und das Verhalten der Organisationsmitglieder.[8]

Jedoch macht Wissensmanagement nicht an den Organisationsgrenzen halt, sondern erstreckt sich auch über deren Umwelt. Die folgenden verschiedenen Faktoren nehmen Einfluss auf das Wissensmanagement und spielen eine eminente Rolle im Umgang mit Wissen:

- Stakeholder, wie z. B. Lieferanten, Kunden, Investoren, Aktionäre, Mitarbeiter, interessierte Öffentlichkeit, Forschung und Wissenschaft,
- der Umgang mit Informationssystemen, z. B. Datenbanksysteme[9], „Groupware“[10] oder Expertensysteme[11] sowie
- die technische Kommunikationsstruktur, z. B. E-Mails, Intranet oder „Newsgroups“[12]
Das Management von Wissen ist aus diesem Grund zu einer Schlüsselkompetenz geworden, um konstant konkurrenzfähig zu bleiben. Nur diejenigen Unternehmen, denen es gelingt, komparative Vorteile bei der Wissensgenerierung, -verarbeitung und -nutzung aufzubauen, können sich in der Zukunft realistische Konkurrenzvorteile im Gegensatz zu ihren Mitbewerbern verschaffen.[13]

1.2 Zielsetzung

Die vorliegende Arbeit verfolgt das Ziel, den Einfluss der Organisationsstruktur und -kultur auf das Wissensmanagement zu erforschen. Hierzu wird ein theoretisch-empirisch fundierter Bezugsrahmen erarbeitet, um einerseits theoretische Erkenntnisse und andererseits empirische Ergebnisse gegenüber zu stellen. Vor dem Hintergrund des theoretischen Bezugsrahmens werden auf dessen Grundlage deduktiv formulierte Hypothesen abgeleitet, um diese mit der Wirklichkeit zu verifizieren. Zu diesem Zweck erfolgt im Rahmen dieser Arbeit eine qualitative Befragung von Experten. Die nachfolgende Tabelle zeigt eine Übersicht der Stichprobenauswahl der befragten Unternehmen[14] (siehe Tabelle 7-1).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Mit Hilfe von leitfadengestützten Interviews soll auf Basis der explorierenden Expertenaussagen folgende Haupthypothese untersucht werden:

Die Organisationsstruktur sowie -kultur beeinflussen die Art und Weise von Wissensmanagement.

1.3 Aufbau der Arbeit

Der Aufbau der Arbeit, wie er nachfolgend skizziert ist, gliedert sich in insgesamt neun Kapitel. Die Ausführungen der Kapitel 2-6 dienen als theoretische Grundlage für die empirische Untersuchung in Kapitel 7, welches den Schwerpunkt der vorliegenden Arbeit darstellt. Im achten Kapitel erfolgt die interpretative Diskussion der Ergebnisse. Das neunte Kapitel schließt die Arbeit ab.

Im zweiten Kapitel werden zu Beginn (Kapitelabschnitt 2.1) die Paradigmenwechsel von der Industrie- über die Dienstleistungs- und Informationsgesellschaft hin zur Wissensgesellschaft beschrieben. Die einzelnen Gesellschaftsbilder werden zum einen mit Hilfe von Beispielen charakterisiert und zum anderen werden Ursachen und Gründe für die jeweiligen Übergänge in neue Gesellschaftsordnungen erörtert. Im Anschluss daran wird in Kapitelabschnitt 2.2 der Strukturwandel von der Industrie- zur Wissensarbeit geschildert. Einerseits werden Charaktereigenschaften von „Wissensarbeitern“ erläutert und andererseits werden Argumente sowie die daraus resultierenden Konsequenzen aufgeführt, mit denen sich die Unternehmen kritisch auseinandersetzen sollten. Den Abschluss dieses Kapitels (Kapitelabschnitt 2.3) bildet „Wissen als komplementärer Produktionsfaktor“. Zunächst erfolgen eine Abgrenzung bzw. ein Vergleich von Wissen zu den klassischen Produktionsfaktoren sowie die Charakterisierung und Relevanz dieses Begriffs.

Im Mittelpunkt des dritten Kapitels steht der Begriff „Wissen“. Zu Beginn (Kapitelabschnitt 3.1) wird anhand von ausgewählten Wissensdefinitionen aufgezeigt, dass je nach Ansatzpunkt und Betrachtungsweise unterschiedliche Interpretationsmöglichkeiten bestehen und somit kein kongruentes Verständnis des Begriffs „Wissen“ existiert. Aus diesem Grund wird im Anschluss (Kapitelabschnitt 3.2) der Wissensbegriff aus betriebswirtschaftlicher Perspektive explizit dargestellt, indem dieser von den Begriffen „Daten“ und „Informationen“ abgegrenzt und anschließend im Zusammenhang gebracht wird. Zur weiteren Präzisierung erfolgt in Kapitelabschnitt 3.3 eine Differenzierung von explizitem Wissen und implizitem Wissen. Aufbauend auf der Unterscheidung zwischen explizitem Wissen und implizitem Wissen, werden zum Abschluss dieses Kapitels (Kapitelabschnitt 3.4) die vier Formen der Wissensumwandlung dargestellt und erläutert, auf welche Art und Weise Wissen geschaffen wird.

Das vierte Kapitel widmet sich explizit dem Forschungsthema „Wissensmanagement“. In Analogie zum Begriff „Wissen“ besteht auch beim Begriff „Wissensmanagement“ keine homogene Definition. Zu diesem Zweck werden in Kapitelabschnitt 4.1 zunächst das Verständnis resp. die Interpretationen des Begriffs „Wissensmanagement“ auf den Kontinenten Europa, Asien und Nordarmerika in tabellarischer Form präsentiert. Anschließend werden Argumente erläutert, warum in der Theorie als auch in der Praxis diese differenzierten Auffassungen bestehen. Im abschließenden Schritt erfolgt die Definition des Begriffs „Wissensmanagement“, die dieser Arbeit zu Grunde liegt. Darauf aufbauend erfolgt in Kapitelabschnitt 4.2 eine Abgrenzung des Begriffs „Wissensmanagement“ zu dem Begriff „Informationsmanagement“, der jedoch in enger Relation zu diesem steht. Zu diesem Zweck werden Gemeinsamkeiten und Unterschiede zwischen diesen Begriffen herausgearbeitet. Im nachfolgenden Kapitelabschnitt (4.3) werden Aufgabenfelder eines Wissensmanagements charakterisiert. Die Basis stellt hier das Konzept „Bausteine des Wissensmanagements“ dar, das von PROBST/RAUB/ROMHARDT entwickelt wurde. Des Weiteren werden im Kapitelabschnitt 4.4 Ziele eines Wissensmanagements dargestellt, da in der Praxis unterschiedliche Formen der wissensorientierten Führung existieren. Zunächst wird ein zentrales Ziel eines Wissensmanagements erläutert, mit dem a) ein funktionsorientiertes Potential entwickelt werden kann, um konkurrenzfähig zu bleiben, und b) nachhaltige Aufschlüsse aufgezeigt werden können, um der ständigen Herauforderung des Marktes gerecht zu werden. Darüber hinaus erfolgen Zielsetzungen von ausgewählten Ansätzen des Wissensmanagements. Den Abschluss dieses Kapitel bildet der Kapitelabschnitt 4.5 „Barrieren im Wissens-management“. Hier werden Hindernisse und Widerstände dargestellt und erläutert, sowie den jeweiligen Dimensionen „Individuelle Barrieren“, „Organisatorische Barrieren“ und „Systembedingte Barrieren“ zugeordnet.

