Fundraising - von Database-Marketing bis Financial Controlling


Masterarbeit, 2004
92 Seiten, Note: 1,0

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Einleitung

I. Fundraising
1. Begriffsdefinition und Anwendungsfelder
2. Das Volumen des Fundraisingmarktes
3. Nonprofit-Organisationen und Marketing-Bezugsgruppen
3.1 Staat und Stiftungen
3.2 Wirtschaftsunternehmen
3.3 Privatpersonen
4. Der Spender als Kunde
4.1 Materielle Anreize
4.2 Immaterielle Anreize
5. Die Spenderklassifikation

II. Anforderungen des Fundraisings an unterstützende IT-Systeme
1. Die Spenderdatenbank
2. Die Datensammlung
3. Erweiterte Datenbankfunktionen
4. Ein praktisches Beispiel professioneller Fundraising-Software
5. Vorteile von datenbankgestütztem Marketing

III. Database-Marketing
1. Einführung
2. Begriffsdefinitionen
2.1 Datawarehousing
2.2 Datamining
2.3 Database-Marketing
3. Vorstellung ausgewählter Datamining-Techniken
3.1 Market Basket Analysis (Warenkorbanalyse)
3.2 Memory-Based Reasoning
3.3 Automatic Cluster Detection
3.4 Decision Trees
3.5 Neuronale Netze
3.6 Genetische Algorithmen
3.7 Online Analytic Processing (OLAP)
4. Kundenwertmodelle
5. Orientierung im Markt der Database-Marketing-Software
6. Database-Marketing in der praktischen Anwendung
7. Grenzen des Database-Marketings
8. Exkurs: Outsourcing der EDV

IV. Finanz- und Erfolgskontrolle im Fundraising
1. Der Begriff Qualität im Nonprofit-Sektor
2. Einführung in das Controlling
3. Controlling im Fundraising
3.1 Kosten- und Leistungsrechnung
3.2 Operative Unternehmensplanung - Budgetierung
3.3 Soll-Ist-Vergleiche anhand von Kennzahlen
3.4 Das Managementinformationssystem

Schlussbetrachtung

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Einflussfaktoren auf prosoziales Verhalten

Abbildung 2: Die Spenderpyramide

Abbildung 3: Der Entscheidungsbaum

Abbildung 4: Das neuronale Netz

Abbildung 5: Der Verabeitungsprozess im Black-Box-Modell

Abbildung 6: Schema des genetischen Selektionsprozesses

Abbildung 7: Von der Datensammlung bis zur Ergebnisverteilung

Abbildung 8: Das Regelkreis-Modell

Einleitung

Die Finanzierung wichtiger gesellschaftlicher Belange aus dem sozialen, kul- turellen, politischen, religiösen oder humanitären Bereich erfolgt zu einem großen Teil durch staatliche Institutionen und durch staatliche Subventionie- rung von Nonprofit-Organisationen (NPOs). Seit längerem zeichnen sich auch hier teilweise drastische Mittelkürzungen infolge der schwierigen wirt- schaftlichen Entwicklung, aber auch aufgrund politischer Priorisierung ande- rer Bereiche ab. Verschiedenste Organisationen versuchen, diese Defizite durch ihren Einsatz zu kompensieren, sowohl durch den persönlichen Ein- satz in Form von Arbeitszeit als auch durch Mittelbeschaffung zur Unterstüt- zung nicht-kommerzieller Zwecke durch das Fundraising. Fundraising geht weit über das Spendensammeln hinaus und kann an den Staat, die Wirt- schaft oder Privatpersonen adressiert sein. Aufgrund der Ressourcenknapp- heit und des steigenden Bedarfs an Hilfe und Unterstützung sind die Non- profit-Organisationen zunehmend gezwungen, ihre Energie stärker als früher von den inhaltlichen Teilen ihrer Arbeit zugunsten des existentiellen Prozes- ses der Mittelbeschaffung umzuleiten. Unter Druck steigt die Anforderung an Professionalität, Systematik und Innovation. Viele NPOs sind ihrem Wesen nach weit von der nüchternen Denk- und Funktionsweise der Betriebswirt- schaft entfernt. Gerade dies zeichnet sie aus, allerdings ist das Ignorieren bestimmter Errungenschaften und Methoden der Betriebswirtschaftslehre eine verschenkte Chance, wenn nicht sogar fahrlässig.

Ziel dieser Arbeit ist die Übertragung des Marketing- und Controlling- gedankens auf den Bereich der Nonprofitarbeit. Im Bereich des Marketings liegt der Schwerpunkt auf dem Einsatz von datenbank- und softwaregestütz- tem Direktmarketing. Das Direktmarketing steht aufgrund seiner dominieren- den Rolle in der Ansprache von Privatpersonen durch NPOs im Mittelpunkt dieser Arbeit. Die Mittelbeschaffung von Staats- oder Unternehmensseite eignet sich aufgrund des Einzelfallcharakters hingegen nicht zur Illustration des Database-Marketings.

Diese Abhandlung hat einen überwiegend theoretischen Charakter, wird aber durch zahlreiche lebensnahe Beispiele und einzelne Kapitel angereichert, die sich überwiegend praktischen Aspekten widmen und eine Hilfe zur weiteren Orientierung darstellen.

