Organisationsentwicklung: Erarbeitung eines Konzeptes zur Dezentralisation zentraler Funktionen des Human Resource Managements im Hinblick auf die Gestaltung autonomer Geschäftsbereiche


Hausarbeit (Hauptseminar), 2006
80 Seiten, Note: 2,3

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1. Vorwort / Einleitung

2. Begriffserläuterungen
2.1 Definition Dezentralisation
2.2 Definition Autonome / Strategische Geschäftseinheit
2.3 Definition Human Resource Management

3. Dezentralisation
3.1 Ziele, Anlässe und Gründe der Dezentralisierungspolitik
3.2 Dimensionen der Dezentralisation
3.2.1 Operative Dezentralisation
3.2.2 Strategische Dezentralisation
3.3 Formen operativer Dezentralisation
3.3.1 Parallele Dezentralisation
3.3.2 „Echte“ Dezentralisation
3.4 Abbau von Hierarchien im Rahmen der Dezentralisation
3.5 Betriebspolitisches Dilemma der Dezentralisation
3.6 Dezentralisation der Personalwirtschaft im Unternehmen

4. Human Resource Management
4.1 Beschreibung und Überprüfung der Funktionen des HR- Managements hinsichtlich ihrer Eignung zur Dezentralisation
4.1.1 Personalbedarfsplanung
4.1.2 Personalbeschaffung
4.1.3 Personaleinsatzplanung
4.1.4 Personalentwicklung
4.1.5 Personalfreisetzung
4.1.6 Personalführung
4.1.7 Personalentlohnung
4.1.8 Personalbeurteilung
4.1.9 Personalverwaltung

5. Konzepte zur Dezentralisation des HR-Management
5.1 Theoretische Konzepte
5.1.1 Die dezentrale Personalabteilung
5.1.2 Das Referentensystem
5.1.3 Übernahme personalwirtschaftlicher Funktionen durch Führungskräfte
5.1.4 Übernahme ausgewählter personalwirtschaftlicher Funktionen durch den Mitarbeiter
5.2 Dezentralisation des Human Resource Management im ehemaligen Mannesmann-Konzern

6. Vorstellung eines ausgewählten Konzeptes

Literaturverzeichnis

Verzeichnis der Schaubilder

Schaubild 1: Übersicht über die Formen der Dezentralisierung

Schaubild 2: Übersicht über die zentralen Funktionen der Personalwirtschaft

1. Vorwort / Einleitung

Die Dezentralisation von Unternehmen gilt in steigendem Maße als Lösung für die Bewältigung sich rasch wandelnder Anforderungen der Märkte. Nur relativ autonome Geschäftsbereiche scheinen in der Lage, veränderte Kundenbedürfnisse zügig zu erfassen und in innovative Leistungen umzusetzen. Betrachtet man die versuchten dezentralen Lösungen genauer, stößt man jedoch auf einige Problemfelder, die der Realisierung dezentraler Unternehmen im Wege stehen.

Einerseits handelt es sich dabei um Leistungsdefizite bei der Koordination der autonomen Geschäftsbereiche, andererseits ist zu erkennen, dass traditionelle betriebswirtschaftliche Instrumente zur Planung, Steuerung und Kontrolle der Prozesse der Leistungserstellung in dezentralen Unternehmen nur begrenzt anwendbar sind und oftmals einer Neugestaltung bedürfen.

Im Rahmen dieser Arbeit wollen wir uns explizit mit der Dezentralisation zentraler Funktionen des Human Resource Managements in autonome Geschäftseinheiten auseinandersetzen.

Nach der begrifflichen Erklärung der drei Hauptgebiete - Dezentralisation, Human Resource Management und autonome Geschäftseinheiten - beschäftigen wir uns im ersten Teil zunächst mit der Erläuterung der Dezentralisation in Unternehmen, außerdem mit einigen Problemen im Zuge dieser. Im zweiten Teil werden von uns die einzelnen Funktionen des Human Resource Managements näher betrachtet.

Des weiteren stellen wir insgesamt vier bereits bestehende bzw. durchgeführte Konzepte der Dezentralisation zentraler Human Resource Funktionen vor, um dann zum Ende der Arbeit ein von uns erarbeitetes Konzept vorzustellen.

