Internationalisierungsstrategien von nationalen Fußballligen

Auslandsvermarktung der Bundesligavereine und der DFL Deutsche Fußball Liga GmbH in Asien, insbesondere in der Republik Korea (Südkorea)


Diplomarbeit, 2007

154 Seiten, Note: 1,7


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Geschichte des Profifußballs in Deutschland

2 Unternehmensanalyse
2.1 Fédération Internationale de Football Association [FIFA]
2.2 Union of European Football Associations [UEFA]
2.3 Deutscher Fußball Bund [DFB]
2.4 Deutsche Fußball Liga GmbH [DFL]
2.4.1 Organe
2.4.2 Ziele und Aufgaben
2.4.3 Die Marke Bundesliga
2.4.4 Entwicklungsphasen des Profifußballs
2.4.5 Corporate Identity
2.4.6 Internationale Publikationsplattformen der DFL
2.4.7 Die Zielgruppe Zuschauer
2.4.8 Medialisierung
2.4.8.1 Medienpartner der DFL
2.4.8.2 Bundesliga im ausländischen Fernsehen
2.4.9 Markenbildung durch Professionalisierung
2.4.10 Finanzen
2.4.11 Stadienlandschaft als Beispiel für eine hervorragende Infrastruktur
2.5 Internationalisierung im deutschen Profifußball
2.5.1 Deutsche Vereine im internationalen Vergleich
2.5.2 Auslandsvermarktung aus Sicht der DFL
2.5.3 Auslandsvermarktung des FC Bayern München
2.5.3.1 Struktur des Vereins
2.5.3.2 Kooperation
2.5.3.3 Promotionsreisen
2.5.3.4 Sponsoring
2.5.4 Kooperation: FC Schalke 04 und Gazprom

3 Marktanalyse der Republik Korea [Südkorea]
3.1 Bevölkerung / Infrastruktur
3.2 Sprache und Schrift
3.3 Landeswährung
3.4 Bildungssystem
3.5 Wirtschaft
3.5.1 Wirtschaftlicher Aufschwung - Das Seamaul-Programm
3.5.2 Die südkoreanischen Chaebols
3.5.3 Aktuelle Wirtschaftslage
3.5.4 Ausbau zukunftsweisender Technologien
3.6 Handel
3.6.1 Beziehungen zu den USA
3.6.2 Beziehungen zu China
3.6.3 Beziehungen zu Deutschland
3.6.3.1 Politische Beziehungen
3.6.3.2 Wirtschaftliche Beziehungen
3.6.3.3 Kulturelle Beziehungen
3.7 Länderrisiken: der Nachbarstaat Nordkorea
3.7.1 Das Nordkoreanische Atomwaffenprogramm
3.7.2 Auswirkungen auf die Wirtschaft Südkoreas
3.8 Gegenüberstellung: Deutschland und Südkorea in Zahlen

4 Fußball in Südkorea
4.1 Die Geschichte des südkoreanischen Fußballs
4.2 Der koreanische Fußballverband KFA
4.3 Die nationale Profiliga K-League
4.4 Südkoreanische Fußballspieler im deutschen Profifußball
4.4.1 Du-Ri Cha
4.4.2 Jung-Hwan Ahn
4.5 Südkoreas Topstar Ji-Sung Park
4.6 Medien in Südkorea
4.6.1 Zeitungen
4.6.2 Fernsehstationen
4.6.3 Der südkoreanische DFL-Medienpartner MBC

5 Umweltanalyse
5.1 Der Wettbewerber: Auslandsvermarktung von Englands Profiliga
5.1.1 Ligasponsoring
5.1.2 BtoB-Sponsoring
5.1.3 Fernsehlizenz / Zuschauer
5.1.4 Turnierserie
5.2 Benchmark: Internetauftritte der Top-20-Vereine Europas
5.2.1 Stellenwert der Onlinepräsenz der Profivereine
5.2.2 Bewertung der Internetauftritte der Top-20-Vereine Europas
5.3 Auslandsvermarktung am Beispiel von Manchester United
5.3.1 Struktur
5.3.2 Manchester United als Fanmagnet
5.3.3 Internetauftritt
5.3.4 Promotion
5.3.5 Sponsoring
5.3.6 Charity / Entwicklungshilfe
5.4 Auslandsvermarktung am Beispiel des FC Chelsea London
5.4.1 Struktur
5.4.2 Internetauftritt
5.4.3 TV-Sender
5.4.4 Promotion
5.4.5 Sponsoring
5.4.6 Charity / Entwicklungshilfe

6 Internationalisierungsstrategien von Unternehmen
6.1 Internationalisierung
6.2 Formen der Internationalisierung von Unternehmen
6.2.1 Internationaler Markteintritt am Beispiel der Marke Adidas
6.2.1.1 Der Sportartikelhersteller Adidas
6.2.1.2 Internationalisierungsstrategien von Adidas
6.2.1.3 Lizenzverträge
6.2.1.4 Joint Venture
6.2.2 Strategische Allianzen
6.2.3 Timingstrategien

7 SWOT-Analyse
7.1 Ressourcenanalyse (Stärken- und Schwächenanalyse)
7.2 Checkliste
7.3 SWOT-Übersicht (Zusammenfassung)

8 Konzept zur Verbesserung der Auslandsvermarktung
8.1 Ziele der DFL und der Bundesligavereine
8.2 Maßnahmenvorschläge zur Zielerreichung für die DFL
8.2.1 Zusammenarbeit mit dem DFB
8.2.2 Erhalt der Winterpause
8.2.3 Ligapokal in Südkorea
8.2.4 Personalaufbau im Bereich Auslandsvermarktung
8.2.5 Botschafter für die Liga
8.2.6 Verbesserung des Internetauftritts
8.2.7 Erschließung der Nischenmärkte
8.2.8 BtoB-Sponsoring durch südkoreanische Unternehmen
8.3 Maßnahmenvorschläge für die Bundesligavereine
8.3.1 Internationale Starspieler
8.3.2 Spieler aus den Kernzielmärkten & Kooperationen
8.3.3 Austausch von Juniorenspielern und -trainern
8.3.4 Verbesserung des Internetauftritts
8.3.5 Promotionsreisen
8.3.6 Joint Venture im Zielmarkt
8.3.7 Wohltätigkeitsprojekte

9 Fazit

10 Literaturverzeichnis

11 Anhang
Anhang I: Notiz The Sportsman Media Group
Anhang II: Notiz Eintracht Frankfurt Fußball AG
Anhang III: Telefoninterview FC Energie Cottbus
Anhang IV: Telefoninterview Hessischer Fußballverband e.V.

Abbildungen

Abbildung 1: Bekanntheitsgrad der Bundesliga in Deutschland

Abbildung 2: Preisentwicklung der Übertragungsrechte im Lizenz-Fußball

Abbildung 3: Ertragsfaktoren der 36 Proficlubs in der Saison 2004/2005

Abbildung 4: Durchschnittliches Ergebnis nach Steuern der Vereine der Bundesliga und 2. Bundesliga

Abbildung 5: Marktwert europäischer Fußballvereine

Abbildung 6: BIP in Südkorea nach sektoraler Entstehung 2004

Abbildung 7: Koreanische Ein- und Ausfuhren 1995-2005

Abbildung 8: Wichtige Handelspartner Koreas 2005

Abbildung 9: Die Vereinslogos der Suwon Samsung Bluewings, Jeonbuk Hyundai Motors, Ulsan Hyundai Horang-I

Abbildung 10: Übersicht über die Internetauftritte der Top-20-Vereine

Abbildung 11: Offizieller Manchester United-Fanstore im asiatischen Inselstaat Singapur

Abbildung 12: Englands David Beckham wirbt für Adidas in der asiatischen Metropole Hongkong

Abbildung 13: Aktuelle Verteilung der Einnahmen der DFL aus Übertragungsrechten an der Bundesliga in Euro

Tabellen

Tabelle 1: Entwicklung der verkauften Zuschauerkarten in der Bundesliga von 2002 bis 2005

Tabelle 2: Kapitalgesellschaften im Lizenzfußball

Tabelle 3: VIP- und Presseplätze in der Bundesliga Saison 2005/2006

Tabelle 4: Einnahmen der Top 20 Vereine weltweit in der Saison 2006/2007

Tabelle 5: Deutschland und Südkorea in Zahlen

Tabelle 6: Erfolge der südkoreanischen Nationalmannschaft bei Weltmeisterschaften

Tabelle 7: Vor- und Nachteile der Timingstrategien

Tabelle 8: Stärken- und Schwächenanalyse Checkliste

Tabelle 9: SWOT-Analyse deutscher Profifußball

Tabelle 10: Auszug aus der Wahl zum Weltfußballer des Jahres

Abkürzungen

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

Diese Diplomarbeit dient als Anleitung und Hilfestellung für die DFL Deutsche Fußball Liga GmbH [DFL] und die Vereine der Bundesliga zur verbesserten Auslandsvermarktung mit dem Hauptziel, die Ausgangsposition für kommende Verhandlungen mit ausländischen Medienunternehmen zu verbessern.

Der erste Teil der Arbeit umfasst eine genaue Analyse des deutschen Profifußballs und dessen Umfeld. Der aktuelle Stand im Bereich Auslandsvermarktung wird ebenso dargestellt wie die Aufgaben und Ziele der DFL. Eine Bestandsaufnahme der Vereine sowie eine Darstellung der Entwicklung der Marke Bundesliga schließen den ersten Teil ab. Da sich die Arbeit auf die Vermarktung in Asien, insbesondere in der Republik Korea [Südkorea] bezieht, erfolgt im nächsten Teil eine genaue Analyse des Landes. Neben infrastrukturellen Daten wird zunächst besonderen Wert auf die wirtschaftlichen Gegebenheiten des Landes gelegt. Anschließend wird der Stellenwert der Sportart Fußball im Land erläutert, indem die Nationalmannschaft und insbesondere die nationale Profiliga vorgestellt werden.

