Videojournalismus. Kostenmanagement versus Qualitätsmanagement


Diplomarbeit, 2006

137 Seiten, Note: 1,3


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

II Tabellen- und Abbildungsverzeichnis

III Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Begriffsbestimmungen
1.2 Forschungsstand und Zielsetzung

2 Einführung: Videojournalismus
2.1 Ursprung und Entwicklung in Deutschland
2.2 Berufsbild des Videojournalisten
2.3 Redaktionelle Integration
2.3.1 Grenzen und Möglichkeiten der Produktion
2.3.2 Freie Videojournalisten

3 Kosten- und Qualitätsmanagement
3.1 Doppelter Dualismus
3.2 Kostenplanung und -kontrolle als redaktionelle Aufgabe
3.2.1 Grundlagen der Redaktionsökonomie
3.2.2 Controlling
3.2.3 Effizienz und Effektivität
3.3 Make or buy der Programm-Input-Produktion
3.3.1 Programm-Input
3.3.2 Outsourcing
3.3.2.1 Vorteile redaktionellen Outsourcings
3.3.2.2 Nachteile redaktionellen Outsourcings
3.4 Videojournalismus als Kostensenkungspotenzial
3.5 „Qualitätsdebatte“
3.5.1 Gesetzliche Rahmenbedingungen
3.5.2 Qualität als Variable
3.5.3 Unabschließbarkeit der „Debatte“
3.5.4 Strukturen als Vorraussetzung für Qualität
3.6 Total Quality Management

4 Empirische Untersuchung
4.1 Methodik
4.2 Befragung
4.2.1 Quantitative Befragung
4.2.2 Qualitative Befragung
4.3 Durchführung
4.3.1 Online-Befragung
4.3.2 Leitfadeninterview
4.4 Auswertung
4.4.1 Fragebogen
4.4.1.1 Soziodemographische Daten
4.4.1.2 Ausbildung und beruflicher Werdegang
4.4.1.3 Arbeitsbedingungen
4.4.1.4 Journalistische Einsatzmöglichkeiten
4.4.1.5 Redaktionsstruktur
4.4.2 Interviewleitfaden
4.4.2.1 Selbstverständnis journalistischer Qualität
4.4.2.2 Führung
4.4.2.3 Mitarbeiterorientierung
4.4.2.4 Kosten
4.4.2.5 Prozessorientierung
4.4.2.6 Zuschauerzufriedenheit
4.4.3 Fazit der Untersuchung

5 Zusammenfassung

IV Glossar

V Literaturverzeichnis

VI Anhang

II Tabellen- und Abbildungsverzeichnis

Tabelle 1: Anstellungsverhältnis der Videojournalisten

Tabelle 2: Journalistische Ausbildungsformen

Tabelle 3: Alternative Berufserfahrungen der Videojournalisten

Tabelle 4: Arbeitsbelastung für Videojournalisten

Tabelle 5: Journalistische Einsatzmöglichkeiten

Tabelle 6: Einschätzung der Redaktionsstruktur

Tabelle 7: Zielvereinbarung für das VJ-Prämiensystem

Abbildung 1: Fertigungsprozess in der journalistischen TV-Input-Produktion

Abbildung 2: Konzept des Total Quality Management in der Medienproduktion

III Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

Aufgrund sinkender Budgets und wachsender Konkurrenz in der Medienlandschaft ist die zunehmende Verbreitung von Videojournalismus in diversen privaten als auch öf- fentlich-rechtlichen TV-Redaktionen nicht mehr von der Hand zu weisen. Das aus der Consumer-Welt stammende Video-Format DV entwickelte sich zu einem professionel- len einsetzbaren Produktionsformat und steht nun als alternative Methode zur Herstel- lung journalistischer Beiträge neben der klassischen elektronischen Berichterstattung durch Kameramann und Tonassistenten (EB-Team). Das Konzept der Personalunion von Redakteur, Cutter, Kamera- und Tonmann ist längst fester Bestandteil jener TV- Formate, die von der Senderleitung den Auftrag bekommen haben, möglichst kosten- günstig zu produzieren. Drehen und Schneiden für das Fernsehen rückt also immer weiter in die Reichweite von TV-Redakteuren und Reportern. Die Möglichkeiten, die sich mit der Produktion aus einer Hand bieten, lösen aber nicht nur Enthusiasmus aus, sondern geben auch Anlass zu kontroversen Diskussionen.

Die Befürworter des Videojournalismus sehen in dieser Entwicklung nicht nur eine Möglichkeit, redaktionelle Produktionskosten zu senken - sie sind ebenfalls der festen Überzeugung, dass durch diese Art der Produktion „mehr Kreativität, mehr Individuali- tät, mehr Autorenschaft und mehr Demokratie [...]“ im Ablauf der Fernsehberichterstat- tungsformate berücksichtigt werden kann (Vorhoff, 2004, 18). Fraglich ist jedoch, wie viel Kostensenkungspotenzial in Videojournalismus steckt bzw. mit wie viel Kostenein- sparung Redaktionsverantwortliche rechnen. Da Videojournalismus zu einer extremen Form der Arbeitsverdichtung führt, rechnen Kritiker mit einer unweigerlichen Verringe- rung journalistischer Qualität.

Es werden aber nicht nur an den Videojournalisten spezielle Erwartungen geknüpft. Auch die Redaktionsverantwortlichen sind gefordert, die bisherigen Redaktionsstruktu- ren an die Rahmenbedingungen des Videojournalismus anzupassen. Die vorliegende Arbeit beschäftigt sich mit Videojournalismus als Initiative zur Minimierung redaktionel- ler Produktionskosten und untersucht Strukturen innerhalb der Redaktion, die der Si- cherung journalistischer Qualität von DV-Produktionen Vorschub leisten.

1.1 Begriffsbestimmungen

Der Begriff „Redaktion“ wird im deutschsprachigen Journalismus vielfach verwendet. Im Allgemeinen ist mit Redaktion, diejenige Abteilung eines Medienunternehmens ge- meint, die die journalistischen Leistungen erbringt. Mitunter wird die Gesamtheit aller journalistischen Mitarbeiter auch als Redaktion bezeichnet, die Räume bzw. die orga- nisatorischen Strukturen, in denen sie arbeiten, oder auch die Tätigkeit der Redakteu- re. Sie erledigen sozusagen die Redaktion eines publizistischen Werkes (Weischen- berg et al, 2005, S. 394).

Der Begriff des Videojournalismus birgt in der Praxis zwei Formen der Berufsbezeich- nung selbst drehender Journalisten. Die Fachliteratur nennt hierbei den Videojournalis- ten (VJ) sowie den Videoreporter (VR), der jeweils in Personalunion journalistische als auch technische Tätigkeiten vereint (Gehring et al, 2004, S. 2). Die klassischen journa- listischen Aspekte, wie das Recherchieren von Themen oder das Interviewen von Pro- tagonisten, liegt sowohl dem Videojournalisten als auch -reporter zugrunde. Der ent- scheidende Unterschied liegt jedoch in der Breite der Ausübung technischer Verrich- tungen, wie das Drehen, das Schneiden und die Vertonung. Der VJ ist in der Lage, das journalistische Produkt durch leistungsstarkes digitales Equipment, bestehend aus DV-Kamera, Desktop-Rechner oder Laptop mit non-linearem Schnittprogramm, selb- ständig sendereif zu produzieren. Der Videoreporter liefert der Redaktion bzw. dem Abnehmer nur Bildmaterial, da er selbst nicht zusätzlich schneidet und vertont. Diese Produktionsschritte werden weiterhin von ausgebildeten Cuttern und Sprechern im Sender übernommen. Eine zu Bericht erstattende Sendung greift häufig auf professio- nelle formatetablierte Sprecher zurück, die sämtliche Beiträge der Redaktion vertonen. Somit fällt für Videojournalisten meist die Vertonung weg und reduziert die Arbeitsbe- lastung im letzten Schritt der Produktion. Die Sendungsverantwortlichen versprechen sich dadurch einen besseren Wiedererkennungswert sowie eine Erhöhung der Zu- schauerbindung.

1.2 Forschungsstand und Zielsetzung

Die angestiegene Nachfrage nach Videojournalismus zeichnet sich bereits ab durch die Anhäufung der wissenschaftlichen Untersuchungen auf diesem Gebiet. Bereits 1995 setzte sich Lorenzkowski mit der Praxis des Videojournalismus in Ballungsraum- sendern auseinander. Ausbildungskonzepte und Arbeitsbedingungen sowie die Stär- ken und Schwächen von Videojournalismus wurden anhand des Senders Hamburg 1 und zwei schweizerischen Anstalten (Tele Züri und Tele Bärn) verdeutlicht. Während ökonomische Gesichtspunkte eher vernachlässigt wurden, ergab eine erstmalig empi- risch durchgeführte Studie, dass Journalisten die Arbeit von Videoreportern bemän- geln, da inhaltliche und ästhetische Qualität der Beiträge unter der Arbeitsfülle leide. Intensivere Gedanken zu Qualität machte man sich jedoch in der Schweiz. Für Deutschland stellt Lorenzkowski fest: „Wo es auf die Qualität der Bilder oder auf tief- schürfende Recherchen ankommt, werden die nationalen Fernsehstationen auch in Zukunft ein Team beschäftigen“ (1995, S. 128).

Knapp fünf Jahre später schätzen Belz et al. die Zukunft schon anders ein. Ihrer Meinung nach werden auch „[…] größere Privatsender nachziehen, weil sich die Videoreporter in der Praxis [der Ballungsraumsender] bewährt haben“ (1999, S. 96). Tatsächlich ist zu dieser Zeit eine vereinfachte Form von Videojournalismus in den Regionalstudios von RTL, Sat.1 und dem WDR schon vorhanden. Die „Nachrichtenjäger“ drehen selbst, schneiden jedoch nicht (Wittke, 2000, S. 113).

In einer weiteren empirischen Studie fasst Wittke ebenfalls Vor- und Nachteile im Be- rufsfeld des Videojournalismus zusammen. Die kostengünstigere Variante des Journa- lismus ist immer noch auf regionale Berichterstattung reduziert, was lediglich eine Er- läuterung der Wirtschaftlichkeit von Videojournalisten in Bezug auf Ballungsraumfern- sehen zulässt. Genauere Analysen oder Prognosen über die Möglichkeit der Kosten- einsparung mit Hilfe von Videojournalismus gehen aus der Studie aber nicht hervor. Trotz vorangeschrittener Technik und vereinzelt erwähnten Möglichkeiten zur gezielten Ausbildung zum Videojournalisten durch einige wenige Medienakademien steht für Wittke eine Deprofessionalisierung im Vordergrund. Er resümiert, dass „[…] die Quali- tät auf inhaltlicher Seite wie auch bei der Bildästhetik auf der Strecke bleibt“ (2000, S.114).