Hamburg, im Oktober 2006

Jan Christian Ohlsen

Jan Schröder

2. Begriffserläuterungen

2.1 Definition Dezentralisation

Mit dem Begriff Dezentralisation wird die Verteilung einer Aufgabe auf mehrere nachgeordnete Stellen bezeichnet, die Dezentralisation bildet das Gegenstück zur Zentralisation.1 Im Rahmen der Dezentralisation werden Leitungsbefugnisse aufgegliedert und auseinandergelegt, die Folge ist eine stärkere Gliederung von Abteilungen mit vergleichsweise mehr Stellen und zusätzlichen Kompetenzen.2

Aus der Dezentralisation ergeben sich diverse Vorteile, darunter etwa:

- Eine höhere Qualität bei Entscheidungen (anhand größerer Problemnähe)
- Schnellere Herbeiführung von Entscheidungen
- Ausschöpfung des Leistungspotentials vor Ort
- Ressourcen lassen sich effizienter einsetzen
- Höhere Mitarbeitermotivation
- Das Management wird entlastet
- Entwicklung des Führungsnachwuchses

Es können sich allerdings auch Nachteile ergeben, beispielsweise:

- Mangelhafte Koordination zwischen Unternehmensbereichen
- Schlechte Qualität bei Managemententscheidungen
- Entscheidungsfreiheit kann für eigene Interessen missbraucht werden
- Nachgeordnete Einheiten könnten überfordert werden

2.2 Definition Autonome / Strategische Geschäftseinheit

Als strategische Geschäftseinheit (im folgenden als SGE bezeichnet) ist ein Unternehmensteil zu verstehen, von welchem eine bestimmte Anzahl an ProduktMärkten bedient wird. Der Prozess der Ausarbeitung segmentspezifischer Strategien wird von der Unternehmensleitung an die SGE delegiert.3

Die Zuteilung dieser Ressourcen ist abhängig vom Ziel-Portfolio des Unternehmens, dessen Rahmen wiederum durch die im Leitbild fixierten Inhalte bezüglich Zweck, Zielen und Tätigkeitsbereich vorgegeben ist.4

Allgemein gilt, dass eine SGE:

1. „ Eine eigenst ä ndige Marktaufgabe und identifizierbare, unternehmensexterne Wettbewerber haben sollte
2. möglichst wenige Kombinationen aus Abnehmergruppen, Abnehmerfunktionen und Technologien umfassen und möglichst wenige Ü berschneidungen mit anderen strategischen Gesch ä ftseinheiten aufweisen sollte, damit klare Strategien entwickelt werden können,
3. von Führungskr ä ften geführt werden sollte, die
a. für die Entwicklung und Durchführung ihrer Strategien verantwortlich sind,
b. die Kontrolleüber die für die Ausführung der Strategie erforderlichen Ressourcen in dem Funktionsbereichen besitzen
c. und an Hand von geeigneten und vereinbarten Kriterien beurteilt werden. “ 5

2.3 Definition Human Resource Management

Human Resource Management ist der englische Begriff für Personalmanagement und Personalwirtschaft. Personalmanagement umfasst den gesamten Aufgabenbereich, der sich mit personellen Fragen im Unternehmen befasst.6 Es beinhaltet außerdem Tätigkeiten der Systemgestaltung und Verhaltenssteuerung. Im Rahmen der Systemgestaltung werden durch Führungstätigkeiten Regeln und Bedingungen erstellt, welche zum Beispiel die Aus- und Fortbildung, Versetzung und Entlohnung der Mitarbeiter regeln. Die Verhaltenssteuerung hingegen ist gleichzusetzen mit der Mitarbeiterführung eines Vorgesetzten.7

3. Dezentralisation

3.1 Ziele, Anlässe und Gründe der Dezentralisierungspolitik

Veränderte Wahrnehmungen der Wettbewerbsbedingungen der Unternehmen stellen den Ursprung aller bisher untersuchten Dezentralisierungsbestrebungen dar. Das Ziel der Dezentralisation ist hierbei immer gleich: Die Verbesserung der Wettbewerbsfähigkeit. Dezentrale Organisationskonzepte, welche in der Vergangenheit im Rahmen der Humanisierungs-Bewegung noch zumeist mit Zielen der „Humanisierung der Arbeit“ und „Mitarbeiterbeteiligung“ bis hin zu dem anspruchsvollen Ziel der „Demokratisierung der Arbeitswelt“ verknüpft wurden, stellen heute Konzepte des Managements dar, mit denen vor allem das Ziel der Wettbewerbsfähigkeit verbunden wird.8

Die Ziele der Dezentralisierungsprojekte decken ein Feld verschiedener Problemwahrnehmungen ab. Nachfolgend einige Hauptprobleme:

- Der Markt fordert immer höhere Qualitätsstandards für Produkte
- Hohe Anforderungen des Marktes an beschleunigte Innovation
- Starke Konkurrenzsituation bei Produktionskosten
- Flexibilität im Kundenservice wird vom Markt erwartet
- Durch hohe Automatisation entsteht eine hohe (Kapital-)Kostenbelastung
- Belastung durch in der Produktion (Material, Halb- und Fertigprodukte) gebundenes Kapital
- Ungenügende Auslastung von Arbeitskraft9

Gerade vor dem Hintergrund einer jahrzehntelangen tayloristischen Rationalisierung und deren schwerwiegenden organisationsstrukturellen Hinterlassenschaften erweisen sich die oben beschriebenen Anforderungen an die Unternehmen als sehr problematisch und aufwendig. Dezentrale Organisationsstrukturen und veränderte Arbeitseinsatzkonzepte bilden somit gleichzeitig den Hintergrund der Problemwahrnehmung als auch einen Bezugspunkt möglicher Lösungen und neuer Chancen.