Bei der Umweltanalyse im folgenden Teil liegt der Fokus auf dem Musterbeispiel und dem Marktführer im Bereich Auslandsvermarktung, der englischen Profiliga. Zur besseren Einordnung der momentanen Aktivitäten der deutschen Bundesligisten wird ein Benchmark mit den europäischen Topvereinen vorgeschlagen. Die genaue Untersuchung der englischen Vereine Manchester United und FC Chelsea London stellt die hervorragend ausgeschöpften Möglichkeiten im Bereich der Auslandsvermarktung dar.

Im Kapitel Internationalisierungsstrategien werden Möglichkeiten aufgezeigt, welche Formen der Internationalisierung bzw. der Geschäftstätigkeit im Ausland Unternehmen mit internationaler Ausrichtung besitzen. Der Fokus liegt hierbei auf dem Markteintritt und der Erschließung der Märkte. Den Bogen zum Bereich Fußball und zu Asien spannt der Beispielfall des Sportartikelherstellers Adidas mit seinen Internationalisierungsstrategien im Speziellen auf dem asiatischen Markt.

Die Ergebnisse aus den vorherigen Kapiteln münden in einer SWOT-Analyse, die mit Hilfe einer Ressourcenanalyse erstellt wird und die Basis für die anschließende Konzeption mit den Maßnahmenvorschlägen bildet. Abschließend wird ein Konzept erarbeitet, welches die Ausgangsposition für den deutschen Profifußball im Vergleich zu den Konkurrenzligen aus England, Spanien und Italien verbessern soll. Hier werden detaillierte Maßnahmenvorschläge unterbreitet, wobei zunächst auf die DFL als Vertreter der Bundesliga und dann auf die Bundesligavereine eingegangen wird.

1.1 Geschichte des Profifußballs in Deutschland

Die Fußball-Bundesliga ist die höchste Spielklasse im deutschen Fußball. Sie nahm am 24. August 1963 ihren Spielbetrieb auf. Im Vergleich zu anderen Nationen wurde eine Profiliga in Deutschland relativ spät eingeführt. In England wurde die professionelle Football League, der zwölf Mannschaften angehörten, bereits 1888 gegründet, nachdem 1885 der professionelle Sport legalisiert wurde.1 Es folgten Ungarn, die Tschechoslowakei und Österreich kurz nach dem ersten Weltkrieg. Italien, Frankreich und Spanien folgten Anfang der dreißiger Jahre. Zurückzuführen ist die späte Einführung in Deutschland auf die herausragende Stellung des Amateursports. Schon 1903 gab es den ersten deutschen Fußballmeister. Allerdings spielten da auf Amateurebene die regionalen Meister den nationalen Titel aus. In Hamburg-Altona sicherte sich der VfB Leipzig am 31. Mai 1903 den ersten Titel durch einen 7:2-Erfolg im Endspiel gegen den DFC Prag.2

Die ungarischen Brüder Eyinger versuchten 1919 den Berufsfußball in Berlin zu etablieren, scheiterten aber schon nach sechs Wochen. Dies war sicherlich eine Folge der Vorbehalte gegenüber dem professionell geführten Sport. Die späte Bildung einer zentralen Spielklasse im deutschen Profifußball, deren Gründung schon in den zwanziger Jahren allein aufgrund des für Reisen benötigten Zeitaufwands nur im Zusammenhang mit einer angemessenen Bezahlung der Spieler möglich erschien, kann jedoch nicht alleine mit einem Widerstand gegen das Profitum erklärt werden. Selbst in der Weimarer Republik war dieser Gedanke überwindbar. Die Profiliga scheiterte aber zweimal nur aufgrund innen- bzw. außenpolitischer Veränderungen. Und auch Anfang der fünfziger Jahre sollte eine zentrale Spielklasse gegründet werden. Damals gab es fünf Oberligen, deren Meister in einer Endrunde den deutschen Fußballmeister ausgespielt haben. Der damalige Bundestrainer Sepp Herberger setzte sich für den Profifußball nach englischem Vorbild ein und war ein absoluter Fürsprecher der Bundesliga.

Die Gründung der Bundesliga ist daher nicht das Ende eines Kommerzialisierungsprozesses, sondern stellt nur eine wichtige Entwicklung in einem Prozess dar, der schon lange begonnen hatte und ab 1963 beschleunigt wurde. Ihren vorläufigen Höhepunkt findet sie jetzt in der Umwandlung der Vereine in Kapitalgesellschaften.

2 Unternehmensanalyse

Die Unternehmensanalyse beschreibt den Status quo des gesamten Unternehmens. Durch sie wird gezeigt, welche Fähigkeiten und Handlungsmöglichkeiten das Unternehmen besitzt.3 Betrachtet werden dazu die einzelnen Ressourcen sowie die Produkte. Als Ergebnis bietet die Analyse Informationen für die Stärken und Schwächen des Unternehmens.

2.1 Fédération Internationale de Football Association [FIFA]

Die Fédération Internationale de Football Association [FIFA] ist der Weltfußballverband mit Sitz in Zürich. Die Organisation wurde am 21. Mai 1904 in Paris gegründet und organisiert verschiedene Wettbewerbe, darunter die Herren- und Frauen-Fußballweltmeisterschaft. Die beiden wichtigsten Gremien der FIFA sind der Kongress- und der Exekutivausschuss, denen der Präsident der FIFA vorsitzt, derzeit der Schweizer Joseph S. Blatter.

Die FIFA besteht aus 207 Nationalverbänden. Diese müssen gleichzeitig Mitglied eines von sechs Kontinentalverbänden sein:4

- Asian Football Confederation (AFC)
- Confédération Africaine de Football (CAF)
- Confederación Sudamericana de Fútbol (CONMEBOL CSF)
- Confederation of North and Central American and Caribbean Assocation Football (CONCACAF)
- Oceania Football Confederation (OFC)
- Union of European Football Associations (UEFA)

2.2 Union of European Football Associations [UEFA]

Der europäische Fußballverband, deren Mitglied auch der Deutsche Fußball Bund ist, ist die Union of European Football Associations [UEFA]. Ihr gehören 53 nationale Verbände an, welche nicht alle innerhalb der Grenzen Europas liegen.

Die UEFA wurde am 15. Juni 1954 in Basel in der Schweiz gegründet. Seit 1995 ist der Verwaltungssitz im schweizerischen Nyon. Präsident ist seit 2007 der Franzose Michel Platini. Der Generaldirektor ist für das Tagesgeschäft zuständig und das 14-köpfige Exekutivkomitee ist das Aufsichtsgremium der UEFA. Neben der Qualifikationsrunde der Europa-Zone für die Fußballweltmeisterschaft [WM] organisiert die UEFA zahlreiche Wettbewerbe, an denen die Nationalmannschaften oder Vereinsmannschaften ihrer Mitgliedsverbände teilnehmen (u.a. Fußballeuropameisterschaft, UEFA Champions-League [Champions-League]).5

2.3 Deutscher Fußball Bund [DFB]

Die Geburtsstunde des Deutschen Fußball Bundes [DFB] schlug am 28. Januar 1900 in Leipzig. Aus den damals 86 Vereinen sind mittlerweile etwa 27.000 geworden, weshalb der DFB der größte Fußballverband der Welt ist. Er gliedert sich in fünf Regionalverbände mit 21 Landesverbänden. Die Zentralverwaltung des DFB, die Geschäftsstelle mit ca. 150 hauptamtlichen Mitarbeitern befindet sich in Frankfurt am Main. Sie wird geleitet von DFB- Generalsekretär Horst R. Schmidt und hat sechs Direktionen:

- Generalsekretariat
- Recht - Personal - Verwaltung - Soziales
- Team-Management - Jugend - Ausbildung
- Amateursport - Schiedsrichter - Frauenfußball
- Kommunikation
- Marketing

Mit fast 50.000 Neuanmeldungen in der Saison 2005/2006 stieg die Zahl der registrierten Mitglieder in Vereinen auf insgesamt 6.351.078, davon sind 902.494 weiblich. Der größte Landesverband des DFB ist Bayern mit 1.348.305 Mitgliedern vor Westfalen (791.227), Niedersachsen (660.527), Württemberg (509.368) und Hessen (509.183). Kleinster Verband ist Bremen mit 35.601 Mitgliedern. Weiterhin gehören Baden, Südbaden, Mittelrhein, Niederrhein, Westfalen, Hamburg, Niedersachsen, Schleswig-Holstein, Südwest, Rheinland, Saarland, Berlin, Brandenburg, Mecklenburg-Vorpommern, Sachsen, Sachsen- Anhalt und Thüringen dem DFB an.6

Neben einem 13-köpfigen Präsidium unter der Führung des Präsidenten Theo Zwanziger ist ein Vorstand mit den Verantwortungsbereichen installiert worden: Spiel-, Jugend-, Kontroll- und Schiedsrichterausschuss sowie den Ausschüssen für Sicherheit, Steuer- und Wirtschaftsangelegenheiten, Frauenfußball, Freizeit- und Breitensport. Hinzu kommen Vertreter der Mitgliedsverbände, Beisitzer für besondere Aufgaben und Vertreter des Ligaverbandes.

Die nationale Meisterschaft der Bundesliga und 2. Bundesliga führt die DFL aus (vgl. Kapitel 2.4.2). Der DFB ist verantwortlich für den DFB-Pokal und weitere Frauen-, Jugend- und Amateurfußball-Wettbewerbe, unter anderem: Länderpokal, A-Junioren-Meisterschaft, DFB-Junioren-Vereinspokal.

Der DFB wird auf internationaler Ebene durch die deutsche Fußballnationalmannschaft repräsentiert. Sie tritt z.B. in Freundschaftsspielen gegen Auswahlmannschaften anderer nationaler Verbände, aber auch bei Fußballwelt- und Europameisterschaften an. Neben Brasilien und Italien ist die deutsche Mannschaft die erfolgreichste Nationalmannschaft der Welt. Bereits sieben Mal stand sie im Endspiel einer Weltmeisterschaft. Dreimal (1954, 1974, 1990) konnte die Mannschaft den Weltmeistertitel gewinnen, viermal (1966, 1982, 1986, 2002) ging sie als Vize-Weltmeister vom Platz. Der erste Weltmeistertitel 1954 ging als das „Wunder von Bern“ in die Geschichte ein.