Die Arbeit gliedert sich in vier Abschnitte: In Kapitel I erfolgt die Hinführung an die Bedeutung, die Bereiche und die Beteiligten des Fundraising-Marktes, wobei die Beziehungen zwischen NPO und deren Förderern besonders her- vorgehoben werden. In Kapitel II werden die systematische Handhabung von Informationen zu den Kontakten und die Dokumentation von Transaktio- nen thematisiert. Darüber hinaus geht es um die erweiterten EDV- Funktionen, die wiederkehrende Prozesse im Alltag der NPOs standardisieren und automatisieren. Diese technische und prozessuale Infra- struktur ist auch Ausgangspunkt für die Beschäftigung mit dem Database- Marketing, die unter Kapitel III erfolgt. Dabei werden exemplarische Techni- ken vorgestellt, die dem Leser einen Eindruck des Potentials vom Einsatz von Statistik- und Analysesoftware vermitteln und ihre Bedeutung für das Fundraising aufzeigen. Das vierte und letzte Kapitel widmet sich der Evaluie- rung und den verschiedenen Bereichen der Erfolgskontrolle. Diese ist nicht möglich, wenn kein Bewusstsein für Qualität und Controlling und kein pas- sendes technisches und informatorisches Grundgerüst vorhanden ist. Daher werden verschiedene Aspekte des Controllings beleuchtet. Der Besprechung ausgewählter Kennzahlen kommt dabei eine besondere Bedeutung zu.

Insgesamt soll ein Dreiklang des Marketing-, Qualitäts- und Controlling- gedankens entstehen, welcher in dieser Zusammenstellung für den Fund- raisingbereich in der Literatur bisher nicht zu finden ist. Die entsprechenden Disziplinen werden auf die Arbeit von NPOs im Allgemeinen und das Fundraising im Speziellen übertragen, wobei die Grenzen fließend sind. Der Förderer einer NPO wird zur Vereinfachung meist als Spender bezeichnet, was keine Abwertung seines Engagements darstellen soll. Obwohl die Aus- prägung der NPOs von einer Partei über einen Sportverein bis hin zur Sozialstation reichen kann, beziehen sich die Beispiele in dieser Arbeit zur konsequenteren Darstellung überwiegend auf den klassischen Bereich der Hilfsorganisationen. Die hierbei gewonnenen Erkenntnisse lassen sich jedoch problemlos auf das Feld des eigenen Interesses übertragen.

I. Fundraising

1. Begriffsdefinition und Anwendungsfelder

Der Ausdruck Fundraising setzt sich aus den zwei englischen Wörtern fund und to raise zusammen, die mit dem Nomen (Geld-) Mittel und dem Verb beschaffen/aufbringen übersetzt werden können. Beim Fundraising geht es also um die Beschaffung von Mitteln, die nicht nur in Form von Kapital, sondern auch in jeder anderen geldwerten Leistung bestehen können. Der Begriff Fundraising wird allerdings nur im Zusammenhang mit den Aktivitäten von Nonprofit-Organisationen gebraucht.

Diese können aus den verschiedensten Bereichen kommen und mit unterschiedlichster Motivation ihre Ausübung verfolgen. Denkbar sind unter anderem folgende Bereiche:1

ƒ- Hilfsorganisationen ƒ
- Religiöse Verbände ƒ
- Bildungseinrichtungen ƒ
- Sport- und Kulturvereine
ƒ- Pflege und medizinische Versorgung
ƒ- Arbeitervereine, Genossenschaften und Gewerkschaften ƒ
- Politische Parteien oder Vereinigungen
ƒ- Organisationen für die Rechte von Menschen, Tieren und Umwelt ƒ
- Sonstige Interessensverbände

Gemeinsam haben alle diese NPOs, wie der Name schon sagt, dass ihre Betätigung keinem kommerziellen Ziel dient und eventuelle Überschüsse auch nicht an Aktionäre oder Teilhaber ausgeschüttet werden. Es geht um ein Engagement in den oben genannten Bereichen. Die Rechtsform der NPO spielt dabei für die nicht-kommerzielle Orientierung keine besondere Rolle, ist allerdings relevant für Haftungs-, insbesondere aber steuerrechtliche Fragen.2

Fundraising kann als strategischer und operativer Prozess zur Mittelgenerierung für NPOs bezeichnet werden. Diese Mittel können in unterschiedlicher Form die Interessen der jeweiligen Organisation unterstützen. Folgende Liste zeigt die gängigsten Finanzierungsquellen:3

ƒ- Spenden (Einmalzahlungen, Patenschaften, Erbschaftsspenden…) ƒ
- Mitgliedsbeiträge
ƒ- Einnahmen aus Events (Veranstaltungen, Dinner, Seminare…)
ƒ- Einnahmen aus Verkäufen (Charity-Shops, Versteigerungen, Tombola) ƒ
- Sachspenden (Computer, Fahrzeuge, Büromöbel…)
ƒ- Zeitspenden (Ehrenamtliches Engagement) ƒ
- Wissensspenden (Patente, Lizenzen…)
ƒ- Dienstleistungen (Werbung, Organisation, Beratung…) ƒ Öffentliche Mittel
ƒ- Zuschüsse von Stiftungen ƒ
- Sponsoring
ƒ- Leistungsentgelte (Gebühren, Unkostenbeiträge…)
ƒ- Einnahmen durch Bußgelder (Verkehrssünder zahlen beispielsweise ihre Strafe an NPOs)

Diese Zuwendungen können von Privatpersonen, Unternehmen, dem Staat oder anderen NPOs, wie Stiftungen, stammen.4 Je nach Geber kann dies mit der Erwartung einer bestimmten Gegenleistung verbunden sein. So mag der Staat sich eine Entlastung anderer Haushaltsbereiche durch die Förderung von kleineren Pflegevereinen oder Kinderbetreuungsstätten versprechen. Im Bereich der Unternehmen entspricht die Gegenleistung meist einem erhofften Imagegewinn bzw. der Unterstützung in der Öffentlichkeitsarbeit. Das wohl komplexeste Austauschverhältnis besteht zur Privatperson, deren Motive für eine Unterstützung später eingehend untersucht werden. Fundraising besteht also nicht aus dem bloßen Sammeln von Spenden, sondern verkörpert die zweckorientierte Beschaffungsstrategie einer NPO.