Das fünfte Kapitel befasst sich mit der Organisationsstruktur (erster Parameter). Im ersten Kapitelabschnitt (5.1) erfolgt zunächst die Definition des Begriffs „Organisation“, die zum weiteren Verständnis beitragen soll. Darauf aufbauend wird der Begriff „Organisationsstruktur“ definiert. Weitere Diskussionspunkte dieses Kapitels stellen die formale Organisationsstruktur (Kapitelabschnitt 5.2) und die informale Organisationsstruktur (Kapitelabschnitt 5.3) dar, da das Gesamtbild der Organisation erst aus der Kombination dieser beiden Strukturen entsteht. Der nachfolgende Kapitelabschnitt „Gründe für den Transformationsprozess traditioneller Organisationsstrukturen“ (5.4) beschreibt zunächst einen hierarchisch-funktional aufgebauten Unternehmenstyp am Beispiel des Mehrliniensystems. Zudem werden Nachteile und Argumente erläutert, warum diese Organisationsform nicht mehr zeitgemäß ist. Anschließend werden Kriterien aufgeführt, warum gegenwärtig ein fast revolutionärer, organisatorischer Umbruch von traditionellen zu prozessorientierten Strukturen stattfindet. Des Weiteren werden Eigenschaften aufgezählt, die diese Organisationsstruktur determinieren. Den Abschluss dieses Kapitels bildet der Kapitelabschnitt „Modelle zur Neugestaltung von Organisationsstrukturen (5.5). Hier wird der Aufbau sowie die Funktionsweise der Hypertextorganisation (Kapitelunterabschnitt 5.5.1) und Netzwerkorganisation (Kapitelunterabschnitt 5.5.2) beschrieben und mit Abbildungen visualisiert.

Das letzte Kapitel der theoretischen Grundlagen bildet das sechste Kapitel: Grundlagen zur Organisationskultur (zweiter Parameter). Im ersten Kapitelabschnitt (6.1) wird zunächst der Begriff „Organisationskultur“ definiert. Darauf aufbauend werden im Kapitelabschnitt 6.2 nach dem Konzept „Ebenen der Organisationskultur“ von Edgar H. SCHEIN die Elemente der Organisationskultur im Einzelnen näher beleuchtet. Aus dem vorherigen Kapitelabschnitt wird ersichtlich, dass die Organisationskultur ein dynamischer Prozess ist, der sich kontinuierlich entfaltet. Kapitelabschnitt 6.3 knüpft hier an, indem die vier Entwicklungsphasen Aufbau- und Reifephase, Krisenphase sowie Neuorientierung beschrieben werden. Um die Dynamik von Kulturen zu veranschaulichen, werden zum Abschluss dieses Kapitels (Kapitelabschnitt 6.4) die Funktionen der Organisationskultur erläutert. Hier wird zum einen auf Funktionen unmittelbarer Art eingegangen, die geradewegs aus der Organisationskultur resultieren (originäre Funktionen: Kapitelunterabschnitt 6.4.1), und zum anderen wird auf derivative Funktionen (Kapitelunterabschnitt 6.4.2) Bezug genommen, die sich indirekt aus den unternehmenskulturellen Werten und Normen ableiten.

Im Anschluss an die theoretischen Ausführungen (Kapitel 2-6) erfolgt im siebten Kapitel die empirische Untersuchung. Zu Beginn werden im Kapitelabschnitt 7.1 die aus der theoretischen Grundlage abgeleiteten und somit deduktiv formulierten Hypothesen abgebildet. Der folgende Kapitelabschnitt „Erhebungsmethode“ (7.2) besteht aus drei Kapitelunterabschnitten. Im ersten Kapitelunterabschnitt (7.2.1) wird zunächst das hier verwendete Erhebungsinstrument, das Interview, definiert und charakterisiert. Zudem werden Vorteile von qualitativen Interviewformen genannt. In der qualitativen Forschung werden verbale Daten anhand eines Leitfadeninterviews mit dem Ziel verfolgt, konkrete Aussagen über einen Gegenstand zu gewinnen. Darauf aufbauend werden im Kapitelunterabschnitt 7.2.2 charakteristische Merkmale von leitfadengestützten Interviews beschrieben. Des Weiteren wird auf eine spezielle Form des Leitfadeninterviews, dem Experteninterview, Bezug genommen. Die Interviewten waren bei der Befragung weniger als Person, sondern mehr in ihrer Funktion als Experten relevant. Zum Schluss dieses Kapitelabschnitts (7.2.3) erfolgt die Beschreibung des Interviewleitfadenaufbaus. Zum einen werden die Zielsetzungen der Fragenteile (Wissensmanagement/Struktur/Kultur) sowie die Zielsetzungen der einzelnen Fragen erläutert, zum anderen wird der Interviewleitfaden im Gesamtüberblick abgebildet. Daran anknüpfend wird im Kapitelabschnitt 7.3 einerseits erläutert, nach welchen Kriterien die Unternehmen ausgewählt wurden und andererseits wird berichtet, auf welchem Weg der Kontakt zu den Unternehmen hergestellt worden ist. Am Ende dieses Abschnitts erfolgt ein Überblick der Stichprobenauswahl, d. h. der befragten Unternehmen, die in einer Matrix geclustert, nach Branche und Unternehmensgröße, dargestellt werden. Im Kapitelabschnitt (7.4) werden zunächst Rahmendaten, z. B. Zeitraum, Ort und Länge der Interviews, genannt. Primär wird hier die Methode geschildert, auf welche Art und Weise die Interviews durchgeführt worden sind. Nach der Durchführung der Interviews werden im Kapitelabschnitt 7.5 die Vorgehensweise, d. h. die einzelnen Auswertungsschritte, im Detail erläutert. Zum Schluss des siebten Kapitels werden im Kapitelabschnitt 7.6 die Ergebnisse, gesondert für jede Frage, dargestellt und mit entsprechenden Graphiken visualisiert.

Im Anschluss an die vorliegende Untersuchung erfolgt in Kapitel 8 die interpretative Diskussion der Ergebnisse. Im Rahmen dieser Diskussion werden die im Kapitelabschnitt 7.1 dargestellten Hypothesen überprüft, indem ein Vergleich der theoretischen Ausführungen (siehe Kapitel 2-6) mit den gewonnen Ergebnisse (siehe Kapitelabschnitt 7.6) vorgenommen wird.

Abschließend erfolgt im 9. Kapitel das Resümee. Hier wird einerseits die gesamte Arbeit zusammengefasst und andererseits werden Schlussfolgerungen der relevantesten Resultate dargelegt.

2 Warum Wissensmanagement? Der Paradigmenwechsel

2.1 Die Entwicklung von der Industriegesellschaft zur Wissensgesellschaft

In den letzten 200 Jahren hat sich das Bild der Gesellschaft mehrfach dramatisch verändert und wurde durch verschiedene Paradigmen geprägt. Die aktuelle Entwicklung von der Industrie- zur Wissensgesellschaft, stellt einen erneuten Paradigmenwechsel dar.