Dementsprechend beziehen sich die Ziele der neuen Organisationskonzepte sowohl auf die einzelnen Problemdimensionen als auch auf die Beseitigung bürokratischer Hindernisse. Zielgrößen von Dezentralisierungsprojekten sind unter anderem:

- Nutzung des geistigen Potentials von Facharbeitern
- Nutzung von Leistungs- und Produktivitätsreserven
- Minimierung von Stillstandszeiten, Erzielung hoher Nutzungsgrade
- Optimierung der Durchlaufzeit durch veränderte Fertigungsorganisation
- Verringerung von Lagerbeständen in der Fertigung
- Verbesserte Produktqualität
- Höhere Mitarbeiterzufriedenheit und -motivation
- Beschleunigung der Produktinnovation, stärkere Kundenorientierung

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Schaubild 1: Übersicht über die Formen der Dezentralisierung10

3.2 Dimensionen der Dezentralisation

3.2.1 Operative Dezentralisierung

Bei der operativen Dezentralisierung handelt es sich um das Bestreben von Unternehmen, die operative Kontrolle, Kompetenzen und Verantwortlichkeiten aus der Hierarchie bzw. den direkten Abteilungen und Stäben nach „unten“, zu den ausführend Beschäftigten bzw. in operative Einheiten zu verlagern. Mit dem Begriff „operative Dezentralisierung“ sind alle Formen von Gruppenarbeit, „selbständigen Produktionseinheiten“, Qualitätszirkeln und „kontinuierlichen Verbesserungsprozessen“ erfasst, die beispielsweise unter dem Stichwort Lean Production verstärkt propagiert und umgesetzt werden.11

Die bei der Durchführung von Dezentralisierungsprojekten durchgeführte Verlagerung von Verantwortung und Kompetenzen auf die operative Ebene erfordert notwendigerweise teils empfindliche Eingriffe in Kompetenz- und Verantwortungsbereiche von Vorgesetzten. Auch betroffen sind teilweise weitere Unternehmensbereiche, beispielsweise Entwicklung und Personalwesen. Die Reorganisation von indirekten Bereichen sowie der Hierarchie bringt zudem veränderte Anforderungen an Vorgesetzte und ihr Führungsverhalten mit sich. Dies wird umso deutlicher, je mehr die Dezentralisierungsprojekte von weiterreichenden Überlegungen zum Abbau von starren funktionalen Kompetenzabgrenzungen und bürokratischen Regelungen begleitet werden.

Durch die Erkenntnisse der MIT-Studie12, welche den Begriff der „Lean Production“ prägte, wurden der operativen Dezentralisierung neue Impulse vermittelt. Bisher hatte sich die industriesoziologische Forschung vor allem den Veränderungen auf operativen Ebenen gewidmet. Bei gegenwärtiger Betrachtung muss den Veränderungen, die sich für fertigungsnahe indirekte Bereiche, Stäbe und Vorgesetzte ergeben, jedoch mindestens ebenso große Beachtung geschenkt werden. Dies nicht alleine aufgrund der Veränderungen für die in diesen Bereichen beschäftigten Mitarbeiter, sondern auch weil der Erfolg der Dezentralisierungsbestrebungen einerseits von einem gelungenen Neuzuschnitt der indirekten Abteilungen und Vorgesetztenpositionen abhängt, andererseits diese Abteilungen und Positionen Einfluss auf den Erfolg der Dezentralisierungsbestrebungen ausüben.

3.2.2 Strategische Dezentralisierung

Die strategische Dezentralisierung umfasst alle Formen der Dezentralisierung, bei denen Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortlichkeiten auf neudefinierte Unternehmenseinheiten verlagert oder aus dem Unternehmen bzw. Unternehmensverbund ausgelagert werden (Externalisierung).