2. Das Volumen des Fundraisingmarktes

Sowohl für die Zahl der NPOs als auch für das Volumen des deutschen Fundraisingmarktes gibt es nur Schätzungen. Die Zahl der NPOs sollte auf- grund ihrer Steuerbegünstigung relativ genau von staatlicher Seite über die Finanzämter zu bestimmen sein, allerdings steht hier wohl der Aufwand der Ermittlungen dem erhofftem Nutzen im Wege. Marita Haibach stellte aus ver- schiedenen Studien und Vereinsregistern eine Zahl von ca. 680.000 NPOs in Deutschland fest, wovon 80 Prozent eingetragene Vereine sind (Stand: 2000).5 Laut dem Deutschen Zentralinstitut für soziale Fragen betrieben bereits 1999 etwa 20.000 dieser Vereine aktiv Fundraising.6 Hinzuzurechnen sind noch Hoch- und Fachhochschulen, andere Institutionen des Bildungs- bereichs und kulturelle Einrichtungen. Ferner gibt es ca. 10.000 Stiftungen, Religionsgemeinschaften sowie kleinere und größere Initiativen und Bürger- bewegungen.7

Sowohl die Zahlen über die Akteure auf dem Fundraisingmarkt als auch deren Volumen in Euro sind zum einen bereits älter und zum anderen schwer ermittelbar. Deshalb finden sich in der Literatur auch kaum aussagekräftige Größen zum deutschen Markt. Hier sollen dennoch einige Richtwerte zur groben Orientierung angeführt werden. Schneider schätzte im Jahre 1995 das Volumen lediglich des privaten Fundraisingmarktes, also ohne Staats- und Stiftungszuschüsse und unter Berücksichtigung von Naturalspenden und gemeinnützigem Engagement, auf 15 Milliarden DM (ca. 7,7 Milliarden Euro).8 Der gesamte Nonprofit-Markt, auch 3. Sektor genannt, erwirtschaftete im Jahr 1990 umgerechnet 47 Milliarden Euro, was auch seine volkswirtschaftliche Bedeutung widerspiegelt.9 Die fünf Themenbereiche mit den größten Marktanteilen in abnehmender Reihenfolge sind Entwicklungshilfe, Kinder, Religion, Umwelt und Kranke.10

Zusammenfassend lassen sich für diese Arbeit zwei wesentliche Punkte festhalten:

1. Der Nonprofit-Markt hat ein beachtliches Volumen.
2. Aufgrund der Vielzahl der Akteure ist in allen Bereichen mit Wett- bewerb zu rechnen, der sich bei Verteilungskämpfen verschärft.

Interessant ist zudem die Verteilung der Mittelherkunft, welche natürlich von Organisation zu Organisation stark abweicht. So finanzieren sich NPOs im Durchschnitt zu ca. zwei Dritteln aus öffentlichen Geldern, zu ca. einem Drit- tel aus Leistungsentgelten und nur zu etwa vier Prozent aus Spenden.11 Dies ist insofern relevant, weil eine bisher völlig auf staatliche Mittel angewiesene Organisation bei zunehmenden Einsparungen in den sozialen Bereichen ihre Fundraising-Strategie völlig umstellen muss, wohingegen andere Organisa- tionen ihre Unabhängigkeit wahren, indem sie sich ausschließlich durch breit gestreute private Spenden finanzieren. Zudem muss natürlich jede Organisa- tion die Entwicklung der Einnahmen in ihrem thematischen Sektor sowie das Volumen der absolut zufließenden Mittel, die sowohl auf öffentlicher wie privater Seite, durch gesellschaftliche Trends und wirtschaftliche Konjunktur beeinflusst werden können, beobachten. Auch die Demographie der Bevöl- kerung, welche aufgrund der Überalterung besonders in Deutschland eine große Rolle spielt, verändert die Spenderklientel, was sich auch in einer Ver- lagerung geförderter Projekte bemerkbar machen kann.12 Einen groben Überblick zur Einschätzung der Größenordnung ausgewählter Akteure aus den verschiedenen Bereichen des deutschen Nonprofit-Marktes soll die folgende Tabelle ermöglichen.13 Berücksichtigt wurden Spenden, Mitgliedsbeiträge und Erbschaftsspenden im Jahre 2003.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Hier sind nur die großen Nonprofit-Unternehmen Deutschlands beziehungs- weise deutsche Ableger internationaler Organisationen abgebildet. Dies soll aber nicht darüber hinweg täuschen, dass der Großteil des Volumens im Nonprofit-Markt von tausenden kleineren Organisationen erzielt wird.

3. Nonprofit-Organisationen und Marketing-Bezugsgruppen

Die Marketing-Funktion als Teil der Fundraising-Strategie spielt je nach Art der Organisation eine unterschiedliche Rolle. Es liegt auf der Hand, dass eine zu 100 Prozent staatlich geförderte Einrichtung weniger Ambitionen ver- folgt, sich durch gezieltes Marketing zu profilieren, als Organisationen, die von den eigens erwirtschafteten Mitteln abhängig sind. In ersterem Falle kann die Eigeninitiative sogar untersagt oder durch Mittelkürzung bestraft werden. Zudem lässt sich beobachten, dass bei den meisten NPOs die „Sache“ im Vordergrund steht. So mag manch engagierter Entwicklungs- helfer oder Tierschützer zu Recht das Fundraising als nötiges Übel zur Finanzierung der im Vordergrund stehenden inhaltlichen Belange betrachten. Oft wird mit den klassischen Management- und Marketing-Methoden der Betriebswirtschaftslehre auch soziale Ungerechtigkeit verbunden, also das Gegenteil dessen, worauf das eigene Engagement abzielt.14 Dennoch sind diese Methoden eine nützliche Hilfe, die das eigentliche Ziel der Organisation effektiv unterstützen kann. Im Folgenden wird auf die verschiedenen poten- tiellen Ansprechpartner im Rahmen der Mittelbeschaffung eingegangen.15