Auch bei Europameisterschaften war die DFB-Auswahl mit drei Titeln (1972, 1980, 1996) bei fünf Endspielteilnahmen bislang sehr erfolgreich.

Bereits 1899 und 1901 wurden fünf inoffizielle Länderspiele ausgetragen. Sie werden vom DFB allerdings nicht als offizielle Länderspiele anerkannt. Acht Jahre nach Gründung des DFB wurde am 5. April 1908 das erste offizielle Länderspiel der deutschen Mannschaft ausgetragen. Damals gewann die Schweiz in Basel mit 5:3 gegen die Nationalauswahl des Deutschen Reiches.7

Nach der Weltmeisterschaft 2006 übernahm Joachim Löw das Amt des Bundestrainers. Er trifft die Auswahl, welche deutschen Spieler für die Nationalmannschaft zum Einsatz kommen. Seine Vorgänger waren: Jürgen Klinsmann (2004-2006), Rudi Völler (2000-2004), Erich Ribbeck (1998-2000), Berti Vogts (1990-1998), Franz Beckenbauer (1984-1990), Jupp Derwall (1978- 1984), Helmut Schön (1964-1978), Sepp Herberger (1936-1964) und Professor Otto Nerz (1923-1936). Rekordnationalspieler des DFB ist Lothar Matthäus mit 150 Einsatzen zwischen 1980 und 2000. Bester Torschütze ist Gerd Müller mit 68 Toren in 62 Spielen von 1967 bis 1974.8

2.4 Deutsche Fußball Liga GmbH [DFL]

Die DFL Deutsche Fußball Liga GmbH [DFL] führt das operative Geschäft des Die Liga - Fußballverband e.V., des Zusammenschlusses der lizenzierten Vereine und Kapitalgesellschaften der Fußballlizenzligen Bundesliga und 2. Bundesliga. Die DFL unterwirft sich bei ihren Geschäften folgenden Regelungen:

- Satzung des DFB
- Grundlagenvertrag zwischen DFB und Die Liga - Fußballverband e.V.
- Satzung des Die Liga - Fußballverband e.V.

Sie ist ein Tochterunternehmen des Ligaverbandes und wurde 2001 als eigenständige GmbH gegründet. Sitz des Unternehmens ist Frankfurt am Main.

2.4.1 Organe

Die Gesellschafterversammlung, die Geschäftsführer und der Aufsichtsrat, welcher in Personalunion den Vorstand des Ligaverbandes bildet, sind die Organe der DFL. Seit 2005 ist der 37-jährige ehemalige Vorstandsvorsitzende der Karstadt Quelle Medien AG Christian Seifert Vorsitzender der Geschäftsführung der DFL und für die Bereiche Rechte, Lizenzen und Marketing zuständig.

Die Bereiche Finanzen, Verwaltung und Rechnungswesen betreut der 43- jährige ehemalige Unternehmensberater Christian Müller. Komplettiert wir die Geschäftsführung vom 47-jährigen Holger Hieronymus, ehemaliger Profifußballer und Sportdirektor des Fußballvereins Hamburger SV, der seit 2005 im Amt ist.

Den Aufsichtsrat der DFL bzw. den Vorstand des Ligaverbandes bilden unter anderem aktuelle Offizielle von Vereinsmannschaften der Bundesliga sowie 2. Bundesliga. Als Vorsitzender fungiert derzeit kommissarisch Wolfgang Holzhäuser (56), der Geschäftsführer von Bayer 04 Leverkusen. Kurt Gaugler (55, Manager SV Wacker Burghausen), Michael Meier (57, Manager 1. FC Köln), Peter Peters (46, Vorstandsmitglied FC Schalke 04), Andreas Rettig (43, Manager FC Augsburg), Karl-Heinz Rummenigge (51, Vorstandsvorsitzender FC Bayern München) und Harald Strutz (56, Präsident 1. FSV Mainz 05) ergänzen das Gremium.9

2.4.2 Ziele und Aufgaben

Der Erhalt und die Stärkung des professionell betriebenen Fußballs sind das Ziel der DFL. Der Ausgleich der unterschiedlichen Interessen aller 36 konkurrierenden Mitglieder des Ligaverbandes ist eine weitere Aufgabe. Die DFL sieht sich in erster Linie als Dienstleistungsunternehmen für die Vereine, die Medien, die Öffentlichkeit und den Fan und als Organisator des Profi- Fußballs.

Das operative Geschäft ist in drei Bereiche aufgeteilt:

- Spielbetrieb
- Vermarktung
- Lizenzierung

Die Leitung des Spielbetriebs der Lizenzligen Bundesliga und 2. Bundesliga gehört zum Aufgabengebiet der DFL. Die Erstellung des Spielplans, die Durchführung der Spieltage und der weiteren Wettbewerbe des Ligaverbandes werden von der DFL geleitet. Nach Vorgaben der FIFA und der UEFA wird ein Rahmenterminkalender vor Saisonbeginn festgelegt. Weiterhin entsteht durch die Fernsehverträge ein Gerüst, das festgelegte Anteile am Spieltag vorgibt. In der Saison 2006/2007 finden in der Bundesliga ein Spiel freitags, sechs Spiele samstags und zwei Spiele sonntags statt.

Die Ausländerregelung ist außerdem ein wichtiger Aufgabenpunkt des Bereiches Spielbetrieb. Der Ligaverband sowie der DFB einigten sich in einer Mitgliederversammlung am 21. Dezember 2005 darauf, dass die Ausländerbegrenzung zur laufenden Saison 2006/2007 aufgehoben wird. Zur Förderung des eigenen Nachwuchses im Hinblick auf die Nationalmannschaft wurde aber eine „Local-Player-Regelung“ eingeführt. Demnach müssen 2006/2007 mindestens vier von einem deutschen Klub ausgebildete Spieler unter Vertrag stehen. Die Hälfte davon muss im Alter zwischen 15 und 21 Jahren mindestens drei Spielzeiten für den jeweiligen Verein spielberechtigt gewesen sein. Ab der Saison 2007/2008 erhöht sich die Anzahl der „Local- Player“ auf sechs, in der darauf folgenden Spielzeit auf acht Spieler.

Bestätigt wird dies durch die aktuelle Statistik der Ausländer in der Bundesliga. Nur 39% der 853 Lizenzspieler haben keinen deutschen Pass. Damit wurde der niedrigste Wert seit acht Jahren erreicht (37% in der Saison 1998/1999).10 156 Europäer und 43 Nicht-Europäer stehen bei den 18 Bundesligisten unter Vertrag. In der 2. Bundesliga liegt der Anteil bei 37%. 122 Fußballer kommen aus den UEFA-Mitgliedsländern und 29 sind Nicht-Europäer. Die Bundesligisten Eintracht Frankfurt, Arminia Bielefeld und Alemannia Aachen setzen verstärkt auf deutsche Spieler und liegen mit ihrem Ausländeranteil unter dem Bundesligaschnitt.

Des Weiteren legt die DFL fest, in welchen Zeitfenstern die Transfers getätigt werden dürfen. Die Wechselperiode I startet am 1. Juli und endet am 31. August um 24:00 Uhr. Allerdings müssen die neu zu verpflichtenden Spieler zunächst per Antrag bei der DFL auf die offizielle Transferliste gesetzt werden. Dies gilt ebenso für die Wechselperiode II, die vom 1. bis 31. Januar stattfindet.

Der Bereich Vermarktung umfasst die Vergabe der Übertragungsrechte der Lizenzligen im Bereich Fernsehen, Hörfunk und Internet. Der Abschluss der neuen Medienverträge im Dezember 2005 sichert dem Ligaverband in den Spielzeiten 2006/2007 bis 2008/2009 jährlich durchschnittlich 442 Mio. Euro aus Medien-Vermarktung und Sponsoring.

Jeder der 36 Profivereine wird ab der Saison 2006/2007 stärker als bislang an den dem größeren Topf der TV-Einnahmen profitieren, die aus den Erlösen der Meisterschaftsspiele resultieren. Außerdem betreibt die DFL das Thema nationale und internationale Markenbildung (vgl. Kapitel 2.5.2).

Die Lizenzierung der DFL gehört zu den härtesten Auswahlverfahren im Profifußball weltweit. Das frühere DFB-Lizenzierungsverfahren wurde weiterentwickelt und verfeinert. Insgesamt überprüft die DFL jährlich die Unterlagen von ca. 90 Fußballvereinen. Sie übernimmt auch das Zulassungsverfahren für die Regionalligen. Dabei wird überprüft, inwieweit die Vereine die Anforderungen zur Teilnahme an einem Profifußballwettbewerb erfüllen. Ein reichhaltiger Anforderungskatalog beinhaltet sportliche, finanzielle, rechtliche, infrastrukturelle, personelle, administrative, medientechnische und sicherheitstechnische Kriterien. Ein besonderer Fokus liegt auf den finanziellen Kriterien. Ziel ist die Sicherstellung der Liquidität der Klubs, d.h. der Spielbetrieb für die laufende Saison kann aufrechterhalten werden.

Um einen finanziellen Kollaps, wie bei Profivereinen in Italien und Spanien zuletzt bekannt wurde, zu vermeiden, führt die DFL seit der Saison 2006/2007 ein Nach-Lizenzierungsverfahren ein. Vereine, die sich demnach in der am 31. August endenden Transferperiode I weiter verschulden, werden mit einer Geldstrafe von maximal einer Million Euro sowie einem Punktabzug von höchstens neun Zählen belegt. Das Hauptaugenmerk liegt dabei auf bereits verschuldeten Vereinen, die sich durch intensive Transferpolitik einen Wettbewerbsvorteil verschaffen können. Die DFL will die Vereine dadurch zu einer soliden Finanzpolitik zwingen.11 1995 wurde dem sächsischen Verein 1. FC Dynamo Dresden die Lizenz für die Bundesliga aufgrund finanzieller Verstöße verweigert. Der Verein wurde daraufhin in die Regionalliga zurückgestuft. Für die Saison 2006/2007 wurde allen Vereinen die Lizenz erteilt.

