Vertrauensförderung durch Corporate Governance - Problem oder Lösung?


Diplomarbeit, 2007
86 Seiten, Note: 2,0

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Motivation
1.2 Aufbau der Arbeit

2 Vertrauen
2.1 Begriffsbestimmung
2.2 Vertrauen als Forschungsgegenstand
2.2.1 Geisteswissenschaftliche Interpretationen
2.2.2 Institutionenökonomie
2.3 Wirkungsweisen von Vertrauen
2.3.1 Reduktion der sozialen Komplexität
2.3.2 Einfluss auf Kommunikation, Kooperation und Teamarbeit
2.3.3 Motivationsförderung und Stressminderung
2.3.4 Die Vertrauensspirale
2.4 Arten von Vertrauensbeziehungen
2.4.1 Interpersonelles Vertrauen
2.4.2 Interorganisationales Vertrauen
2.4.3 Systemvertrauen
2.5 Das Verhältnis von Vertrauen zu
2.5.1 Misstrauen
2.5.2 Kontrolle
2.5.3 Macht
2.5.4 Zusammenfassung
2.6 Zwischenergebnis: Vertrauen

3 Corporate Governance
3.1 Begriffsbestimmung
3.1.1 Governance-Prinzipien
3.1.2 Governance-Mechanismen
3.1.3 Governance-Systeme
3.2 Entwicklungsgeschichte der Corporate Governance in Deutschland
3.2.1 KonTraG und TransPuG
3.2.2 GCCG und DCGK
3.2.3 Deutschland im internationalen Vergleich
3.3 Der Deutsche Corporate Governance Kodex
3.3.1 Rechtsnatur und Anwendungsbereich
3.3.2 Aufbau und Schwerpunkte
3.3.3 Funktionen
3.3.4 Regelungstechnik und erhoffte Wirkung
3.4 Good Corporate Governance und ökonomischer Erfolg
3.5 Zwischenergebnis: Corporate Governance

4 Überprüfung der Corporate Governance im Hinblick
auf ihre vertrauensfördernde Wirkung
4.1 Die Sicht der Agency-Theorie
4.1.1 Vertrauensreduktion durch Fehlschlüsse der Agency-Theorie
4.1.2 Verdrängung von Vertrauen und Motivation durch ungünstig gesetzte Kontroll- und Anreizsysteme
4.2 Die Sicht des Deutschen Corporate Governance Kodex
4.2.1 Zur Vereinbarkeit von Freiwilligkeit und Entsprechenserklärung
4.2.2 Fragliche Signalwirkung durch „comply or explain“
4.2.3 Vertrauensbildung durch Einhaltung der Empfehlungen
4.2.4 Internationale Transparenz versus Regulierungsmanie
4.3 Gefahr der Generalisierung

5 Wertemanagementsysteme zur nachhaltigen Förderung von
Vertrauen durch Corporate Governance-Strukturen
5.1 Begriffsbestimmung
5.2 Aufbau des Wertemanagementsystems
5.3 Beurteilung

6 Zusammenfassung und Fazit

7 Anhang

Literturverzeichnis

Rechtsquellenverzeichnis.

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Eingrenzung von Vertrauenssituationen

Abb. 2: Ansatzpunkte der Reduzierung des Agency- Risikos

Abb. 3: Matrix der Vertrauensrelationen

Abb. 4: Institutionenökonomischen Grundlagen der Corporate Governance

Abb. 5: Vertrauensverdrängung durch explizite Verhaltenssteuerung

Abb. 6: Die vier Prozessstufen des WerteManagementSystems

Abb. 7: Konstruktive Wirkungen von Vertrauen

Tabellenverzeichnis

Tab. 1: Theorie X und Y

Tab. 2: Corporate Governance und Regelmanagement

Tab. 3: Risiken und Problemsituationen asymmetrischer Informations-verteilung

Tab. 4: Umsatzsteuerpflichtige Unternehmen nach Rechtsform

Tab. 5: Verteilung deutscher Unternehmen nach Rechtsform/ Größe

Tab. 6: Corporate Governance- Systeme im Vergleich.

1 Einleitung

1.1 Motivation

Es vergeht kaum eine Woche, an dem in der Tagespresse nicht von neuen Skan-dalen aus der Wirtschaft berichtet wird. Hochbrisantes Beispiel ist die Korrup-tionsaffäre der Siemens AG, bei der über schwarze Kassen Gelder im mehr-stelligen Millionenbereich geflossen sein sollen um Auslandsaufträge zu er-gattern.[1] Die Öffentlichkeit ist einerseits empört über dieses Vergehen in einem angesehenen, großen deutschen DAX-Unternehmen und auf der diesjährigen Hauptversammlung haben die Aktionäre ihren Unmut auch laut kundgetan, an-dererseits honoriert die Börse das Jahresergebnis 2006 trotz der Korruptions-affäre mit einem Kursaufschwung von knapp 6%. Auch wenn die anschließende Entlastung des Vorstandsvorsitzenden Kleinfeld und Aufsichtsratschef von Pierer mit knapp 71% bzw. 66% durch die Hauptversammlung geringere Zustimmung als üblich gefunden hat, kann die Entlastung trotzdem in gewisser Weise die ak-tuelle Grundhaltung der Aktionäre verdeutlichen: Die Stimmung ist von Miss-trauen geprägt, das Vertrauen in die Arbeit der deutschen Unternehmensspitzen nachhaltig gestört, aber trotzdem scheinen sowohl die Manager als auch die Stakeholder kein adäquates Mittel zu finden um das Vertrauen nachhaltig wieder aufzubauen.

Zwar sind Vergehen in der Wirtschaftsgeschichte kein neues Thema, allerdings stellt sich gerade in den letzten Jahren das Gefühl ein, dass sich die Skandale häufen. Hat sich möglicherweise das Verhalten der Unternehmen verändert und sind diese heutzutage eher zu illegalen und anderen Machenschaften bereit, die nicht den Grundsätzen ordnungsgemäßer Unternehmensführung entsprechen? Liegt es vielleicht doch vielmehr an einem erhöhten Augenmerk der Gesellschaft und einer vermehrten Berichterstattung?