Thomas S. KUHN zufolge führen Anomalien, die sich nach dem vorherrschenden Paradigma nicht lösen lassen, zu einem Paradigmenwechsel bzw. zu einer wissenschaftlichen Revolution, die die Grundvoraussetzungen einer Wissenschaft neu bestimmt.[15]

Auf dem Weg zu dieser neuen Gesellschaftsordnung zeichneten sich zuvor drei Übergangsstufen ab:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Durch die industrielle Revolution[16] wurde die bisher vorherrschende Agrargesellschaft in eine Industriegesellschaft umgewandelt, die durch schnelle Veränderungen in Produktionstechnik, Wirtschaft und Gesellschaft charakterisiert wird. Die industrielle Revolution, beginnend in Großbritannien um ca. 1770, wurde ausgelöst durch die systematische Anwendung naturwissenschaftlicher Erkenntnisse in der Güterproduktion.[17]

Das erste Stadium der industriellen Revolution war durch die Einführung und Ausbreitung der Maschinentechnik sowie der großbetrieblichen Produktion gekennzeichnet. Zeitgleich nahm die Bevölkerung auf dem Land zu. Dies hatte zur Folge, dass viele unqualifizierte Arbeitskräfte in die Städte abwanderten und somit den enormen Produktionsbedarf realisierten. Die bedeutungsvollste Erfindung lieferte James WATT im Jahre 1776 mit der Erfindung der Dampfmaschine. Damit konnte der gewaltige Energiebedarf gedeckt werden.[18]

Im zweiten Stadium der industriellen Revolution erfolgte eine explositions-artige Mechanisierungswelle, z. B. durch das Konzept der modernen Fertigung, das von dem US-amerikanischen Automobilhersteller Henry FORD entwickelt wurde. Ein weiteres Attribut dieser Entwicklung war die Durchrationalisierung der Produktion. Dezentrale Bearbeitungsprozesse wurden zu einer übergreifenden Prozesskette verbunden. Damit war es möglich, immer gleiche Vorgänge wiederholt und in immer gleicher Weise, d. h. reproduzierbar auszuführen, ohne dass es hierzu eines gesonderten menschlichen Eingriffs bedurfte. Die Konsequenz daraus war eine enorme Produktivitätssteigerung. Güter konnten jetzt mit hoher Präzision, gleicher Qualität und hohen Stückzahlen gefertigt werden.[19]

Durch die bahnbrechende Erfindung mit der Entwicklung des Mikroprozessors wurde das dritte Stadium der industriellen Revolution eingeläutet. Alle Einheiten des Prozessors wurden auf einem Chip untergebracht. Dadurch war es möglich, Fertigungsprozesse weitblickend und flexibel zu automatisieren. Des Weiteren ließen sich menschliche Entscheidungen auf programmierbare Automaten übertragen.[20]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2-1: Zunahme der Wissensrelevanz

(Quelle: Haun 2002, S. 6)

Seit den siebziger Jahren vollzog sich in den meisten Industrieländern ein allmählicher Strukturwandel hin zur Dienstleistungsgesellschaft. Auf Seiten der Konsumenten war als Ursache die sukzessive Sättigungserscheinung auszumachen. Die Grundbedürfnisse waren durch ausreichende Nahrungsmittelproduktion gedeckt und es herrschte ein Überangebot an hochwertigen gewerblichen Gütern. Steigender Wohlstand und mehr Freizeit heizten die Nachfrage nach Dienstleistungen zusätzlich an. Allerdings ist dabei zu beachten, dass ein großer Teil der Dienstleistungen „produktionsbezogen“ ist – sie dienen der Planung und Durchführung der Güterproduktion sowie der Verteilung von Gütern.[21]

Der Übergang von der Dienstleistungs- zur Informationsgesellschaft wird vor allem durch die in den letzten Jahrzehnten voranschreitende weltweite Vernetzung determiniert. Digitale Datenübertragung, Mobilfunk, Satellitentechnik, Computerisierung und Internet ermöglichten einen beschleunigten Informationsausfluss und vergrößerten die Masse der übermittelten Daten. Informationen lassen sich immer leichter speichern und sind durch globale Netzwerke jederzeit zugänglich.[22] Aus den meisten Wirtschafts- und Unternehmensbereichen ist der Einsatz von Informations- und Kommunikationstechnologien (IuK) nicht mehr wegzudenken. Diese weit fortgeschrittene Diffusion der IuK ermöglicht die Rationalisierung und Verbesserung der Wertschöpfungsketten sowie neue Produkt- und Prozessinnovationen.[23]

Derzeit befindet sich auch in Deutschland mit seinen forschungs- und technologisierten Branchen am Übergang von der Informationsgesellschaft zur Wissensgesellschaft.

Als erstes Anzeichen für die Herausbildung einer Wissensgesellschaft ist eine einschneidende Umwandlung der Wirtschaftsstruktur erkennbar, die sich vor allem in einem ausgeprägten Wechsel von einer „materiellen“ zu einer „intellektuellen“ Wertschöpfung niederschlägt.[24] Mit steigender Wissensintensität der Produktion und steigendem Wissensgehalt der Endprodukte verlagert sich die Essenz einzelner Produktionsfaktoren vom Sach- zum Human- bzw. Wissenskapital. Beim Übergang von der Agrar- zur Industriegesellschaft hat der Produktionsfaktor Boden seine Bedeutung nicht völlig gegenüber den Faktoren Sachkapital und Energie verloren. Synonym dazu wird auch beim Übergang von der Industrie- zur Wissensgesellschaft das Sachkapital nicht völlig vom Human- bzw. Wissenskapital verdrängt werden.[25]

Jedoch gewinnen kognitive Faktoren wie bspw. Wissen, Intelligenz oder Kreativität immer mehr an Bedeutung. Unternehmen sind mehr denn je gefordert, sich genauer mit dem Umgang der Ressource Wissen auseinander zu setzen. Wissen ist als wichtiger Wettbewerbsfaktor erkannt worden. Dafür lassen sich die vier folgenden Gründe anführen:[26]

Der erste Grund ist die sich abzeichnende Globalisierung, die die transnationale Vernetzung der Märkte bezeichnet. Durch die Öffnung der Märkte findet eine Verschärfung des Wettbewerbs durch die hohe Anzahl zunehmender Konkurrenten statt.[27]

Der zweite Grund ist die wachsende Internationalisierung der Märkte, die Unternehmen aus folgenden Motiven bewegt, ein Auslandsengagement vorzunehmen bzw. zu vertiefen:

- Ressourcenorientiert, z. B. verbesserter Zugang zu Kapital oder „Know-how“,
- Produktionsorientiert, z. B. Produktionskostenvorteil oder
- Absatzorientiert, z. B. Ausweitung der Absatzmärkte, Unternehmenssicherung.[28]

Der dritte Grund ist die Auflösung von verkrusteten Hierarchien und funktionalen Strukturen. Diese Strukturen können nicht an dynamische, komplexe und sprunghafte Märkte angepasst, sondern müssen aufgegeben werden. Der Trend geht zu prozessorientierten Strukturen, die sich den Anforderungen der veränderten Marktbedingungen bzw. -situationen zeitgerecht anpassen.[29]

Der vierte und letzte Grund sind sinkende Zykluszeiten. Lösungs- und Produktanbieter befinden sich in einem ständigen Konkurrenzkampf. Deshalb unterliegen Produkte und Dienstleistungen hohen Innovationsraten und damit schnellen Neuentwicklungen. Unternehmen versuchen sich dadurch komparative Konkurrenzvorteile, z. B. durch Flexibilität und Anpassungsfähigkeit, zu verschaffen.[30]

2.2 Wissensarbeit

Kongruent zur Entwicklung von der Industrie- zur Wissensgesellschaft vollzieht sich erwartungsgemäß auch der Strukturwandel der Arbeit. Sukzessive wird die standardisierte Massenproduktion von der spezialisierten Wissensarbeit abgelöst. Diese neue Form der Arbeit gewinnt immer mehr an Bedeutung und wird in der Wissensgesellschaft die entscheidende Arbeitsform sein.