3.1 Staat und Stiftungen

Der Bereich Staat und Stiftungen gehört zur Kategorie des institutionellen Fundraisings. Hier werden Institutionen um Zuschüsse oder Vollfinanzierung für eigene Projekte gebeten. Diese Form setzt genaue Kenntnisse der oft sehr komplizierten und langwierigen Bewerbungsverfahren voraus. Hier kommt es neben der korrekten Präsentation vor allem auf den Inhalt des Vorhabens an und ob dieses den Verantwortlichen förderungswürdig erscheint. Die Beurteilung über die Förderungswürdigkeit von Seiten des Staates, zum Beispiel durch Mittelzuschüsse des Auswärtigen Amts, kann sich mit der weltpolitischen Lage in kürzester Zeit ändern. Dies war mitunter für die Länder Afghanistan, Palästina und Irak zu beobachten, wo im Zuge des „internationalen Kampfes gegen den Terrorismus“ völlig neue Maßstäbe für die Vergabe von Hilfeleistungen definiert wurden und eine verschärfte Dokumentation geförderter Projekte verlangt wurde. Ebenso haben die verschiedenen Stiftungen individuelle Richtlinien und Antragsprozesse für die Vergabe von Fördermitteln, die sich gleichermaßen nach dem politischen und gesellschaftlichen Geschehen richten können.

3.2 Wirtschaftsunternehmen

Firmen können geeignete Quellen zur Mittelbeschaffung darstellen, sei es in Form von Know-how, Dienstleistungs-, Belegschafts- oder Sachspenden. Seit vielen Jahren erfreut sich auch der Bereich des Sponsorings großer Beliebtheit. Hier verfolgt das spendende Unternehmen indirekt wirtschaftliche Ziele und eine Steigerung der Bekanntheit. So möchte es sich vor Mitarbeitern, Aktionären, der örtlichen Umgebung und vor allem gegenüber den Kunden zum Beispiel als kultur- und umweltfördernd profilieren. Es geht für die Unternehmen also um deren Imagesteigerung.16

3.3 Privatpersonen

Während die Form des Austauschverhältnisses bei den vorher genannten Gruppen eher formal oder geschäftlich einzustufen ist, haben die Privat- spender unterschiedlichste, oft sehr persönliche Motive für die jeweilige Unterstützung. So stellen die Privatpersonen auch nicht eine Bezugsgruppe dar, sondern setzen sich aus verschiedensten Segmenten und Zielgruppen zusammen. Die Differenzierung dieser hängt von der jeweiligen Fund- raisingaktion ab. Auf unterschiedliche Kundensegmente wird später noch vertieft eingegangen.

Sowohl Institutionen als auch Unternehmen setzen eine sehr individuelle Ansprache voraus und stellen meist voneinander unabhängige Einzelfälle dar.

Daher eignen sich diese nicht für die später folgende Betrachtung im Rahmen des Database-Marketings (DBM), welches seine Wirkung erst durch größere Zahlen entfaltet. Diesen Datenpool ermöglicht erst die Vielzahl an Privatspendern, die sich dem jeweiligen Zweck verbunden fühlen. Für den weiteren Verlauf dieser Arbeit stehen daher Organisationen im Vordergrund, die aktives Fundraising betreiben, wobei der Schwerpunkt auf den Bereichen des Direktmarketings, also der gezielten Ansprache von Privatpersonen lie- gen soll. Dies heißt nicht, dass die Rolle des institutionellen Fundraisings unbedeutender ist, sie eignet sich aber nicht für die Darstellung des DBM.

4. Der Spender als Kunde

Der Begriff Spender wird hier synonym für jegliche Form eines Unterstützers oder Förderers und unabhängig von der Ausprägung seiner Spende ver- wendet. Wie die Käufer im kommerziellen Bereich sind die Förderer einer NPO in der Bevölkerung nicht gleichmäßig repräsentiert, sondern weisen spezielle Merkmale auf. Um die Gunst oder Förderung seitens einer speziel- len Zielgruppe zu erlangen, muss man sich im Klaren sein, warum diese im Allgemeinen spendet und vor allem, warum die Wahl auf die eigene Organi- sation treffen sollte. Es müssen also die Beweggründe, die sich in zwei Kate- gorien einteilen lassen, als Basis der Austauschbeziehung untersucht werden.

4.1 Materielle Anreize

Materielle Anreize einer Spende können 17 sein:

ƒ- Veranstaltung - Besuch einer Wohltätigkeitsveranstaltung (Konzert, Seminar, Sportcup, Dinner…)
ƒ- Lottogewinn - die Teilnahme an einer Tombola, deren Erträge für ein gemeinnütziges Ziel eingesetzt werden
ƒ- Warenkauf - der Kauf z.B. einer Kaffeetasse mit dem Pandasymbol des WWF (World Wildlife Fund)
ƒ- Entsorgung - Sachspende von nicht mehr benötigtem Hausrat
ƒ- Vorsorge - Spende für die medizinische Forschung aufgrund eigener Krankheit
ƒ- Selbsthilfe - Eine Spende in Erwartung von Informationen oder sozia- len Dienstleistungen
ƒ- Sicherung des Lebenswerks - Übergabe von privatem Vermögen oder Immobilien an Stiftungen
- Steuerersparnis – steuerabzugsfähige Spenden, auch wenn diese keine Eigentumsmehrung bedeuten

4.2 Immaterielle Anreize

Zu den immateriellen18 Anreizen zählen:

ƒ- Gutes Gewissen
ƒ- Vermeidung von Unannehmlichkeiten - die Angst, z.B. bei einer Straßensammlung nein zu sagen
ƒ- Soziale Integration - Zugehörigkeit durch Mitwirken im örtlichen Turn- verein
ƒ- Gesellschaftliche Anerkennung - z.B. bei der Veröffentlichung der Namen von Spendern oder Plaketten, die in einer Bibliothek angebracht werden
ƒ- Selbstverwirklichung - die Befriedigung durch soziales Engagement oder Geldspende für einen guten Zweck
ƒ- Persönliche Erfüllung - z.B. durch das Befolgen moralischer Normen oder religiöser Gesetze

Beim Geben als sozialer Aktion handelt es sich also um ein auf beidseitigen Nutzen angelegtes Verhalten. Die Kunst des Fundraisings oder Sozialmarketings besteht darin, die verschiedenen Bedürfnisse der jeweiligen Zielgruppe zu befriedigen.19 Die lobenswerte Unterstützung gemeinnütziger Arbeit soll damit keineswegs auf puren Egoismus reduziert werden, es geht vielmehr darum, die Motivation des Menschen für gewisse Handlungsweisen zu verstehen, was eine essentielle Vorstufe für erfolgreiches Fundraising darstellt. In den Marketing-Prinzipien besteht dabei zwischen NPOs und kommerziellen Unternehmen kein Unterschied.

Die zum Teil sehr persönlichen und unterschiedlichen Beweggründe der Spender lassen auch schon die Herausforderung an ein stark individualisiertes Marketing vermuten. Die folgende Grafik gibt einen Überblick über die Einflussfaktoren prosozialen Verhaltens und trägt zum weiteren Verständnis der Spender als Zielgruppe bei:20

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Einflussfaktoren auf prosoziales Verhalten

5. Die Spenderklassifikation

Bedenkt man die Vielzahl der Motivatoren und den oft sehr persönlichen Bezug eines Spenders zu einem von ihm geförderten Projekt, dann wird auch die damit verbundene Heterogenität der Spender deutlich. Es ist ge- nauso wenig sinnvoll, alle Spender auf dieselbe Art anzusprechen, wie zu versuchen, einen Sportwagenfahrer zum Kauf eines Schwertransporters zu bewegen. Daher gilt es, die Spender in unterschiedliche Gruppen einzuteilen. Dies kann zum einen aufgrund ihrer wirtschaftlichen Bedeutung für die Orga- nisation, aufgrund ihres Spenderverhaltens oder anhand ihrer persönlichen Merkmale erfolgen. Bei dem Bestreben, individuelle, in sich möglichst homo- gene Gruppen zu segmentieren, besteht der erste Schritt darin, aus der Gruppe der Institutionen, Firmen und Privatpersonen letztere auszuwählen. Die geläufigste Grundsegmentierung der potentiellen Ansprechpartner ver- bildlicht die Spenderpyramide:21

Abbildung 2: Die Spenderpyramide

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

So steigt die Bedeutung eines Kontakts mit jeder Stufe der Pyramide über die Allgemeinheit und potentielle Interessenten zu Interessenten und Erstspendern, mit denen bereits eine dialoghafte Kontaktaufnahme stattgefunden hat. Im Sinne der Organisation liegt es, die Erstspender in treue „Kunden“ zu verwandeln und die Spenden- oder Leistungshöhe konti- nuierlich zu steigern. Die höchste Stufe stellt das Vermächtnis eines Spen- ders in Form einer Testamentsspende dar. Es ist nahe liegend, dass sich grundsätzlich mit jeder Stufe in der Pyramide eine höhere Ressourcen- zuteilung im Rahmen des Fundraisings rentiert, auch wenn dies tatsächlich oft nicht nötig sein wird, da zum Beispiel bei Dauerspendern oder Mitgliedern die Zahl der Spendenappelle verringert werden kann, da diese teilweise von sich aus reagieren. Über diese Klassifizierung hinaus, die sich am Wert des Spenders aus Organisationssicht orientiert, können folgende Kriterien zur Unterscheidung herangezogen werden:22

ƒ- Geographische Kriterien wie Region, Wohnort, Stadtteil, Straße, Wohngebietsstruktur, Nachbarschaft …
ƒ- Soziodemographische und sozioökonomische Kriterien wie Alter, Geschlecht, Ausbildung, Beruf, Einkommen, Haushaltsgröße, Anzahl der Kinder …
ƒ- Bestands- und Konsumdaten wie Besitz, Mediennutzung, Informa- tionsverhalten, Einkaufsstättenwahl, Kaufverhalten …
ƒ- Psychographische Kriterien wie Einstellung, Meinung, Persönlich- keitsmerkmale …
ƒ- Lebensstilkriterien, die sich aus der Kombination von psychographi- schen, demographischen und Verhaltensmerkmalen ergeben ƒ
- Nutzenerwartung, das heißt, welchen „Vorteil“ sich der Spender durch den „Tausch“ erhofft

Ein fiktives Beispiel aus dem Bereich Umweltschutz soll die Bedeutung der Beziehungsintensität zum Spender darstellen und zeigen, welches Ausmaß diese über den Lebenszyklus nehmen kann:

Ein Vater stiftet der Organisation Freies Grün zur Geburt seines Sohnes Martin einen Baum. Martin wächst heran und nimmt an Waldausflügen der Organisation teil. Zu seinem 12. Geburtstag erhält er von seiner Tante die Mitgliedschaft zu einem fixen Jahresbeitrag, die ihm regelmäßige Informa- tionen und Ausflüge sichert. Während seiner Ausbildung hat Martin keine finanziellen Mittel zur Disposition, hilft aber ehrenamtlich in seinem Urlaub und am Wochenende bei Waldführungen. Als später gut verdienender Land- schaftsgärtner überweist er neben dem Mitgliedsbeitrag immer höhere Spen- den und steht auch der Organisation mit seinem fachmännischen Rat zur Seite. Er vermittelt sogar Sponsoren an die Organisation und stellt ihr aus- gemusterte Werkzeuge zur Verfügung. Zur Geburt des eigenen Sohnes stif- tet er ein kleines Feuchtbiotop, und die ganze Familie findet Gefallen an der Unterstützung des Vereins. Natürlich überzeugt die Familie auch eine Reihe von Freunden und Verwandten von der Wichtigkeit des Naturschutzes und der damit verbundenen Spenden. Nach seinem Tode hinterlässt Martin einen beträchtlichen Teil seines Vermögens der ihm so ans Herzen gewachsenen Organisation, in der er die letzten Jahre als Ehrenvorstand mitgewirkt hat.

Dieses vielleicht klischeehafte Beispiel zeigt, wie weit Beziehungsmarketing gehen kann. Im obigen Beispiel wird die mögliche Nähe von Spender und Organisation deutlich, welche die Verbundenheit selbst treuer Konsumenten zum jeweiligen Hersteller weit übertrifft. Martin wäre mit Sicherheit weniger engagiert gewesen, hätte der Verein ihn trotz jahrzehntelanger Mitgliedschaft nur als Spendernummer behandelt. Genauso wie NPOs von den Disziplinen der freien Wirtschaft lernen können und sollten, stellt die enge Beziehung zwischen einem Spender und der von ihm wertgeschätzten Organisation geradezu prototypisch die von Unternehmen so oft gewünschte emotionale Kundenbindung dar.

Nun haben Organisationen aber nicht nur ein paar Dutzend Anhänger, die sie persönlich kennen, sondern teilweise mehrere Hunderttausend Spender. Bei dem Unterfangen, diese effektiv zu bewerben und einen Interessenten in einen hochrentablen Spender zu verwandeln, entsteht ein Datenvolumen, das systematisch nur unter Einsatz moderner Informationstechnologien ver- waltet werden kann.

II. Anforderungen des Fundraisings an unter-stützende IT-Systeme

Nachdem die Prinzipien des Fundraisings und die Komplexität und Tiefe der Beziehung zwischen NPO und Spender dargestellt wurden, geht es nun darum, wie die mit der Beziehung verbundenen Daten zweckmäßig verwaltet und für die Mittelgenerierung einzusetzen sind. Welche Ausprägung von NPO die Daten erhebt, spielt für die Systematik keine Rolle, da die Prinzipien grundsätzlich übertragbar sind. So macht es keinen Unterschied, ob für den Schutz der Tiger, für das Angebot einer Hochschulbibliothek oder für ein Stadtteiltheater Fundraising betrieben wird. Voraussetzung ist lediglich eine Minimalgröße der Organisation, die eine Investition über Karteikarten hinaus rechtfertigt. Das Beispiel des Naturfreundes hat gezeigt, wie viele Daten anfallen und dass diese bei größerer Spenderzahl unter ökonomischen Gesichtspunkten nicht mehr von Hand zu verwalten sind. Hierbei geht es nicht nur um die Handhabung des Datenvolumens alleine, sondern auch um die Komplexität und die Beziehungen der Informationen zueinander, die ohne entsprechende IT kaum abzubilden sind. Zur geeigneten Datenablage kann eine auf die jeweilige Organisation ausgerichtete Spenderdatenbank dienen.

1. Die Spenderdatenbank

Grundsätzlich ist bezüglich einer Spenderdatenbank von Eigenanfertigungen talentierter Mitarbeiter abzuraten. Spätestens bei der nötigen Skalierung im Laufe der Jahre, bei Bedarf an Schnittstellenlösungen oder beim Ausscheiden des Mitarbeiters wird das zuvor eingesparte Kapital nicht ausreichen, um auf eine professionelle Lösung umzusteigen.

Die Kunden- oder Spenderdatenbank muss neben den bereits erläuterten Daten (siehe I. 5) wie Adresse, Angaben zur Person und zu Lebensumstän- den genug Freiraum für individuelle Vermerke bieten, wie zum Beispiel, dass Herr Schuster sich besonders für die Unterstützung von Tschetschenien- Flüchtlingen und diese Region interessiert, da er dort selbst gelebt und immer noch Freunde hat. Solche Informationen könnten bei Informations- abenden oder auch bei telefonischen Kontakten gesammelt worden sein. Im Hinblick auf die systematische Auswertung von Daten ist es nicht ausrei- chend, wenn lediglich „Speicherplatz“ zur Verfügung steht. Die Daten müs- sen in gut strukturierter Form und Hierarchie abgelegt werden können. Vor- gefertigte Datenbanken funktionieren zwar überwiegend nach derselben Systematik, müssen gegebenenfalls aber ein individuelles Customizing zulassen, was oft nur aus der Benennung von Eingabefeldern besteht. Neben den bereits erwähnten Grunddaten, die im Laufe der Zeit verfeinert werden sollten, muss sämtlicher Informationsaustausch mit dem Spender dokumentiert werden. Die Bedienfreundlichkeit eines Programms erleichtert nicht nur die Arbeit, sondern spart auch Schulungskosten. Diese beschriebe- nen rudimentären Funktionen erfüllen bereits die günstigsten Produkte, welche für wenige hundert Kontaktdaten ausreichend sein dürften. Steigt die Anzahl der Datensätze und Interaktionen, bedarf es Schnittstellen und auto- matisierter Prozesse, um die Verwaltung auf einem aktuellen Stand zu halten. Diese erweiterten Funktionen werden nach dem Prozess der Datensamm- lung beschrieben.