Zeitgleich wird immer wieder beharrlich die Frage aufgeworfen, wie man diese Skandale verhindern könnte und ob den Unternehmen überhaupt noch „vertraut“ werden kann. Das Vertrauen kann auf verschiedene Beziehungen bezogen werden. Zum einen sind es die Aktionäre als eigentliche Eigentümer des Unter-nehmens, die ein Interesse an einer guten Unternehmensführung und ent-sprechenden Gewinnen haben. Doch auch weitere Stakeholder, allen voran die Mitarbeiter, Vertragspartner und Kunden haben ein Interesse daran, dass das Management seine Aufgaben pflichtbewusst erfüllt. Neben dieser Vertrauensbe-ziehung im Außenverhältnis, sind aber auch die Manager auf der anderen Seite darauf aus, dass ihnen im Innenverhältnis Vertrauen von Seiten des Unternehmens entgegengebracht wird.

Das Thema Vertrauen ist dabei keineswegs einfach anzupacken, denn wie zeich-net sich Vertrauen bzw. Vertrauenswürdigkeit im Allgemeinen aus und wie kön-nen speziell Unternehmen, repräsentiert durch ihr Topmanagement, das Vertrau-en ihrer Aktionäre und anderer Stakeholder fördern?

Zu klären ist weiterhin, welche Wirkungen von einer vertrauensvollen Beziehung ausgehen können. Dabei sollte der Wirkungskreis über die psychologischen Effekte hinsichtlich Leistungsbereitschaft und Motivation hin zu den ökono-mischen Erfolgen eingehender betrachtet werden.

Ein zweiter Aspekt betrifft die Regulierung der Unternehmensführung durch pri-vate und staatliche Initiativen. Im Zuge der Corporate Governance-Diskussion, in der die Agency-Theorie einen hohen wissenschaftlichen Stellenwert besitzt, wur-de das deutsche Corporate Governance-System durch die Einführung des Deut-schen Corporate Governance Kodex weiter reguliert. Im Sinne der Präambel soll der DCGK das deutsche Corporate Governance System und die Unternehmens-leitung und -überwachung transparent und nachvollziehbar machen, wodurch das Vertrauen der Stakeholder in die Unternehmen gefördert werden soll.

Ziel dieser Diplomarbeit wird es sein diese vertrauensfördernde Wirkung der Corporate Governance eingehender zu untersuchen. Dabei werden sowohl Aspek-te, welche die Vertrauenswürdigkeit durch die Implikationen des DCGK betref-fen, überprüft, als auch die durch die Agency-Theorie begründeten Annahmen, die in der heutigen Managementlehre und -praxis entsprechend Bedeutung erlangt haben.

1.2 Aufbau der Arbeit

Um den Zusammenhang von Vertrauen und Corporate Governance untersuchen zu können, müssen zunächst beide Teilkomplexe für sich allein betrachtet werden. Besonders das Vertrauenskonzept wird dabei intensiv durchleuchtet, weil schon bei der Definition des Begriffs deutlich wird, wie komplex dieser und die gesamte Thematik ist. Daher ist es unumgänglich Vertrauen aus Sicht verschiedener wis-senschaftlicher Disziplinen zu betrachten, wobei der ökonomischen Sichtweise eine besondere Bedeutung zukommt. Von besonderem Interesse ist dabei die Agency-Theorie, die bei der Zusammenführung der Themenkomplexe Vertrauen und Corporate Governance eine wichtige Brückenfunktion einnimmt.

Des Weiteren ist es für die Argumentation erforderlich die Wirkungsweisen, For-men und auch Alternativen des Vertrauens bzw. der Vertrauensbeziehung anzu-sprechen um diese in Hinblick auf die Corporate Governance-Diskussion im 4. Abschnitt dieser Arbeit wieder aufzunehmen.

Für den Themenkomplex der Corporate Governance schließt sich eine ähnliche Vorgehensweise an. So wird innerhalb der Begriffsbestimmung geklärt, welche Maximen und Mechanismen in den verschiedenen Governance-Systemen vor-herrschen, um anschließend auf deren Geschichte vor allem in Deutschland, ein-zugehen und diese international zu vergleichen.

Auch der Deutsche Corporate Governance Kodex (DCGK) spielt in der deutschen CG-Diskussion eine bedeutende Rolle und wird daher ausführlich bezüglich seiner Regelungstechnik, Reichweite und Wirkungen analysiert.

Im Anschluss werden beide Einzelkomplexe vereint, indem die Erkenntnisse unter dem Gesichtspunkt der vertrauensfördernden Wirkung der Corporate Governance nochmals aufgegriffen und zusammengeführt werden. Dabei bietet es sich an, die Argumentation zum einen aus Sicht der Agency-Theorie und zum anderen aus der des Deutschen Corporate Governance Kodex anzugehen.

Den Schluss bildet die Thematik der Werte bzw. des Wertemanagements, da diese im Zusammenhang mit Vertrauen und Corporate Governance beständig angeführt werden und somit schon der Vollständigkeit halber, aber auch auf Grund ihrer Be-deutung nach Auswertung von Abschnitt 4, nicht unerwähnt bleiben dürfen.

2 Vertrauen

2.1 Begriffsbestimmung

Der Begriff des Vertrauens hat in der Gesellschaft einen hohen Stellenwert für die Existenz der Menschheit: „Vertrauen ist ein derart fundamentaler Mechanismus, dass ohne ein Mindestmaß desselben kein gesellschaftliches System funktionie-ren, keine Alltagssituation bewältigt werden könnte.“[2] Trotz des alltäglichen Ge-brauchs kann es in seinem Wesen nicht „aus dem Stehgreif“ definiert werden, je nach Fachdisziplin werden verschiedene Definitionen zugrunde gelegt.