Der Begriff „Wissensarbeit“ beschreibt den aktiven, konzeptionellen und zielgerichteten Umgang mit Wissen und Informationen. Gefordert wird eine Metakompetenz, die gestattet, situativ und aufgabenbezogen das vorhandene Wissen zu erweitern, zu nutzen und diese Vorgänge zu reflektieren.[31]

Wissensarbeit richtet sich dabei nicht nach den Idealen der Industriearbeit aus. Arbeitsaufgaben wurden organisatorisch in Teilaufgaben zerlegt und den einzelnen Arbeitsausführenden zugeteilt. Die physisch erbrachte Leistung wurde entsprechend entlohnt. Jedoch benötigten die auch hier ausgeführten Tätigkeiten ein gewisses Maß an Weitblick und Wissen.[32]

Im Gegensatz dazu wird von den Wissensarbeitern eine umfangreiche Kompetenz gefordert. Im Vordergrund steht nicht mehr die erledigte Arbeit, sondern das Resultat, das mit dieser Erledigung erreicht wird. Des Weiteren charakterisieren den Wissensarbeiter Attribute wie z. B. Kommunikations-, Transaktions- und Interaktionsfähigkeit. Innerhalb des Tätigkeitsfeldes werden die Aufgaben autonom, im Team oder alleine ausgeführt.[33]

Diese Form der Wissensarbeit wird in ihrer Intension die klassischen Produktivkräfte Arbeit, Boden und Kapital in Zukunft überflügeln.[34]

Durch den Strukturwandel der Arbeit muss auch die Architektur sowie die Theorie von Organisationen aller Ausrichtungen und Größenordungen angepasst bzw. kritisch überdacht werden. Die bisher äußerst effektiven Standardisierungs- und Steuerungssysteme müssen modifiziert oder neu charakterisiert werden. Das Kernproblem besteht darin, dass Wissensarbeit immer mehr aus Forschungseinrichtungen in Werkstätten und Büros, von der Theorie in die Praxis diffundiert. Inzwischen genügt es nicht mehr, die Arbeitnehmer nur mit notwendigem Wissen und entsprechender Sachkenntnis auszustatten. Die Organisation selbst muss in ihren Regelsystemen und Geschäftsprozessen ein Höchstmaß an organisationalem Wissen und durchdachten Sachkenntnissen einführen.[35]

Durch den so genannten „Information overload“ und den raschen Verfall vieler Wissensformen wird die gleichwertige Beschaffung von Wissen erheblich eingeschränkt. Hinzu kommt, dass die zunehmende Spezialisierung des Wissens Organisationen in eine prekäre Lage versetzt, das Wissen ihrer Mitglieder für alle verfügbar und nutzbar zu machen.[36]

Die Ausweitung und Verbreitung der Informations- und Kommunikationstechnologien führen immer deutlicher zu Konflikten zwischen Lebenspraxis und Organisationsleben.[37]

Die Organisation muss eigenhändig in ihren Regelsystemen und Geschäftsprozessen ein Maximum an organisationalem Wissen und methodischer Sachkenntnis einführen. Nur so können die Organisationen auf Dauer leistungs- und wettbewerbsfähig bleiben.[38]

Im Brennpunkt der Wissensarbeit insgesamt steht die Kooperation von personalem und organisationalem Wissen. Beide Komponenten müssen sich bei der Erzeugung von Wissen gegenseitig unterstützen und ihren Wissensbeitrag gegenseitig bereitstellen.[39]

Hier muss jedoch kritisch angemerkt werden, dass sich dieser theoretische Ansatz in der Praxis nur schwer realisieren lässt.

Die primäre Ursache für dieses Problem liegt darin, dass zwar genügend Informationen über Struktur und Einsatz von Wissen, d. h. die wissensbasierte Operationsweise von Personen, vorliegen, im Gegensatz dazu die organisationale Intelligenz in puncto kollektiven, systemischen oder emergenten Eigenschaften bei organisierten Sozialsystemen gänzlich unerforscht ist.[40]

2.3 Wissen als komplementärer Produktionsfaktor

In den letzten Jahren wurden sowohl in den Vereinigten Staaten von Amerika als auch in Deutschland die traditionellen Produktionsfaktoren „Arbeit“, „Boden“ und „Kapital“ um den Faktor Information bzw. Wissen komplementiert.[41]

In der Wissensgesellschaft spielen die zuvor grundlegenden Hilfsquellen wie bspw. Eigentum von Anlagen, Rohstoffe oder die Bereitstellung von billigen Arbeitskräften nur noch eine untergeordnete Rolle. Der Faktor Wissen rückt zunehmend in den Mittelpunkt und übernimmt bereits heute eine dominante Stellung ein.[42]

Wissen ist jedoch wie die traditionellen Produktionsfaktoren der Knappheit unterworfen.[43] In der Agrargesellschaft war bebaubarer Boden die wichtigste Erwerbsquelle; jedoch lässt sich Boden nicht vermehren. Im Zuge der industriellen Revolution wurde der Faktor Arbeit knapp, da der damalige Industriearbeiter durchschnittlich einen 16 Stundentag zu verrichten hatte. Deshalb investierten die Kapitalgeber ihr Vermögen in die Automatisierung. Andererseits fehlte es zu dieser Zeit an Kapital. Nur wenige waren bereit, gute Ideen zu finanzieren.

In der Wissensgesellschaft hingegen ist die Verfügbarkeit von sinnstiftenden Kontexten und Aufmerksamkeitskapazitäten begrenzt. Im Kontrast dazu steht das Problem des „Information overload“.[44]

Wissen besitzt vergleichsweise zu den anderen Faktoren einen immateriellen Charakter. Hierdurch werden die damit verknüpften Besonderheiten ersichtlich. Die Ermittlung, Kontrolle und Steuerung gestaltet sich im Vergleich zu den physischen Faktoren als problematisch.[45] Ein weiterer bedeutender Nachteil ist, dass Wissen im Vergleich zu den traditionellen Produktionsfaktoren wesentlich schneller altert, d. h. dass die Halbwertzeit von Wissen teilweise erschreckend niedrig ist bzw. ein schneller Verfall von nutzbarem Wissen vorliegt.[46]

Unter diesem Gesichtspunkt gewinnt eine strategische Bewirtschaftung der Ressource Wissen an Bedeutung. Diese Betrachtung führt zu einer grundlegenden Veränderung bei betriebswirtschaftlichen Ansichten sowie in der Bewertung von Prozessen und Erfolgen. Der Produktionsfaktor Wissen verändert somit das unternehmerische Handeln in organisatorischer, planerischer und wirtschaftlicher Weise.[47]

3 Der Kernbestandteil: Wissen

3.1 Definitionen von Wissen

Der Begriff „Wissen“ nimmt in verschiedenen Wissenschaftsdisziplinen eine Schlüsselstellung ein. Es besteht jedoch keine homogene Definition, da je nach Ansatzpunkt und Betrachtungsweise unterschiedliche Interpretationsmöglichkeiten bestehen. Es existieren bspw. in der Philosophie, der Psychologie und der Soziologie unterschiedliche Wissensdefinitionen.[48]

In den letzten Jahren sind in der Betriebswirtschaftslehre einige definierende Ansätze präsentiert worden, die jedoch kein kongruentes Begriffsverständnis aufweisen. Die nachfolgende Tabelle enthält ausgewählte Definitionen aus der betriebswirtschaftlichen Literatur, die dies verdeutlichen.

Tab. 3-1: Ausgewählte Wissensdefinitionen

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

(Quelle: Al-Laham 2003, S. 25 f.)

Auf Grund dieser zahlreichen Definitionen ist es angemessen, den Begriff „Wissen“ aus der betriebswirtschaftlichen Perspektive expliziter darzustellen.[49] Daher wird im Anschluss der Wissensbegriff, der vielfach mit sinnverwandten Begriffen, die im gleichen oder ähnlichen Kontext stehen, bspw. Daten und Informationen, abgegrenzt und mit diesen in Zusammenhang gebracht.

3.2 Die Wissenstreppe

Oft werden die Begriffe „Zeichen“, „Daten“, „Information“ und „Wissen“ im betrieblichen Alltag sowie in der Literatur unklar abgegrenzt oder intuitiv verwendet. Besonders problematisch ist die Unterscheidung zwischen Information und Wissen. Aus diesem Grund werden die Begriffe meist syno-nym verwendet, jedoch sind diese klar voneinander zu trennen.