Das Lizenzierungsverfahren wird zudem jährlich von der unabhängigen Beraterfirma SGS aus Genf im Auftrag der UEFA überprüft. Hierbei muss der Lizenzgeber einen Einblick gewähren über die Dokumentation, den Entscheidungsprozess sowie das interne Kontrollsystem. Auch der Umgang mit vertraulichen Daten, Stellenbeschreibungen und Organigrammen wird unter die Lupe genommen. Die DFL erhielt erwartungsgemäß im Jahr 2006 von der UEFA ein Zertifikat für ihr Lizenzierungsverfahren.12

2.4.3 Die Marke Bundesliga

Die Bundesliga hat auch 43 Jahre nach ihrer Gründung eine Strahlkraft wie kaum eine andere Marke in Deutschland und darüber hinaus. Zum einen ist die Bundesliga ein nationaler TV-Event, das am Wochenende Millionen Zuschauer vor die Fernsehgeräte lockt. Zum anderen ist sie aber auch ein regionaler Sportevent mit 36 Klubs in allen Regionen der Republik, die hunderttausende Fans Spieltag für Spieltag in die modernsten Fußballstadien der Welt lockt. Bodenständig den Werten des Sports verpflichtet, aber dennoch modern inszenierte Unterhaltung: eine Konstellation, die den deutschen Profifußball einzigartig macht.

Die Marke ist ein Nutzenbündel mit spezifischen Merkmalen, die dafür sorgen, dass dieses Bündel sich aus der Sicht der relevanten Zielgruppe nachhaltig von anderen differenziert.13 Die Marke ist dabei kein Resultat eines Ereignisses, sondern vielmehr das Ergebnis eines langen Prozesses. Erfolgreiche Markenführung, d.h. die Planung, Kontrolle und Koordination von Maßnahmen sichert die Markenbildung, bzw. die Verbesserung des Markenwertes.

2.4.4 Entwicklungsphasen des Profifußballs

Gerade im Ligasport bemessen Experten der Markenführung eine erhöhte Bedeutung zu, besonders in den letzten Jahren. Viele Sportarten befinden sich momentan in der letzten Phase des Kommerzialisierungsprozesses. In der Nullphase standen noch die ideellen Werte des Sports im Mittelpunkt, während die erste Industrialisierungsphase sich durch die Abkehr von diesen und die Hinwendung zu gesundheitsorientierten, aber auch politischen Interessen kennzeichnet. Die zweite Industrialisierungsphase lässt sich durch die Vermarktung des Sports an Unterhaltung charakterisieren.14

Eine Studie der Sport- und Sponsoringforschung TNS Infratest aus Hamburg belegt, dass die Marke Bundesliga in Deutschland weiterhin boomt. 52% der Deutschen sind an Fußball interessiert bis sehr interessiert. Das sind in absoluten Zahlen 33,9 Mio. Deutsche. Zweitbeliebteste ist seit 2006 Wintersport mit 43%.

Wie stark die Marke Bundesliga in Deutschland ist, zeigt der Bekanntheitsgrad der Liga. 98% Prozent der Deutschen kennen die Bundesliga, 87% die Bundesliga, was eine Folge der zahlreichen in Traditionsvereine ist, die auch in der zweithöchsten deutschen Spielklasse vertreten sind.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Bekanntheitsgrad der Bundesliga in Deutschland15

2.4.5 Corporate Identity

Die Corporate Identity / Firmenpersönlichkeit [CI] repräsentiert die Gesamtheit der Charakteristika eines Unternehmens. Das Konzept der CI beruht auf der Idee, dass Unternehmen wie Persönlichkeiten wahrgenommen werden und ähnlich wie solche handeln können. Insofern wird Unternehmen eine quasi menschliche „Persönlichkeit“ zugesprochen - bzw. es wird als Aufgabe der Unternehmenskommunikation angesehen, Unternehmen zu einer solchen Identität zu verhelfen.16 Die CI der DFL und der Bundesliga trägt im Wesentlichen zum hohen Bekanntheitswert der höchsten deutschen Spielklassen bei. Das Logo zeigt einen Fußballer bei einem Schussversuch in weiß auf rotem Hintergrund, den Erkennungsfarben der Bundesliga. Darunter steht in schwarzen Buchstaben das Wort „Bundesliga“. Das Logo erscheint zudem bei allen bewegten Bildern der Bundesliga und 2. Bundesliga im TV als Wasserzeichen im Hintergrund. Der Wiedererkennungswert ist damit gewährleistet.

Zudem tragen alle 36 Profiklubs das Logo der DFL als Ärmelwerbung auf ihren Trikots.

Die offizielle Saisoneröffnung, die seit der Saison 2006/2007 fester Bestandteil ist, stellt eine weitere Möglichkeit der Vermarktung der Liga dar. Am 11. August 2006 wurde in der Münchner Allianz-Arena die Saison von der DFL mit einem feierlichen Unterhaltungsprogramm im Rahmen des ersten Saisonspiels FC Bayern München gegen Borussia Dortmund eröffnet.

Noch vor Beginn der Saison richtet die DFL mit dem Premiere-Ligapokal die erste offizielle Saisonveranstaltung aus. Der Deutsche Meister, der Vizemeister, die nächstfolgenden drei bestplatzierten Vereine der Abschlusstabelle der Bundesliga der vorangegangen Spielzeit sowie der DFB-Pokalsieger spielen seit 1997 den Ligapokalsieger aus. Mit dem Pay-TV-Sender Premiere als Partner werden alle Spiele live im Fernsehen ausgestrahlt. Hierbei präsentiert sich die DFL als Veranstalter und verfolgt als Ziel die Steigerung des Bekanntheitsgrades. Jedoch muss man feststellen, dass der Ligapokal zeitlich so platziert wurde, dass mögliche Promotionsauftritte deutscher Profivereine im Sommer genau in diesen Zeitpunkt fallen und daher nur sehr erschwert umzusetzen sind (vgl. Kapitel 2.5.3.3).

2.4.6 Internationale Publikationsplattformen der DFL

Die DFL hat erstmals kurz vor der WM 2006 ein eigenes Liga-Magazin in englischer Sprache veröffentlicht. Das Magazin stellte die Liga vor, die Vereine, die Stars, die Entwicklung etc. Ein besonderer Fokus lag hierbei auf der WM im eigenen Land. Die hervorragende Infrastruktur, Stadienlandschaft und Technik, sowie die Stimmung in den Stadien sollten hier publiziert werden, um die Bundesliga für den Leser interessanter zu gestalten.

Die offizielle Internsetseite der DFL http://www.bundesliga.de gibt es seit Juli 2006 auch in englischer Sprache. Das Profil der Liga, das Unternehmen DFL, die Portraits und Kontaktdaten der Vereine sind Standardinformationen. Neueste Nachrichten der Vereine, Mobile Services, Downloads, Pressemitteilungen zur Ansicht und zum Download, Medienpartner, eine Fanlounge sowie Interaktivität durch Umfragen lassen den Besucher ein breites Spektrum an Informationen erfahren. Im Dezember 2006 wurden seit Beginn der IVW-Auswertung die besten Besucherzahlen erzielt. Insgesamt verzeichnete die Seite im November 2006 3,1 Millionen Besucher und ca. 47,1 Millionen Seitenabrufe. Im Vergleich zum Vorjahr bedeutet dies einen Zuwachs von 74% bei den Besuchen und ca. 213% bei den Seitenabrufen.

Auch die Zahlen für das Ligaradio auf der Seite haben sich verbessert. Bis zu 10.000 Fans nutzen pro Spieltag die kostenlose Möglichkeit, einzelne Topspiele oder Spieltagskonferenzen in voller Länge live über das Internet zu verfolgen. Ebenfalls intensiv genutzt werden die Download-Möglichkeiten. Insgesamt wurde die offizielle Musik der Bundesliga als Klingelton für Mobiltelefone 15.372 Mal heruntergeladen.17

Vom Informationsgehalt ist im Vergleich dazu die Seite der englischen 1. Profiliga „The F.A. Barclays Premiership League“ [Premier-League] auf einem ähnlichen Niveau. Jedoch besteht hier die Möglichkeit auf die „Chinese Site“ oder „Hongkong Site“ zu wechseln, wodurch der Fan in Asien auch die Möglichkeit besitzt, sich die Seite in seiner Landessprache anzuschauen.

Jedoch ist zu beachten, dass in Zeiten des Internets die zweisprachige Internsetseite reichlich spät entwickelt wurde, erst im Juli 2006. Im Zuge der WM 2006 in Deutschland und des weltweiten Fokus auf Deutschland hätte die deutsche Bundesliga schon vor der WM präsenter sein müssen. Eine Darstellung der Seite zumindest in englischer, spanischer und chinesischer Sprache wäre dringend von Nöten gewesen, um neben dem Land auch die Liga durch die Plattform Internet besser präsentieren zu können.