Zunächst kann jedoch auf die Berührungspunkte der verschiedenen Ansätze bzgl. des Vertrauensbegriffs hingewiesen werden und das Vertrauen von anderen, ihm ähnlichen Begriffen abgegrenzt werden (s. Abb. 1).

Abb. 1: Eingrenzung von Vertrauenssituationen[3]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Allen Vertrauenssituationen ist gemein, dass eine Form von Unsicherheit vorliegt. Im Zustand der Sicherheit ist Vertrauen nicht notwendig, weil Gewissheit über die Entscheidung besteht. Sind die Informationen dagegen unvollkommen besteht Unsicherheit bzw. Risiko.[4]

Diese lassen sich nach Ripperger nun ebenfalls in zwei Formen unterscheiden[5]: Die subjektive Unsicherheit resultiert aus den begrenzten kognitiven Fähigkeiten des Menschen zur Informationsverarbeitung. Dagegen basiert die objektive Un-sicherheit auf übergeordneten Gesetzmäßigkeiten. Sie wird vom Menschen nicht bewusst wahrgenommen und ist daher bei der Entscheidung für oder gegen eine Handlung selten ausschlaggebend. Luhmann spricht daher von Zutrauen.[6]

Des Weiteren lässt sich Unsicherheit nach ihrer Beeinflussbarkeit unterteilen, so-dass zwischen exogenen, also vom Akteur nicht beeinflussbaren, und endogenen, dementsprechend beeinflussbaren, Unsicherheiten unterschieden wird. Das nicht beeinflussbaren Risiko lässt keine Handlungsalternativen zu, daher wird eine trotz allem optimistische Erwartung als bloße Hoffnung[7] bezeichnet.

Wichtig ist insgesamt der Zukunftsbezug der Vertrauenshandlung, da die riskante Vorleistung als frei gewählte Strategie darauf zielt, dass der Vertrauensnehmer sich in der Zukunft nicht opportunistisch verhält[8], sondern das Vertrauen bei passender Gelegenheit erwidert.

2.2 Vertrauen als Forschungsgegenstand

Vertrauenssituationen begegnen uns täglich und überall, so verwundert es nicht, dass das Vertrauen als Forschungsgegenstand eine nicht abnehmen wollende Be-liebtheit in der Wissenschaft genießt. Um den Rahmen nicht zu sprengen, ist es kaum möglich Vertrauen unter Berücksichtigung aller wissenschaftlichen Diszi-plinen zu betrachten, daher wird nur auf einige beispielhafte Zweige eingegangen.

2.2.1 Geisteswissenschaftliche Interpretationen

Den einzelnen theoretischen Positionen ist es unmöglich auf alle Vertrauens-charakteristika (wie z.B. Entstehung, Funktionen, Wirkungsweisen) einzugehen.

Psychologische Ansätze[9] erforschen Vertrauen als Persönlichkeitsmerkmal, indem sie dieses zum einen auf menschliche Veranlagung, zum anderen auf erlernte Fähigkeiten zurückführen. In diesem Zusammenhang wurde der etwas missver-ständliche Begriff des Urvertrauens geprägt[10], als Resultat der frühkindlichen Er-ziehung innerhalb der Mutter-Kind-Beziehung.

In einer Vielzahl empirischer Untersuchungen wurde die allgemeine Vertrauens-bereitschaft gemessen.[11] Dabei ließen sich grundsätzliche Erkenntnisse über ver-trauensvolle Personen ableiten. Sie genießen bspw. höhere soziale Anerkennung und besitzen eine bessere Anpassungs- und Konfliktvermeidungsfähigkeit.[12] Für die Gesellschaft bedeuten vertrauensvolle Menschen weniger Kriminalität und ein größeres Vertrauen in staatliche Institutionen.[13] Im Rahmen dieser Abhandlung ist es allerdings schwierig Vertrauen als Persönlichkeitsvariable aufzufassen, da Un-ternehmen keine Persönlichkeit i.d.S. aufweisen. An deren Stelle kann bspw. das Image des Unternehmens treten, welches u.a. dafür sorgt, dass Mitarbeiter, Kun-den und vor allem die Anteilseigner Vertrauen fassen können.

Im Gegensatz zu Vertrauen als Persönlichkeitsvariable steht eine zweite For-schungsrichtung, die Vertrauen als situativ bedingtes Verhalten im Sinne einer be-wussten Risikoentscheidung interpretiert.[14] Gerade bei Untersuchungen zur Ver-trauensbereitschaft bemerken Kritiker, dass dort keine Einbeziehung situativer Aspekte stattfindet und sich auch nicht feststellen lässt, ob ein Effekt nur etwa auf sozialer Erwünschtheit beruht,[15] nicht jedoch auf Vertrauen.

Als weiteres geisteswissenschaftliches Gebiet beschäftigen sich die Soziologie und Sozialpsychologie mit dem Vertrauen in soziale(n) Systeme(n). Darin fließen sowohl ethische Auffassungen, wie auch anthropologische und philosophische Eindrücke mit ein. Der Soziologe Luhmann prägte mit seinen Ausführungen zur komplexitätsreduzierenden Wirkung (s. Abschnitt 2.3.1) von Vertrauen ganz entscheidend die Erkenntnis, dass der Mensch Verhaltensmuster entwickelt um der Gefahr der Handlungsunfähigkeit zu entgehen.

Coleman interpretiert Vertrauen wiederum als Austauschbeziehung, bei der die rational handelnden Interaktionspartner bewusst agieren.[16] Demzufolge wird der potenzielle Gewinn mit dem Verlust und den jeweils dazugehörenden Wahr-scheinlichkeiten in Relation gesetzt. Kritiker dieser Rational-Choice-Theorie[17] sehen ihre Anwendung als problematisch an, weil die Relevanz von Normen und Gesellschaft für die Entstehung von Vertrauen unterschätzt wird und das rein rationale Kalkül dem tatsächlichen Menschenbild nicht entspricht.