Zeichen können aus Buchstaben, Ziffern oder Sonderzeichen bestehen. Betrachtet man Zeichen separat, so haben diese keine Bedeutung. Hinter „1“, „V“ oder „#“ bestehen ohne weitere Definitionen keine Zusammenhänge.

In der betrieblichen Literatur bedient man sich der Erfahrung der Semiotik (Zeichenlehre) mit den Teilebenen Syntax, Semantik und Pragmatik.[50]

Auf der nächsten Stufe der Wissenstreppe befinden sich Daten. Durch die Syntax, d. h. die Anordnung von Zeichen gemäß einer Vorschrift, können einzelne Zeichen zu gültigen Begriffen, Zahlenkombinationen oder Sätzen zusammengefügt werden.[51] Es kann jedoch noch kein sinnvoller Einsatz mit diesen Daten erzielt werden.

Ein kurzes Beispiel illustriert dies: Ein Kunde tankt an einer Tankstelle. Diese Transaktion lässt sich z. T. mit Daten beschreiben. So kann erfasst werden, wie viel der Kunde getankt hat, zu welchem Preis und zu welcher Uhrzeit. Der Tankstellenpächter erfährt dadurch nicht, ob der Kunde zufrieden war oder mit welcher Wahrscheinlichkeit er wieder kommen wird.[52]

Eine erweiterte Definition von Daten liefert GÜLDENBERG. Ihm zufolge können Daten „in gedruckter, gespeicherter, visueller, akustischer oder sonstiger Form von verwertbaren Angaben über verschiedenste Dinge und Sachverhalte“ vorliegen.[53]

Im Allgemeinen wird eine Information definiert als „eine … gegenwarts- und praxisbezogene Mitteilung über Dinge, die uns im Augenblick zu wissen wichtig ist“.[54] Aus betriebwirtschaftlicher Sicht werden Daten erst dann zu Informationen transformiert, wenn sie in einen Problemzusammenhang gestellt und zum Erreichen einer eindeutigen Absicht verarbeitet werden. Erst durch die Semantik, die sich mit den Bedeutungen sprachlicher Zeichen und Zeichenfolgen befasst, kann eine Interpretation erfolgen. Jetzt erhalten die Informationen ihre Bedeutung. Informationen haben nur dann einen Nutzen oder eine bestimmte Qualität, wenn der Adressat diese be- oder verwertet hat.[55] Im Kontrast dazu sind Informationen jedoch nutzlos, wenn der Adressat diese nicht mit neuen oder alten Informationen vernetzen kann.

Aus dieser Perspektive betrachtet ist Wissen der Prozess der praktikablen Vernetzung von Informationen mit dem Kontext. Ein Nachteil bei der Interpretation von Informationen ist, dass es bspw. verschiedene linguistische Kontexte gibt. Der Begriff „Gift“ hat im englischen Sprachgebrauch eine völlig andere Bedeutung als im Deutschen. Deswegen ist Wissen von persönlichen Kenntnissen abhängig.[56] Die pragmatische Ebene beschäftigt sich mit dem Einsatz und Einfluss des durch die Zeichen mitgeteilten Inhaltes. Wissen ist somit das Resultat der Aufbereitung von Informationen durch das Bewusstsein. Informationen stellen die Basis bzw. den Rohstoff dar, aus dem Wissen generiert werden kann. Aus diesem Grund kann Wissen als „plausible Information“ bezeichnet werden.[57]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3-1: Die Wissenstreppe

(Quelle: in Anlehnung an Probst; Raub; Romhardt 2003, S. 16)

3.3 Explizites Wissen und implizites Wissen

Zur weiteren Präzisierung des Wissensbegriffes ist es sinnvoll, eine Differenzierung von expliziten Wissen und impliziten Wissen vorzunehmen. Dieses Begriffspaar ist auf den ungarischen Biologen, Chemiker, Philosophen und Ökonomen Michael POLANYI zurückzuführen.[58]

Explizites Wissen

Explizites Wissen wird auch artikuliertes Wissen genannt. Es kann in schriftlicher bzw. digitaler Form, bspw. Forschungsunterlagen, Produktionspläne, Rezepturen, Prozessbeschreibungen, Datenbanken oder Schulungsprogrammen, vorliegen. Diese Wissensform ist beschreib- und formalisierbar, d. h. das Wissen normiert, klassifiziert und systematisch in sprachlicher Form dargestellt werden kann. Diese interpretierten Informationen können abgelegt werden und sind somit für jedes Organisationsmitglied jederzeit abruf- und transferierbar.[59]

Implizites Wissen

Implizites Wissen hingegen entzieht sich dem formalen sprachlichen Ausdruck. Diese Wissensform basiert auf Erfahrungen, Erinnerungen und Überzeugungen oder wird von persönlichen Wertesystemen oder Idealen geprägt. Im Gegensatz zum expliziten Wissen ist implizites Wissen stark an Personen gebunden. Somit ist dieses Wissen nur schwierig zu formalisieren oder zu kommunizieren. Eine Person kann viel Wissenspotential besitzen, ohne es jedoch an andere Personen weitergeben zu können.[60] Es wird erst im Einsatz, z. B. beim Bearbeiten einer Aufgabe, sichtbar. Oft zeigt sich dieses Wissen nur in gewohnheitsmäßigen Vorgehensweisen, die intuitiv angewandt werden.[61]

3.4 Formen der Wissensumwandlung

Die Umwandlung vom impliziten Wissen zum expliziten Wissen oder anders formuliert, das Explizitmachen eines impliziten Kontextes, ist eine wesentliche Voraussetzung für die Schaffung neuen Wissens. Explizites Wissen und implizites Wissen sind auf den Ebenen des Individuums, der Gruppe, des Unternehmens und der Interaktion zwischen Unternehmen verwurzelt. Die Transformation zwischen diesen Ebenen erfolgt in einem Szenarium vom Individuum zum Kollektiv. Daraus entsteht eine Wissensumwandlung, bei der Wissen geschaffen wird.[62]

NONAKA und TAKEUCHI differenzieren, aufbauend auf der Unterscheidung zwischen explizitem Wissen und implizitem Wissen, vier verschiedene Formen der Wissensumwandlung.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3-2: Die vier Formen der Wissensumwandlung

(Quelle: Nonaka; Takeuchi 1997, S. 85)

Sozialisation (von implizit zu implizit)

Bei diesem Wissenstransfer findet keine verbale Kommunikation zwischen dem Sender und Empfänger statt. Diese Form der Wissensumwandlung stellt einen Erfahrungsaustausch dar, wobei durch Beobachtung und Nachahmung unmittelbar implizites Wissen erworben wird. Die Sozialisation findet bspw. ihre Anwendung bei der Integration eines neuen Mitgliedes in eine bestehende Gruppe.[63]

Externalisierung (von implizit zu explizit)

Die Externalisierung bildet die Basis für neues, nutzbares Wissen. Für diese Form der Umwandlung muss implizites Wissen interpretiert werden. Somit ist es für andere zugänglich und kann in jeglicher Form dokumentiert werden.[64] Durch den Einsatz von Metaphern, Analogien oder Modellen wird das implizite Wissen externalisiert. Diese wiederum bilden das Fundament für Konzepte oder Modelle, die bspw. in Forschungs- und Entwicklungsteams erarbeitet werden.[65]

Kombination (von explizit zu explizit)