2.4.7 Die Zielgruppe Zuschauer

Primäre Zielgruppe der Markenführung im Ligasport ist der Zuschauer, dessen Nutzen vor allem in der Wahrnehmung des Sportspiels anderer Personen besteht. Zum Einen ist der Zuschauer Zielgruppe, zum Anderen aber auch Repräsentant und Multiplikator der Marke für weitere Nachfrager. Innerhalb der Gruppe Zuschauer können wiederum Teilmärkte gebildet werden, die sich beispielsweise dadurch differenzieren lassen, ob sie die Spiele nur medial verfolgen, oder sporadisch bzw. regelmäßig bei Heim- und Auswärtsspielen im Stadion sind. Als Motive für Ligasportkonsumenten kann man das Bedürfnis nach Unterhaltung und Ablenkung vom Alltag sein, das Identifikationsbedürfnis, die Bedürfnisse nach Triumpherlebnissen, damit eng verbunden, dass auch in der Niederlage wahrgenommene Gemeinschaftserlebnis sowie schließlich Kommunikationsbedürfnisse nennen, die durch die Wahrnehmung von Sportspielen befriedigt werden können.18

Der Zuschauer ist ein entscheidender Gratmesser für die Attraktivität der Liga. Die Bundesliga ist die zuschauerstärkste Fußball-Spielklasse in Europa. In der Saison 2005/2006 konnte bereits der fünfte Zuschauerrekord in Folge vermeldet werden. 11.686.554

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Entwicklung der verkauften Zuschauerkarten in der Bundesliga von 2002 bis 200519

Fußballinteressierte strömten 2005/2006 in die Stadien, zu Beginn der 90er Jahre waren es gerade einmal die Hälfte und im Vergleich zur Saison 2002/2003 ein Anstieg von mehr als 10%. 35.183 Zuschauer pro Spiel gibt es europaweit allein in Deutschland. Im Vergleich dazu kommen in der englischen höchsten Spielklasse Premier-League 33.900, in der spanischen Profiliga Primera Division lediglich 27.800 Zuschauer pro Begegnung in die Stadien.

Auch die Zahlen der 2. Bundesliga sind mehr als überzeugend. In der Saison 2004/2005 kamen 3.694.544 Zuschauer in die Stadien.20 Einschränkend muss man hier aber feststellen, dass mit dem 1. FC Köln und Eintracht Frankfurt Vereine in der 2. Bundesliga spielten, die über fertige WM-Arenen verfügten und Traditionsvereine mit RW Essen, 1. FC Dynamo Dresden und Alemannia Aachen das Teilnehmerfeld attraktiv gestalteten. Dies beschönigt den Wert etwas und verschleiert die eigentlich geringeren Zahlen von anderen Clubs in dieser Liga.

In der aktuellen Entwicklungsphase, in der sich der deutsche Profifußball laut Hasse momentan befindet, ist die so genannte Produktionsphase. Sie zeichnet sich durch die zunehmende Leistungserbringung durch sportfremde Investoren aus. Dieser Entwicklungsprozess ist vor allem durch die Internationalisierung und die Medialisierung gekennzeichnet.

2.4.8 Medialisierung

Medialisierung bedeutet, dass Sportveranstaltungen von Medienunternehmen als wichtigen Inputfaktor für die eigene Geschäftstätigkeit entdeckt werden, um den Bedingungen der Aufmerksamkeitsökonomie zu begegnen.21 In Deutschland wurde 1984 durch die Dualisierung des Rundfunksystems die Medialisierung ausgelöst. Dies mündete in einen Bieterwettbewerb für die medialen Distributionsrechte, der zu einem Großteil dafür verantwortlich ist, dass die 36 Profivereine der Bundesliga und 2. Bundesliga in der Saison 2000/2001 erstmals mehr als eine Milliarde Euro Gesamtumsatz erzielen konnten, welcher in der nachfolgenden Saison auf 1,3 Mrd. Euro anstieg. Dieser Umsatz wird zu 36,8% durch TV-Einnahmen, zu 23,8% durch Werbeeinnahmen und zu 16% durch Spieltagseinnahmen erzielt.22

Ein Grund für hohe Sponsoringeinnahmen ist zweifelsohne die hohe TV- Präsenz. Im Dezember 2005 wurden die Übertragungsrechte der Spielzeiten bis 2009 vergeben. Die DFL setzt weiterhin auf bewährte Partner: ARD, ZDF und DSF im frei empfangbaren Fernsehen, die Deutsche Telekom AG im Bereich Internet.

Die TV-Live-Rechte erhielt erstmals Sportrechte und Marketing GmbH Arena aus Köln. Zudem ist mit dem Sportwettenanbieter Bwin International Ltd. [Bwin] ein weiterer neuer Partner hinzugekommen, der für die Auslandsvermarktung der DFL zuständig ist.

Die höchste Summe, die je für Verwertungsrechte bezahlt wurde, konnte die DFL bewirken. Insgesamt 1,26 Mrd. Euro, also 420 Mio. Euro pro Spielzeit, erhalten die Profiklubs bis 2009. Im Vergleich dazu wurden zu Beginn der Bundesliga umgerechnet 330.000 Euro ausgelöst, die 100 Mio.-Marke wurde 1994/1995 erreicht.23

Abbildung 2: Preisentwicklung der Übertragungsrechte im Lizenz-Fußball24

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Die Verteilung der Gelder wird nach einem festgelegten Schlüssel geregelt. Auf die Bundesliga entfallen 79% der Gelder, die 2. Bundesliga erhält 21%. Die Verteilung innerhalb der Liga erfolgt nach dem Leistungsprinzip. Das bedeutet, dass ein Bundesligist aus Inlandserlösen der Meisterschaftsspiele maximal 23,3 Mio. Euro und minimal 11,7 Mio. Euro erhalten kann. In der 2. Bundesliga entfallen auf einen Klub höchstens 7,2 Mio. Euro und mindestens 3,6 Mio. Euro und. Insgesamt gesehen ist durch die Neuverteilung sichergestellt, dass jeder Verein mehr als bislang erhält.25

2.4.8.1 Medienpartner der DFL

Aufgrund der Themenstellung dieser Arbeit fokussiert sich dieses Kapitel nur auf die Medienpartner, die im Bereich Auslandsvermarktung tätig sind. Bwin wurde 1999 unter dem Namen Simon Bold (Gibraltar) und 2001 von der in Wien ansässigen, börsennotierten Bwin Interactive Entertainment AG zu 100% erworben. Die Aufgabenbereiche Buchmachergeschäft, Risikomanagement sowie Customer-Support betreibt die Gesellschaft als operatives Geschäft der Bwin-Gruppe. Dies geschieht von Gibraltar aus auf Basis einer gibraltesischen Sportwett- und Casinolizenz. Das deutsche Sportwettenportal Bwin.de wird unter der Firma Betandwin e.K. als Einzelunternehmen von Steffen Pfennigwerth von Neugersdorf aus betrieben.

Mit Beginn der Saison 2005/2006 ist Bwin Ligasponsor der portugiesischen Fußballliga. Weiterhin tritt das Unternehmen seit der Saison 2006/2007 als Trikotsponsor der Vereine AC Mailand, Werder Bremen und TSV 1860 München auf und ist zudem Co-Sponsor unter anderem beim FC Barcelona und Juventus Turin. Das Unternehmen engagiert sich zudem im Bereich Sportsponsoring in folgenden Gebieten: Wintersport, Red Bull Air Race, Reitsport WM Aachen 2006, Basketball, MotoGP, Kite Surf Pro Tour, WTCC 2006 und Eishockey-WM 2006.26

Bwin als schnell wachsendes Unternehmen ist daher für die DFL der ideale Partner für die Auslandsvermarktung. Erik Lorenz, zuständig für die Auslandsvermarktung der DFL, hebt besonders die Synergieeffekte der beiden Unternehmen hervor und weiß, dass „beide das Bestreben haben, eine globale Präsenz im Bereich Fußball zu erlangen“. Jedoch führt Bwin die Vermarktung nicht selbst aus, sondern die in München ansässige The Sportsman Media Group, eine Sportrechte- und Sportmarketingagentur, die seit 2004 besteht. Hauptgeschäftsfelder bilden die Akquise und Distribution von Sportmedienrechten für TV, Internet und Mobilfunk. The Sportsman Media Group betreut den Ligapokal direkt für die DFL und für Bwin die weltweiten Fernsehrechte für die Bundesliga und 2. Bundesliga bis Ende der Saison 2008/2009.

Laut Sprecher Stefan Debus ist das der Zuschlag bei der Vergabe an The Sportsman Media Group im Vergleich zu größeren Agenturen zustande gekommen, da „wir in enger Zusammenarbeit mit Bwin das Konzept bei der DFL zusammen präsentiert haben“. Bei der Vermarktung der Zielmärkte, in Asien im speziellen Südkorea und Japan, erfolgt eine enge Zusammenarbeit mit Mitarbeitern der DFL.27 Auch DFL-Kommunikationsdirektor Tom Bender baut auf die Steigerung der Auslandsvermarktung der DFL und ergänzt, dass „man den Vorsprung der englischen Premier-League (…) nur schwer einholen könne, aber der Rückstand auf Spanien und Italien nicht so groß sei (…) und man versuchen müsse, zu den beiden Ländern aufzuschließen“.28

Eine globale Vermarktung kann jedoch nicht von heute auf morgen erreicht werden. Zunächst müssen Kernzielmärkte definiert werden. Dabei spielen neben wirtschaftlichen Faktoren vor allem die Reichweiten der Fernsehsender sowie die Attraktivität des Landes durch Spieler eine wesentliche Rolle. In der Fußball-Bundesliga spielen u.a. mit Jiayi Shao (Chinese, FC Energie Cottbus), Naohiro Takahara (Japaner, Eintracht Frankfurt) und Du-Ri Cha (Südkoreaner, FSV Mainz 05) Spieler aus asiatischen Ländern. Jedoch hängt das Vermarktungspotenzial auch davon ab, wie hoch der Bekanntheits- und Beliebtheitsgrad des Spielers in seinem Heimatland ist (vgl. Kapitel 8.3.2).

The Sportsman Media Group bietet maßgeschneiderte Produkte an. Wichtig ist die individuell zusammengestellte Auswahl der Produkte, in diesem Fall der Reportagen über die Bundesliga, bezogen auf das Zielland. Die Rahmenbedingungen und Anforderungen der Partner müssen berücksichtigt werden. Die Vermarktung der deutschen Bundesliga profitiert von dem guten technischen Standard der Produktionen der Magazine für das Ausland, der mit der englischen Premier-League gleichzusetzen ist. Das Highlight-Magazin sowie die Preview-Show „Goal! - The Bundesliga Magazine“ stehen dabei im Vordergrund und werden von Bundesligakunden laut Stefan Debus sehr geschätzt. Die DFL hat auch in der Winterpause fünf Sendungen der Show „Goal! - The Bundesliga Magazine“ produzieren lassen, die aufgrund der hohen Nachfrage weltweit in 59 Ländern ausgestrahlt wurde.29 Weitere Pluspunkte kann die Bundesliga durch ihre eigenen Nationalspieler sammeln, die fast ausschließlich in der Bundesliga spielen.