2.2.2 Institutionenökonomie

Da Vertrauen in dieser Abhandlung in Verknüpfung mit dem betriebswirtschaft-lichen Gebiet der Corporate Governance als zweitem Themenkreis zusammen-hängt, kommt man nicht umhin, die Vertrauenssituation unter ökonomischen Ge-sichtspunkten zu untersuchen. Als wichtigster Bereich ist in dieser Beziehung die Institutionenökonomie zu sehen, da sie sich zum „heute dominierenden Paradigma der Corporate Governance-Diskussion“[18] entwickelt hat.

Der Ausgangspunkt und damit die Verknüpfung zur Vertrauensproblematik bildet die Unvollkommenheit der Informationen (bzw. der Märkte und Verträge), die aus unzureichenden Informationsmöglichkeiten oder den begrenzten, kognitiven Fä-higkeiten der Interaktionspartner resultiert und zu Unsicherheit führt. Neben der Agency-Theorie zählen zu den institutionenökonomischen Theorien die Theorie der Verfügungsrechte (property rights)[19] und die Transaktionskostentheorie[20].

Die Agency-Theorie untersucht im Allgemeinen Vertragsbeziehungen zwischen Auftraggeber/n (Principal) und Auftragnehmer/n (Agent). Im Zusammenhang mit Corporate Governance wird die typische, empirisch vielfach analysierte Agentur-beziehung bspw. zwischen Eigentümer und Manager oder spezieller Haupt-versammlung, Aufsichtsrat und Vorstand der AG überprüft.

Die Vertragsbeziehung ergibt sich aus Gründen der Wirtschaftlichkeit, wie z.B. der Vorteile der Arbeitsteilung und Delegation sowie vorhandener Spezialkennt-nisse und Arbeitskapazitäten des Agenten auf Seiten des Prinzipal und der Entloh-nung, Karriere und Prestige auf Seiten des Agenten.[21]

Dabei gehen beiden Seiten der Vertragsbeziehung von bestimmten Prämissen aus.

Sowohl Prinzipal wie Agent haben die Absicht ihren Nutzen zu maximieren, wo-bei eine potenzielle Schädigung der jeweils anderen Vertragspartei billigend in Kauf genommen wird.[22] Da in vielen Fällen die Interessen voneinander ab-weichen, können Zielkonflikte entstehen.

Weiterhin wird opportunistischen Verhaltens auf Seiten des Agenten antizipiert, was generelle Ursache der nachfolgend noch erläuterten Agency-Problematik ist. Der Prinzipal entwickelt entsprechende Vertragsregelungen, die ihn davor schützen sollen, indem Anreize geschaffen werden, damit der Agent im Sinne des Prinzipals agiert.

Auch bzgl. der Risikoneigung der einzelnen Akteure bestehen Unterschiede. Der Agent ist tendenziell risikoavers, während der Prinzipal risikoneutral bis risiko-freudig eingestellt ist. Der Grund dafür ist, dass der Agent bei Eingehen eines Risikos nicht in dem Maße am Erfolg beteiligt wird, wie er selbst durch dieses Schaden nehmen kann.[23]

Diese Annahmen führen insgesamt zu verschiedenen Agency-Problemen, welche im Anhang in Tab. 3 noch einmal stichwortartig zusammengefasst sind.

schon vor Vertragsschluss (ex ante) stellt sich das erste Problem. Es liegt in den für den Prinzipal relevanten, jedoch verborgenen Eigenschaften (hidden charac-teristics) des Agenten, bspw. Informationen über seine fachliche Qualifikation. Das damit einhergehende Risiko einen ungewünschten Partner auszuwählen (ad-verse selection)[24], wird durch den Informationsvorsprung des Agenten begünstigt. Als weiteres Problem, das sich erst nach Vertragsabschluss (ex post) stellt, gilt das Risiko der Erpressung (hold-up), das durch Vorleistungen des Prinzipals entsteht und sich durch die verborgenen Absichten (hidden intention) des Agenten begrün-den lässt.[25] Diese werden nach Vertragsschluss in den Handlungen sichtbar, z.B. bei Beharren auf Vertragserfüllung auf Kosten des anderen, und können schlimm-stenfalls vorteilhafte Kooperationen schon in der Aufbauphase zerstören.[26]

Ebenfalls auf Grund der Informationsasymmetrien entstehen Probleme bei der Er-gebnis- und Anstrengungsbeurteilung. In beiden Fällen besteht das Risiko der „Aneignung nicht zustehender Renditen“[27] (moral hazard) durch verborgene In-formationen (hidden information) oder nicht beobachtbares Verhalten (hidden action) des Agenten. Auch wenn der Prinzipal sich die spezialisierte Arbeitskraft und den Wissensvorsprung des Agenten zunutze machen will, kann er nicht, oder nur durch kostenintensive Kontrollen, überprüfen, inwiefern die Ergebnisse tat-sächlich dem Anstrengungsniveau des Agenten zuzuordnen sind oder aber bspw. einer positiven Marktentwicklung. Dadurch kann der Agent ein höheres An-strengungsniveau vortäuschen, für ihn vorteilhafte Handlungsalternativen vor-ziehen und für den Prinzipal günstigere Handlungsmöglichkeiten zurückhalten.

Abb. 2: Ansatzpunkte der Reduzierung des Agency-Risikos[28]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Den angeführten Problemen sind Prinzipal und Agent nicht schutzlos ausgeliefert, denn es stehen beiden Seiten eine Vielzahl von Instrumenten zur Verfügung, die diese Risiken zwar nicht vollständig eindämmen können, jedoch risikomindernd wirken (s. Abb. 2).