Zwei weitere wissenschaftliche Ausführungen folgen relativ zeitnah fünf Jahre später (Mischel, 2004; Böhnisch, 2005). Die empirischen Ergebnisse beider Studien beruhen auf der jeweiligen Auswertung von Selbstversuchen, wobei journalistische Inhalte durch digitale Hardware im Einmann-Verfahren unter vorher definierten Vorrausset- zungen produziert wurden. Mischel geht dabei sogar einen Schritt weiter und zeigt, dass durch den Fortschritt digitaler Technologie der Videojournalismus weitere mediale Kreise ziehen kann. Als Erweiterung des Betrachtungsfeldes zieht Mischel Rück- schlüsse auf Möglichkeiten und Beschränkungen von Backpack-Journalisten, die ihre produzierten Inhalte multimedial aufbereiten und auf verschiedenen Plattformen, wie TV, Rundfunk und Internet anbieten. Da der Grundgedanke des autonom arbeitenden Journalisten auch bei Backpack-Journalisten gegeben ist, kann diese Ausführung als ergänzende Studie in Bezug auf Videojournalismus mitbetrachtet werden.

Zur Praxis des Videojournalismus im redaktionellen Alltag vertreten Mischel und Böh- nisch eine ähnliche Meinung. Tagesaktuelle Produktionen seien für Videojournalisten schlecht umzusetzen. Eine Form der Reportage, idealerweise Personenportraits, biete die besten Umsetzungsmöglichkeiten, da der Videojournalist hier unter geringem Zeit- druck besser arbeite (Mischel, 2004, S. 97f; Böhnisch, 2005, S. 97). Auch diese Stu- dien geben einen Überblick über die Vor- und Nachteile des Videojournalismus in der Produktion sowie im Ergebnis des journalistischen Inhalts. Obwohl diese Aspekte auf direkten Erfahrungen der Autoren beruhen und deshalb auf einer besonders authenti- schen Ebene beschrieben wurden, unterscheiden sie sich nicht wesentlich von der Darstellung, die Lorenzkowskis (1995) zusammengetragen hat und durch Wittke (2000) noch einmal bestätigt wurden.

Unabhängigkeit bei der Arbeit, die Nähe am Protagonisten sowie die Schnelligkeit und Beweglichkeit während der Produktion stellen die üblichen Vorzüge für Videojournalis- ten dar. Als Nachteile werden Mehrfachbelastung, mangelnde technische Kenntnisse sowie hohe körperlichen Belastungen während des Drehs genannt. Dazu kommen Imageprobleme, vermittelt durch den Einsatz semiprofessionellen Equipments des Vi- deojournalisten. Während Mischel die Möglichkeiten der kostengünstigen Einmann- Produktion an sich selbst darstellt, greift Böhnisch das Potenzial der Einsparungen durch Videojournalismus anhand eines Pilotprojektes bei dem öffentlich-rechtlichen Hessischen Rundfunk auf, kommt aber zu dem Entschluss, dass ein längerer Betrach- tungszeitraum notwendig sei, „[…] um tatsächlich Videojournalisten und EB-Teams in der Effizienz und Kostenstruktur zu vergleichen“ (2005, S. 36). Der gleiche Sender machte sich ebenfalls Gedanken über eine Form der Qualitätssicherung für Beiträge von Videojournalisten. Ausgewählte Profis in ihren jeweiligen Bereichen Schnitt, Kame- ra und Redaktionelles untersuchten VJ-Beiträge anhand festgelegter Kriterien. Die Qualitätsdebatte brachte jedoch unterschiedliche Bewertungen zutage, und es wurde versucht, nähere Informationen zur Akzeptanz der Beiträge beim Zuschauer über die Bewertung von Einschaltquoten zu erhalten. In der Summe schienen die Beiträge den Zuschauern zu gefallen, in der Minutenauswertung wurden sogar Ausreißer nach oben festgestellt. Eine wichtige Schlussfeststellung des Pilotprojektes ist aber, „[…] dass die Bewertungsmaßstäbe der Fernsehschaffenden sich nicht mit denen des Publikums decken“ (Böhnisch, 2005, S. 37f).

An dieser Stelle ist abschließend festzustellen, dass sich alle bisherigen wissenschaft- lichen Ausführungen, aufgrund der Nähe der Autoren zur journalistischen Praxis, mit entsprechender Affinität zur digitalen Technik, Ausstattung der Videojournalisten und kritischen Erfolgsfaktoren während des Drehs beschäftigen. Die Aspekte Berufsfeld des Videojournalisten, Videojournalismus als Rationalisierungsmaßnahme sowie jour- nalistische Qualität der VJ-Beiträge sind ebenfalls berücksichtigt, jedoch jeweils unter- schiedlich stark gewichtet und in ihrer Auswertung voneinander losgelöst.

Die vorliegende Arbeit schließt technische Erläuterungen hinsichtlich Videojournalis- mus-Equipment aus. Im Vordergrund stehen hierbei die Aspekte des Videojournalis- mus als Kostensenkungspotenzial in der Inputproduktion journalistischer Inhalte sowie die Beurteilung qualitätssichernder Maßnahmen, die Redaktionsverantwortliche getrof- fen haben, um Kritikpunkte in der Praxis des Videojournalismus zu minimieren. Da der Videojournalist mit seiner Leistung, Einstellung und Ausbildung erheblich zum Erfolg oder Misserfolg von Videojournalismusprojekten bei Berichterstattungsformaten bei- trägt, bleibt das Berufsfeld auch in dieser Arbeit nicht unberücksichtig.

2 Einführung: Videojournalismus

Der Autor weist in diesem Kapitel darauf hin, dass persönliche Ausführungen, basie- rend auf eigene Erfahrungen und Beobachtungen während eines achtwöchigen Prakti- kums in einem regionalen Nachrichtenmagazin im Herbst 2004, die formal korrekte wissenschaftliche Arbeitsweise ergänzen. Eine Zitation aus Protokollen oder vergleich- baren wissenschaftlichen Belegquellen ist stellenweise nicht möglich, da dieses redak- tionelle Praktikum nicht in die Bearbeitungsphase der vorliegenden Arbeit gefallen ist.

2.1 Ursprung und Entwicklung in Deutschland

Ein TV-Journalist, der die Aufgaben als Reporter, Kameramann, Tonassistent und Cut- ter in Personalunion vereint und somit Beiträge für Fernsehberichterstattungsformate selbständig produziert, ist in der Tat nicht neu. Bereits 1968 setzte man in den Verei- nigten Staaten „Selbst-Dreh-Reporter“ für lokale Nachrichten ein. Eine Vorreiterrolle auf diesem Gebiet ist dem 1992 in den USA gegründeten lokalen Fernsehsender New York 1 zuzusprechen (Packer, 1998, S. 38f). Da sich der der Sender keiner gewerkschaftlichen Restriktionen unterziehen musste, setzte man ausschließlich auf Videojournalismus als Produktionsmethode (Suter, 1994, S. 51).

Die damals noch unkonventionelle Art der Produktion wurde relativ schnell in den deutschsprachigen Raum getragen. Hier allerdings schreitet zunächst die Entwicklung in Form von Videoreportern voran. Kommerzielle Regionalsender in Deutschland (1A Brandenburg, Hamburg 1, Baden-TV, TV Berlin) sind die deutschen Vorreiter des Vi- deojournalismus (Daumann, 2002, sp.). Für sie hatte ein möglichst kostengünstiger Sendebetrieb absolute Priorität. Mit einem Jahresetat von nur ca. 8 Millionen Euro kon- zentrierte sich beispielsweise Hamburg 1 auf die Produktion von lokalen Magazinsen- dungen und füllte restliche Programmminuten mit Mantelprogrammen von Super RTL, später RTL City TV (Sturm et al, 1998, S. 62). Videojournalismus als eine dankbare Form der Rationalisierung, stellte vor allem im Personalbereich eine nachvollziehbare Entwicklung dar, konnte jedoch auch nicht verhindern, dass sich die genannten Sender ab Ende 2002 in der Insolvenz wieder fanden (Daumann, 2002, sp.).

Das Potenzial zur Senkung von Produktionskosten durch DV-Technik wurde dennoch anerkannt. Die deutsche Fernsehlandschaft sah sich fortan mit einer neuen Dimension der Distribution audiovisueller Produkte konfrontiert, und nicht nur private lokale bzw. regionale Fernsehsender experimentierten mit Videojournalismus. Da auch die öffent- lich-rechtlichen Sendeanstalten gehalten sind, kostengünstig zu produzieren, wurde die Entwicklung des Videojournalismus genau beobachtet. „[…] Technische Entwicklun- gen, die sich gegebenenfalls für uns nutzen lassen sind durchaus interessant, […] und es gibt Einzelfälle, in denen auch die semiprofessionelle Technik sinnvoll einsetzbar ist“ (Barthel, 1995, S. 20).

Ab 1994 probierte sich der Bayerische Rundfunk als erster öffentlich-rechtlicher Sender im Studio Franken mit der Berichterstattung durch kleine DV-Kameras. Aufgrund der ungerichteten Herangehensweise an die alternative Form der Einmann-Produktion, war die damalige Einschätzung des Senders „Videojournalismus-Guerilla“ zu betreiben durchaus berechtigt (Roether, 2002, S. 4). Ende der 90er Jahre setzten dann sowohl der Westdeutsche Rundfunk in den Regionalstudios, als auch RTL Nord (regionales Fenster von RTL), Videoreporter für kurze Nachrichtenfilme ein (Böhnisch, 2004, S. 18).

Rückblickend könnte man die Praxis der Videoreporter, die einfach zu realisierende Beiträge wie etwa Stau-Berichte oder Wetterbilder produzieren, als Videojournalismus der ersten Generation bezeichnen.

Videojournalismus der zweiten Generation würde man einem fortgeschrittenen Produktionsverfahren zuschreiben. Die Reporter sind dabei in der Lage, ihr gefilmtes Material selbständig sendefähig zu produzieren. Es setzt demnach eine professionelle Weiterbildung von Redakteuren zu Videojournalisten voraus.

Diese Bestrebungen verfolgte zunächst der öffentlich-rechtliche Hessische Rundfunk. Der Sender sammelte die ersten Erfahrungen durch eine Testphase aus den Jahren 2001 bis 2003. Hörfunkreporter wurden mit Mini-DV Kameras ausgestattet und liefer- ten zusätzlich Bilder aus der Region, die anschließend zur fernsehtauglichen Aufberei- tung an die Studios weitergeleitet wurden. Ab Herbst 2003 startete der HR mit einem neunmonatigen Pilotprojekt, in dem 30 Teilnehmer zu Videojournalisten ausgebildet wurden (Samlowski, 2004). Mit der klaren Vorgabe auf diese Weise die regionale Be- richterstattung zu verstärken, wurden mittlerweile mehr als 40 Videojournalisten „[...] in den Regelbetrieb übernommen“ (Hessischer Rundfunk, 2004, sp.).

Das Potenzial der zweiten Generation von Videojournalisten blieb auch dem Privatfernsehen nicht verschlossen. Ab Oktober 2003 startete die Redaktion des Bayerischen Regionalfensters von Sat.1 („17:30 Uhr live für Bayern“) ebenfalls ein Pilotprojekt und erprobte die Praxis des „neuen Multimedia-Journalismus“. Ab dem Sommer 2004 erhielten auch die Redakteure der restlichen regionalen Fenster von Sat.1 bis hin zur Hauptstadt-Redaktion von „17:30 Uhr live aus Berlin“, der Reihe nach Videojournalismus-Schulungen (Handwerk, 2004, S. 19f).