Diese Wissensumwandlung findet ihre Anwendung, um einzelne Wissenssegmente zu einem neuen, gesamtheitlichen expliziten Wissen zu integrieren. Durch diese „Weiterveredelung“ wird die Qualität des vorhandenen Wissens gesteigert sowie die Transferierbarkeit für alle Organisationsmitglieder verbessert. Dieser Wissensaustausch erfolgt über zwischengeschaltete Medien. Zu diesen Medien gehören sowohl konventionelle Mittel, bspw. Dokumente oder Besprechungen, als auch informationstechnische Mittel, bspw. Netzwerke oder Datenbanken. Durch die Kombination von Wissen entstehen Prototypen oder neue Geschäftsideen.[66]

Internalisierung (von explizit zu implizit)

Internalisierung umfasst die Umwandlung des organisationsweiten, expliziten Wissens in das implizite Wissen des Individuums. Daraus resultiert, dass die Organisationsmitglieder dieses Wissen mit ihrem bereits bestehenden Wissen verknüpfen und situativ anwenden können.[67] Kontinuierliches Lernen sowie das Sammeln von eigenen Erfahrungen („Learning by doing“) unterstützen den Mitarbeiter bei diesen Internalisierungsprozessen.[68]

4 Herausforderung Wissensmanagement

4.1 Begriff des Wissensmanagements

Erst Ende der sechziger Jahre wurde der Begriff „Knowledge Management“ das erste Mal in der US-amerikanischen Literatur existent.[69] Es dauerte ca. weitere zwanzig Jahre, bis der Begriff „Wissens-management“ in Deutschland von Kleinhans erstmals erörtert wurde.[70]

Hierbei ist anzumerken, dass „Wissensmanagement“ auf den Kontinenten alternativ aufgefasst wird:

Tab. 4-1: Interpretationen von Wissensmanagement

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Eigene Darstellung (Quelle: Lucko; Trauner 2002, S. 9)

Seitdem sind in der Literatur eine Reihe von Publikationen zum Thema Wissensmanagement veröffentlich worden. In Analogie zum Begriff „Wis-sen“ besteht auch beim Begriff „Wissensmanagement“ in der Praxis keine homogene Definition. Eine prägnante Erklärung zu finden, gestaltet sich daher als äußerst schwierig.

VON FELBERT gibt für diese differenzierten Auffassungen folgende zwei Gründe an:

Wie bereits in Kapitelabschnitt 3.2 beschrieben, werden erstens Zeichen, Daten, Informationen und Wissen oft synonym verwendet, unklar abgegrenzt oder intuitiv verwendet.

Zweitens kann Wissensmanagement aus zwei unterschiedlichen Perspektiven, dem „instrumentell-technischen“ und dem zu meist verwendeten „unternehmenskulturellen“ Ansatz betrachtet werden.

Der „instrumentell-technische“ Ansatz kann durch die fortschrittlichen Informations- und Kommunikationstechnologien, gemessen am Aktualisierungs-, Übermittlungs- und Verarbeitungsgrad, kostengünstig realisiert werden. Hier muss jedoch kritisch angemerkt werden, dass die humanistische Komponente mit diesem Ansatz nicht verknüpft werden kann.[71]

Im zweiten Ansatz werden die Mitarbeiter als integrierender Teil der Unternehmenskultur verstanden, die eine Schlüsselstellung einnehmen. Im Gegensatz zum vorherigen Ansatz können Menschen nicht auf Kommando neues Wissen generieren oder in bestimmte Regelkreise gezwängt werden. Um ein wirkungsvolles Wissensmanagement praktizieren zu können, müssen menschliche Beziehungsabläufe, z. B. Ideale, Denkmuster oder Wertvorstellungen mit einbezogen werden.[72]

Wissensmanagement findet seine Anwendung nicht nur innerhalb der Organisation, sondern erstreckt sich auch über deren Umwelt, bspw. Kunden, Lieferanten oder Wissensbündnisse.[73]

Abgeleitet aus dieser Darstellung wird Wissensmanagement in dieser Arbeit folgendermaßen interpretiert. Wissensmanagement umfasst alle Handlungsaktivitäten, die ein Unternehmen anstrebt, um Wissensvorräte, verzahnt mit den entsprechenden Daten- und Informationselementen, für den Unternehmenserfolg zu motivieren und nutzbar zu machen.

4.2 Abgrenzung zum Informationsmanagement

Im Anschluss an die Begriffsbestimmung des Wissensmanagements erfolgt eine Abgrenzung zu dem Begriff „Informationsmanagement“. Dieser Terminus steht in enger Relation zum Begriff des Wissensmanagements bzw. wird häufig mit diesem assoziiert. Diese beiden Ansätze ergänzen sich teilweise koexistent.

Beim Wissensmanagement sowie Informationsmanagement sind diverse Übereinstimmungen identifizierbar.

Gemeinsamkeiten

Beide Managementansätze können als Führungsaufgaben gekennzeichnet werden. Sie tragen nachhaltig dazu bei, die Unternehmensziele zu erreichen bzw. richten sich nach den Organisationszwecken aus.[74] Das Management der Organisation und Technik, das die Aufgaben der Speicherung, Übertragung und Verarbeitung von explizitem Wissen umfasst, ist eine Teildisziplin des Informationsmanagements, als auch des Wissensmanagements.[75] Um diese Aufgaben effizient und effektiv lösen zu können, wird eine funktionierende Informations- und Kommunikationstechnologie vorausgesetzt.[76]

Wissensmanagement sowie Informationsmanagement sind auf vergleichbare Zielsetzungen ausgerichtet, z. B. auf die Verbesserung von betrieblichen Entscheidungen. Die erfolgt durch eine zielgerichtete Versorgung mit Informationen bzw. Wissen, bei der sowohl alle Mitglieder einer Organisation als auch externe Interessenten, bspw. Kunden, angemessen bedient werden sollen.[77]

Unterschiede

Das Informationsmanagement konzentriert sich auf explizit vorliegendes und strukturiertes Wissen.[78] Charakteristisch für das Informationsmanagement ist die Vermittlung von Wissensprozessen. Für den Informationsmanager liegt Wissen in dekontextualisierter Form vor. Die Vernetzung mit inhaltlichen Sinn- oder Gedankenzusammenhängen findet hier noch keine Anwendung. Im Gegensatz dazu wird beim Wissensmanagement implizites Wissen mit einbezogen, welches außerhalb des Wirkungsbereichs des Informationsmanagements liegt. Wissensmanagement kann als das Management von Verstehens- und Erklärungsprozessen aufgefasst werden. Der Wissensmanager unterzieht das vermittelte Wissen einem Verstehungs- und/oder Erklärungsprozess. Hier wird somit das vermittelte Wissen rekontextualisiert.[79] Erst jetzt erfolgt die Vernetzung mit dem Kontext.

Ein weiterer Unterschied besteht hinsichtlich der Funktion von Informations- und Kommunikationstechnologien. Im Informationsmanagement stellen diese ein zentrales Kernelement dar. Dagegen nehmen sie im Wissensmanagement eher eine gleichberechtigte bzw. unterstützende Funktion ein.[80]

Das Konzept des Wissensmanagements geht über den Grundgedanken des Informationsmanagements hinaus. Im Informationsmanagement stehen die künstliche Speicherung, das Deponieren sowie das Administrieren von Informationen im Vordergrund. Die Wissensgenerierung, der Transfer von explizitem Wissen in implizites Wissen sowie die Wissensverteilung wird im Wissensmanagement um diese Aktivitäten erweitert.[81]

4.3 Aufgabenfelder eines Wissensmanagements

Um Aufgabenfelder des Wissensmanagements sinnvoll zu kategorisieren, wird in der deutschsprachigen Literatur vorwiegend auf das Konzept „Bausteine des Wissensmanagements“ nach PROBST/RAUB/ROMHARDT zurückgegriffen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 4-1: Aufgabenfelder eines Wissensmanagements

(Quelle: In Anlehnung an Probst; Raub; Romhardt 2003, S. 28)