Dem Problem der Adverse Selection kann der Prinzipal mit dem Screening entge-gentreten, bei dem er die zur Auswahl stehenden potenziellen Vertragspartner nach individuell festlegbaren Kriterien durchleuchtet und vertragsrelevante Infor-mationen sammelt.[29] Von Seiten des Agenten besteht die Möglichkeit durch Sig-nalling dieser Maßnahme proaktiv entgegenzutreten, indem er von sich aus Informationen preisgibt und seine Glaubwürdigkeit durch geeignete Mittel (Zeugnisse, Garantien, etc.)[30] manifestiert.

Kommt es zum Vertragsschluss, kann der Prinzipal durch den Selektionsmecha-nismus der Self Selection (Anbieten verschiedener Vertragsausgestaltungen) Rückschlüsse auf bzw. über den Typ des Agenten[31] ziehen, also darüber, ob er zuverlässig und engagiert oder eher auf seinen eigenen Vorteil aus ist. Nach Ripperger wird dadurch das Informationsniveau beider Parteien durch den Abbau privater Informationen nivelliert.[32]

Nach Vertragsabschluss kann der Prinzipal durch Monitoring-Aktivitäten die Einhaltung der getroffenen Vereinbarungen sichern und damit das Moral Hazard-Risiko verringern. Dazu zählen nach Jensen und Meckling neben den üblichen Kontrollmechanismen und Mechanismen der direktiven Verhaltenssteuerung auch Anreizsysteme,[33] die möglichst eine Zielkongruenz (hohes Unternehmensergebnis vs. hohe Entlohnung) bewirken sollen. Der Agent kann seinerseits durch Bonding, d.h. durch Auferlegung bestimmter Verpflichtungen, seine Leistungsbereitschaft unter Beweis stellen.[34]

Die aufgeführten Instrumente verursachen auf beiden Vertragseiten (Agency-) Kosten. Das Ziel beider Seiten ist, ausgehend von der individuellen Nutzen-maximierung, die Minimierung der Kosten, wobei abgewogen werden muss, wel-che der Agency-Risiken in Kauf genommen und welche durch die entsprechen-den Instrumente kostenverursachend eingedämmt werden sollen.

Zu prüfen ist im Abschluss, inwiefern der Prinzipal-Agenten-Ansatz und das Ver-trauenskonstrukt miteinander vereinbar sind. Erst ausgehend von der Annahme der Eigennutzorientierung, stellt sich das Vertrauensproblem, denn handelt der Agent ausschließlich im Interesse des Prinzipals, wäre Vertrauen und auch Kon-trolle von dessen Seite aus nicht notwendig.[35]

Ebenso liegt in der Vertrauenssituation eine Informationsasymmetrie vor, denn der vertrauende Prinzipal ist schlechter informiert als der Agent, dem er das Vertrauen unter Eingehen eines Risikos schenkt.

Auch im Vertrauenskonzept wird davon ausgegangen, dass die Akteure nur be-grenzt rational vorgehen. Vertrauen ist dabei ein adäquates Mittel um die Kom-plexität der Umwelt zu reduzieren und somit den begrenzten kognitiven Fähig-keiten des Menschen zu genügen.

„Vertrauen zwischen Prinzipal und Agent kann die erwähnten Maßnahmen zur Bewältigung von Agency-Problemen (teilweise) substituieren und somit eine erhebliche Verringerung der Kosten herbeiführen.“[36] Dabei geht der vertrauende Prinzipal davon aus, dass der Agent seinen Informationsvorsprung nicht oppor-tunistisch und zum Schaden des Prinzipals ausnutzt.

Vertrauen kann auch das Adverse Selection-Problem dadurch beeinflussen, dass die Screening-Kosten des Prinzipals verringert werden und das Signalling kann als vertrauensbildende Maßnahme des Agenten interpretiert werden.[37] Auch in Bezug auf das Moral Hazard-Problem stellt Vertrauen eine Alternative zu kosten-intensiven Kontrollmechanismen dar, die auf die höhere Motivation des Agenten durch geringere explizite Kontrolle abstellt.

Inwiefern bzw. welchen Beitrag Vertrauensthematik und Agency-Theorie unter dem Gesichtspunkt der Corporate Governance-Diskussion leisten, wird in Abschnitt 4 noch eingehender erörtert.

2.3 Wirkungsweisen von Vertrauen

Vertrauen kann eine Vielzahl von Wirkungen hervorrufen, die unter verschie-denen Gesichtspunkten auch unterschiedliche Bedeutung haben. Aus diesem Grund wird hier nur auf die wichtigsten Wirkungsweisen eingegangen, eine Über-sicht über weitere findet sich außerdem im Anhang in Abb. 7.

2.3.1 Reduktion der sozialen Komplexität

Durch die Entscheidung für eine Vertrauenshandlung werden gewisse zukünftige Entwicklungsmöglichkeiten von der Berücksichtigung ausgeschlossen, da ohne die Neutralisierung nichtausräumbarer Gefahren das Handeln irritiert werden könnte.[38] Damit wird die zeitliche Lücke zwischen der riskanten Vorleistung und dem zukünftigen Erfolg der Handlung überbrückt. Der Vertrauende setzt sich über den Mangel an Informationen und die fehlende Situationskontrolle hinweg, da-durch verlagert sich die Problematik von innen nach außen, d.h. dass innere Sicherheit über die Entscheidung die äußerlich nicht vorhandene Sicherheit er-setzt.[39] Besonders in der kaum mehr beherrschbaren Komplexität der Wirt-schaftswelt hat dieser Wirkungsmechanismus eine hervorgehobene Bedeutung, da mit ihm auch ein merkliches Kostensenkungspotenzial einhergeht.[40] Trotzdem darf nicht außer Acht gelassen werden, dass mit der Komplexitätsreduktion die Gefahr des Schadens im Falle eines Vertrauensbruchs nicht reduziert wird.