2.4.8.2 Bundesliga im ausländischen Fernsehen

Mittlerweile ist die deutsche Bundesliga in sehr vielen Ländern weltweit präsent. Entscheidend ist jedoch die Art der Kooperation mit den Medienunternehmen. So werden beispielsweise häufig nur wenige Sendeminuten der Bundesliga gezeigt, während andere europäische Topligen weitaus präsenter sind, da sie beliebter bei den Fans sind. Der arabisch-asiatische Raum wird weitgehend vom Dubai Sports Channel abgedeckt. In China besteht eine Kooperation mit CCTV, bei dem die Bundesliga im Rahmen der Sendung Euro Soccer ausgestrahlt wird. In Japan ist J-Sports/Dentsu der Partner und in Südostasien wurde mit jedem Land eine eigene kleine Kooperation ausgehandelt.

Während in Nordkorea keine Kooperation der DFL mit einem Medienunternehmen besteht, ist der Fernsehsender Munhwa Broadcasting Corporation [MBC] Medienpartner in Südkorea (vgl. Kapitel 4.6.3). Da mit Du- Ri Cha ein Südkoreaner in der Bundesliga spielt, steht das Spiel seines Vereins FSV Mainz 05 am jeweiligen Spieltag im Vordergrund des Interesses. Der japanische Sender als Kooperationspartner der DFL ist durch die Präsenz seines Nationalspielers Naohiro Takahara besonders an Live-Übertragungen von Eintracht Frankfurt interessiert und würde dann eher auf vermeintlich populärere Mannschaften verzichten um dem Kunden im eigenen Land die Leistungen seines Landsmannes im Fernsehen präsentieren zu können.30

2.4.9 Markenbildung durch Professionalisierung

Durch den Wandel in der Aufgabenumwelt haben viele Vereine ihre Struktur und den Organisationsablauf verändert, um den Anforderungen gerecht zu werden. Ein besonderes Augenmerk der Profivereine lag dabei auf der Umwandlung der „Idealvereine“ in Kapitalgesellschaften. Als Beispiel für die Professionalisierung darf Borussia Dortmund mit deren viel beachteten und inzwischen kritisierten Börsengang am 31. Oktober 2000 gelten.

Eine Übersicht zeigt, dass in der Bundesliga zehn Vereine und in der 2. Bundesliga vier Vereine einen Strukturwechsel vollzogen haben.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 2: Kapitalgesellschaften im Lizenzfußball31

Eine Investition für Personal im Bereich Handel und Verwaltung ist unumgänglich. In der Saison 2005/2006 investierten die Bundesligavereine 63,8 Mio. Euro in diesem Bereich. Dies ist im Vergleich zur Saison 2002/2003 eine Steigerung von 6,9%. Insgesamt stehen 2.850 Vollzeitangestellte, 1.094 Teilzeitangestellte und 4.262 Aushilfskräfte in einem direkten Arbeitsverhältnis mit einem Verein oder einer Kapitalgesellschaft des Ligaverbandes.

Auch im Hinblick auf die staatlichen Abgaben profitiert die Volkswirtschaft von der Bundesliga. Ungefähr 243 Mio. Euro sind im Kalenderjahr 2004 von den Klubs alleine an Lohnsteuer an den Fiskus abgeführt worden.

Ein weiteres, weniger bekanntes Beispiel zur Professionalisierung ist die Einführung moderner Controlling-Systeme, etwa die Implizierung einer sportspezifischen Balanced Scorecard beim VfB Stuttgart, für die 20 Kriterien zur Steuerung einer Ligasportunternehmung herangezogen wurden. Wenngleich der derzeitige Entwicklungsstand über eine gewisse Asymmetrie nicht nur zwischen den einzelnen Sportarten (Fußball zu Handball zu Feldhockey), den unterschiedlichen Länderligen (Bundesliga zu Serie A zu Primera Division) sowie zwischen einzelnen Klubs innerhalb einer Liga gekennzeichnet ist (FC Bayern München zu Energie Cottbus), darf angenommen werden, dass die Professionalisierung gleichzeitig dazu beiträgt, dass sich viele Strukturen, Prozesse und Leistungen der einzelnen Wettbewerber angleichen. Ausgangspunkt für die Notwendigkeit zur Professionalisierung der Markenführung ist die Überlegung, dass durch starke Marken Differenzierungspotenziale realisierbar sind.32

Durch die Vergabe der WM 2006 nach Deutschland verfügen einige Vereine über Fußballstadien und Multifunktionsarenen, die ihnen mehr Möglichkeiten bieten als anderen mit ihnen konkurrierende Vereine in derselben Spielklasse.

Während der Zweitligist Greuther Fürth im Schnitt vor 7.350 Zuschauern (Stand: 11/2006) im nur 15.500 Zuschauer fassenden Playmobil-Stadion spielt, erzielt der TSV 1860 München in der 69.901 Zuschauer fassenden AllianzArena bei einem Zuschauerschnitt von 36.100 (Stand: 11/2006) deutlich höhere Einnahmen und ist nicht zuletzt dadurch handlungsfähiger.

Die identitätsorientierte Markenführung im Ligasport ist die Grundidee dazu. Anbieter von Ligasportleistungen agieren in einem besonderen Beziehungsgeflecht. Bei der Marktführung sind besonders die unterschiedlichen Interessen interner und externer Zielgruppen zu berücksichtigen. Die identitätsorientierte Markenführung als funktionenübergreifender und somit ganzheitlicher Managementansatz betont aber gerade die interne und externe Perspektive gleichermaßen, wodurch das Management in die Lage versetzt wird, die Ansprüche unterschiedlicher Zielgruppen wertschaffend zu koordinieren.33 Die Markenform des Co-Branding bietet die Möglichkeit, die Nachfrage der Leistungen durch die horizontale Doppelmarkierung zu erhöhen.

2.4.10 Finanzen

Die ungebrochene Popularität des Profifußballs in Deutschland und das daraus resultierende Interesse von Medienunternehmen und Sponsoren sorgen auch wirtschaftlich für Erfolg bei den Vereinen der Bundesliga und 2. Bundesliga. Vier Jahre nach Insolvenz der Kirch-Gruppe, deren Ausfall als Hauptgeldgeber die Klubs vor erhebliche Herausforderungen stellte, steht die Liga besser da denn je.

Der Profifußball ist gestärkt aus der Krise der Fernseh- und Werbemärkte hervorgegangen. Harte Einschnitte einerseits, aber andererseits auch nachhaltiges Wirtschaften mit der Bereitschaft zu Investitionen in die Zukunft beginnen sich auszuzahlen.

Die nachfolgenden Zahlen in diesem Unterkapitel entstammen allesamt der Studie von TNS Infratest aus Hamburg. Der Blick auf den Gesamtumsatz der 36 Klubs bestätigt die positive Entwicklung. In der Saison 2004/2005 wurden erstmals über 1,5 Mrd. Euro erwirtschaftet. Dies ist ein Zuwachs von 19,1% gegenüber dem Vorjahr und lässt den Profifußball in der Rubrik Wachstumsbranche in Deutschland verweilen.

Die 2. Bundesliga hatte sogar eine Steigerungsrate von 26,9%, was auf die Zugehörigkeit der Traditionsklubs 1. FC Köln und Eintracht Frankfurt in dieser Spielzeit zurückzuführen ist.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Ertragsfaktoren der 36 Proficlubs in der Saison 2004/200534

Es wurde nicht nur ein Rekordumsatz erreicht, sondern in allen wesentlichen Ertragsfeldern zugelegt. Die drei großen Einnahmesäulen Werbung, Medienrechte und Spieltagseinnahmen aus dem Verkauf von Eintrittskarten bilden den Hauptanteil der Einnahmen. Die TV-Einnahmen sind zwar in den letzten drei Jahren etwas gesunken, doch durch den neuen TV-Vertrag ist ab 2006 auch diese Säule wieder am Wachsen.

Der Rekordertrag hat zudem Auswirkungen auf das Ergebnis nach Steuern, welches bei den Bundesligisten von 2003/2004 in der Saison 2004/2005 um sieben Mio. Euro gesteigert wurde. Der Profifußball insgesamt liegt bei einem Durchschnittsergebnis von 1,421 Mio. Euro.

Erstmals seit dem 30. Juni 1999 konnte zudem der Anteil an Fremdkapital in der Saison 2004/2005 gesenkt werden. Nur noch 717 Mio. Euro am 30.06. 2005 im Vergleich zu 771 Mio. Euro (30.06.2004) bedeuten einen Rückgang von sieben Prozent. Der Abbau der Verbindlichkeiten von 699 Mio. auf 619 Mio. Euro entspricht einer Verringerung von 11,4%. Ein Rückgang im Bereich der Personalkosten ist für diesen Trend verantwortlich. Im Durchschnitt wurden 2004/2005 ungefähr 27,5 Mio. Euro für Spielergehälter aufgewendet, 1,8% weniger als in der Saison 2002/2003 (28 Mio. Euro).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Durchschnittliches Ergebnis nach Steuern der Vereine der Bundesliga und 2. Bundesliga35

Der Trend zu zukunftsorientiertem Denken unterstreicht das Investitionsverhalten der Vereine und Kapitalgesellschaften. Die Bundesligaklubs legen ihr Geld zunehmend in Sach- und Finanzanlagevermögen an, weniger in Spielervermögen. Diese Verschiebung zeigt, dass gerade im Hinblick auf die WM 2006 zunehmend in Neu- und Umbau von Stadien anstatt in teure Transfers investiert wurde.