Erste überregionale Produktionen durch Videojournalismus realisierte das Unterneh- men AZ Media im Jahr 2002 (Zalbertus et al, 2003, S. 80). Der Anfang wurde mit 14 Volontären bestritten, die ab 2001 eine VJ-Ausbildung erhielten und Beiträge für Ma- gazinsendungen auf RTL produzierten (Zalbertus et al, 2003, S. 14). Der Erfolg der eingesetzten Videojournalisten bei RTL weckte bei AZ Media wieder den Unterneh- mergeist in Sachen Lokalfernsehen. Was zuvor noch als „Geldvernichtungsmaschine“ abgestempelt wurde, erhält nach Ansicht des Vorstandsvorsitzenden Zalbertus wieder neue Auftriebsmomente, da sich durch neue IT-basierte Produktions- und Broadcast.- Technologien nun eine kostengünstigere Variante lokalen Fernsehens realisieren ließe. Der Antrag für ein Kölner Lokal-TV (Center-TV), der allerdings bei Bedarf auch deutschlandweit senden soll, wurde im Mai 2004 bei der entsprechenden Landesme- dienanstalt gestellt (Eckstein, 2004, S. 39ff). Zum Zeitpunkt dieser Arbeit beschränkte sich das Angebot dieses „Heimatfernsehens“ jedoch auf einen Live-Stream im Internet (center.tv; 2005, sp.).

Der stetigen Verbreitung von Videojournalisten in allen Sendern Deutschlands wird laut dem selbsternannten „VJ-Guru“ aus den USA, Michael Rosenblum, nichts mehr im Wege stehen, da für ihn das zukünftige Berufsbild des Reporters schon fest stehe. Seiner Meinung nach werden in einem Jahrzehnt alle TV-Newsreporter als Videojournalisten arbeiten (Foraci, 2004, S. 21).

2.2 Berufsbild des Videojournalisten

Die deutsche Sendelandschaft befindet sich in einem ausgeprägten Konkurrenzkampf. Chancen der Programmgestaltung werden durch sinkende Budgets der Fernsehveran- stalter in ihrer Vielfalt und Qualität beschränkt (Karstens et al, 1999, S. 101f). Der Vi- deojournalist der zweiten Generation befindet sich demnach in einem Medienumfeld, das klare Erwartungen an das Berufsbild formuliert. Karl-Ulrich Kuhlo, Gründer des Nachrichtensenders n-tv, bringt es im Jahr 2000 auf den Punkt. Er stellt eine einfache Gleichung auf, die „ganz normalen Gesetzen der Betriebswirtschaft gehorcht. Man darf nur so viel ausgeben […] wie man auch einnehmen kann. Und wenn die Einnahmen nicht groß genug sind, dann müssen eben die Kosten gesenkt werden!“ (2000, S. 38). Den ersten Teil der Gleichung löste Kuhlo mit Hilfe von Videojournalisten, wodurch nur noch 50 Prozent des Herstellungspersonals nötig war. Den vollständigen Lösungsweg fand er durch die Automatisierung des Sendebetriebes, indem weitere Rationalisie- rungseffekte realisiert wurden, die letztendlich zu einem ein Drittel der erwarteten Pro- duktionskosten führten (Kuhlo, 2000, S. 39). Auch RTL-Anchorman und Nachrichten- chef, Peter Klöppel, schätzt die Vielseitigkeit des Arbeitsfeldes und setzt hohe Erwar- tungen an das journalistische Produkt: „Fernsehjournalisten der Zukunft müssen die Arbeit an der Kamera und der Schneideeinheit zum Teil mit übernehmen, arbeiten pa- rallel für TV- und Multimedia-Anwendungen. Der Zeitdruck steigt, doch die Qualität des Produktes darf nicht leiden“ (Klöppel, 2004, S. 20).

Vor diesem Hintergrund stehen TV-Journalisten vor erheblichen Umbrüchen, die so- wohl auf technischer sowie journalistischer Seite eine persönliche Herausforderung darstellen. Sie müssen sich die nötige Technik aneignen, den Umgang mit Kamera, Laptop und Schnittsoftware erlernen. Insofern eine Redaktion auch medienübergrei- fend arbeitet, ihr Angebot also über Hörfunk und Internet verbreitet, sind journalistische Mehrfachqualifikationen gefragt. Der Videojournalist realisiert somit in der Funktion als Redakteur eigenständig produzierte Inhalte in unterschiedlichen Darstellungsformen (Handwerk, 2004, S. 20). Die Zeiten, in der die meisten Videoreporter aus dem Quer- einstieg hervorgingen und sich „autodidaktisch das fehlende technische Know-how oder journalistische Können aneignen“, laufen entgegen der aktuellen Bemühungen der Medienanstalten. Die redaktionell angehörigen Journalisten werden zunehmend durch professionelle Berater und Ausbilder aus der Praxis zu Videojournalisten weitergebildet (Behrens, 2001, S. 142).

Möglichkeiten zur erweiterten journalistischen Ausbildung erhält man mittlerweile in zahlreichen Institutionen, die Kurse und hauseigene Diplome zum Videojournalist an- bieten. Das ist wiederum ein Indiz dafür, dass das Berufsfeld des Videojournalisten in seiner breiten Anforderung keineswegs unterschätzt wird. Das Berliner „Institut für Digi- tale Kommunikation“ wird unterstützt vom HR und beschreibt diese Anforderungen wie folgt: „Das Berufsbild des Videojournalisten erfordert eine fundierte theoretische Aus- bildung und viel praktisches Training. Interessenten sollten neugierig sein, ein Talent für strukturiertes und kritisches Denken haben und ein hohes Maß an visuellem und technischem Verständnis sowie gestalterische und journalistische Begabung mitbrin- gen“ (L4 - Institut für Digitale Kommunikation; 2005, sp.). Die Dauer der Kurse bzw. Studiengänge variiert zwischen wenigen Wochen als berufsbegleitende Weiterbil- dungsmaßnahme für Redakteure. Angehende Journalisten können sich auf diesem Gebiet in bis zu 24 Monaten an privaten Berufsfachschulen weiterbilden lassen.

Es ist davon auszugehen, dass durch die unterschiedliche Dauer der Fort- bzw. Aus- bildung, Videojournalisten hervortreten, die ungleiche technische und journalistische Qualifikationen vorweisen, da die Gewichtung der Themenschwerpunkte und die Ver- mittlung journalistischer Fertigkeiten unterschiedlich ausfallen werden. Bisher fehlt also ein vergleichbarer Standard. Die AZ Media setzt sich jedoch seit 2004 als bisher einzi- ges Medienunternehmen für die Durchsetzung einer ISO Zertifizierung für Videojourna- lismus ein, welches das Berufsbild des Videojournalisten weiter profilieren würde, da somit die Berufsanforderungen genauestens standardisiert und Ausbildungsmöglich- keiten auf diese Weise vergleichbarer gemacht werden. Im Vordergrund steht hierbei eine feste Verbindung der TV-Produktionsprozesse mit den Arbeitsweisen der Informa- tionstechnologie (AZ Media, 2004, sp.).

2.3 Redaktionelle Integration

Der Chef der VJ-Koordination beim Hessischen Rundfunk, Bernd Kliebhan, ist sich sicher, dass „[…] jedem Sender die Low-Budget Technik ins Haus wandern wird“ (Kliebhan, 2004, S. 42). Die besondere Herausforderung liegt jedoch in der Integration der Videojournalisten in die bestehende Redaktionsstruktur.

Die Möglichkeiten zur Gestaltung eines redaktionellen Produktionsprozesses hängen von Organisationsprinzipien der Redaktionen ab (Wyss, 2002a, S. 197). In den meisten Redaktionen ist eine zentralisierte Arbeitsorganisation (Objektorganisation) vorherr- schend (Meckel, 1999, S. 70). Der Redakteur durchläuft dabei sämtliche Produktions- stufen von der Planung über die redaktionelle Bearbeitung bis hin zur Übertragung. Der Redakteur wird auf diese Weise nicht mit dem Problem der Abstimmung konfrontiert und kann seinen redaktionellen Alltag relativ autonom gestalten (Meckel, 1999, S. 71).

Das Gegenstück dazu bildet die dezentralisierte redaktionelle Arbeitsorganisation (Ver- richtungsorganisation). Aus dieser Sicht ist die Ablauforganisation einer Redaktion eine Aneinanderreihung von spezialisierten Aufgabengebieten. Den einzelnen redaktionel- len Mitarbeitern werden dabei verschiedene Aufgaben zugeteilt. In diesem Fall sind die Arbeitsabläufe standardisiert und können im Idealfall gut aufeinander abgestimmt wer- den. Durch die Spezialisierung auf einzelne Verrichtungen werden die Vorteile der Ar- beitsteilung ausgeschöpft (Heinrich, 1999, S. 331). Genau betrachtet liegt in der kon- ventionellen Produktionsmethode eine Mischform der zentralisierten und dezentralisier- ten Arbeitsorganisation vor, da der Redakteur auf Spezialisten (EB-Team und Cutter) angewiesen ist. Hierbei vermischen sich Vor- und Nachteile der Objekt- und Verrich- tungsorganisation.1

Als wesentliche Nachteile der dezentralisierten Redaktionsorganisation stellt Heinrich mangelnde Möglichkeiten der Delegation sowie eine geringere Fähigkeit zur Innovation in den Vordergrund (Heinrich, 1999, S. 331). Durch Videojournalismus wird der Redak- teur nun ganzheitlich gefordert und ist in der Lage, seine Ideen bzw. die Vorstellungen des Redaktionsleiters konkret umzusetzen, da sich der gewohnte Ablauf der Wert- schöpfungskette auf eine Person reduziert. Diese ergänzende Produktionsvariante (siehe Abbildung 1) gibt der Redaktionsleitung die Möglichkeit der Erwartungshaltung Meckels gerecht zu werden, „[...] ein ganzheitliches, konsistentes Endprodukt anzubie- ten, dem die Rezipienten möglichst nicht ansehen sollen, dass viele Menschen in ar- beitsteiligen Prozessen daran mitgewirkt haben“ (1999, S. 68).

Abbildung 1: Fertigungsprozess in der journalistischen TV-Input-Produktion

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

in Anlehnung an: Kauschke et al, 2000, S. 221.

2.3.1 Grenzen und Möglichkeiten der Produktion

Individuelle Stärken und Schwächen der EB-Teams oder VJ’s sollten laut Zalbertus je nach Einsatzgebiet berücksichtigt werden, damit die jeweils gewählte Produktionsvari- ante den gewünschten redaktionellen Inhalt bestmöglich umsetze (2004, S. 40). Ein wichtiges Kriterium dabei ist die Filmlänge. Rüdiger Baumann, technischer Berater für den Aufbau von Regional- und Lokalstationen, registrierte 1998 zwar die Möglichkeiten des Videojournalismus für knapp budgetierte TV-Stationen, war sich jedoch sicher, dass für längere Produktionen ein EB-Team unerlässlich sei (1998, S. 390). Bereits fünf Jahre später entzerrt Zajonc die zeitlichen Barrieren für Videojournalisten und berichtet von einigen Redaktionen, in der Videojournalisten erfolgreich „[…] Zweiminüter, Fünfminüter oder sogar Dokus von 30 Minuten Länge […]“ produzieren.