2.3.2 Einfluss auf Kommunikation, Kooperation und Teamarbeit

Mit dem Vertrauen nimmt das Ausmaß und die Qualität der Kommunikation zu, da die Angst der Selbstöffnung verringert wird und die gegenseitige Abhängigkeit der Partner und der jeweilige Einfluss des anderen leichter akzeptiert wird.[41] Durch eine offenere Kommunikation wird Kooperation und Teamarbeit erleich-tert. Durch Vertrauen wird in der Gruppe nonkonformes Verhalten eher toleriert, ohne dass daraus ein Vertrauensverlust oder sogar der Ausschluss aus der Gruppe erfolgt. Ähnlich wie bei der Kommunikation wirkt Vertrauen auch auf das Pro-blemlösungsverhalten in Gruppen und das Organisationsklima insgesamt positiv, auf Grund der erhöhten Offenheit werden Kreativität und Innovation begünstigt.[42]

2.3.3 Motivationsförderung und Stressminderung

Die motivationsfördernde Wirkung von Vertrauen wird im Zuge der Überprüfung der Agency-Theorie in Abschnitt 4.1.2 noch eingehender untersucht, daher erfolgt an dieser Stelle nur eine sehr kurze Zusammenfassung. Durch Vertrauen signali-siert der Vertrauensgeber dem Vertrauensnehmer seine Wertschätzung, daraus folgt eine Förderung der intrinsischen Motivation durch Hervorhebung der eige-nen Entscheidungskompetenz und Selbständigkeit. Neben diesen das persönliche Wohlbefinden steigernden Effekte wirkt Vertrauen auch auf die objektive Be-lastung und subjektive Beanspruchung des Vertrauensnehmers. Empirische Unter-suchungen in diesem Zusammenhang zeigen, dass sich soziale Unterstützung stressmindernd auswirkt.[43]

2.3.4 Die Vertrauensspirale

Sowohl der Vertrauens- wie auch der Misstrauensmechanismus wirken selbst-reproduzierend. Vertrauen setzt dabei auf die soziale Norm der Reziprozität, wo-durch der Vertrauensnehmer in Zugzwang genommen wird ebenfalls Vertrauen zu schenken:[44] Ein Akteur hat die Erwartung, dass er seinem Gegenüber vertrauen kann und verhält sich, indem er Informationen preisgibt, dementsprechend. Sein Verhalten wird vom anderen Akteur als vertrauend wahrgenommen, woraufhin auch er durch ein vertrauenswürdiges Verhalten dem ersten Akteur signalisiert, dass das in ihn gesetzte Vertrauen gerechtfertigt werden kann. Somit wird über mehrere Zirkel innerhalb der Vertrauensspirale die Vertrauensbeziehung dadurch aufgebaut, dass der erste Akteur in seinem vertrauenswürdigen Verhalten durch die Reaktion der anderen Partei bestätigt wird. Analog dazu kann für die Miss-trauensspirale argumentiert werden, bei der sich das Misstrauen jeweils dadurch verstärkt, dass das anfängliche Misstrauen des einen Akteurs durch die miss-trauische Reaktion seines Gegenübers bestätigt wird.

2.4 Arten von Vertrauensbeziehungen

Um die Arten von Vertrauensbeziehungen zu strukturieren, ist es sinnvoll nach Vertrauensgeber und -nehmer zu unterscheiden, wobei jeweils natürliche Perso-nen oder Organisationen die Ausprägung sind. Somit ergibt sich eine Vier-Felder-Matrix (s. Abb. 3), deren Bestandteile nachfolgend vorgestellt werden.

Abb. 3: Matrix der Vertrauensrelationen[45]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Dabei wird das Feld des Organisationsvertrauens in Personen in das Feld des interpersonellen Vertrauens miteinbezogen, worauf im entsprechenden Unter-punkt noch näher eingegangen wird. Auch zwischen den anderen Feldern können keine klaren Trennungslinien gezogen werden. Als Beispiel sei das organi-sationale Vertrauen genannt, das mit dem personellen Vertrauen konfundiert,[46] da es auf der untersten Ebene letztendlich wiederum Menschen sind, die miteinander kommunizieren und verhandeln, demzufolge greifen die Mechanismen des inter-personellen Vertrauens hier zusätzlich.

2.4.1 Interpersonelles Vertrauen

Vertrauen wird als interpersonell bezeichnet, wenn auf beiden Seiten der Vertrau-ensbeziehung natürliche Personen stehen.[47] Diese Vertrauenssituation wurde vor allem im Bereich der psychologischen Ansätze intensiv erforscht (s. Abschnitt 2.2.1). Wesentlich ist dabei die Bereitschaft des Vertrauenden ggü. einer anderen Person ein Risiko einzugehen und damit verwundbar zu sein, wobei freiwillig auf den Gebrauch von Macht bzw. Kontrollmaßnahmen verzichtet wird.[48]

Empirische Untersuchungen in diesem Zusammenhang beschäftigen mit den Merkmalen der Vertrauenswürdigkeit einer Person. Zusammenfassend sind als wichtigste Komponenten Kompetenz, Konsistenz und Offenheit zu nennen sowie externe Faktoren aus dem sozialen, gesellschaftlichen und kulturellen Umfeld.[49]

Während dem interpersonellen Vertrauen in der Literatur und Empirie viel Beach-tung geschenkt wird, wird das Organisationsvertrauen in Systeme kaum thema-tisiert.. Eine Rolle spielt diese Form jedoch bspw. bei der Personalauswahl. Die Einstellung eines Mitarbeiters kann als Vertrauensgewährung der Organisation in-terpretiert werden, bei der darauf abgezielt wird, Bewerber auszuwählen, deren Eigenschaften und Motive zur Unternehmenskultur/-philosophie passen. Da das Organisationsvertrauen in Personen in hohem Maße Einflüsse und Elemente des interpersonellen Vertrauens beinhaltet, wird es in diesem Punkt mit aufgeführt. So sind im Vorstellungsgesprächs weniger die rollenverbundenen Eigenschaften (Personalverantwortlicher und Bewerber) von Bedeutung, als vielmehr die persönlichen Merkmale des Bewerbers, die wiederum die individuelle Disposition des Organisationsmitglieds als Menschen ansprechen.