Mit dem Begriff „strategische Dezentralisierung“ werden Reorganisationsvorhaben beschrieben, die sich auf die größere Umgestaltung von Unternehmen oder Unternehmensteilen und das zugehörige Netzwerk von Zulieferern und Kooperationspartnern beziehen. Diese Art der Dezentralisierung kann sowohl von der Zentralisierung strategischer Kompetenzebenen, als auch von einem Neuzuschnitt zu Lasten mittlerer Ebenen und zentraler Dienstleistungsstäbe begleitet werden.13

Oft sind in der Unternehmenspraxis Formen operativer und strategischer Dezentralisierung aufeinander bezogen, beispielsweise wenn in einem nach Produktgruppen divisionalisierten Unternehmen die Fertigungssegmentierung umgesetzt wird. In diesem Fall werden Kompetenzen auf teilautonome Arbeitsgruppen innerhalb der Segmente verlagert. Allgemein kann die Verringerung der Fertigungs-, Entwicklungs-, und Dienstleistungstiefe von Unternehmen und veränderte Hersteller-Zuliefererbeziehungen als Form strategischer Dezentralisierung bezeichnet werden.14

3.3 Formen operativer Dezentralisierung

Die operative Dezentralisierung weist verschiedene Formen auf. Beispielsweise wird zwischen zwei Grundformen nach dem Grad bzw. der Dauerhaftigkeit des Eingriffs in die formale Organisationsstruktur unterschieden: Operative Dezentralisierung als strukturbegleitende, „parallele“ Dezentralisierung und als strukturverändernde, „echte“ Dezentralisierung.

3.3.1 Parallele Dezentralisierung

Operative Dezentralisierung als strukturbegleitende, parallele Dezentralisierung beinhaltet Maßnahmen wie beispielsweise Qualitätszirkel und verwandte Konzepte, Projektorganisation unter Einbeziehung der ausführenden Abteilungen sowie sonstige Beteiligungsangebote an die ausführende Ebene.15

Kennzeichen dieser Maßnahmen ist die Begrenzung auf einen klar definierten Zweck und Zeitraum, bisherige formale Organisationsstrukturen sowie die alltägliche Kompetenzverteilung bleiben unangetastet. Trotzdem bedeutet parallele Dezentralisierung einen Eingriff in die bisherige Kompetenzverteilung. Dass sich Mitarbeiter zur Gestaltung von Maßnahmen, beispielsweise zur Qualitätssicherung, Effizienzsteigerung oder zur Verbesserung der Arbeitsbedingungen, in Arbeitsgruppen zusammenfinden, gehört traditionell nicht in den Kompetenzbereich ausführender Arbeit in tayloristisch strukturierten Arbeitssystemen, sondern in die Zuständigkeit von Vorgesetzten bzw. indirekten Abteilungen und Stäben.

Bezüglich solcher Innovationsformen wird also deshalb von Dezentralisierung gesprochen, weil viel Verantwortung und Kompetenz nach unten delegiert wird, die bisher ausschließlich den dafür zuständigen Experten reserviert war. Bestehende Strukturen der Hierarchie und funktionalen Organisation werden wie bereits oben erwähnt nicht grundlegend verändert, sondern lediglich ergänzt. Die parallele Dezentralisierung setzt vor allem an Problemen an, die aus bestehenden Strukturen der Betriebe selbst resultieren.

Es geht hierbei vor allem darum, strukturell begründete Informations- und Kommunikationslücken, beispielsweise zwischen der Produktion und den indirekten Bereichen, zu schließen und dafür „Produktionsintelligenz“ vor Ort zu abzurufen, die bislang brach lag. „Produktionsintelligenz“ wurde in tayloristischen Arbeitssystemen kaum zur Optimierung von Produktionsprozessen genutzt.

Im Arbeitsalltag wurden zwar oft Mängel in Planung und Steuerung des Produktionsablaufs durch kompetentes Arbeitshandeln und betriebliche Erfahrung ausgeglichen. Durch dieses Arbeitshandeln wurde allerdings auch oft die Fehlerhaftigkeit der Pläne immer wieder verdeckt, der Plan und die formale Kompetenzverteilung damit gerettet. Allerdings wurde zugleich auch eine effektive Beschäftigung mit Fehlern und deren Ursachen unterbunden.

3.3.2 „Echte“ Dezentralisierung

Als „echte“ Dezentralisierung werden diejenigen Innovationsformen bezeichnet, bei denen in die formale Arbeitsorganisation generell und zeitlich unbegrenzt eingegriffen wird. In der Produktion wird hier beispielsweise die Einführung von Fertigungsinseln, Fertigungssegmenten und teilautonomen Teams hinzugezählt. Um „echte“ Dezentralisierung handelt es sich dann, wenn in irgendeiner Form die vertikale und nicht nur die horizontale Arbeitsteilung reduziert wird, somit also beispielsweise Kompetenzen von Vorgesetzten auf die operative Ebene verlagert werden. Sofern grenzt sich echte Dezentralisierung also von reinen Maßnahmen des „job enlargement“ und der „job rotation“ ab, bei welchen in der Regel nur die operativen Tätigkeiten umstrukturiert werden. Trotzdem kann Dezentralisierung mit Integration von Arbeitstätigkeiten verbunden sein, und mit der (teilweisen) Aufhebung horizontaler Arbeitsteilung einhergehen.