Die Möglichkeiten in der Umsetzbarkeit gewisser Formen der Berichterstattung durch Videojournalisten oder im Team werden ebenfalls unterschiedlich eingeordnet. Die Er- kenntnis nach der Testphase des HR aus dem Jahr 2003 bestand darin, dass schnelle und umfassende Meldungen durch Videojournalismus grundsätzlich möglich sind (Kliebhan, 2004, S. 42). Im Bereich der Magazinproduktion liefern Videojournalisten „überzeugende Ergebnisse […], thematisch ergeben sich praktisch keine Einschrän- kungen“ (Angeli, 2003, S. 85). Rosenblum sieht sogar eine Erweiterung der Darstel- lungsmöglichkeiten von Geschichten. Insbesondere bei Portraits und Dokumentationen könne ein einzelner Videojournalist durch seine kompakte Technik unauffälliger am Drehort agieren und erzeuge auf diese Weise eine intimere Atmosphäre im Umgang mit Protagonisten als es für einen Redakteur mit zusätzlichem EB-Team möglich sei. Kurzum: der Videojournalist hat das Potenzial, Situationen einzufangen, die durch her- kömmliche Produktionsweise unerreichbar bleiben (2003, S. 44).

Für die tagesaktuelle Berichterstattung ist der Einsatz von Videojournalisten als problematisch einzustufen. „Für hochaktuelle Berichterstattung müssen mehrere Personen zeitgleich an einem Thema arbeiten“ (Kliebhan, 2004, S. 42). Viele Themen verlangen eine intensive und breite Recherche sowie eine redaktionelle Berücksichtigung mehrerer Grundhaltungen zu einem Thema. Ein Videojournalist ist unter tagesaktuellem Zeitdruck kaum fähig, eine sorgfältig recherchierte Umsetzung des Beitrages selbständig zu realisieren (Stenzel, 2004, S. 43).

Grundsätzlich ist der Videojournalist in der Lage, sämtliche Inhalte zu produzieren, die eine Redaktion auch von einer Produktion im Team erwartet. Der redaktionelle Erfolg von Videojournalismus liegt hierbei in der Planung begründet (Angeli, 2003, S. 80). Der Grad der Aktualität sowie der gewünschte „Look-and-Feel“ des Beitrages sind die Hauptkriterien für die Entscheidung für eine reine Videojournalismus-Produktion oder für eine traditionelle Erstellung eines Beitrages durch Redakteur und EB-Team.

Als zusätzliche Variante steht eine gemischte Beitragsproduktion zur Auswahl (Sam- lowski, 2004, S. 42). Dabei öffnen sich Möglichkeiten, mit Videojournalisten tagesaktu- ell zu produzieren. Die Verbindung mindestens zweier Videojournalisten bietet sich an, wenn ein Beitrag die Darstellung einer Dialogsituation zwischen zwei Personen erfor- dert. Das Ziel ist die abwechselnde Betrachtung der Protagonisten während ihres Ge- spräches und wird im Schnitt realisiert. Diese Technik der Filmmontage verlangt für eine ungestellte und rasche Produktion zwei Kameras, die sich auf einer gedachten Seite der Dialogachse bewegen. Weiterhin ist eine Kombination aus Redakteur und Videojournalist sinnvoll, wenn ein Interview im Vordergrund des Beitrages steht oder als Ergänzung zu einer weiteren Produktion beigesteuert werden soll. Der Redakteur konzentriert sich auf die Frageformulierung und ist von technischen Anforderungen losgelöst. Der Videojournalist konzentriert sich hierbei vordergründig auf die Kamera- einstellungen, ist aber in der Lage, das Interview aus journalistischen Gesichtspunkten mitzuverfolgen und ergänzt gegebenenfalls weitere Fragen. Jede zusätzliche Kamera- perspektive bedeutet mehr Flexibilität beim Zusammenschneiden des Materials. Aus diesem Grund ist ein gemischter Produktionsbetrieb durch einen Videojournalisten und ein EB-Team in jedem Fall erstrebenswert, wenn es die personellen Kapazitäten einer Redaktion zu lassen.

2.3.2 Freie Videojournalisten

Da sendereife digitale Produktionstechnik heutzutage nicht mehr unerschwinglich ist, wittern viele Freiberufler ein neues Betätigungsfeld. Je nach Ausstattung ist mit einer Investition zwischen 10.000 und 20.000 Euro zu rechnen. Noch zehn Jahre zuvor hätte man für ein vergleichbares Equipment, das allerdings aus Analogtechnik bestanden hätte, das 20-fache bezahlen müssen (Stenzel, 2004, S. 42).

Eine aktuelle Übersicht über die Zahl freier Videojournalisten existiert bis dato nicht. Aber bereits 1995 war die DV-Technik schon so weit entwickelt, dass eine erste Be- standsaufnahme von Videojournalisten knapp 150 hauptberufliche Videoreporter zähl- te, die auf freiberuflicher Basis ihr Produktionsmaterial Fernsehredaktionen anbieten konnten (Neri, 2005, S. 21). Durch die breiten Möglichkeiten der Aus- und Fortbildung zum Videojournalisten wird das Potential freier Inhalte auf dem Anbietermarkt sicher- lich stetig zunehmen.

Die Sender greifen unterschiedlich auf freie Videojournalisten zurück. Wenn das Equipment gestellt wird, werden freie Mitarbeiter häufig nach den Richtsätzen der je- weiligen Sender entlohnt und erweitern die Redaktion als „feste“ Freie, falls eine ge- wisse Vertragslaufzeit ausgehandelt wurde. Häufig treten die Sender auch als Auf- tragsproduzenten auf. Dabei wird für jeden einzelnen Beitrag oder Sendungsinhalt ein Vertag geschlossen, der die Rechte des Senders und des Videojournalisten spezifiziert sowie die Vertragssumme festlegt. Wie viel der freie Mitarbeiter letztendlich am festge- legten Minutenpreis verdient, hängt individuell von dessen ökonomischem und zeit- lichem Geschick in der Produktionsphase ab. Obwohl Videojournalisten Mehrfachqualifikationen mitbringen und durch Eigenverantwortlichkeit einem höheren Druck ausgesetzt sind, werden in der Praxis immer noch niedrigere Autorenhonorare ermittelt im Vergleich zu den Vergütungen jener Kollegen, die die Sendungsinhalte mit einem Hausteam produzieren (Stenzel, 2004, S. 43).

Auch wenn der DJV eine Anhebung des Honorars für Videojournalisten fordert, sehen sich die ausgebildeten Allrounder einer zunehmenden Konkurrenz durch die Weiterbildungsmaßnahmen für Redakteure zum Videojournalist durch die Sender konfrontiert. Die Wettbewerbsverhältnisse werden also nicht mehr durch den freien Markt diktiert, sondern vielmehr durch die Sender selbst, die ihre eigenen Videojournalisten auf Basis des normalen Festvertrages produzieren lassen.

3 Kosten- und Qualitätsmanagement

3.1 Doppelter Dualismus

Medienunternehmen sind einem „doppelten Dualismus“ ausgesetzt, da sich ihre Pro- dukte gegenüber der Konkurrenz sowohl dem publizistischem als auch dem ökonomi- schen Wettbewerb stellen müssen (Meckel, 1999, S. 132). Zudem setzen sie ihre An- gebote einerseits auf dem Rezipientenmarkt ab, andererseits dienen sie als Plattform für den Verkauf von Werbeplätzen an die werbetreibende Wirtschaft (Heinrich, 1999, S. 276). Die Krise der Medienwirtschaft seit 2001 sowie die verschärfte Konkurrenzsitua- tion auf dem Medienmarkt verdeutlicht, dass es um die Erlöse aus Werbung - als Haupteinnahmequelle des privaten Rundfunks - nicht gut bestellt ist (Höhn, 2004, S. 65; Heinrich, 1999, S. 518). Die öffentlich-rechtlichen Sender finanzieren sich zwar per Rundfunkstaatsvertrag aus den gesetzlich festgeschriebenen Rundfunkgebühren und erhalten somit eine „Bestands- und Entwicklungsgarantie“, sehen sich aber mit stagnie- renden Gebührenaufkommen und höheren Programmkosten konfrontiert (Ricken, 2000, S. 72). In entsprechender Relation wirkt sich auch für sie die Werbekonjunktur negativ aus, da die öffentlich-rechtlichen Sender mit sieben Prozent Marktanteil am TV- Werbegeschäft beteiligt sind (Heinrich, 1999, S. 87; Media-Daten Verlag, 2004, sp.). Hans-Henning Wiegmann, Präsident des Zentralverbandes der deutschen Werbewirt- schaft, kommt zu der Einschätzung, dass sich ein „[…] nachhaltiger Aufschwung in der Werbebranche nicht durchsetzen werde, allenfalls ein Wachstum parallel zur voraus- sichtlich nur dürftigen Konjunktur in Deutschland. Viele werbende Unternehmen inves- tierten noch zurückhaltend in Werbung, weil ihnen das Vertrauen in verbesserte Ab- satzchancen fehle“ (2004, sp.). Der Verlust der Medienunternehmen aus der Phase der Werberezession hat sich auf Minus 4,1 Mrd. Euro angehäuft. Ein Ausgleich sei in ab- sehbarer Zeit nicht zu realisieren (Wiegmann, 2004, sp.). Die verstärkte Berücksichti- gung ökonomische Rahmenbedingungen treten daher nicht nur für kommerzielle Sen- der in den Vordergrund. Die öffentlich-rechtlichen Anstalten zwingen sich zusätzlich durch „[…] ihre finanzpolitisch in der Gebührenfinanzierung manifestierte gesellschaftli- che Verantwortung zu einer gewissen Zurückhaltung im Marktwettbewerb“ (Meckel, 1999, S. 150).

Die typischen Produktionsressourcen - wie etwa Personal-, Geld- und technische Pro- duktionsmittel - müssen demnach ökonomisch bewusster eingesetzt werden (Meckel, 1999, S. 133). Problematisch sei nach Heinrich aber der Qualitätsverlust des Pro- gramms, den der Kostenwettbewerb unweigerlich mit sich bringe (Heinrich, 1999, S. 251). Meckel widerspricht dieser Aussage und sieht in redaktionellem Kostenbewusst- sein letztlich eine Garantie für die Zukunftssicherung der Journalisten und für hochwer- tiges Programm, da im heutigen Medienmarkt die Schaffung von finanziellen Freiräu- men erst die Möglichkeiten zur Produktion von Qualität biete und zu einer Abgrenzung zur Konkurrenz führe (1999, S. 135). Das redaktionelle Management steht demzufolge in der Verantwortung ihre Medienprodukte unter wirtschaftlich optimalen Bedingungen zu produzieren, um auf diese Weise wirtschaftlich wettbewerbsfähig zu bleiben und die Konkurrenz durch Maßnahmen der Qualitätssicherung auch inhaltlich herauszufordern (Meckel, 1999, S. 133).

