Merkmale und Instrumente des Suppy Chain Controlling

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Begriffsklärung
2.1 Zum Begriff der Supply Chain
2.2 Zum Begriff des Supply Chain Management
2.3 Zum Begriff des Controlling
2.4 Supply Chain Controlling

3 Instrumente des Supply Chain Controlling
3.1 Prozessmapping
3.1.1 Supply Chain Map mit Beanspruchungs- und Belastbarkeitsportfolio
3.1.2 SCOR-Modell
3.2 Cost Tracking
3.3 Beziehungscontrolling
3.3.1 Unternehmensübergreifender Controllingzyklus
3.3.2 Gütemessung von Beziehungen
3.4 Prozesskostenrechnung
3.4.1 Methode der Prozesskostenrechnung
3.4.2 Unternehmensübergreifende Prozesskostenrechnung
3.5 Kennzahlen
3.6 Selektive Kennzahlen
3.7 Balanced Scorecard
3.7.1 Die Balanced Scorecard im Allgemeinen
3.7.2 Die Balanced Scorecard im Supply Chain Controlling

4 Fazit

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Entwicklungsstufen der Logistik

Abbildung 2: Anforderungen und Instrumente eines Supply Chain Controlling Konzepts

Abbildung 3: Supply Chain Map

Abbildung 4: Hierarchische Ebenen des SCOR-Modells

Abbildung 5: Prozesskette

Abbildung 6: Die Balanced Scorecard für das Supply Chain Controlling

1 Einleitung

Verschärfte Wettbewerbsbedingungen und gestiegene Marktanforderungen erhöhen den Druck auf die Unternehmen, ihre Prozesse zu optimieren. Bisher lag der Fokus der Unternehmen hauptsächlich auf der Betrachtung der unternehmensinternen Prozesse. Aufgrund der genannten gestiegenen Anforderungen sind die Unternehmen gezwungen neben den internen Prozessen auch die Prozesse, welche zwischen der Unternehmung und seinen Partner auf vor- bzw. nachgelagerter Stufe stattfinden, zu betrachten und zu optimieren. Ein weiterer Gesichtspunkt ist die stetige Verkürzung der Wertschöpfungskette der Unternehmen.^[1] Diese wird in zunehmendem Maße auf die Zulieferer abgewälzt. Aus diesen Gründen wurde ein ganzheitliches Logistik-Management^[2] notwendig - das Supply Chain Management. Durch diese Betrachtung ist es erforderlich das bisherige Controllingsystem um die Umfänge, die sich aus der Betrachtung entlang der Wertschöpfungskette ergeben, zu erweitern. Daraus resultiert das Supply Chain Controlling.

2 Begriffsklärung

2.1 Zum Begriff der Supply Chain

Da sich das Supply Chain Management sowohl auf die Prozesse innerhalb eines Unternehmens als auch auf die Prozesse zwischen vor- bzw. nachgelagerten Unternehmen bezieht muss der Begriff Supply Chain in zwei Arten unterschieden werden. Zum einen die unternehmungsinterne Supply Chain, welche den Blick nach innen richtet und zum anderen die unternehmungsintegrierte (unternehmensübergreifende) Supply Chain, welche ihren Blick auf die Schnittstellen eines Unternehmens mit ihren externen Partnern richtet. Auf der Seite des Inputs existieren Schnittstellen mit Lieferanten, auf der Outputseite ist das Unternehmen mit seinen Kunden verbunden.^[3]

2.2 Zum Begriff des Supply Chain Management

Das Supply Chain Management kann nach Weber als eine weiterentwickelte Form der Logistik verstanden werden.^[4] Die Entwicklung der Logistik in den Unternehmen folgt hierbei einem mehrstufigen Modell, wobei sich das Supply Chain Management als die (bisher) letzte Entwicklungsphase versteht. Vergleiche hierzu auch Abbildung 1.

Supply Chain Management ist nach Schönsleben „die Koordination einer strategischen und langfristigen Zusammenarbeit von Co-Herstellern im gesamten Logistiknetzwerk zur Entwicklung und Herstellung von Produkten – sowohl in Produktion und Beschaffung als auch in Produkt und Prozessinnovation. Jeder Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1 : Entwicklungsstufen der Logistik

Quelle: Weber (2002), S.5

Co-Hersteller ist dabei auf seinen Kernkompetenzen tätig. Die Auswahl der Co-Hersteller erfolgt über ihr Potential zur Realisierung von kurzen Durchlaufzeiten.“^[5]

2.3 Zum Begriff des Controlling

Obwohl das Controlling seit Jahren als eigenständiger Teil der Betriebswirtschaftslehre etabliert ist^[6], gibt es keine eindeutige Definition. In den folgenden Abschnitten werden stellvertretend für die große Anzahl an Definitionen zwei wesentliche dargestellt.