2.4.2 Interorganisationales Vertrauen

Interorganisationales Vertrauen liegt vor, wenn auf beiden Seiten der Vertrauens-beziehung Organisationen stehen. Folglich bleibt die Frage nicht aus, ob Orga-nisationen überhaupt als Vertrauenspartner auftreten können oder ob Vertrauen nur über die einzelnen Organisationsmitglieder transportiert wird.[50]

Ein hohes interorganisationales Vertrauen zeigt sich u.a. durch eine offene Kom-munikation zwischen den Organisationen bzw. Unternehmen, durch einen Ver-zicht auf überzogene Kontrollsysteme, langfristige Beziehungen und ein hohes Maß an Autonomie trotz möglichem Abhängigkeitsverhältnis.

Mit der zunehmenden Anzahl von Kooperationen zwischen Unternehmen gerät auch die Vertrauensthematik unter betriebswirtschaftlichen Aspekten vermehrt in den Fokus der Öffentlichkeit und Literatur. Vertrauen wird als wichtige Bedin-gung beim erfolgreichen Aufbau und Bestehen von Unternehmensnetzwerken gesehen.[51] Auch virtuellen Unternehmen als besondere Netzwerkkonstellationen, die in heutiger Zeit noch stärker an Bedeutung gewinnen, ist Vertrauen als eine der wichtigsten Komponenten genannt.[52]

2.4.3 Systemvertrauen

Systemisches Vertrauen kann als eine Vertrauenssituation bezeichnet werden, die zwischen dem organisationalen und dem persönlichen/personellen Vertrauen an-zusiedeln ist, weil auf der einen Seite eine natürliche Person als Vertrauensgeber fungiert und auf der anderen Seite die Organisation als Vertrauensnehmer. Somit müssen die Charakteristika aus beiden innerhalb der Vertrauenssituation berück-sichtigt werden. Problematisch wirkt dabei die mangelnde Interaktion und Rezi-prozität systemischen Vertrauens[53], da ein Unternehmen seine Vertrauenswürdig-keit nur schlecht vermitteln kann. Empirische Untersuchungen zeigen, dass In-stitutionen als vertrauenswürdig erscheinen, wenn sie bürgernah und moralisch integer sind sowie öffentliche Verantwortung übernehmen.[54] Dies gilt sowohl für die Unternehmen an sich als auch für ihre Organisationsmitglieder, die als deren Repräsentanten angesehen werden. Gerade in Bezug auf das Topmanagement, vor allem die Vorstands- und Aufsichtsratsmitglieder betreffend, wirken sich Fehl-tritte nicht nur auf das Ansehen der betroffenen Person aus, sondern vor allem auch auf das Image des Unternehmens.[55]

Das Systemvertrauen wird im Rahmen dieser Abhandlung die wichtigste Rolle spielen, da das System Corporate Governance mit dem Deutschen Corporate Go-vernance Kodex als einer Ausprägung daraufhin untersucht wird, inwiefern das Vertrauen von Seiten der natürlichen Personen (sowohl der Shareholder, wie auch der Stakeholder) in die Unternehmen durch dieses gefördert werden kann.

[...]


[1] Vgl. zu folgenden Ausführungen der Siemens-Korruptionsaffäre o.V. (Korruptionsaffäre 2007), S.1. Da die Ermittlungen in diesem Fall noch nicht abgeschlossen sind, sind Details zur Zeit jedoch noch nicht spruchreif.

[2] Schweer, M./ Thies, B. (Vertrauen 2003), S.12f. und auch Luhmann sinniert über den Menschen: „Ohne jegliches Vertrauen aber könnte er morgens sein Bett nicht verlassen.“, Luhmann, N. (Vertrauen 2000), S.1.

[3] Quelle: in Anlehnung an Ripperger, T. (Vertrauen 1998), S.40, erweitert nach Klaus, E. (Netz-werke 2002), S.110.

[4] Unterschieden wird dabei, ob eine Vorstellung über die Wahrscheinlichkeitsverteilung des Eintritts eines Ereignisses vorliegt (= Risiko) oder nicht (= Unsicherheit).

[5] Vgl. dazu im Folgenden Ripperger, T. (Vertrauen 1998), S.16ff., ebenso Schweer, M./ Thies, B. (Vertrauen 2003), S.14f.

[6] Vgl. Luhmann, N. (Vertrauen 2000), S.1.

[7] Vgl. Luhmann, N. (Vertrauen 2000), S.28.

[8] Vgl. Ripperger, T. (Vertrauen 1998), S.45.

[9] Zu nennen seien hierbei vor allem Erik Erikson und Julian B. Rotter.

[10] Vgl. hierzu Lahno, B. (Vertrauen 2002), S.323f.

[11] Vgl. zur Interpersonal Trust Scale (ITS) mit Schlussfolgerungen stellvertretend Rotter, J.B. (Vertrauen 1981), kritisch dazu Petermann, F. (Vertrauenspsychologie 1996), S.22f, S.56f.

[12] Vgl. Rotter, J.B. (Vertrauen 1981), S.29, ebenso Lahno, B. (Vertrauen 2002), S.128.

[13] Vgl. Koller, M. (Vertrauenspsychologie 1997), S.16.

[14] Als bekanntester Vertreter ist Morton Deutsch zu nennen.

[15] Vgl. exemplarisch Koller, M. (Vertrauenspsychologie 1997), S.16.

[16] Vgl. zum Rational- Choice- Ansatz Coleman, J. S. (Social Theory 1990), ebenso Eberl, P. (Ver-trauensmanagement 2003), S.59ff.

[17] Vgl. stellvertretend die Kritik bei Klaus, E. (Netzwerke 2002), S.95.

[18] Nippa, M./Grigoleit, J. (Agency-Theorie 2006), S.II.

[19] Vgl. stellvertretend Schreyögg, G. (Organisation 2003), S.75ff.