3.2 Kostenplanung und -kontrolle als redaktionelle Aufgabe

Redaktionen sind im Sinne einer zielorientierten Unternehmensführung bei der Opti- mierung des Gesamterfolges für Medienunternehmen mitverantwortlich. Für die Re- daktionen bedeutet dies die Erfüllung von bestimmten Bereichszielen und -vorgaben wie etwa Zahl der zu füllenden Sendeplätze, Soll-Sendeminuten, Kosten, Zuschauer- zahlen, Altersstruktur der Rezipienten, Werbeinnahmen aus dem Werbeumfeld, Indika- toren für die Programmqualität, etc. (Marmor, 1997, S. 221ff). Redaktionsleiter haben für eine Optimierung der einzelnen Teilsysteme zu sorgen, um den Erfolgsbeitrag ihrer Redaktion zu maximieren. Die Redaktion stellt demnach eine Kostenstelle für das Me- dienunternehmen dar und als solches wird sie auch ökonomisch in der Verantwortung stehen und sich geeigneter Methoden zur Kontrolle der Wirtschaftlichkeit der Redaktion bedienen.

3.2.1 Grundlagen der Redaktionsökonomie

Der redaktionelle Produktionsprozess bietet eine Reihe von Grundstrukturen und -daten, die sowohl eine Kostenplanung erlauben als auch für Möglichkeiten der Kos- teneinsparung von Bedeutung sind. Als klassische Parameter der Kalkulation bieten sich die direkten bzw. indirekten Kosten der Redaktion an. Insofern es publizistische und ökonomische Standards zulassen, tritt die Überlegung auf, wo und wie zugunsten einer redaktionellen Wettbewerbsfähigkeit Kosten im Herstellungsprozess des journa- listischen TV-Inputs (siehe 2.3) eingespart werden können (Meckel, 1999, S. 135).

Die wesentlichen Kostenarten einer Redaktion beziehen sich auf fest angestellte Re- dakteure, Kosten für Honorare freier Mitarbeiter, Kosten der Redaktionstechnik sowie Kosten für allgemeine journalistische Tätigkeiten wie etwa Telefon, Reisen, Redakti- onsmarketing, etc. (Weichler, 2003, S. 140). Direkt zurechenbare Produktionskosten (Löhne der Mitarbeiter, externe Schnittplatzanmietung, Honorare für freie Mitarbeiter, etc.) werden auf typische Kostenträger einer Redaktion (einzelne Sendungen, einzelne Beiträge) verteilt. Die Ausweisung der indirekten Kosten einer Redaktion (Verwaltung, EDV-Aufwand, Marketing) erweist sich schwierig. Diese müssen nach geeigneten Schlüsseln durch die Redaktion auf die Kostenträger umgelegt werden (Heinrich, 1999, S. 356). Im Zusammenhang mit Einsparung von Kosten können entsprechende Maßnahmen auf direkte Kosten effizient einwirken, da sie in Abhängigkeit mit der redaktionellen Produktion variabel anfallen. Im Vergleich dazu gestaltet sich die Reduzierung indirekter Kosten schwieriger und ist meistens nur mit längerfristigen Strategien zu bewerkstelligen (Meckel, 1999, S. 137).

Ähnlich verhält es sich mit den fixen und variablen Kosten in der Rundfunkproduktion. Die zur Produktion notwendigen Investitionsgüter wie Studio, Kameras, Beleuchtung, Schnittplätze, Sprecherkabinen werden durch Redaktionen in der Regel angemietet oder im Medienunternehmen mit Hilfe geeigneter Kostenstellen intern verrechnet. Das Mieten spart fixe Kosten der Produktionsmittel, die ansonsten nur durch eine Fixkos- tendegression gemindert werden können (Heinrich, 1999, S. 160). Wenn man die Aus- bringungsmenge der journalistischen Produktionen erhöhen kann, sinken die fixen Kosten, weil sich durch dauerhafte Verwendung des Produktionsequipments die Fix- kosten - proportional zur Anzahl der mit diesem Equipment produzierten Beiträge oder Sendungen - reduzieren (Heinrich, 1999, S. 121; Meckel 1999, S. 139).

3.2.2 Controlling

Für ein erfolgreiches Redaktionsmanagement ist die Implementierung eines Control- ling-Systems unerlässlich, wenn Redaktionsverantwortliche Rationalisierungsmaß- nahmen auf eine begründete Basis stellen wollen. Doch nicht nur aus Gründen des Kostenmanagements ist die Berücksichtigung des Controllings in Redaktionen sinnvoll. Sowohl die komplexe medienpolitische und gesellschaftliche Entwicklung als auch der rasche technologische Fortschritt setzen eine umfangreiche Datenaufbereitung in den Vordergrund sämtlicher redaktioneller Tätigkeiten (Marmor, 1997, S. 221ff).

„Controlling bedeutet die Beschaffung und Aufbereitung von Informationen und Daten zur Planung, Kontrolle und Steuerung eines Unternehmens. Es stellt […] ein Instrumentarium zur Kalkulation, Programmplanung und Kostensteuerung zur Verfügung. Controlling unterstützt den Redaktionsleiter in seinen Steuerungsaufgaben und erlaubt ihm, sich um Programme, Mitarbeiter, Kunden und die Wirtschaftlichkeit seiner Arbeit zu kümmern“ (Diekmann, 1997, S. 219).

In der Praxis implementieren Redaktionen zunehmend einen so genannten „geschäfts- führenden Redakteur“, der den Mitarbeitern der Redaktion Strategien und Planungs- werte präsentiert, um Soll-Ist-Vergleiche zu ermöglichen. Er übernimmt demnach die Verantwortung für eine kontinuierliche Etatplanung sowie Etatkontrolle und kontrolliert die operativen kaufmännischen Aufgaben einer Redaktion Auf diese Weise ist eine Redaktion in der Lage, zeitnah ökonomische Entwicklungen im redaktionellen System beurteilen zu können und entsprechend Maßnahmen zu ergreifen (Weichler, 2003, S. 140f).

Journalisten sehen sich meist in ihrer Erfüllung des publizistischen Auftrages einge- schränkt, wenn zunehmend betriebswirtschaftliche Aspekte im Vordergrund ihrer Arbeit stehen (Fengler et all, 2005, S. 27). Es steht außer Frage, dass journalistische Leis- tungen nicht mit standardisierten betriebswirtschaftlichen Kennzahlen zu erfassen sind (Pintzke, 1997, S. 233). Daher ist grundsätzlich mit einer ablehnenden Haltung der re- daktionellen Mitarbeiter in Bezug auf Rationalisierungsbestrebungen zu rechnen (Fengler et all, 2005, S. 27).

Dabei hätte der Journalist, gemäß Weichler, eine ideale Vorrausetzung für redaktionel- les Kostenmanagement, vorausgesetzt, die Chefredaktion habe das entsprechende Kostenbewusstsein - z.B. die Formulierung des Redaktionsbudgets - festgelegt und den Redakteuren die Verantwortung übertragen. Die Journalisten sind diejenigen, die für die Qualität des Medienproduktes gerade stehen, da sie das Profil der journalisti- schen Leistungen besser im Blick haben, als jede andere Abteilung im Unternehmen. Sie werden in der Außenwahrnehmung selbst an diesem Profil gemessen und daher wird redaktionelles Kostenmanagement, das in der Verantwortung der Medienschaf- fenden liegt, die Qualität nie so schnell aus den Augen verlieren wie ein kaufmännisch orientiertes Management. In der Konsequenz werden sie stetig versuchen, die Kosten zu reduzieren ohne die Qualität zu gefährden (2003, S. 138ff). Insofern der einzelne Journalist keine Qualitäten als „homo oeconomicus“ vorweisen kann, ist umso mehr der Chefredakteur bzw. Redaktionsleiter in einer Doppelfunktion gefragt, redaktionelle Qualitätsansprüche im Abgleichprozess zwischen Redaktion und Controlling nicht zu vernachlässigen.

Bei der Suche nach Rationalisierungspotenzialen, müssen die unterschiedlichen Vor- raussetzungen und Anforderungen für journalistische Redaktionen im dualen Rund- funksystem berücksichtigt werden. Erhebliche Kostensenkungsmaßnahmen rufen bei öffentlich-rechtlichen Redaktionen ein intensives Spannungsfeld zwischen Wirtschaft- lichkeitserfordernissen und der Erfüllung des umfangreichen Programmauftrags hervor. Bei der Implementierung von Controlling-Konzeptionen sind also die Mehrfachzielset- zungen „Programmauftrag“ sowie „wirtschaftliche Erfüllung des Programmauftrages“ maßgeblich zu berücksichtigen. Das Ziel einer kommerziellen Redaktion ist vorrangig die Erfüllung der Bestandsgarantie durch die Generierung einer hohen Auslastung der Werbezeiten und einer hohen Reichweite auf dem Zuschauermarkt, ohne dabei journa- listische Qualitätsstandards zu vernachlässigen. Controlling für journalistische Redakti- onen des Privatfernsehens zieht demnach Einschaltquoten und Akzeptanzwerte in eine fortdauernde wirtschaftliche Betrachtung (Pagenstedt et al, 1994, S. 3f).

3.2.3 Effizienz und Effektivität

Unter Effizienz ist das Verhältnis der erreichten Leistung zu den eingesetzten Ressour- cen zu verstehen (Blank, 2005, S. 4). Eine Steigerung der Effizienz gewährleistet eine Redaktion, wenn sie die Kosten der Programmerstellung reduzieren kann. Das Ver- hältnis der eingesetzten Produktionsmittel zu dem damit erzeugten Output muss sich also verbessern, um redaktionelle Leistungen kostengünstiger zu erstellen (Blanke, 2005, S. 4). Maßnahmen zur Erhöhung der Effizienz, also auch der Wirtschaftlichkeit, sind folglich immer mit dem Ziel verbunden, mehr Beiträge für weniger Geld zu produ- zieren (Meckel, 1999, S. 151). Das Effizienzverhalten einer Redaktion drückt sich in Kennzahlen, wie etwa Kosten pro Beitragsminute, aus (Blanke, 2005, S. 4). Laut Meckel müsse das Effizienz-Denken aber auch durch die Absicht ergänzt werden, die wirtschaftliche Effektivität zu verbessern (1999, S.151).