Controlling nach Horváth

Nach Horváth ist „Controlling ein Subsystem der Führung, das Planung und Kontrolle sowie Informationsversorgung systembildend und systemkoppelnd koordiniert.“ „Die Funktion des Controllings ist die Sicherung und Erhaltung der Koordinations-, Reaktions- und Adaptionsfähigkeit der Unternehmung.“^[7]

Controlling nach Weber

Die Definition von Weber stellt das Controlling als „eine bestimmte Funktion innerhalb des Führungssystems von solchen Unternehmen, deren Ausführungssystem primär durch Pläne koordiniert wird“, dar. „Die vom Controlling wahrgenommene Funktion ist die Koordination. Das Ziel des Controllings besteht darin, Effektivität und Effizienz der Führung zu erhöhen und die Anpassungsfähigkeit an Veränderungen in der Umwelt und Innenwelt des Unternehmens zu steigern.“^[8]

Zusammenfassend lassen sich vier wesentliche Funktionen ableiten.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

2.4 Supply Chain Controlling

Das Supply Chain Controlling dient dazu, die qualitativ und quantitativ notwendigen Informationen für das Supply Chain Management zeitgerecht und kostengünstig bereitzustellen.^[9]

Zur Erfüllung seiner Aufgaben muss das Supply Chain Controlling spezifische Instrumente bereitstellen. Diese Instrumente müssen gewisse Anforderungen erfüllen und somit die folgenden Aufgaben abdecken.

Das Supply Chain Controlling sollte für eine einheitliche Darstellung der Prozesse über Unternehmensgrenzen hinweg sorgen^[10] und diese Prozesse bewerten. Auf den strategischen Zielen und dieser Prozessdarstellung und Bewertung aufbauend ist eine Optimierung der Prozesse vorzunehmen.^[11]

Außerdem sollte das Supply Chain Controlling eine einheitliche Definition von Kennzahlen gewährleisten um somit die Kommunikation zwischen den Unternehmen zu erleichtern.^[12]

Neben einer reinen Kontrolle des Status quo sollen die Instrumente des Supply Chain Controllings auch eine Unterstützung der operativen und strategischen Planung bieten und zudem auch das Tracking der Umsetzung von Verbesserungsmaßnahmen der Supply Chain.^[13]

Eine weitere Anforderung an das Supply Chain Controlling ist die Operationalisierung und Verankerung der Strategie. Diese soll sowohl unternehmensintern als auch unternehmensübergreifend realisiert werden. Dabei sollten zudem die spezifischen strategischen und operativen Engpässe der gesamten Kette entsprechend berücksichtigt werden.

Neben den harten Faktoren sollen auch die weichen Faktoren, die eine Aussage zur Qualität und Intensität einer Kooperation geben, quantifiziert werden, denn diese Faktoren spielen eine wesentliche Rolle bei der Zusammenarbeit von unterschiedlichen Unternehmen, da sie einen entscheidenden Einfluss auf die Supply Chain Partnerschaft haben.^[14]

Zusammenfassend siehe auch Abbildung 2.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Anforderungen und Instrumente eines Supply Chain Controlling Konzepts

Quelle: Vgl. Weber, Bacher, Groll (2003), S.14

3 Instrumente des Supply Chain Controlling

3.1 Prozessmapping

Prozessmapping stellt die Grundlage für das Supply Chain Controlling dar. Denn nur wenn ein gemeinsames und einheitliches Verständnis der unternehmens-übergreifenden Prozesse der beteiligten Unternehmen sichergestellt ist, können die Kennzahlen des Supply Chain Controlling sinnvoll definiert, erhoben und anschließend verglichen werden.^[15]

Einen Ansatz für eine solche normierte und weltweit verbreitete „Sprache“ zur einheitlichen Darstellung von Supply Chain Prozessen stellt das SCOR-Modell des Supply Chain Council dar (siehe Kap 3.1.2).^[16]

3.1.1 Supply Chain Map mit Beanspruchungs- und Belastbarkeitsportfolio

Die Supply Chain Map soll dem Management einen Überblick über alle wichtigen Partner der Supply Chain geben und somit die notwendige Transparenz von der Einbindung des eigenen Unternehmens in die Supply Chain und der entsprechenden Beziehungen zu Unternehmen in vor- bzw. nachgelagerten Wertschöpfungsstufen zu schaffen. Um das Konzept praktikabel zu halten ist es sinnvoll, nicht alle Wertschöpfungsstufen und -partner vollständig zu erfassen, sondern nur diejenigen mit der höchsten Relevanz oder mit einem potentiellen Engpass.^[17]