Man unterscheidet zwischen zwei Grundformen echter Dezentralisierung:

1. Dezentralisierung nach dem Selbstorganisationsmodell
2. Dezentralisierung nach dem Intrapreneurmodell 16

Die Unterscheidung bezieht sich vor allem auf drei Aspekte, welche sich im Dezentralisierungsprozess ergänzen: von Bedeutung sind die Ebene der Verlagerung von Kompetenzen innerhalb operativer Einheiten, einhergehend damit auch der Grad der internen Arbeitsteilung sowie der neue Integrationsmodus der umstrukturierten operativen Einheit.

Sie bewährt sich vor allem im Hinblick auf die Frage nach den Rückwirkungen von Dezentralisierungsprozessen auf fertigungsnahe Abteilungen und Vorgesetztenrollen. Die Grundformen „echter“ Dezentralisierung lassen sich dem Umfang der zu verlagernden Kompetenzen nach unterscheiden, man spricht vom Dezentralisierungsgrad.

1. Das Selbstorganisationsmodell: Kompetenzen und Verantwortung werden einer (teilautonomen) Gruppe zugeteilt. Diese Aufgaben, die ehemals Vorgesetzten oder indirekten Abteilungen vorbehalten waren, werden innerhalb der Gruppe in „Selbstorganisation“, d.h. ohne formal festgeschriebene, funktionale Arbeitsteilung wahrgenommen.
2. Das Intrapreneurmodell: Kompetenzen und Verantwortung werden auf eine neue Gestalt des unteren Vorgesetzten („Intrapreneur“) verlagert, dieser kann wiederum seine Aufgaben an verschiedene Spezialisten in seinem Verantwortungsbereich delegieren. Zwischen den direkten und indirekten Funktionen innerhalb der operativen Einheit bleibt die Arbeitsteilung weitgehend erhalten. Früher in indirekten Abteilungen funktional voneinander unterschiedene Tätigkeiten (z.B. Instandhaltung, Arbeitsplanung und Fertigungssteuerung) finden sich bei gemeinsamer Verantwortung für ein Produkt oder einen Prozessabschnitt wieder. Vor allem prägend für das Intrapreneurmodell ist die Vorstellung größerer Verantwortung für die Abläufe im Unternehmen in der Hand des betrieblichen Linienvorgesetzten, vergleichbar mit dem Meister in vortayloristischer Zeit.17

3.4 Hierarchieabbau im Rahmen der Dezentralisierung

Im Rahmen der Dezentralisierung nach dem Modell der Selbstorganisation (operative Dezentralisierung) sind insbesondere untere Führungspositionen, wie beispielsweise in der Produktion, gefährdet. So werden in der Produktion oftmals die wenigen Funktionen der unteren Führungspositionen nun endgültig in die Verantwortung der sich selbstorganisierenden Gruppen bzw. Teams übertragen. Allerdings kann es auch vorkommen, dass stattdessen die nächsthöhere Hierarchieebene der Einsparung zum Opfer fällt.

Hierarchieänderungen müssen nicht unbedingt von vornherein geplant sein, beispielsweise können sie sich auch aus der betriebspolitischen Dynamik von Projekten ergeben. Sind Veränderungen durch die Unternehmensleitung geplant, so kann es auch sein dass diese erst einmal zurückgestellt werden, um Unruhe im Unternehmen zu vermeiden. Für die Unternehmensleitung empfiehlt es sich in jedem Fall, die geplanten Veränderungen der Hierarchiestrukturen nicht in den Vordergrund zu rücken, um so etwaige Loyalitätsverluste bei den unteren Führungsebenen zu vermeiden.

Eine gute Gelegenheit, hierarchische Strukturen möglichst ohne viel Unmut im Unternehmen zu verändern, ergibt sich durch das (altersbedingte) Ausscheiden von Führungskräften in den betroffenen Hierarchieebenen. Deren Stellen werden dann nicht mehr besetzt.18

3.5 Betriebspolitisches Dilemma der Dezentralisierung

Oftmals scheitern Bestrebungen zur Reorganisation und Kompetenzverlagerung am Beharrungsvermögen der alten Hierarchiestruktur. So „verstecken“ sich die von der Umstrukturierung Betroffenen hinter durch fachliche Argumente begründeten Einwänden, oder an traditioneller Orientierung und Arbeitsweise der eigenen Abteilung beziehungsweise Berufsgruppe.