2.4.11 Stadienlandschaft als Beispiel für eine hervorragende Infrastruktur

Für die im Sommer 2006 stattgefundene WM investierten die Vereine Milliardenbeträge, um das weltgrößte Ereignis im globalen Fußball für den Fan zu einem Erlebnis werden zu lassen. Aber nicht nur die Modernisierung der Spielstätten, auch der Ausbau der Verkehrsanbindungen sowie der Hotelkapazitäten in den Austragungsorten wurde berücksichtigt und sorgte für einen reibungslosen Ablauf der Veranstaltung. Allein die Investitionen für elf der zwölf WM-Stadien (in Leipzig spielt kein Verein im Profifußball, deshalb wurde dies nicht berücksichtigt) beliefen sich auf 1,5 Mrd. Euro, davon waren 520 Mio. Euro öffentliche Investitionen. Im Vergleich dazu wurden für die WM 1974 in Deutschland nur 300 Mio. Euro verwendet, die größtenteils durch öffentliche Mittel finanziert wurden. Die weitgehend durch private Mittel gebaute Allianz- Arena in München übersteigt diesen Betrag schon alleine.

Aber auch die Stadien, die nicht Austragungsort der WM 2006 waren, wurden modernisiert. Die 36 Vereine der Lizenzligen gaben in den vergangenen zehn Jahren rund zwei Mrd. Euro für die Modernisierung der Stadien aus, wobei 86% dieser Summe auf Stadien der Bundesliga entfallen. Entstanden sind Spielstätten, die in den Bereichen Infrastruktur und Sicherheit zu den modernsten der Welt gehören.

In Gelsenkirchen beispielsweise kann der Rasen aus dem Stadion geschoben werden, die Lautsprecheranlage hat eine Maximalleistung von ca. 200 Dezibel und die Videowürfel verfügen über vier Ansichtsflächen von jeweils 36 Quadratmetern. In Frankfurt gibt es 200 laufende Thekenmeter, in Hamburg sind neben 74 Logen und fast 2.000 Business-Seats 22 Kamerapositionen für Live-Übertragungen und ein IP-Netzwerk. In München leuchtet die Stadionhülle in unterschiedlichen Farben. Alle WM-Stadien verfügen zudem über eine professionelle Technik. Für die rund 2.000 Pressevertreter während der WM 2006 wurden optimale Übertragungsmöglichkeiten geschaffen. Die Daten- und Videokommunikation während der WM 2006 lief fast vollständig über das Internet. Aber nicht nur in Sachen Technik und Sicherheit sind die Stadien in Deutschland Vorreiter. Im Januar 2006 wurde das Nürnberger Stadion mit dem Öko-Siegel der Europäischen Union ausgezeichnet. Gewürdigt wurde, dass der Rasen mit Regenwasser aus einem Sammelbecken gewässert wird. Auf dem Dach liefert eine Sonnenenergie-Anlage Strom, sensorgesteuerte Sanitärarmaturen sparen Wasser und die Beläge auf allen Parkplätzen lassen Regenwasser in die Erde versickern. Zusätzlich sorgen eine zentrale Gebäudetechnik und eine moderne Gas-Heiztechnik mit Brennwertnutzung für einen optimierten Umgang mit Energieressourcen. Auch die Münchner Allianz- Arena ist kurz vor dem Abschluss des Öko-Prüfverfahrens.36

Mit den neuen Stadien investieren die Klubs allerdings auch in eine kaufkräftige Kundschaft. Neben fast 3.000 Presseplätzen verfügen die Stadien der Bundesliga auch über 797 VIP-Logen mit 9.177 Plätzen und 31.046 Business- Seats. Die Bundesliga entwickelt sich dadurch zu einer attraktiven Eventstätte, in der das Sportliche auch für immer mehr Geschäftsleute zu einem interessanten gesellschaftlichen Erlebnis wird. Komfort und Service erhöhen den Wohlfühlfaktor und lassen so den Stadionbesuch für ganz andere Schichten „hip“ werden. In Europa kann höchstens die Niederlande im Bereich Stadienlandschaft mithalten. In Frankreich wurde nach dem WM 1998 im eigenen Lande nur noch sehr wenig in die Stadien investiert. Italien und Spanien haben hierbei einen riesigen Nachholbedarf.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 3: VIP- und Presseplätze in der Bundesliga Saison 2005/200637

Das Guiseppe-Meazza-Stadion im Mailänder Stadtteil San Siro, das Heimatstadion der beiden international erfolgreichen italienischen Vereine AC Mailand und Inter Mailand hängt modernen Strukturen hinterher. Es ist mit einer Kapazität von 85.700 Plätzen zwar eines der größten in Europa, doch der bauliche Zustand ist mit keiner der Arenen in Deutschland zu vergleichen. Gebaut wurde das Stadion bereits 1925/26. Die letzte große Modernisierung fand 1990 anlässlich der WM in Italien statt.38

2.5 Internationalisierung im deutschen Profifußball

2.5.1 Deutsche Vereine im internationalen Vergleich

Differenzierungspotenziale eröffnen Klubs die Chance, sich in ihrer Erlössituation vom sportlichen Erfolg abzukoppeln. Betrachtet man die vom britischen Beratungsunternehmen FutureBrand ermittelten Markenwerte europäischer Fußballklubs ist zwar die Korrelation zwischen sportlichem und wirtschaftlichem Erfolg nicht von der Hand zu weisen, unklar bleibt allerdings die Richtung des Zusammenhangs. Nach der FutureBrand-Methode wird der Marktwert des englischen Vereins Manchester United im Jahr 2004 auf 288 Mio. Euro, der von Real Madrid auf 278 Mio. Euro, vom AC Mailand auf 197 Mio. Euro und vom FC Bayern München auf 149 Mio. Euro geschätzt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Marktwert europäischer Fußballvereine39

Die ersten vier Plätze nehmen also durchweg solche Klubs ein, die in den letzten Jahren auch sportliche Erfolge vorzuweisen hatten. Allerdings warten Vereine wie Bayer Leverkusen, mit einem ermittelten Marktwert von 40 Mio. Euro immerhin Nr. 15 der Rangliste, immer noch auf den ersten bedeutsamen nationalen Titel in ihrer Vereinsgeschichte. Es gibt also Ligasportmarken, die es geschafft haben, den wirtschaftlichen vom sportlichen Erfolg abzukoppeln. Jedoch ist festzustellen, dass natürlich der sportliche Erfolg weiterhin einen wichtigen Faktor für jedes Fußballunternehmen darstellt. So kann beispielsweise eine erfolgreiche Teilnahme an der Champions-League einem Verein ein Extraeinkommen von 10 bis 20% des Jahresumsatzes bescheren.

Das britische Unternehmen Deloitte & Touche veröffentlicht jedes Jahr seine „Football Money League“ und gibt die 20 Vereine bekannt, die die meisten Einnahmen erhalten haben. In der im Februar 2007 veröffentlichten Rangliste für die Saison 2006/2007 ist der spanische Verein Real Madrid mit einem Einkommen von 292 Mio. Euro an der Spitze. Drei deutsche Vereine findet man in den Top 20. Der FC Bayern München rutscht von Platz sieben im Vorjahr auf Platz acht ab mit 204 Mio. Euro Einnahmen und der FC Schalke 04 bleibt auf Rang 14 mit 123 Mio. Euro. Auffällig ist, dass bei den Top 20 Vereinen nur europäische Vereine vertreten sind.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 4: Einnahmen der Top 20 Vereine weltweit in der Saison 2006/200740

Die Studie umfasste alle Topklubs weltweit. England stellt acht von zwanzig Vereinen, Italien vier und Deutschland drei. Spanien ist mit nur zwei Vereinen in der Rangliste vertreten, jedoch auf den Spitzenpositionen eins und zwei. Manchester United musste in der vergangen Saison seine Spitzenposition an Real Madrid abgeben. Deloitte & Touche erwartet aber aufgrund der Mehreinnahmen durch die Erweiterung der Zuschauerkapazität im vereinseigenen Stadion eine bessere Platzierung im kommenden Jahr. Der steile Aufstieg des FC Chelsea London liegt in dessen professionellen Auslandsvermarktungskonzept begründet sowie den sportlichen Erfolgen, die bedingt werden durch die Finanzinvestitionen des russischen Öl- Multis Roman Abramowitsch. Der FC Schalke 04 zehrte von internationalen Erfolgen, der Hamburger SV vom guten Abschneiden in der vergangenen Saison und der FC Bayern München ist aus deutscher Sicht nicht nur national sondern auch international der erfolgreichste deutsche Verein.41

2.5.2 Auslandsvermarktung aus Sicht der DFL

Die DFL ist weiterhin bestrebt die Auslandsaktivitäten fortzusetzen. Dabei ist die Hauptaufgabe Kontakte zu Verbänden oder Vereinen zu knüpfen. Als Kernzielmärkte im Auslandsgeschäft sind besonders die asiatischen Länder zu nennen, der Kern zielt dabei auf die beiden Länder mit den stärksten Profiligen in Asien ab, Japan und Südkorea. Weiterhin ist China mit seiner riesigen Einwohnerzahl und wachsenden Fußballfangemeinde genauso ein Markt der Zukunft wie Indien. Die DFL möchte hierbei ein Dienstleistungsunternehmen für die Vereine sein. Promotionsreisen und Kontakte zu Vereinen sollen von der DFL für die Vereine organisiert werden. Während der WM 2006 hatte die DFL zahlreiche Gäste, unter ihnen auch Vereinsvertreter und Medienvertreter zu Gast sowie die Möglichkeit Kontakte zu knüpfen, zu intensivieren und für die Marke Bundesliga zu werben. Die zunehmenden komplexeren Aufgaben in der Auslandsvermarktung, die eigene Fernsehproduktionsgesellschaft sowie die Präsenz in der EU und der European Professional Football League (EPFL) forderten Ende des Jahres 2006 sogar die Entscheidung einer räumlichen Umstrukturierung der DFL. Der Standort soll in Frankfurt bleiben, jedoch in anderen, größeren Räumlichkeiten.