[20] Zur Integration der Vertrauensthematik in den Transaktionskostenansatz vgl. Zimmermann, F. (Virtuelle Unternehmen 2003), S.23f. Zur Transaktionskostentheorie im Allgemeinen vgl. Erlei, M./ Jost, P.-J. (Transaktionskosten 2001), sowie spezieller zur Anwendung innerhalb der Cor-porate Governance vgl. Picot, A./ Schuller, S. (Transaktionseffizienz 2001).

[21] Vgl. Schreyögg, G. (Organisation 2003), S.81.

[22] Vgl. Petzold, K. (Managemententscheidungen 2005), S.81.

[23] Im schlimmsten Fall wird ihm gekündigt, während er im besten Fall (ausgenommen es existie-ren gewisse Anreizsysteme) nur mit seinem üblichen Gehalt rechnen kann.

[24] Vgl. Ripperger, T. (Vertrauen 1998), S.65.

[25] Vgl. Klaus, E. (Netzwerke 2002), S.135.

[26] Vgl. Vogt, J. (Transaktionen 1997), S.32, ebenso Ripperger, T. (Vertrauen 1998), S.67.

[27] Formulierung übernommen von Petzold, K. (Managemententscheidungen 2005), S.82, viele Autoren vermeiden gänzlich die Übersetzung des Begriffs ins Deutsche.

[28] Quelle: Petzold, K. (Managemententscheidungen 2005), S.84.

[29] Vgl. Zimmermann, F. (Virtuelle Unternehmen 2003), S.26, Beispiele wären Auswahlverfahren und Assessment-Center.

[30] Vgl. Klaus, E. (Netzwerke 2002), S.128.

[31] Vgl. Kräkel, M. (Prinzipal-Agenten-Ansatz 2004), Sp.1176f., diese Einteilung in Typen hat ihren ökonomischen Ursprung in der Spieltheorie.

[32] Vgl. Ripperger, T. (Vertrauen 1998), S.65.

[33] Vgl. Jensen, M.C./ Meckling, W.H. (Agency Costs 1976), S.308.

[34] Dazu gehören vertragliche Garantien, Attestierungen bspw. durch Wirtschaftsprüfer und auch freiwillige Entscheidungsbeschränkungen, vgl. Jensen, M. C./ Meckling, W. H. (Agency Costs 1976), S.325, ebenso Petzold, K. (Managemententscheidungen 2005), S.88.

[35] Vgl. dazu im Folgenden Sjurts, I.(Kontrolle 1998), S.287, kritisch Eberl, P. (Vertrauens-management 2003), S.92f.

[36] Zimmermann, F. (Virtuelle Unternehmen 2003), S.28.

[37] Vgl. im Folgenden Klaus, E. (Netzwerke 2002), S.138ff.

[38] Vgl. dazu und im Folgenden Luhmann, N. (Vertrauen 2000), S.30f., ebenso Krystek, U./ Zum-brock, S. (Planung 1993), S.13f.

[39] Vgl. Luhmann, N. (Vertrauen 2000), S.32.

[40] Vgl. Krystek, U. (Corporate Governance 2003), S.295, ebenso Schweer, M./ Thies, B. (Ver-trauen 2003), S.77.

[41] Vgl. dazu und im Folgenden stellvertretend Krystek, U./ Zumbrock, S. (Planung 1993), S.14f.

[42] Vgl. Krystek, U./ Zumbrock, S. (Planung 1993), S.18, ebenso Schweer, M./ Thies, B. (Vertrauen 2003), S.83.

[43] Vgl. dazu zusammenfassend Krystek, U./ Zumbrock, S. (Planung 1993), S.19.

[44] Vgl. im Folgenden Krystek, U./ Zumbrock, S. (Planung 1993), S.10.

[45] Quelle: in Anlehnung an Wienand, U./ Pohl, W. (Elektronische Netzwerke 1998), S.249.

[46] Vgl. Schweer, M./ Thies, B. (Vertrauen 2003), S.43f.

[47] Luhmann versteht darunter persönliches Vertrauen, vgl. Luhmann, N. (Vertrauen 2000), S.44.

[48] Vgl. Neubauer, W. (Interpersonales Vertrauen 1997), S.105.

[49] Vgl. dazu exemplarisch Neubauer, W. (Interpersonales Vertrauen 1997), S.106f, mit Beispielen von Vergleichsstudien zwischen den USA und Japan, ebenda S.116.

[50] Vgl. Zimmermann, F. (Virtuelle Unternehmen 2003), S.42.

[51] Vgl. dazu zusammenfassend Gilbert, D.U. (Systemvertrauen 2006).

[52] Vgl. dazu grundsätzlich Zimmermann, F. (Virtuelle Unternehmen 2003).

[53] Vgl. Schweer, M. (Vertrauensförderung 2003), S.324.

[54] Vgl. Schweer, M. (Vertrauensförderung 2003), S.325.

[55] Populäres Beispiel ist Peter Hartz, dessen „Eskapaden“ sich nicht nur auf den VW-Konzern negativ auswirken, sondern sogar die Hartz-Reformen zur Arbeitslosenversicherung in ein noch schlechteres öffentliches Bild rücken lassen, vgl. Mortsiefer, H. (Hartz-Prozess 2007), S.17.

Ende der Leseprobe aus 86 Seiten

Details

Titel
Vertrauensförderung durch Corporate Governance - Problem oder Lösung?
Hochschule
Technische Universität Berlin
Note
2,0
Autor
Jahr
2007
Seiten
86
Katalognummer
V73316
ISBN (eBook)
9783638634571
ISBN (Buch)
9783638685252
Dateigröße
1163 KB
Sprache
Deutsch
Anmerkungen
Schlagworte
Vertrauensförderung, Corporate, Governance, Problem, Lösung, Thema Corporate Governance
Arbeit zitieren
Anna-Maria Büllesbach (Autor), 2007, Vertrauensförderung durch Corporate Governance - Problem oder Lösung?, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/73316

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