Ein betriebspolitisches Dilemma besteht einerseits darin, dass die Dezentralisierungspolitik direkt die Interessen der mittleren und unteren Hierarchie berührt, so werden beispielsweise Einbußen an Macht und Einfluss unumgänglich, Karrieren werden verbaut usw., andererseits ist die Unternehmensleitung gleichermaßen auf motivierte und loyale Mitarbeiter angewiesen, um den Wandel im Unternehmen vollziehen zu können.19

3.6 Dezentralisation der Personalwirtschaft in Unternehmen

Die Personalwirtschaft eines Unternehmens bezeichnet man als dezentralisiert, sofern ein Großteil zentraler personalwirtschaftlicher Funktionen aus den zentralen Personalabteilungen ausgelagert und auf Personalabteilungen bzw. Funktionsträger innerhalb autonomer Geschäftsbereiche übertragen wird.

Grundsätzlich geht mit der Dezentralisation ein Kontrollverlust einher. Die Aspekte der Personalplanung sind hingegen als Folge größerer Problemnähe effektiver.

„ Mit wachsender Spezifit ä t der personalwirtschaftlichen Aufgaben zur Ausfüllung eines unvollst ä ndigen Arbeitsvertrags muss auch die Professionalit ä t bei der Erfüllung dieser Aufgaben steigen. Die Professionalit ä t der Aufgabenerfüllung nimmt mit abnehmendem Grad der Zentralisation bei der Verteilung personalwirtschaftlicher Aufgaben ab. “ (Hypothese nach Drumm)20

4. Human Resource Management

4.1 Funktionen des Human Resource Management

Nach Jung lässt sich die Personalwirtschaft in folgende Hauptfunktionen gliedern: Personalbedarfsplanung, Personalbeschaffung, Personaleinsatz, Personalentwicklung, Personalfreisetzung, Personalführung, Personalentlohnung, Personalbeurteilung, Personalverwaltung.21

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Schaubild 2: Übersicht über die zentralen Funktionen der Personalwirtschaft22

4.1.1 Personalbedarfsplanung

Personal ist generell unter den Gesichtspunkten der Menge und Qualifikation als ein knappes Gut zu sehen. Die Suche und Beschaffung von Personal kostet Zeit. Deswegen ist eine Personalbedarfsplanung zwingend notwendig, um rechtzeitig reagieren und Entscheidungen fällen zu können. Diese Entscheidungen erfordern eine vorausgehende, informatorische Vorbereitung.23

Die Personalbedarfsplanung soll durch Entscheidungen und Maßnahmen dafür sorgen, dass immer die richtige Anzahl (quantitative Personalbedarfsplanung) an entsprechend der Tätigkeit qualifizierten (qualitative Personalbedarfsplanung) Mitarbeitern für den benötigten Zeitraum am richtigen Ort zur Verfügung steht. Es müssen dabei die wirtschaftlichen, technischen und organisatorischen Umstände inner- und außerhalb der Unternehmung berücksichtigt werden.24

4.1.2 Personalbeschaffung

„ Personalbeschaffung auf unternehmungsinternem oder -externem Arbeitsmarkt ist eine der wichtigsten personalwirtschaftlichen Funktionen. Durch Beschaffung von Personal wird diejenige Ressource bereitgestellt, ohne die keine Unternehmung erfolgreich arbeiten kann.25

Die Personalbeschaffung sorgt dafür, dass eine nach dem Vergleich von Personalbedarfsplan und Personalbestand ermittelte Unterdeckung nach der Anzahl (Quantität), Art (Qualität), Zeitpunkt und Dauer sowieso des Ortes beseitigt wird.26 Zukünftige Mitarbeiter müssen auf dem Arbeitsmarkt gesichtet, beurteilt und letztendlich ausgewählt werden. Die Personalbeschaffung ist also für den gesamten Prozess der Akquisition bzw. Auswahl von Personal zuständig und hält sich dabei an die Vorgaben der Personalbedarfsplanung.

4.1.3 Personaleinsatzplanung

Die Personaleinsatzplanung ist dafür zuständig, dass neu eingestelltes oder bereits im Unternehmen vorhandenes Personal anforderungs- und eignungsgerecht unter Berücksichtigung gesetzlicher und arbeitswissenschaftlicher Erkenntnisse im Unternehmen zielbezogen eingesetzt wird.27

Außerdem ist die Arbeitsgestaltung im Hinblick auf die Nutzung von Technologien - (Ergonomie) und die Arbeitszeitgestaltung (Arbeitszeitmodelle, Pausen, Urlaub etc.) eine wichtige Teilaufgabe der Personaleinsatzplanung. Nebenbei befasst sich der Bereich des Personaleinsatzes mit dem Feld der Arbeitssicherheit. Hierbei werden die Ursachen und Auslöser von Arbeitsunfällen, Schädigungen, Überbelastungen etc. erforscht und in Folge dessen Gegenmaßnahmen entwickelt.28