Unter Effektivität versteht man das Verhältnis der tatsächlich erreichten Ergebnisse zu den geplanten Zielen. Das Ergebnis ist eine Kennzahl, das den Zielerreichungsgrad ausdrückt. Die im Vorfeld klare Formulierung von Zielen ist nicht nur für die Bewertung der Zielerreichung wichtig. Alle Beteiligten haben auf diese Weise die Möglichkeit ihr Handeln im redaktionellen Alltag einheitlich und abgestimmt aufeinander auszurichten. Eigeninteressen der Journalisten sollen dadurch weitestgehend vermindert werden. Das wirtschaftliche Ziel für kommerzielle Redaktionen ist die Erfüllung ihrer vorge- schriebenen Bereichsvorgaben (siehe 3.2). Effektiv ist das Medienprogramm nur dann, wenn das Verhältnis zwischen eingesetzter Mittel und erzieltem Erfolg positiv ausfällt. Effektiv kann aber auch die optimale Umsetzung der Erfüllung eines bestimmten ge- sellschaftlichen Auftrages sein. Hier gilt es Rezipienten durch das Angebot zielgenau zu treffen. Das trifft vor allem für die öffentlich-rechtlichen Redaktionen zu. Die Bewer- tung des ökonomischen Erfolgs ist für die Öffentlichrechtlichen schwierig, da dieser der Erfüllung des Programmauftrages im Sinne des Rundfunkstaatsvertrages hinten ange- stellt werden muss. Kennzahlen sind aufgrund des Abstraktionsgrades des Begriffs „Programmauftrag“ schwierig zu definieren. Es müssen operationalisierbare Ziele wie Programmumfang, Programmversorgung oder auch Programmakzeptanz als Mess- größen festgelegt werden, mit denen ein Zielerreichungsgrad leichter erfasst werden kann (Blanke, 2005, S. 3f; Meckel, 1999, S. 151f).

Sämtliche generierte Kennzahlen dienen dann als Anhaltspunkte für die Wirtschaftlichkeit der Konzeption der Sendung. Des Weiteren können die generierten Informationen auch dazu genutzt werden, um Entscheidungen über Eigenproduktion oder Fremdbezug (siehe 3.3.2) zu erleichtern (Blanke, 2005, S. 5).

3.3 Make or buy der Programm-Input-Produktion

3.3.1 Programm-Input

Programm-Inputs sind Programmteile, die zu einem Gesamtprogramm zusammenge- stellt werden. Sie sind entweder als Beitrag innerhalb einer Sendung zu verstehen oder als Sendung insgesamt. In der vorliegenden Arbeit ist der Programm-Input im Sinne eines journalistischen Inhaltes zu verstehen, das in Form eines Beitrages für eine Sen- dung konzipiert ist. Redaktionelle Beiträge sind ökonomisch gut zu erfassen, da eine marktmäßige Beziehung zwischen Anbietern und Nachfragern von Programm-Inputs vorhanden ist. Die Nutzungsrechte können einfach definiert werden. Ferner lassen sich Beiträge leicht in Zahlen, Zeitumfang und Wert ausdrücken (Heinrich, 1999, S. 152).

3.3.2 Outsourcing

Tagesaktuell arbeitende Redaktionen verfügen üblicherweise über einen jährlichen Gesamtetat, aus dem sie die Kosten für die Herstellungsprozesse der Input- Produktionen bewerkstelligen müssen. Gleichsam ist es mit der Vorhaltung von Pro- duktionskapazitäten bestellt. Die Redaktion greift auf eine bestimmte Anzahl von Ka- merateams und Schneideräume (inklusive Sprecherkabinen) zurück. Im tagesaktuellen Geschäft haben die Redakteure mit diesen personellen und technischen Ressourcen auszukommen. Bei „Spitzenbedarf“, sei es im inhaltlichen Bereich oder aufgrund tech- nischer Kapazitäten, steht der Produktionsleiter in der Verantwortung, weitere Produk- tionsmöglichkeiten bereitzustellen bzw. zusätzlich Freie Journalisten zu engagieren, damit die Sendung die erwarteten journalistischen Inhalte des Tages repräsentieren kann. Dies kann für eine Redaktion zu einer erheblichen Kostenfrage werden (Gump- recht, 1997, S. 391).

Die Redaktion steht damit regelmäßig vor der Frage, ob es ökonomischer ist, einen Beitrag unternehmensintern zu erstellen (make) oder ob der Beitrag vom Markt bezo- gen werden sollte (buy) (Heinrich, 1999, S. 153). Die erste Variante beschreibt die so genannte Eigenproduktion, wobei die Programm-Inputs mit eigenen Produktionsmitteln durchgeführt und allein finanziert werden. Im zweiten Fall spricht man von einer Auf- trags- bzw. Fremdproduktion, das auch als Outsourcing bezeichnet wird. Die Beiträge werden ausschließlich von Anstaltsfremden oder überwiegend mit deren Produktions- mitteln hergestellt (Heinrich, 1999, S. 153f). In tagesktuell produzierenden Redaktionen spricht man auch von produktionssynchroner Beschaffung, da die Redaktion nicht aus- schließlich Beiträge von Fremdanbietern senden wird, sondern Auftragsproduzenten parallel zum Tagesgeschäft der Redaktion beschäftigen (Kauschke et al, 2000, S. 205). Die auftraggebende Redaktion erwirbt sich durch entsprechende Verträge die Ausstrahlungsrechte an diesen Beiträgen (Heinrich, 1999, S. 154). Eine Auslagerung von Produktionstätigkeiten ist jedoch nur sinnvoll, wenn sich die Produktion bzw. die Beschaffung von Programm-Inputs bei der Kalkulation der Gesamtkosten für die Sen- dung insgesamt als effizient und effektiv, also billiger und besser, herausstellt (Meckel, 1999, S. 153).

Zwei Formen der Auslagerung publizistischer Produktionsleistungen kommen in Betracht und umschreiben gleichzeitig das jeweilige wirtschaftliche Abhängigkeitsverhältnis des Produzenten zur Redaktion. Externes Outsourcing liegt vor, sobald freie journalistische Anbieter mit der Produktion von Beiträgen beauftragt werden. Ein Auftragsproduzent verpflichtet sich in diesem Fall zur Kompletterstellung des Beitrages und alle notwendigen Produktionsfaktoren disponiert. Internes Outsourcing umschreibt die Variante der Beschäftigung von ehemals fest angestellten Mitarbeitern, die fortan durch Rahmenverträge gebunden, als „feste“ Freie Mitarbeiter Leistungen für die Redaktion erbringen. Hierbei werden Dreh- und Schnitt-Technik samt Personal von der Redaktion gestellt (Meckel, 1999, S. 156; Kauschke et al, 2000, S. 211).

3.3.2.1 Vorteile redaktionellen Outsourcings

Gerade im Spannungsfeld der ökonomischen und publizistischen Anforderungen einer journalistischen Redaktion ruft der Begriff des Outsourcings heftige Debatten hervor (Meckel, 1999, S.156). Die Vorteile des Outsourcings werden im Wesentlichen mit den Vorteilen des Marktes beschrieben (Heinrich, 1999, S. 157). Die Redaktion reduziert beispielsweise den Fixkostenanteil der Personal- und Produktionskosten, da bedarfs- gerecht Freie Redakteure mit eigenem Produktionsequipment „just-in-time“ mit der Zu- lieferung eines Beitrages beauftragt werden. Zudem besteht für die Redaktion keine Notwendigkeit langfristige Lieferverträge abzuschließen, da sie - durch eine starke Ver- handlungsmacht begünstigt - jederzeit auf alternative Freie Redakteure zurückgreifen könnte (Kauschke et al, 2000, S. 205). Umso mehr fördert der Wettbewerb auf dem freien Markt die Kreativität und Produktivität der Freien, so dass die Redaktion auf spe- zielle autonome Leistungen (Unique Selling Propositions) zurückgreifen kann (Heinrich, 1999, S. 157).

3.3.2.2 Nachteile redaktionellen Outsourcings

Problematisch ist jedoch die Unsicherheit in der Medienproduktion, die zu erheblichen Mehrkosten in der Abwicklung und Organisation des Programm-Inputs zwischen der Redaktion als Abnehmer des Programm-Inputs auf der einen Seite und dem Freien Journalisten als Zulieferer auf der anderen Seite entstehen können (Heinrich, 1999, S. 158). Der Zulieferer kann seinen Betrieb besser auf die Bedürfnisse des Arbeitgebers zuschneiden, wenn längerfristige Lieferverträge abgeschlossen werden. Auch so ge- nannte Kriterienkataloge, die genau spezifizieren, welche individuellen Anforderungen die Redaktion an zu produzierende Beiträge stellt, sind im Idealfall auszuarbeiten. Der Abschluss einer vertraglichen Vereinbarung sowie die Erstellung von individuellen Kri- terienkatalogen zwischen den freien Produzenten und der Redaktion sind aber mit In- formations-, Verhandlungs- und Vertragskosten zu bewerten (Kauschke et al, 2000, S. 105; Heinrich, 1999, S. 158). Schichtwechsel oder andere redaktionelle Strukturen er- zeugen Informationsasymmetrien, wenn der auftraggebende und der abnehmende Re- dakteur nicht identisch sind (Kauschke et al, 2000, S. 204). Zum Zeitpunkt des Produk- tionsauftrages bzw. der Abnahme des Beitrages entstehen Kosten für die Kontrolle von Qualität, Lieferumfang und -termin. Je mehr Beiträge auf dem freien Markt in Auftrag gegeben werden, desto höher werden in diesem Fall die beschriebenen und so ge- nannten Transaktionskosten zwischen der Redaktion und dem Zulieferer von Pro- gramm-Inputs (Heinrich, 1999, S. 158).

Einerseits wird Outsourcing als das „[…] Allheilmittel von Finanzierungsnöten […]“ ge- lobt, andererseits rechnen Skeptiker aber mit der „[…] totalen Rationalisierung journa- listischer Arbeit […]“ und befürchten einen Mangel an publizistischer Qualitätskontrolle, wenn redaktionelle Beiträge zunehmend aus der redaktionsinternen Hand gegeben werden (Meckel, 1999, S. 155). Es ist also in Erwägung zu ziehen, unter welchen Be- dingungen Fremdproduktionen am sinnvollsten einzubeziehen sind. Die schematische Strukturierung des zu Bericht erstattenden Formates bietet in bestimmten Teilen des Ablaufschemas möglicherweise Elemente, deren redaktionsinterne Qualitätsstandards leichter an Externe zu kommunizieren sind. Je nach Genre der Informationssendung gibt es Sendungsblöcke, z.B. ein Zuschauergewinnspiel (Teaser, Gewinnspiel, Auflö- sung) oder auch semi-aktuelle und zeitlose journalistische Beiträge („Bunte“ Themen), deren anfallende Transaktionskosten unbedeutend höher sind als bei einer inhouse- Produktion. Grundsätzlich wird eine journalistische Redaktion nur auf Outsourcing zu- rückgreifen, wenn Kostenvorteile bei gleich bleibender publizistischer Qualität zu ge- währleisten sind (Meckel, 1999, S. 157f).

3.4 Videojournalismus als Kostensenkungspotenzial

„Die Vergleichgröße an der das Wirtschaftlichkeits-Potenzial des VJ-Einsatzes gemes- sen werden muss, sind die Kosten der klassischen, Beta-gestützten Produktion“ (Metzger, 2004, S. 32). Das Controlling muss ermitteln, was der Einsatz eines VJ im Vergleich zum Einsatz von Drei-Mann-Teams und professionellen Cuttern kostet. Viele der Kosten und Nutzen sind im bisherigen System der konventionellen Beitragserstel- lung aber an unterschiedlichen Stellen verteilt. Ein Kostenvergleich kann also nicht unmittelbar, sondern nur exemplarisch vorgenommen werden (Gehring et al, 2004, S. 11).