Jedoch bietet der Umzug der DFL genügend Raum für Spekulationen. Das Verhältnis des DFB und der DFL scheint in einigen Punkten nicht mehr einwandfrei zu sein. Der Manager der Nationalmannschaft Oliver Bierhoff, Organ des DFB, kritisierte die Pläne der DFL, die Bundesligavereine verstärkt dazu zu animieren, ihre Präsenz im Ausland zu erhöhen. Energische Proteste vom ehemaligen DFL- Präsident Werner Hackmann folgten zudem und untermauerten die These der DFL. Die Vereine haben sich im Vorfeld der WM 2006 der Nationalmannschaft untergeordnet. Jetzt sei es an der Zeit, dass die Vereine wieder an sich denken und ihre Auslandspräsenz, verbunden mit einem Imagegewinn des Vereins selbst und der Marke DFL, vermehrt angehen.42

Da aber auch Vertreter in beiden Gremien sitzen, erschwert sich die Situation. Wolfgang Holzhäuser beispielsweise vertritt als Geschäftsführer von Bayer Leverkusen, DFB-Vizepräsident und DFL Vorstandsmitglied Interessen seines Vereins, der DFL und des DFB. Er fordert aber auch weniger Testländerspiele in der Saisonvorbereitung. Er sieht die Gefahr, dass die Vereine sich im Europapokal nicht gut präsentieren können. Der Europapokal ist ebenso wie die Auslandsreisen ein wichtiger Baustein für die Vereine, ihr internationales Erscheinungsbild zu verbessern.43

Die Zahlen belegen zudem, dass die Bundesliga den Start zur Erschließung neuer Märkte mehr als verpasst hat. Dazu hat nicht nur die Uneinigkeit zwischen DFB und DFL beigetragen. Vielmehr sahen die Vereine aufgrund der hohen Einnahmen durch die Fernsehverträge mit der Mediengruppe Kirch aus München keinen Anlass dazu, neue Einnahmequellen zu erschließen. Gegenüber England hinkt der deutsche Profifußball meilenweit hinterher. Auch die Topligen aus Spanien und Italien nehmen mehr Geld durch Fernsehlizenzen im Ausland ein als die deutsche Bundesliga. Die Konkurrenzfähigkeit eines FC Bayern München oder anderer deutscher Vereine im internationalen Vergleich ist aufgrund fehlender Einnahmen aus Fernseh- oder Vermarktungsverträgen eingeschränkt (vgl. Kapitel 5.1).

2.5.3 Auslandsvermarktung des FC Bayern München

2.5.3.1 Struktur des Vereins

Der FC Bayern München, deutscher Top-Verein in der Geldrangliste, ist weltweit immer noch der beliebteste und bekannteste deutsche Verein. Zudem ist man nach Benfica Lissabon, Manchester United, dem FC Barcelona und Arsenal London einer der mitgliedsstärksten Sportvereine der Welt. Der FC Bayern München ist zu 90% Anteilseigner an der FC Bayern München AG, die die Profifußball-Abteilung betreibt. 2002 bezahlte Adidas für einen zehnprozentigen Anteil an der AG 77 Mio. Euro. Im Vorstand der AG befinden sich mit Karl-Heinz Rummenigge und Uli Hoeneß zwei Offizielle, die im wesentlichen dazu beigetragen haben, dass der FC Bayern München in den vergangenen Jahrzehnten seine Vormachtstellung in Deutschland untermauert hat und international zu einer bekannten Marke geworden ist. In den vergangenen beiden Jahren verbuchte die AG einen Gewinn von insgesamt 11,4 Mio. Euro.44 Im Folgenden wird auf Kooperationen, Promotion und Sponsoring eingegangen. Der Bereich Auslandsvermarktung mit Hilfe des vereinseigenen Internetauftritts wird in Kapitel 5.2.2 behandelt.

2.5.3.2 Kooperation

Mit Martin Hägele hat der FC Bayern München als einziger Profifußballverein in Deutschland einen Angestellten, der sich alleinig um die Auslandsvermarktung des Vereins kümmert, der so genannte „Head of international affairs“. Der 54- jährige ist Japan-Experte und zuständig für die Präsenz des FC Bayern München besonders in Asien. Kernpunkt der Auslandsvermarktung der Bayern ist die Kooperation mit dem aktuellen japanischen Meister Urawa Red Diamonds, die seit Januar 2006 besteht. Der Verein wurde Ende 2006 unter dem deutschen Trainer Guido Buchwald japanischer Meister und Pokalsieger. Ab der kommenden Saison betreut mit Holger Osieck ein weiterer Deutscher den Meister der japanischen Profiliga J-League, der mit 55.000 Zuschauern im Schnitt beliebtester Verein Japans ist und damit nicht nur eine Parallele zum FC Bayern aufweist.

2.5.3.3 Promotionsreisen

Im Sommer 2006 reiste der deutsche Rekordmeister zu einer Promotionstour nach Japan. Den Fehler der anderen europäischen Topvereine, die zwar ein besseres Standing haben, will man in München nicht machen. Real Madrid oder der FC Barcelona sind bei ihren Auslandsreisen nach Asien teilweise mit Reservemannschaften angetreten, sehr zum Unmut der asiatischen Fans und mit Schaden für das Vereinsimage. So nahmen neben einer Delegation der DFL auch die WM-Teilnehmer Philipp Lahm, Lukas Podolski, Bastian Schweinsteiger und Oliver Kahn die Reise kurz vor dem Beginn der Saison 2006/2007 nach Japan mit, da man sich mit allen Stars präsentieren wollte. Hägele kennt die japanische J-League seit 1993 und erwartet, dass man die asiatischen Vereine als Partner sieht, um langfristig etwas aufzubauen. In den Bereichen Sponsoring, Privatspiele und Jugendarbeit findet bereits eine Kooperation statt.

[...]


1 Vgl. The Football League Limited & FL Interactive, 2004

2 Vgl. Deutscher Fußball-Bund e.V., 2006

3 Vgl. Runia, P., 2005, S. 11

4 Vgl. Eisenberg, C.: 2004, S. 320

5 Vgl. UEFA, 2004

6 Vgl. Deutscher Fußball-Bund e.V., Eigenprofil DFB-Mitgliederstatistik, 2006

7 Vgl. Schulze-Marmeling, D., 2004

8 Vgl. Deutscher Fußball-Bund e.V., Statistik Nationalmannschaft, 2006

9 DFL Deutsche Fußball Liga GmbH, Profil, 2006

10 Vgl. Deutsche Presseagentur, 2006

11 Vgl. Arbeitsgemeinschaft Sportrecht, 2006

12 Vgl., DFL Deutsche Fußball Liga GmbH, Mediennewsletter 12/2006, 2006

13 Vgl. Lüppens, M., 2006, S. 11

14 Vgl. Haase, H., 1991, S. 6

15 Vgl. TNS Infratest, 2006

16 Vgl. Paulmann, R., 2005, S. 8

17 Vgl. DFL Deutsche Fussball Liga GmbH, Mediennewsletter, 12/2006, S. 2

18 Vgl. Hamann, P., 2004, S. 350

19 Vgl. TNS Infratest, 2006

20 Vgl. Korthals, J.-P., 2005, S. 91 f.

21 Vgl. Franck, G., 1998, S. 24

22 Vgl. DFL Deutsche Fußball Liga GmbH, 2003, S. 8

23 Vgl. DFL Deutsche Fußball Liga GmbH, 2006, Bundesligareport, S. 33

24 Vgl. TNS Infratest, 2006

25 Vgl. DFL Deutsche Fußball Liga GmbH, Bundesligareport, 2006, S. 34

26 Vgl. Bwin International Ltd., 2006

27 Vgl. Horizont Sportbusiness, 46/2006, S. 26

28 Vgl. Horizont Sportbusiness, 46/2006, S. 26

29 Vgl. DFL Deutsche Fußball Liga GmbH, Mediennewsletter, 2007, S. 1 f.

30 Vgl. Telefoninterview The Sportsman Media Group, 2006, s. Anlage

31 eigene Darstellung, Stand: 01/2007

32 Vgl. Gladden, J.M., 2001, S. 297

33 Vgl. Meffert, H., 2002, S. 35 ff.

34 Vgl. TNS Infratest, 2006

35 Vgl. TNS Infratest, 2006

36 Grüne, H., 2005, S. 30

37 Vgl. TNS Infratest, 2006

38 Vgl. Stadio San Siro, 2006

39 eigene Darstellung nach: FutureBrand, 2004)

40 eigene Darstellung nach: Deloitte & Touche, 2007, S. 5

41 Vgl. Deloitte & Touche, 2007, S. 6 ff.

42 Vgl. Ebert, M., 2006, S. 12

43 Vgl. Tagesspiegel, 2006, S. 8

44 Vgl. FC Bayern München AG, 2006, S. 1 ff.

Ende der Leseprobe aus 154 Seiten

Details

Titel
Internationalisierungsstrategien von nationalen Fußballligen
Untertitel
Auslandsvermarktung der Bundesligavereine und der DFL Deutsche Fußball Liga GmbH in Asien, insbesondere in der Republik Korea (Südkorea)
Hochschule
Hochschule für angewandte Wissenschaften Würzburg-Schweinfurt
Note
1,7
Autor
Jahr
2007
Seiten
154
Katalognummer
V70105
ISBN (eBook)
9783638614566
ISBN (Buch)
9783638688925
Dateigröße
2312 KB
Sprache
Deutsch
Anmerkungen
Die Diplomarbeit wurde mit Unterstützung der DFL Deutsche Fußball Liga GmbH erstellt und am 15.02.2007 abgegeben. Benotet wurde diese Arbeit am 12.03.2007.
Schlagworte
Internationalisierungsstrategien, Fußballligen, Auslandsvermarktung, Bundesligavereine, Deutsche, Fußball, Liga, GmbH, Asien, Republik, Korea
Arbeit zitieren
Dipl. Betriebswirt (FH) Steffen Bott (Autor), 2007, Internationalisierungsstrategien von nationalen Fußballligen, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/70105

Kommentare

  • Gast am 17.5.2014

    sehr wenig fundierte Quellenarbeit. Als Leitfaden gut, aber zu mehr auch nicht zu gebrauchen. Deutlich der FH Charakter und Anspruch zu erkennen.

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Titel: Internationalisierungsstrategien von nationalen Fußballligen



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