4.1.4 Personalentwicklung

Die Personalentwicklung stellt theoretisch eine andere Form der Personalbeschaffung dar. Im Gegensatz zur Personalbeschaffung wird hier aber nicht schon fertig ausgebildetes und qualifiziertes Personal rekrutiert, sondern bereits vorhandenem Personal werden hier durch Aus- und Fortbildung neue fachliche oder soziale Kenntnisse und Fähigkeiten vermittelt, welche neue Qualifikations- und Motivationspotentiale erzeugen oder bereits vorhandene Potentiale ausbauen.29

Der Erwerb neuer F ä higkeiten und die Entwicklung von Engagement vollziehen sich durch eine Ver ä nderung der individuellen Deutungs-, Wert und Handlungsmuster in einem Lernproze ß.“30

4.1.5 Personalfreisetzung

Personalfreisetzung ist der Sammelbegriff für alle Maßnahmen und Handlungen die dafür Sorgen, dass eine durch den Vergleich von Personalbedarfsplan und Personalbestand ermittelte Überdeckung in quantitativer, qualitativer, zeitlicher und örtlicher Hinsicht beseitigt wird. Zu den oben erwähnten Maßnahmen gehören zum Beispiel Einstellungsstops, Kündigungen und vorzeitige Pensionierungen.31

Personalfreisetzung hat aber nicht zwingend eine Trennung vom freigesetzten Mitarbeiter zur Folge. Freigesetztes Personal kann auch sehr gut anderweitig im Unternehmen „neu“ eingesetzt werden. Eine antizipative Freisetzungsplanung hilft dabei zukünftige Personalfreisetzungen zu erkennen. Durch ein rechtzeitiges Erkennen von Freisetzungspotentialen kann frühzeitig nach einer Verwendungsalternative gesucht oder der betroffene Mitarbeiter rechtzeitig von seinem drohenden Verlust der Arbeitsplatzes unterrichtet werden, was weitaus weniger soziale Nachteile für den Arbeitnehmer bedeutet, als wenn er erst am Tag seiner Kündigung von dieser erfährt.32

4.1.6 Personalführung

Personalführung stellt „die zielorientierte Beeinflussung des Mitarbeiterverhaltens durch den Vorgesetzten“33 dar.

Je nachdem, wie der Vorgesetzte seine Mitarbeiter führt (Führungsstil), so ist auch das Verhältnis zwischen diesen beiden.34

Die Funktion der Personalführung wird nicht von einem zentralen Bereich in einem Unternehmen ausgeübt, sondern von jedem Vorgesetzten.

4.1.7 Personalentlohnung

Dieser Bereich befasst sich mit der Entlohnung der Mitarbeiter mit geldlichen oder geldwerten Mitteln und Leistungen. Die Entlohnung von Mitarbeitern erzeugt Kosten. Deswegen ist eine Personalkostenplanung auch unverzichtbar.

Es muss beachtet werden, dass die Personalkosten nicht nur aus dem Leistungsentgelt, welches jeder Mitarbeiter bekommt, bestehen. Ein großer Teil der Personalkosten sind die Personalzusatzkosten wie zum Beispiel Sozialleistungen (gesetzlich oder freiwillig).35

Nebenbei darf nicht vergessen werden, dass die Entlohnung einen großen Teil der Mitarbeitermotivation ausmacht. Im Zuge der Motivation und Zufriedenheit der Mitarbeiter sollte dafür gesorgt werden, dass ein Entlohnungssystem gerecht und transparent ist.36

4.1.8 Personalbeurteilung

Die Aufgabe der Personalbeurteilung ist „ die Erfassung von Leistung, Verhalten und Potentialen der Mitarbeiter37.

Die erfassten Daten stellen die Informationsbasis für eine leistungsgerechte Entlohnung, gezielte passende Weiterentwicklung/Förderung und den effektive Einsatz der Mitarbeiter dar.38

Durch die fortlaufende Auswahl von Motivationsmaßnahmen und Weiterqualifikation kann die individuelle Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter erhalten und gefördert werden. Ein in der Praxis häufig angewandtes Verfahren zur Personalbeurteilung stellt das Assessment Center dar.39

Nach Klimecki/Gürr findet die Personalbeurteilung in drei unterschiedlichen Zusammenhängen mit jeweils anderen Methoden und Verfahren statt:40

- „ In der Führungsbeziehung als laufende informelle Rückmeldung “ 41 (Mitarbeitergespräche)
- „ Für die Analyse des betrieblichen Weiterbildungsbedarfs als Diagnoseinstrument für individuelle Entwicklungsma ß nahmen42
- „ Im Rahmen von gruppenorientierten Personalentwicklungsma ß nahmen oder Organisationsentwicklungsma ß nahmen als Instrument zur Kl ä rung von Beziehungen der betrieblichen Zusammenarbeit “ 43

4.1.9 Personalverwaltung

„ Die Personalverwaltung ist ein Sammelbegriff für alle administrativen und routinem äß igen Aufgaben, die im Unternehmen im Zusammenhang mit den besch ä ftigten Arbeitskr ä ften anfallen. “ 44

Zu diesen Aufgaben gehören zum Beispiel die Pflege von Personaldaten, das Erstellen von Gehaltsabrechnungen und die Führung einer Personalakte.