2. Die Datensammlung

Der bestehende Grunddatenstamm bekannter Spender wird in Form einer Aktivitätenhistorie gepflegt. Das heißt, alle Aktionen wie Anrufe, Mailings, Einladungen, Teilnahme an Veranstaltungen, Spenden etc. werden den betroffenen Spendern zugeordnet. Später folgende Auswertungen können natürlich nur so gut sein wie der Datenstamm selbst, weshalb größte Sorgfalt bei der Datenpflege unerlässlich ist. Über die Datenanreicherung bestehen- der Kontakte hinaus können durch eigene Aktivitäten wie Mitgliederwerbe- programme, Preisausschreiben oder Veranstaltungen mit der Auslage von Adresslisten gezielt neue Kontakte gesammelt werden. Wem dieser Prozess zu langwierig ist, der kann durch das Mieten von Adressen23 schneller Daten potentieller Interessenten beziehen. Es gibt Adressmakler, die Daten von sehr speziellen Zielgruppen anbieten. Diese Kaltadressen sind im Gegensatz zu Warmadressen, das heißt Kontakte, zu denen bereits eine Beziehung besteht, weniger erfolgversprechend, stellen aber einen Weg dar, in kürzester Zeit an große Datenmengen zu kommen. Wichtig ist das vor allem für den Aufbau einer Spenderdatenbank.24

Neben Fachkenntnissen und eventuellen Stärken in der Projektarbeit stellt der Datenstamm das zentrale Kapital einer NPO dar. So versteht es sich von selbst, dass bei jeder Gelegenheit Daten zu sammeln und entsprechend abzulegen sind. Die Datensammlung kann durch technische Lösungen, die im nächsten Abschnitt angesprochen werden, erleichtert und automatisiert werden. Den Umgang mit Daten gliedert Geuder in Anlehnung an das Bundesdatenschutzgesetz (BDSG) in folgende Schritte:25 Erhebung, Spei- cherung, Veränderung, Übermittlung, Sperrung, Löschung und Nutzung.

Der Umgang mit den gesammelten Daten erfordert aber nicht nur ihre konti- nuierliche Pflege, sondern eine darüber hinaus gehende Sorgfalt: NPOs, ins- besondere Hilfsorganisationen, leben von ihrem guten Ruf. Einen positiven Eindruck kann man natürlich nur durch verantwortungsvollen Umgang mit persönlichen Daten hinterlassen. Das bedeutet neben der Beachtung des Datenschutzes, diese Daten nicht zu kommerziellen Zwecken weiterzugeben und dem Spender das Gefühl von Seriosität und Aufmerksamkeit zu vermit- teln. Dieses Gefühl von Bindung und Sorgfalt würde zum Beispiel dann ver- loren gehen, wenn ein Spender sich bei zahlreichen Projekten ehrenamtlich einbrächte und dann von einem Praktikant ein Begrüßungspaket zugesandt bekäme. Schlimmer noch, eine Spende für Hochwasseropfer in Dresden würde mit dem Dankesschreiben für die Trinkwasseraufbereitung in Somalia beantwortet. So kann der Eindruck des Missbrauchs von Spendengeldern entstehen.

Neben den rein rechtlichen Aspekten sei auf den ethischen Umgang mit teil- weise sehr persönlichen Daten, die im Rahmen des Fundraisings und der persönlichen Beziehung zum Spender anfallen (z.B. Krankheitsgeschichten) hingewiesen. Luthe benutzt den Begriff skeptische Sympathie 26, der die Hal- tung eines Spenders sehr gut wiedergibt. Der Spender fühlt sich verbunden, ist aber zugleich unsicher, was die sorgsame Verwendung der von ihm zur Verfügung gestellten Daten und Mittel betrifft. Zudem stellt Luthe die Rolle des Vertrauens als wesentlichen Pfeiler der Beziehung dar.27

3. Erweiterte Datenbankfunktionen

Die in den vorigen Abschnitten beschriebenen Richtlinien beziehen sich auf Grunddaten und deren sorgfältige Wartung sowie Dokumentationsfunktionen. Natürlich hat der Leistungsumfang moderner Software weit mehr zu bieten, und dies ist auch wirtschaftlich sinnvoll, sobald Spender- und Transaktions- zahlen steigen. Die erweiterten Funktionen von Fundraising-Software fangen bei Import- und Export-Funktionen an, wenn beispielsweise selektierte Daten an Direktmailing-Agenturen übergeben werden, um sowohl den Druck als auch Versand der Mailings zu übernehmen. Zu dem Bereich der erweiterten Funktionen gehört auch der elektronische Abgleich mit Umzugs- und Adressdatenbanken, wie sie die Deutsche Post anbietet. Auch die Inanspruchnahme von Schuldnerdatenbanken zur Bonitätsprüfung kann sich im Rahmen von Verkäufen über Charity-Shops lohnen, um Lieferungen an zahlungsunfähige Kunden zu vermeiden.28 Hier erfolgt ein Abgleich mit Schuldnerdaten aus einem Pool von zum Beispiel Versandhandelshäusern, die ein Inkassounternehmen zur Verfügung stellt.29

[...]


1 In Anlehnung an Lenz, Thilo: E-Government und E-Nonprofit. Management von Internet- projekten in Verwaltung und Nonprofit-Organisationen. Stuttgart: Schäffer-Poeschel Verlag, 2001, S. 73.

2 Relevante Rechtsbereiche sind das Vereinsrecht, Stiftungsrecht, Gemeinnützigkeitsrecht, Erbschaftssteuerrecht, Datenschutzrecht, Wettbewerbsrecht, Sammlungsrecht, Presserecht und Organisationsrecht. Siehe zum Beispiel Haibach, Marita: Handbuch Fundraising. Spenden, Sponsoring, Stiftungen in der Praxis. Vollst. überarb. u. akt. Neuauflage, Frankfurt am Main: Campus Verlag, 2002, S. 68.