Es empfiehlt sich zunächst eine Clusterung der Lieferanten nach Produkten/Produktgruppen oder Materialien/Materialgruppen vorzunehmen. Bestimmte Gruppen können bereits in dieser Phase von weiteren Betrachtungen ausgeschlossen bleiben, weil sie offensichtlich nicht kritisch sind (z.B. Büromaterial in einem Industrieunternehmen). Analog zu einer Straßenkarte ist es also das Ziel der Supply Chain Map, nur „Autobahnen“ und große „Bundesstraßen“ abzubilden (siehe Abbildung 3).^[18]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Supply Chain Map

Quelle: Kaufmann/Germer (2001), S: 181

Um eine Supply Chain wirksam managen zu können, sind zwei weitere Informationen notwendig. Zum einen müssen die Stärken und Schwächen einer Kette bzw. einzelner Abschnitte transparent gemacht werden. Daraus kann anschließend die Belastbarkeit der Kette abgeleitet werden. Zum anderen muss das Management wissen, ob diese Belastbarkeit der Kette der tatsächlichen Beanspruchung tatsächlich gewachsen ist oder nicht. Stimmen Belastbarkeit und Beanspruchung nicht überein, so muss das Management eingreifen. Das Beanspruchungs- und Belastbarkeitsportfolio dient dazu, diese beiden Größen zu erarbeiten, um die Beziehungen bewerten und einordnen zu können.^[19]

Die Beanspruchung einer Supply Chain hängt von den Kontextfaktoren bzw. der Umwelt ab, in der sich die Kette befindet. Diese können insbesondere durch vier Faktoren operationalisiert werden.

Ein wichtiger Faktor der Belastung ist die Dynamik, der sich die Kette ausgesetzt sieht. Schwanken beispielsweise die Nachfragen nach einem bestimmten Gut häufig und unvorhersehbar, so stellt dies eine besondere Belastung für die Supply Chain dar.

Ein zweiter Belastungsfaktor wird als Komplexität bezeichnet und beinhaltet insbesondere Aspekte der technischen Komplexität eines Produktes.

Unter dem Faktor Macht werden die vorzufindenden marktlichen Konstellationen abgebildet. Hier müssen beispielsweise die Verfügbarkeit alternativer Lieferanten und die mit einem potenziellen Lieferantenwechsel verbundenen Wechselkosten berücksichtigt werden. Dabei bestehen enge Verbindungen zum Faktor Komplexität: Aus praktischen Erfahrungen ist bekannt, dass die Komplexität eines Produktes auf die Auswahl und die Zusammenarbeit mit Lieferanten einen bedeutenden Einfluss hat. Der vierte und besonders für internationale Versorgungsketten relevante Faktor wird unter dem Begriff Distanzen zusammen-gefasst. Da das Supply Chain Management sehr häufig internationales Management ist, muss die Belastung durch geographische und kulturelle Distanzen berücksichtigt werden.^[20]

Im Gegensatz zur Beanspruchung stellt die Belastbarkeit einer Supply Chain die Größe dar, die das Supply Chain Management als Stellgröße beeinflussen kann. Sie wird primär durch vier Faktoren operationalisiert.^[21]

[...]

^[1] Vgl. Jahns (2005), S. 349ff.

^[2] Vgl. Baumgarten (2004), S.52

^[3] Vgl. Werner (2000), S.5f

^[4] Vgl. Weber, Bacher, Groll (2003), S.9f.

^[5] Schönsleben (2000), S.53

^[6] Vgl. Küpper/Weber/Zünd (1990), S. 282

^[7] Horvath (1998), S.144f.

^[8] Vgl. Weber (1999); S.1f.

^[9] Vgl. Kaufmann/Germer (2001), S: 181

^[10] Vgl. Stölzle, Otto (2003), S.5

^[11] Vgl. Weber, Bacher, Groll (2003), S.13

^[12] Vgl. Weber, Bacher, Groll (2003), S.13

^[13] Vgl. Weber, Bacher, Groll (2003), S.13

^[14] Vgl. Weber, Bacher, Groll (2003), S.13f.

^[15] Vgl. Weber, Bacher, Groll (2003), S.15

^[16] Vgl. Weber, Bacher, Groll (2003), S.15

^[17] Vgl. Kaufmann/Germer (2001), S.177ff.

^[18] Vgl. Kaufmann/Germer (2001), S.177ff.

^[19] Vgl. Bacher (2004), S. 178

^[20] Vgl. Kaufmann/Germer (2001), S.177ff.

^[21] Vgl. Kaufmann/Germer (2001), S.177ff.