Es basiert nicht auf einer expliziten theoretischen Herleitung, sondern wurde im Rahmen von Gruppendiskussionen und Interviews mit Praktikern entwickelt.[82]

Das Konzept besteht aus einem „äußeren“ und „inneren“ Kreislauf. Der äußere Kreislauf umfasst die Bausteine Wissensziele und Wissensbewertung, die der strategischen Verankerung des Wissensmanagements in der Unternehmensstrategie dienen. Den inneren Kreislauf bilden die Baussteine Wissensidentifikation, Wissenserwerb, Wissensentwicklung, Wissens-(verteilung), Wissensbewahrung und Wissensnutzung.[83] Zudem stellt es ein umfassendes Gesamtkonzept dar. Im Gegensatz dazu konzentrieren sich zahlreiche andere Systematiken oder Rahmenkonzepte eher auf Teilaspekte, z. B. das Übertragen oder Speichern von Wissen.[84]

Wissensziele und Wissensbewertung

Als Erstes müssen Wissensziele erörtert werden. Wissensziele bilden die Grundlage für ein Wissensmanagement, die alle nach gelagerten Aktivitäten des Wissensmanagements steuern.[85] Wissensziele ergänzen hierbei die Unternehmensziele auf der Ebene der normativen, strategischen und operativen Ziele. Normative Wissensziele richten sich auf die Schaffung einer „wissensbewussten“ Unternehmenskultur[86], z. B. das Ermutigen von Mitarbeitern zur Wissensteilung oder das Bestreben, den eigenen Wissenshorizont zu erweitern.[87] Strategische Wissensziele definieren ein für die Zukunft angestrebtes Fähigkeitenportfolio und liefern damit oft eine inhaltliche Bestimmung des organisationalen Kernwissens. Operative Wissensziele übersetzen die normativen und strategischen Wissensziele in konkrete, operationalisierbare Teilziele und ermöglichen damit die Umsetzung des Wissensmanagements auf der ausführenden Ebene.[88]

Eine Rückkopplung über den Grad der Zielerreichung auf allen drei Ebenen lässt sich über die Bewertung von Wissen ermitteln. Die Wissensbewertung stellt somit eine essentielle Voraussetzung zur Einschätzung der Effektivität des Wissensmanagements dar. Ein Ansatz für die Wissensbewertung aus Sicht der Organisation stellt die Übertragung des auf dem Gebiet des Controllings entwickelten Kennzahlensystems der „Balanced Scorecard“ auf das Wissensmanagement dar.[89] Die Leistung einer Organisation wird als Gleichgewicht aus den vier Perspektiven Lernen und Wachstum, Finanzwirtschaft, Kunden und interne Prozesse gesehen.[90] Auf Grund dieser Kennzahlen können gegebenenfalls Kurskorrekturen oder Zielrevisionen durchgeführt werden.[91]

Wissensidentifikation

Die Hauptaufgabe stellt die Schaffung von Transparenz über handlungsrelevantes, intern und extern vorhandenes Wissens dar.[92] Die Erstellung von Wissenslandkarten hilft dabei, die interne Wissenstransparenz zu realisieren.[93] Aus Perspektive des Unternehmens ist es von besonderer Bedeutung herauszufinden, welche Personen über kritisches Wissen zur Erreichung der Wissensziele verfügen. Die Erfassung bzw. Messung des intern und extern vorhandenen Wissens kann z. B. über Fragebögen oder Interviews erfolgen.[94]

Wissenserwerb

Unternehmen sind vielfach nicht in der Lage, sämtliches für den Erfolg erforderliches Wissen selbst zu entwickeln. Zum Teil kann dieses Wissen über Aktivitäten auf den externen Wissensmärkten beschafft werden. Hierzu zählen der Einkauf von externen Experten oder die Zusammenarbeit mit anderen Unternehmen.[95]

Eine weitere Möglichkeit stellt den Erwerb von Stakeholdern dar. Als Stakeholder werden diejenigen Gruppen im Umfeld einer Organisation bezeichnet, die besondere Interessen und Ansprüche an die Tätigkeit eines Unternehmens richten.[96] So können bspw. Schlüsselkunden in einen Entwicklungsprozess mit integriert werden.

Wissensentwicklung

Die Wissensentwicklung ergänzt die Aufgaben des Wissenserwerbs. Für NONAKA und TAKEUCHI liegt der Schlüssel zur Schaffung von neuem Wissen in der Mobilisierung des impliziten Wissens von Individuen. Durch die Externalisierung von implizitem Wissen und dessen Kombination mit anderen Wissensbestandteilen entsteht neues Wissen.[97] Die Entstehung von neuem Wissen ist deshalb eng mit dem schwer fassbaren Begriff der „Kreativität“ verbunden. Dies beinhaltet die Produktion neuer Fähigkeiten, neuer Produkte, besserer Ideen und leistungsfähiger Prozesse.[98]

Teilen und Verteilen von Wissen

Für die Verteilung von Wissen gibt es aus organisatorischer Sicht zwei Ansätze, die auch miteinander kombiniert werden können. Beim „Push-Ansatz“ wird zentral entschieden, welches Wissen in welchem Umfang verteilt werden soll. Diese Art der Verteilung von Wissen dominiert in hierarchisch organisierten Unternehmen und erfolgt über klar definierte Kanäle, bspw. Besprechungsprotokolle oder E-Mails. Als Nachteil kann hier der „Information overload“ angeführt werden, da Empfänger oft irrelevante Informationen zugeschickt bekommen. Der „Pull-Ansatz“ setzt dagegen beim Wissensnutzer und seinen Bedürfnissen an. Diesem wird ein Zugang zu einer Sammlung von Wissen angeboten. Im Bedarfsfall kann z. B. über Mitarbeiterportale schnell auf benötigtes Wissen zurückgegriffen werden. Diese Form der Wissensverteilung setzt die weitgehende Transparenz über Wissensbestände und Wissensträger voraus.[99]

Sie erfordert auf Seiten der Benutzer die Kompetenz, Informationsarbeit durchzuführen sowie eigenverantwortlich zu entscheiden, welche Informationen zur Unterstützung ihrer Arbeit benötigt werden.

Damit Informationen verteilt werden können, muss zunächst die Bereitschaft vorhanden sein, Wissen zu teilen. Eine Schlüsselrolle stellt hier die Bewältigung von potentiellen Hindernissen und Barrieren (eine differenzierte Betrachtung von Barrieren erfolgt in Abschnitt 4.5) dar.[100] Die Bereitschaft zur Teilung von Wissen wird durch die folgenden Faktoren der Unternehmenskultur maßgeblich beeinflusst:

- mangelnde Anreizsysteme,
- Machtaspekte sowie
- Vertrauen und Freiheit.[101]

[...]


[1] Vgl. Caspers 2002, S. 7.

[2] Vgl. Caspers 2002, S. 1.

[3] Vgl. Krcmar 2004, S. 480.

[4] Vgl. Haun 2002, S.7.

[5] Vgl. Krcmar 2004, S. 480.

[6] Vgl. Haun 2002, S. 10.

[7] Vgl. Martin 1995, S. 39.

[8] Vgl. Dill 1987, S. 100.