3 In Anlehnung an Staubach, Annett: Fundraising in der sozialen Arbeit. Grundlagen für Einsteiger. Chemnitz: RabenStück Verlag für Kinder- und Jugendhilfe, 2000, S. 19.

4 Vgl. Urselmann, Michael: Fundraising. Erfolgreiche Strategien führender NonprofitOrganisationen. 2., erw. Aufl., Bern u.a.: Haupt, 1999, S. 18.

5 Vgl. Haibach, Marita, 2002, S. 50. Siehe auch http://www.registeronline.de/vereinsstatistik/ (17.10.2003).

6 Vgl. Oeckl, Albert (Hrsg.): Taschenbuch des öffentlichen Lebens. Deutschland 1999/2000. 49. Jg. Bonn: Festland-Verlag, 1999, S. 946.

7 Vgl. Fabisch, Nicole: Fundraising. Spenden, Sponsoring und mehr… München: Beck, 2002, S. 14.

8 Vgl. Schneider, Willy: Struktur und wirtschaftliche Bedeutung des Spendenmarktes in Deutschland. In: WiSt Wirtschaftliches Studium, Vol. 24, Nr. 12, 1995, S. 623-628, S. 624.

9 Vgl. Fabisch, Nicole, 2002, S. 10.

10 Vgl. Urselmann, Michael, 1999, S. 32.

11 Vgl. Seibel, Wolfgang: Der Nonprofit Sektor in Deutschland. In: Badelt, Christoph (Hrsg.): Handbuch der Nonprofit Organisation. Strukturen und Management. Stuttgart: SchäfferPoeschel Verlag, 1997, S. 19-34, S. 28.

12 Vgl. Fabisch, Nicole, 2002, S. 61f.

13 Vgl. http://www.sozialmarketing.de/zahlenallgemein.htm (20.10.2003).

14 Vgl. Horak, Christian: Management von NPOs - Eine Einführung. In: Badelt, Christoph (Hrsg.): Handbuch der Nonprofit Organisation. Strukturen und Management. Stuttgart: Schäffer-Poeschel Verlag, 1997, S. 123-133, S. 123.

15 Folgendes vgl. Purtschert, Robert: Marketing für Verbände und weitere NonprofitOrganisationen. Bern/Stuttgart/Wien: Haupt, 2001, S. 216.

16 Vgl. Fabisch, Nicole, 2002, S. 127.

17 In Anlehnung an Burens, Peter-Claus: Die Kunst des Bettelns. Tips für erfolgreiches Fundraising. 2. Aufl., München: Beck, 1996, S. 16ff.

18 In Anlehnung an Burens, Peter-Claus, 1996, S. 20ff.

19 Vgl. Fabisch, Nicole, 2002, S. 24.

20 In Anlehnung an Luthe, Detlef: Fundraising. Fundraising als beziehungsorientiertes Marketing - Entwicklungsaufgaben für Nonprofit-Organisationen. Augsburg: Maro Verlag, 1997, S. 188.

21 In Anlehnung an Haibach, Marita, 2002, S. 216.

22 Vgl. Haibach, Marita, 2002, S. 217f.

23 Hier gelten über den allgemeinen Datenschutz hinaus die rechtlichen Vertragsgrundlagen mit dem Adressmakler.

24 Vgl. Crole, Barbara / Schulz, Lothar: Adressen für die Spender-Datei. In: Fundraising Akademie (Hrsg.): Fundraising. Handbuch für Grundlagen, Strategien und Instrumente. Wiesbaden: Gabler, 2001, S. 357-380, S. 362.

25 Vgl. Geuder, Wolfgang: Datenschutz. In: Fundraising Akademie (Hrsg.): Fundraising. Handbuch für Grundlagen, Strategien und Instrumente. Wiesbaden: Gabler, 2001, S. 1133- 1142, S.1135f.

26 Luthe, Detlef, 1997, S. 132.

27 Vgl. Luthe, Detlef, 1997, S. 290.

28 Vgl. Urselmann, Michael, 1999, S. 59f.

29 Vgl. Hönig, Hans-Josef: Database-Marketing. In: Fundraising Akademie (Hrsg.): Fund- raising. Handbuch für Grundlagen, Strategien und Instrumente. Wiesbaden: Gabler, 2001, S. 381-399, S. 397.

Ende der Leseprobe aus 92 Seiten

Details

Titel
Fundraising - von Database-Marketing bis Financial Controlling
Hochschule
Hochschule München
Note
1,0
Autor
Jahr
2004
Seiten
92
Katalognummer
V75072
ISBN (eBook)
9783638690379
Dateigröße
607 KB
Sprache
Deutsch
Anmerkungen
Die Themenschwerpunkte sollten aus dem Inhaltsverzeichnis klar zu erkennen sein. Es geht um sämtliche Aspekte der Mittelbeschaffung für NGOs (Non Governmental Organisations). Dies können Vereine, Parteien, Hilfsorganisation und viele andere sein. Bei den Teilen Database-Marketing und Financial Controlling spielt die Art der Organisation / des Unternehmens keine Rolle. Die Inhalte sind beliebig übertragbar. In dieser Zusammenstellung gibt es kaum verfügbare Literatur in deutscher Sprache. Die Arbeit entspricht exakt den Anforderungen für wissenschaftliche Arbeiten und enthält ein vollständiges Literaturverzeichnis (inkl. Onlinequellen). Die Arbeit steht in Universitätsbibliotheken und kann natürlich zitiert werden.
Schlagworte
Fundraising, Database-Marketing, Financial, Controlling
Arbeit zitieren
Hatem Imran (Autor), 2004, Fundraising - von Database-Marketing bis Financial Controlling, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/75072

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