Im Bereich der Beitragsproduktion kommen folgende Kosten für die Redaktion in Be- tracht: greift man auf externes Outsourcing zurück, muss mit ca. 1500 Euro pro journa- listische Input-Produktion mit einer Länge von zweieinhalb Minuten kalkuliert werden. Darin sind nachfolgende Wertschöpfungsbestandteile mit ihren jeweiligen durchschnitt- lichen Produktionskosten enthalten: die Autorenschaft - oder auch Tagespauschale - wird mit ungefähr 250 bis 500 Euro vergütet, der Tagessatz eines EB-Teams schlägt mit rund 600 Euro zu Buche und die Anmietung eines Schnittplatzes samt Cutter be- läuft sich auf ca. 300 Euro für zwei Stunden (Kauschke et all, 2000, S. 211).

Die Redaktion „Hessen Aktuell“ kalkuliert z.B. für eine Beitragserstellung durch internes Outsourcing ca. 1000 Euro. Darin sind Mittel für Autorengehalt und EB-Team enthal- ten. Bei der Beitragsproduktion durch einen VJ entstehen vergleichsweise nur Kosten von ungefähr 300 Euro (Bergholz, 2005, siehe Anhang, 2.3) In der Regel fallen hierbei noch Extra-Vergütungen für redaktionell zugehörige Journalisten an. Der HR vergütet VJ-Tätigkeiten mit zusätzlichen 107 Euro für Dreh- und Schnitttage (Samlowski, 2004, sp.).

Deutliche Einsparpotenziale sieht eine Studie des Norddeutschen Rundfunks (NDR) im Bereich der NiF-Produktion. Hier rückt der VJ als Videoreporter in einen Bereich vor, der bisher von freien „Beta-Ein-Mann-Teams“ bestimmt wird. Zum Beispiel vergütet der Westdeutsche Rundfunk (WDR) Videojournalisten, die als NiF-Reporter unterwegs sind, mit 51 Euro für 30 Sekunden Bild (Hockenberry, 2005, sp.). Für die Redaktion stellt sich daher eine Alternative zum kostenintensiveren Einkauf der Rohmaterialpreise von freien Beta-Produzenten, die deutlich über den Produktionskosten eines VJ liegen (Gehring et al, 2004, S. 12). Erhebliche Einsparungsmöglichkeiten liegen zudem im Bereich der Reisekosten, insbesondere bei mehrtätigen Reportagen. Im Vergleich zur klassischen Produktion (Redakteur und EB-Team) reduzieren sich die anfallenden Rei- sekosten erfahrungsgemäß um jeweils zwei Drittel der Gesamtkosten.

Ein weiterer Ansatzpunkt für die Berechnung der Wirtschaftlichkeit ist die Produktivität der Videojournalisten. Diese relevante Zielgröße zeichnet sich aus durch die Anzahl der fertig gestellten Sendeminuten im Verhältnis zu der dazu notwendigen Anzahl an Arbeitsstunden. Unproduktive Zeitspannen während einer Beitragserstellung lassen sich häufig nicht vermeiden. Darunter fallen Reisezeiten oder auch Bereitschaftsdiens- te. Im Vergleich zu einem VJ verursacht ein konventionelles EB-Team bei unprodukti- ven Arbeitszeiten (z.B. Wartezeiten am Drehort) die dreifachen Kosten. Auch die Stu- die des NDR stellt im Zusammenhang mit Videojournalismus und ihrer Wirtschaftlich- keit fest, dass „VJ’s zur Vertiefung der Infrastruktur in der Fläche, zweifellos eine er- hebliche Einsparung an Manpower und Fahrtkosten [bedeuten]“ (Gehring et al, 2004, S. 12).

Für eine Kosten-Nutzen-Kalkulation sind darüber hinaus nachfolgende Aspekte zu be- rücksichtigen. Ausgaben und Investitionen, die zu Beginn der Einführung von Video- journalisten in einer Redaktion getätigt werden müssen, beziehen sich zum einen auf Umstrukturierungsmaßnahmen, wie beispielsweise die Ausrichtung auf veränderte Workflows. Zum anderen muss einsatzadäquates Equipment angeschafft werden. Beim HR kostet jeweils ein eingerichteter Arbeitsplatz für einen VJ mit Kamera und Schnittplatz ca. 10.000 Euro. Zum jetzigen Zeitpunkt bedeutet die Ausbildung zum Vi- deojournalisten überwiegend eine Fortbildung von redaktionellen Mitarbeitern. Dabei fallen neben den reinen Fortbildungskosten von etwa 7.500 Euro pro Redakteur auch Opportunitätskosten für den Ausbildungszeitraum von durchschnittlich drei Wochen an, da der Mitarbeiter von redaktionellen Arbeit frei gestellt werden muss (Metzger, 2004, S. 11ff). Des Weiteren sind die Videojournalisten nach ihrer Ausbildung in der Regel nicht sofort produktiv, weil sie Beiträge herstellen, die den qualitativen Anforderungen der Redaktion nicht entsprechen und somit nicht ausgestrahlt werden. Um das volle Potenzial der Ausbildung auszuschöpfen, stellen beispielsweise Redaktionsverantwort- liche des HR ihren VJ’s genügend Zeit für die Sammlung von Produktionserfahrung zur Verfügung. Im Sinne des Mottos „freedom to fail“ vergeben die Redaktionsleiter in den ersten Monaten nach der Weiterbildung gesonderte Themen, auf die das Format bei schlechter technischer Umsetzung auch verzichten kann (Bergholz, 2005, siehe An- hang, 2.3).

Betrachtet man Kosteneinsparungspotenziale, die durch den Videojournalismus ent- stehen, kommt man nicht umhin, die Frage zu stellen, welche Einfluss diese Entwick- lung auf die Personalstrukturen in den Redaktionen nehmen wird. Laut Heinrich sind Personalaufwendungen der Hauptkostenfaktor in Redaktionen (1999, S. 161). Nach- vollziehbar ist, dass zwischen den Videojournalisten einerseits, und den Teams aus Redakteuren, Kameramännern und Cuttern anderseits, eine Konkurrenzsituation bzw. Verdrängung entstanden ist (Gehring et al, 2004, S. 13). Für Redakteure gilt diese Konkurrenzsituation nur eingeschränkt, zumal sich ohne hin derzeit die Mehrheit der Videojournalisten aus dem Kreis der Redakteure rekrutiert. Zusätzlich steht die Berei- cherung der Sendung durch zusätzlichen redaktionellen Input genauso fest im Vorder- grund wie die gewünschte Kostenreduzierung (Samlowski, 2004, S. 40). Journalisti- sches Fernsehens besteht überwiegend aus Nachrichtenfilmen, tagesaktuellen Kurz- reportagen und Magazinbeiträgen, denen stets eine Nachricht zugrunde liegt (Kausch- ke et all, 2000, S. 197). Die Art und Weise wie die Nachricht der entsprechenden Ziel- gruppe nahe gebracht werden soll, erfordert jedoch kreative Lösungsmöglichkeiten. Eine Verringerung der personellen Kapazitäten würde diesem Anspruch zuwiderlaufen, weil ein Defizit im Produktionsfaktor Arbeit - besonders im journalistischen Bereich - auch ein Defizit im Bereich der Kreativität mit sich bringt (Heinrich, 1999, S. 160). Die Gefahr der „Kannibalisierung besteht jedoch umso mehr im Bereich der EB-Teams, die einen erheblichen Teil der Produktionskosten ausmachen. Wie oben angedeutet sind die VJ’s im Bereich der NiF-Produktion schon seit den Anfängen der redaktionellen Integration von Videojournalismus effizient einsetzbar. Ein Rückgang der Buchungen für EB-Teams ist darüber hinaus auch in Nachrichten- sowie Magazinbeiträgen zu ver- zeichnen. Der HR war bereits kurz nach der Testphase des VJ-Programms in der La- ge, in vereinzelten Redaktionen „[...] an jedem Wochentag ein EB-Team zurückgeben zu können“ (Metzger, 2004, S. 25). Für das Boulevard-Magazin „17:30 live aus Berlin“ berichtet der Produktionsleiter ein ähnliches Verhältnis. Die Redaktion konnte „[...] im Vergleich zum letzten Jahr 2004 durch den konsequenten Einsatz der VJ’s pro Sen- detag ein Kamerateam einsparen. Das entspricht ca. 50% aller für die Produktion von Sendebeiträgen in unserem Magazin eingesetzter Kamerateams“ (Friebe, 2005, siehe Anhang, 2.1). Da beide Formate werktäglich senden, bedeutet das bei 250 Sendeta- gen pro Jahr und einer Tagespauschale von ca. 600 Euro für ein EB-Team, ein Einspa- rungspotenzial von ca. 150.000 Euro pro Jahr.

Die Entwicklung der variablen Kosten ist abhängig vom aktuellen Tagesgeschäft, das sich aus individuellen Faktoren zusammensetzt. Die Disposition der Redaktion kommt beispielsweise zu der Entscheidung, dass die aktuelle Nachrichtenlage des Tages nicht effizient und effektiv mit Videojournalisten umgesetzt werden kann und ent- schließt sich für die kostenintensivere EB-Berichterstattung (siehe 2.3.1). Da auch der Aktionsradius der Redaktion regional begrenzt ist, müssen teurere Fremdproduktionen von überregionalen Produzenten eingekauft werden, sofern es die Nachrichtenlage erfordert. Damit verbunden sind ebenfalls Kosten der Überspielung des Materials in den Sender.

Insgesamt sind die Einschätzungen zum tatsächlichen Einsparpotenzial durch Video- journalisten sehr unterschiedlich, weil der Umfang der Integration von Videojournalis- mus in den jeweiligen Redaktionen divergiert bzw. die Fertigstellung der Beiträge der Videojournalisten in bestimmten Teilen, z.B. Feinschnitt, an konventionelle Teilschritte der journalistischen Inputproduktion abgegeben werden. Auch das Controlling des HR kommt beispielsweise zu der Bewertung, dass die bisherigen Ergebnisse in einem noch nicht „eingeschwungenen“ Betrieb keine endgültige Einschätzung der erzielten Kostenvorteile zulassen (Metzger, 2004, S. 32). Die AZ Media rechnet z. B. mit Einspa- rungen von bis zu 60 bis 80 Prozent für einen dreiminütigen Beitrag. Rosenblum geht von einer Verringerung der Kosten zwischen 60 bis 70 Prozent aus (Henk, 2005, sp.). Der HR schränkt die Erwartungen des Einsparpotenzials deutlich ein. Besonders wich- tig sei die individuelle Anpassung des Videojournalismus an die inhaltlichen Anforde- rungen an das Format. Laut Kliebhan wäre es „[...] eine Illusion zu glauben, dass ein Video-Journalist eine ökonomische Wunderwaffe sei“ (Kliebhan, 2004, S. 42). Das um- fangreiche Controlling des HR ermittelte nach seinem Pilotprojekt ein Einsparungspo- tenzial von ca. 10 Prozent für Kurz- und ca. 33 Prozent für Magazinbeiträge (Gehring et al, 2004, S. 11f).