[9] Abts; Mülder 2002, S. 132: „Ein Datenbanksystem besteht aus ein oder mehreren Datenbanken und einem Datenbankmanagementsystem. Die Datenbank ist eine Sammlung von strukturierten, inhaltlich zusammengehörigen Daten. Das Datenbankmanagementsystem (DBMS) besteht aus den Programmen zum Aufbau, zur Kontrolle und zur Änderung und Abfrage der Datenbank.“

[10] Abts; Mülder 2002, S. 189: „Groupware (Kunstwort aus Group und Software) ist der Oberbegriff für jede Art von Software, die die Kommunikation, Kooperation oder Koordination bei arbeitsteiliger Aufgabenbearbeitung unterstützt.“

[11] Abts; Mülder 2002, S. 213: „Expertensysteme sind Computerprogramme, in denen das Wissen von Experten gespeichert ist und die in bestimmten, eng begrenzten Aufgabenbereichen, ähnlich wie menschliche Experten, Probleme lösen können.“

[12] Abts; Mülder 2002, S. 115: „Mit News ist ein öffentlicher Meinungsaustausch möglich. Die Diskussionsgruppen (Newsgroups) sind themenbezogen hierarchisch strukturiert. Mit Hilfe eines speziellen Programms (Newsreader) können Inhalte einer Newsgroup abgerufen und neue Beiträge erstellt werden.“

[13] Vgl. Felbert 1998, S. 121.

[14] Aus Gründen der zugesagten Wahrung der Anonymität ist hier auf die Angabe der Unternehmensnamen verzichtet worden. In der Unternehmensmatrix ist deshalb der Schwerpunkt der jeweiligen unternehmerischen Tätigkeit angegeben.

[15] Vgl. Kuhn 1973.

[16] O. V.: Bertelsmann Universal Lexikon 1992, S. 749: „Unter einer Revolution versteht man eine abrupte, radikale tief greifende Umgestaltung und Erneuerung auf einem bestimmten Gebiet.“

[17] Vgl. Haun 2002, S. 7.

[18] Vgl. Haun 2002, S. 7.

[19] Vgl. Haun 2002, S. 7.

[20] Vgl. Haun 2002, S. 7 f.

[21] Vgl. Detsch 2003.

[22] Vgl. Caspers 2002, S. 4.

[23] Vgl. o. V., www.bmbf.de/pub/aktionsprogramm_informationsgesellschaft_2006.pdf.

[24] Vgl. Caspers 2002, S. 7.

[25] Vgl. Caspers 2002, S. 1.

[26] Vgl. Krcmar 2004, S. 480.

[27] Vgl. Haun 2002, S. 6.

[28] Vgl. Haun 2002, S. 6.

[29] Vgl. Haun 2002, S. 7.

[30] Vgl. Krcmar 2004, S. 480.

[31] Vgl. Haun 2002, S. 13.

[32] Vgl. Haun 2002, S. 13.

[33] Vgl. Haun 2002, S. 13.

[34] Vgl. Haun 2002, S. 13.

[35] Vgl. Haun 2002, S. 14.

[36] Vgl. Haun 2002, S. 14.

[37] Vgl. Roehl 2002, S. 33.

[38] Vgl. Haun 2002, S. 14.

[39] Vgl. Haun 2002, S. 15.

[40] Vgl. Haun 2002, S. 15.

[41] Vgl. Jänig 2004, S. 129.

[42] Vgl. Nonaka; Takeuchi 1997, S. 17.

[43] Vgl. North 2002, S. 65.

[44] Vgl. Roehl 2002, S. 22.

[45] Vgl. Weißbach; Manahl; Pille 1998, www.wiper.de/brosch.html.

[46] Vgl. Haun 2002, S. 10.

[47] Vgl. Haun 2002, S. 10.

[48] Vgl. Romhardt 1998, S. 24.

[49] Vgl. Al-Laham 2003, S. 24 f.

[50] Vgl. Al-Laham 2003, S. 28.

[51] Vgl. Krcmar 2004, S. 16.

[52] Vgl. Davenport; Prusak 1998, S. 30.

[53] Güldenberg 1997, S. 155.

[54] Seiffert 2003, S. 28.

[55] Vgl. Al-Laham 2003, S. 28.

[56] Vgl. North 2002, S. 39.

[57] Vgl. Haun 2002, S. 100.

[58] Vgl. Al-Laham 2003, S. 32.

[59] Vgl. Duhnkrack; Bullinger 1999, S. 15.

[60] Vgl. Caspers; Kreis-Hoyer 2002, S. 4.

[61] Vgl. Zahn; Foschiani; Tibelein 2000, S. 249.

[62] Vgl. Dick; Wehner 2002, S. 19.

[63] Vgl. North 2002, S. 50.

[64] Vgl. North 2002, S. 50.

[65] Vgl. Nonaka; Takeuchi 1997, S. 77.

[66] Vgl. Nonaka; Takeuchi 1997, S. 81.

[67] Vgl. North 2002, S. 51.

[68] Vgl. Nonaka; Takeuchi 1997, S. 82.

[69] Vgl. Zand 1969.

[70] Vgl. Kleinhans 1998.

[71] Vgl. Felbert 1998, S. 121.

[72] Vgl. Felbert 1998, S. 122 f.

[73] Vgl. North 2002, S. 3.

[74] Vgl. Stelzer 2003, S. 29.

[75] Vgl. Stelzer 2003, S. 32.

[76] Vgl. Schwarze 1998, S. 250.

[77] Vgl. Amelingmeyer 2002, S. 29.

[78] Vgl. Schwarze 1998, S. 250.

[79] Vgl. Capurro, www.capurro.de/WM/bausteine.htm.

[80] Vgl. Schwarze 1998, S. 250.

[81] Vgl. Schwarze 1998, S. 239.

[82] Vgl. Probst; Raub; Romhardt 2003, S. 28.

[83] Vgl. Probst; Raub; Romhardt 2003, S. 28 ff.

[84] Vgl. North 2002, S. 203.

[85] Vgl. Romhardt 1998, S. 92.

[86] Vgl. Probst; Raub; Romhardt 2003, S. 31.

[87] Vgl. Augustin 2000, S. 164.

[88] Vgl. Probst; Raub; Romhardt 2003, S. 31.

[89] Vgl. Horváth 1998, S. 155.

[90] Vgl. Probst; Raub; Romhardt 2003, S. 217.

[91] Vgl. Probst; Raub; Romhardt 2003, S. 31.

[92] Vgl. Probst; Raub; Romhardt 2003, S. 29.

[93] Vgl. Bullinger; Wörner; Prieto 1998, S. 26 und 87.

[94] Vgl. Probst; Raub; Romhardt 2003, S. 29.

[95] Vgl. Probst; Raub; Romhardt 2003, S. 97 ff.

[96] Vgl. Bleicher 1992, S. 105.

[97] Vgl. Nonaka; Takeuchi 1997, S. 84 f.

[98] Vgl. Probst; Raub; Romhardt 2003, S. 29 und 118.

[99] Vgl. Abst; Mülder 2002, S. 306.

[100] Vgl. Schüppel 1996, S. 34.

[101] Vgl. Probst; Raub; Romhardt 2003, S. 162.

Ende der Leseprobe aus 167 Seiten

Details

Titel
Zum Einfluss von Organisationsstruktur und -kultur auf das Wissensmanagement
Hochschule
Hochschule Niederrhein in Mönchengladbach
Note
1,0
Autor
Jahr
2006
Seiten
167
Katalognummer
V64038
ISBN (eBook)
9783638569439
Dateigröße
1303 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Einfluss, Organisationsstruktur, Organisationskultur, Wissensmanagement, Kultur, Struktur
Arbeit zitieren
Diplom-Kaufmann André Jöris (Autor), 2006, Zum Einfluss von Organisationsstruktur und -kultur auf das Wissensmanagement, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/64038

Kommentare

  • Noch keine Kommentare.
Im eBook lesen
Titel: Zum Einfluss von Organisationsstruktur und -kultur auf das Wissensmanagement


Ihre Arbeit hochladen

Ihre Hausarbeit / Abschlussarbeit:

- Publikation als eBook und Buch
- Hohes Honorar auf die Verkäufe
- Für Sie komplett kostenlos – mit ISBN
- Es dauert nur 5 Minuten
- Jede Arbeit findet Leser

Kostenlos Autor werden