Die Erfassung, Verarbeitung und Ausgabe der für diese Aufgaben nötigen Informationen und Daten erfolgt heutzutage fast ausschließlich EDV-unterstützt.

Die einzelnen Funktionen des Human Resource Management müssen immer im Zusammenhang betrachtet werden. Es bestehen sehr viele Interdependenzen zwischen den einzelnen Funktionen, einige Funktionen sind schlicht abhängig voneinander.45

[...]


1 Vgl. http://www.olev.de/d/dezentral.htm

2 Vgl. http://www.handelswissen.de/data/handelslexikon/buchstabe_d/Dezentralisation.php

3 Vgl. Hinterhuber, 1989, S. 121

4 Vgl. Botschen/Stoss, 1994, S. 29

5 Hinterhuber, 1989, S. 121f

6 Vgl. Jung, 1995, S. 7f

7 Vgl. Berthel, 1991, S. 7

8 Vgl. Faust et al., 1999, S. 68ff

9 Vgl. Deutschmann, 1987

10 Vgl. Faust et al., 1999, S. 39

11 Vgl. Faust et al., 1999, S. 23f

12 Vgl. Womack et al., 1991

13 Vgl. Faust et al., 1999, S. 24f

14 Vgl. Wildemann, 1988

15 Vgl. Deppe, 1987, S. 2

16 Vgl. Schmid, 1987

17 Vgl. Schmid, 1987

18 Vgl. Faust et al., 1999, S. 85ff

19 Vgl. Faust et al., 1999, S. 134ff

20 Vgl. Drumm, 2005, S. 71

21 Vgl. Jung, 1995, S. 4

22 Vgl. Jung, 1995, S. 4

23 Vgl. Drumm, 2005, S. 231f

24 Vgl. Jung 1995. S. 5

25 Drumm, 2005, S. 327

26 Vgl. Jung 1995, S. 5

27 Vgl. Stelzer-Rothe/Hohmeister, 2001, S 7f

28 Vgl. Jung, 1995, S. 5

29 Vgl. Drumm, 2005, S. 381

30 Klimecki/Gmür, 1998, S. 201

31 Vgl. Jung, 1995, S. 5

32 Vgl. Drumm, 2005, S . 295

33 Drumm, 1992, S. 355

34 Vgl. Jung, 1995, S. 5

35 Vgl. Jung, 1995, S. 5

36 Vgl. Stelzer-Rothe/Hohmeister, 2001, S. 8

37 Jung, 1995, S. 5

38 Vgl. Jung 1995, S. 5

39 Vgl. Klimecki/Gmür, 1998, S. 263

40 Vgl. Klimecki/Gmür, 1998, S. 263

41 Klimecki/Gmür, 1998, S. 263

42 Klimecki/Gmür, 1998, S. 263.264

43 Klimecki/Gmür, 1998, S. 264

44 Stelzer-Rothe/Hohmeister, 2001, S. 8

45 Vgl. Jung, 1995, S. 6

Ende der Leseprobe aus 80 Seiten

Details

Titel
Organisationsentwicklung: Erarbeitung eines Konzeptes zur Dezentralisation zentraler Funktionen des Human Resource Managements im Hinblick auf die Gestaltung autonomer Geschäftsbereiche
Hochschule
Hochschule für Angewandte Wissenschaften Hamburg
Note
2,3
Autoren
Jahr
2006
Seiten
80
Katalognummer
V64104
ISBN (eBook)
9783638569965
ISBN (Buch)
9783638710466
Dateigröße
1176 KB
Sprache
Deutsch
Anmerkungen
inklusive 43 seitiger Präsentation
Schlagworte
Organisationsentwicklung, Erarbeitung, Konzeptes, Dezentralisation, Funktionen, Human, Resource, Managements, Hinblick, Gestaltung, Geschäftsbereiche
Arbeit zitieren
Dipl.-Kaufmann Jan Christian Ohlsen (Autor)Jan Schröder (Autor), 2006, Organisationsentwicklung: Erarbeitung eines Konzeptes zur Dezentralisation zentraler Funktionen des Human Resource Managements im Hinblick auf die Gestaltung autonomer Geschäftsbereiche, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/64104

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