In einer Zusammenfassung kann festgehalten werden, dass die Kosteneinsparungen durch Videojournalismus entscheidend von folgenden Einflussfaktoren abhängt:

- Produktivitätsraten der VJ’s,
- Honorarsystem für die VJ’s,
- Schulungsaufwand der Redakteure,
- Reisekosten- und Reisezeitanteil bei der Produktion der journalistischen Inhal- te.

3.5 „Qualitätsdebatte“

Der TV-Journalismus ist im 21. Jahrhundert einem starken Wandel unterworfen. Ver- änderungen ökonomischer, technologischer und organisatorischer Art sind für diesen Prozess mitverantwortlich (Wyss, 2002, S. 14). Darunter fällt auch die zunehmende Verbreitung von semiprofessionellem digitalem Equipment in zu Bericht erstattenden Redaktionen als eine Möglichkeit der Reduzierung von Herstellungskosten journalisti- scher Beiträge. Daraus ergibt sich die Konsequenz, dass Redaktionen heutzutage mehr denn je herausgefordert werden, mit Strategien der journalistischen Qualitätssi- cherung den veränderten Rahmenbedingungen zu begegnen. Dazu muss man sich jedoch bewusst werden, dass Qualität im journalistischen Sinne nicht einfach zu defi- nieren ist. Die Intention dieses Kapitels ist jedoch keine Erstellung einer Einheitslö- sung. Eine Debatte ist schließlich geprägt von diversen Ansätzen und unterschiedli- chen Auslegungen des zu diskutierenden Themas, so dass man sich bei dem Versuch, journalistische Qualität auf einen Nenner bringen zu wollen, auf dünnes Eis begeben würde. Nicht umsonst ironisiert der Journalist und Autor Wolf Schneider die uner- schöpfliche Auslegung des Wortes und behauptet schlicht: „Qualität kommt von Qual“ (Ruß-Mohl, 1994a, S. 21).

3.5.1 Gesetzliche Rahmenbedingungen

Trotz vielfältigster Auslegungsmöglichkeiten von Programmqualität ist ein verbindlicher Orientierungsrahmen durch die deutschen Rechtsvorschriften gegeben. (Schatz et al, 1992, S. 691.) Zunächst unterliegt jedes Rundfunkprogramm der verfassungsmäßigen Ordnung und insbesondere den Grundrechten im Sinne von Art. 5 des Grundgesetzes (Karstens et al, 1999, S. 32). Weiterhin gehen aus dem Rundfunkstaatsvertrag die spezifischen rundfunkrechtlichen Vorschriften hervor. Die öffentlich-rechtlichen Anbie- ter sowie die Privatsender haben laut Rundfunkauftrag, eine ausgewogene Mischung aus Information, Bildung, Kultur und Unterhaltung zu produzieren, sowie inhaltliche und strukturelle Vielfalt zu gewährleisten. Jedoch darf es wiederum keine genaue Be- schreibung von Art und Umfang einer Rundfunkproduktion geben, denn das verstöße gegen den durch das Bundesverfassungsgericht definierten Grundsatz der Programm- freiheit (Heinrich, 1999, S. 85-88). Dieser gewährleistet dass, Auswahl, Inhalt und Ges- taltung des Programms Sache des Rundfunks bleiben. „Es ist der Rundfunk selbst, der aufgrund seiner professionellen Maßstäbe bestimmen darf, was der gesetzliche Rund- funkauftrag in publizistischer Hinsicht verlangt“ (Heinrich, 1999, S. 86). Der gesetzliche Rahmen ist faktisch so allgemein gehalten, dass für den Rundfunkalltag erhebliche Spielräume entstehen.

3.5.2 Qualität als Variable

Die Definition und Beurteilung von Qualität ist abhängig von der jeweiligen Betrach- tungsperspektive, die wiederum verschiedenen Wertesystemen unterliegt (Schatz et al., 1992, S. 690). Diese können beispielsweise Werte der Ästhetik, Werte des Publi- kums oder politische Werte sein (Wyss, 2002a, S.152f). Die Qualitätsdefinition gemäß der Norm der Internationalen Standard Organisation (ISO) wird dieser multiperspektivi- schen Betrachtungsweise gerecht: „Qualität ist die Gesamtheit von Eigenschaften und Merkmalen einer Einheit, bezüglich ihrer Eignung, festgelegte oder vorausgesetzte Erwartungen und Anforderungen zu erfüllen“ (Wyss, 2004, S. 1). Die Norm verdeut- licht, dass an die Qualität eines redaktionellen Produktes unterschiedlichste Ansprüche und Erwartungen gestellt werden. Diese gehen beispielsweise von den Mitarbeitern, den Informationslieferanten, den Rezipienten, dem Gesetzgeber, den Kapitalgebern oder der Werbewirtschaft aus. Gemeinsam bilden sie die Anspruchsgruppen des Me- dienunternehmens. Qualität im Rundfunk ist dementsprechend nicht als absolute Grö- ße bestimmbar, es „[…] handelt sich vielmehr um eine Variable […]“ (Wyss, 2002b, S.152).

3.5.3 Unabschließbarkeit der „Debatte“

Der Versuch, dem Journalismus normative Grundlagen aufzusetzen, ist zu einem fes- ten Bestandteil der Massenmedien seit ihrer Existenz geworden (Bucher et al., 2003, S. 11). Die Publizistikwissenschaftler Schatz und Schulz stellten 1992 ein mehrdimensionales Konzept vor und unterscheiden darin normative Qualitätskomponenten wie etwa Vielfalt, Relevanz, Akzeptanz und Rechtmäßigkeit (Schatz et al, 1992, S. 690f). Diese Normen sind aber nur ansatzweise definierbar und dementsprechend schwer zu operationalisieren (Meckel, 1999, S. 35f).

Eine weitere wichtige Qualitätskomponente, die gemäß Fahr im Zentrum der Betrach- tung journalistischer Qualität steht, ist Professionalität (2001, S. 20; Schatz et al, 1992, S. 690;). Journalistische Professionalität bündelt sich aus inhaltlicher und formaler Pro- fessionalität. Hierbei sollte Objektivität und analytische Qualität des Journalisten auf der inhaltlichen Seite wieder zu finden sein. Aspekte der Gestaltung sowie Verständ- lichkeit dürfen wiederum auf der formalen Seite der Professionalität nicht vernachläs- sigt werden. Laut Fahr sei die Qualitätssicherung Journalisten selbst und den redaktio- nellen Strukturen überlassen (2001, S. 20). Im Rahmen der Gestaltung spielt die Er- wartung des Zuschauers eine wichtige Rolle, der in seinem Sehverhalten, das über die Jahre geprägt wurde, eine handwerkliche Perfektion in der Umsetzung journalistischer Inhalte erwartet (Tilman, 2004, S. 8). Hieraus ergibt sich ein ökonomisches Bindegefü- ge. „Denn die Ware Fernsehen ist inzwischen zu teuer, als daß (sic!) man sie ungetes- tet auf den Markt schicken kann. Ist sie einmal gesendet und kommt nicht an, sind nicht nur die Investitionskosten perdu, auch das Image des Senders leidet darunter, und vor allem sind die Werbekunden um ihre meist im voraus garantierten Einschalt- quoten, sprich: Reichweiten für den Werbespot, betrogen“ (Kübler, 1996, S. 206). Der Vorteil gegenüber schwer definierbaren Qualitätskriterien liegt im Falle des Professio- nalität darin, dass sich „[...] Qualitätsfindungen und -bestimmungen jeweils weg von den diffusen, unkalkulierbaren Erwartungen und Vorlieben des Publikums in exakter fixierbaren und auch berechenbaren Perspektiven der Produktion“ [verschieben] (Kübler, 1996, S. 206).

Ein funktionaler Ansatz sollte eine weitere Perspektive in der Frage der Messbarkeit von journalistischer Qualität eröffnen. Das Ziel besteht darin, klar definierbare und ob- jektiv zu betrachtende Werte zu ermitteln, um Qualität vorsätzlich zu steuern. Die Ge- fahr in einem solchen Ansatz bestünde aber darin, dass Medienunternehmen vor die- sem Hintergrund all zu leicht eine „[…] provokative Gleichsetzung von Qualität und Quote […]“ ableiten und auf diese Weise ihre Medienproduktionen legitimieren (Me- ckel, 1999, S 37).

Medienkritische Debatten verlangen demnach nach alternativen Ansätzen zur Bestim- mung von Qualität im Journalismus. Die Forschungslage zu Fragen der journalisti- schen Qualität hat zwar in den 1990er Jahren noch mal stark zugenommen. Wissen- schaftlicher der Publizistik bemängeln jedoch weiterhin, dass journalistische Qualität in Theorien des Journalismus nicht ausreichend berücksichtigt wird (Bucher et al., 2003, S. 11). Der Qualitätsbegriff an sich steht für ein enormes Potenzial an Komplexität und die ist wiederum „[…] ein wesentlicher Faktor für die Unabgeschlossenheit der wissenschaftlichen Fundierung […]“ (Bucher et al., 2003, S. 12).

Bucher führt fünf Ursachen zusammen, die für das bisherige Theoriedefizit ausschlaggebend sind (2003, S. 12-15):

1. Qualitäten sind reine Beobachtungskonstrukte. Das bedeutet, dass jeder Beobachter ein persönliches Qualitätsurteil gemäß seiner Position, Perspektive, Interessen und Standards fällt. Daraus folgt, dass sich die Perspektive der Medienmacher von der des Rezipienten unweigerlich unterscheidet (Bucher, 2003, S. 12f).
2. Qualität beruht auf einer Vielzahl möglicher Bezugsaspekte. Worauf soll man ein Qualitätsurteil stützen, wenn unterschiedliche Aspekte der Medienkommunikation in Frage kommen? Die Kette beginnt beim Produkt und lässt sich scheinbar beliebig fort- setzen. In Betracht kommen beispielsweise die gattungsspezifische Realisierung, die damit verbundene Art und Weise der Recherche, die Kosten, die Reichweite, die Kom- petenz der Akteure oder die Strukturen der Redaktion einer Anstalt. Alle genannten Gesichtspunkte können nicht losgelöst voneinander betrachtet werden.

[...]


1 Vgl. hierzu auch: Heinrich, 1999, S. 329f; Wyss, 2002a, S. 201

Ende der Leseprobe aus 137 Seiten

Details

Titel
Videojournalismus. Kostenmanagement versus Qualitätsmanagement
Hochschule
Business and Information Technology School - Die Unternehmer Hochschule Iserlohn  (Medienmanagement)
Note
1,3
Autor
Jahr
2006
Seiten
137
Katalognummer
V77990
ISBN (eBook)
9783638783323
ISBN (Buch)
9783638795777
Dateigröße
1381 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Videojournalismus, Kostenmanagement, Qualitätsmanagement
Arbeit zitieren
Philipp Mühlenkord (Autor), 2006, Videojournalismus. Kostenmanagement versus Qualitätsmanagement, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/77990

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